1、销售绩效管理计划，让员工受到激励而非产生抵触在所有工作中，营销工作是直接实现利润的环节，销售团队也被看做企业里战斗性最强的团队。在眼前如此激烈的市场竞争条件下，能够组织并维持高效的销售绩效管理，对企业而言是相当重要的。所谓绩效管理，就是各级管理者、员工，为实现企业共同的销售目标，一起参与销售绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升等持续循环过程，使个人、部门、组织的整体绩效得到持续提升。绩效管理的基础绩效管理不是独自存在的，它与企业基础管理、组织构架、员工素质、企业文化等都有密切的联系。所以，在明确实施绩效管理前，应建立一套对应的体系，这样才可以保证绩效管理有一个坚实的基础：1明2、确发展战略说到底，绩效管理还是为公司的战略目标服务的，离开这一导向，绩效管理也就丧失了它存在的意义。如果企业没有明确的发展战略，绩效管理就会迷失方向。2明确岗位职责绩效考核的基本对象之一是工作任务，不能明确岗位职责，员工就不知道自己需要做什么工作，绩效考核也就无从谈起，更无法设计出具体的考核指标。3完善激励机制绩效管理是否成功，很大程度上要看绩效考核结果如何应用。只有把绩效考核紧紧地与提薪、奖励、晋升、培训等挂钩，员工才会有更多的积极性，为提升公司的整体绩效出力。4保持沟通顺畅沟通是管理的核心、灵魂。绩效沟通顺畅，员工就能更清楚公司希望他们做什么，哪些事是自己可以拿主意的，工作要完成到什么地步3、，哪些情况需要上级出面。这样一来，企业内部就可以及时处理问题，采取有效措施，防患于未然，从而降低企业管理风险。此外，员工也能借此优化后序工作绩效，促进企业整体战略目标的达成。5完善信息系统在管理绩效时，经常会遇到的问题是：先前确立的非常不错的业绩指标，后期却没能力给出相应数据来反应指标，最终导致放弃。于是，本来非常科学合理的关键业绩指标，却因为不能统计而形同虚设，而实用的业绩指标，通常既不关键，又不科学。因此，在实行绩效管理之前，应建立一套合适的信息系统，从而可以及时、准确地收集相关的绩效数据及信息。绩效计划绩效管理的起点就是绩效计划，它也是绩效管理的中心环节。一套科学合理的绩效计划，是绩效考4、核的强大依据。在制定计划时，主管应与员工双向沟通，主管表达观点时，员工也应积极给出意见、看法，并说明实际工作中可能出现的问题、障碍，以及需要组织给予的支持和帮助。绩效监控绩效监控需要密切关注员工在实际工作中对各项计划的执行程度，及时纠正各种偏差。绩效监控是连接绩效计划与考核的桥梁，它保证了绩效计划的顺利执行，也为绩效考核的公正客观提供依据和参考。绩效辅导绩效辅导可以在问题发生之前给出合理的解决方案，它还可以将主管与员工紧密联系起来，使二者可以经常就已存在和可能发生的问题进行讨论，共同商讨解决办法，排除障碍，从而实现共同进步、共同提高，一起提高绩效。绩效考核绩效考核因为会与员工个人的工资、奖金、5、晋升和培训机会挂钩，所以企业在对绩效考核制度设计的时候，都应以公平公正为原则。如果考评能实现公平公正，绩效考核就能更有效地鼓励业绩优秀的部门和员工，对业绩低下的部门和员工也能起到引导和督促作用。绩效反馈不少管理者认为，对员工的绩效考核结果不用通知个人，只要汇总到人力资源部就行。这样做，主要是担心员工知道了结果，会使考核者站到员工的对立面，甚至引发员工争执，影响工作关系。当然，我们可以理解这种担心，不过，既然制定绩效考核制度就要与员工的切身利益直接挂钩。况且，考核结果可以保证公平公正，就没必要对员工遮遮掩掩。毕竟，员工自己做的工作，自己心里有数，绩效考核结果应在员工的意料之中。管理者把这一结果反馈给员工，不仅不会出现上述顾虑，还会让员工正确认识自己的表现，帮助他改进绩效，同时提升绩效考核程序和结果的公平性。结果应用不少企业在应用绩效考核结果时，会进入一些误区，如没有与员工切身利益紧密结合，员工的个人发展和培训结合不好，应用方式单一、形式化严重等。这样就会引起员工对绩效管理的抵触和恐惧心理。正确的做法是在招聘、调配、晋升、奖金、加薪、培训与职业生涯规划等方面充分利用考核结果，使其常态化、制度化，并落到实处。只有这样，才能真正起到激励作用。