1、年度调薪工具箱系列（2）年度调薪计划与方案 1 更多 HR 资料请点击：http:/ 简述.2 影响因素.2 前提.3 政策制定.3 类别设置.4 具体步骤.5 个案.8 HR：你拿什么标准来调薪？.9 HR：你该如何调薪加薪？.11 HR：你应该何时调薪？.13 调薪时刻，HR 该如何与员工沟通？.14 企业不景气，是否还要调薪？.18 不景气下的企业调薪思维.21 到底调薪要调多少才够？.22 年度调薪作业计划书.24 2014 年调薪参考方案.27 年度调薪的影响因素.33 2 更多 HR 资料请点击：http:/ 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为2、公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。影响因素 通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素：1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力；23、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪 3 更多 HR 资料请点击：http:/ 三个因素是前提三个因素是前提 年度的综合考评。综合考评是员工一 年以来各方面的表4、现情况，主要包括年度绩效考核结果和日常的各种表现。绩效考核结果占的权重要大一些。所在的职位簇。根据员工所在的职位簇不同，调整幅度会有所差异，进而设定不同的调薪系数。可替代性强的岗位设定的调薪系数相对小些；反之，调薪系数相对大些，如，涉及的是关键核心岗位，会考虑关键人才以及市场的稀缺性等，调薪系数较大，如果一般岗位的调薪系数为 1 的话，关键核心岗位由人力资源部评估设定为 1-1.5 之间，增强公司对人力资源市场中稀缺岗位人才的吸引力。员工工资在薪点表中的位置。作为调薪分析的基础数据源，薪点数据不仅是测算调薪比例和幅度的重要依据，而且也会减少“看人名、拍脑门”带来的随意性。比如，A 公司薪酬分为5、 15个职位等级，同一职位分为 13 个档次，带宽已经很“宽”了，每个岗位都有自己很宽的跑道。员工工资在薪点表中的位置可以用目 前所在岗位的薪酬与所在岗位等级中位值的比值（CR值）来表示，比值小、综合考评好，调薪幅度相对大些；比值大、综合考评差，调薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原则，逐步缩小内部存在的薪酬差距。政策制定 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的6、薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：（1）市场领先战略；（2）市场对应战略；（3）市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。4 更多 HR 资料请点击：http:/ 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下：A 类：市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等；其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。B 类：绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向7、顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。C 类：晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。D 类：能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。E 类：工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。5 更多 HR 资料请点击：http:/ 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行：第一步，收集第一步，收集调薪调薪的相关资讯。的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企8、业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括：（1）当地的物价通货膨胀指数；（2）当地的 GDP 增长；（3）当地的法规要求；（4）当地的劳动力市场走势等。第二步，拟制调酬建议报告第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容：（1）本年度的调薪策略；（2）总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告；（3）调薪前后的变化；（4）调薪的成本；（5）以往的调薪纪录；（6）调薪具体实施方案；（7）调薪各项活动的时间进度表。第9、三步，调薪沟通第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进 6 更多 HR 资料请点击：http:/ 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容：1、员工基本薪酬信息方面：1)姓名；2)服务公司年限；3)现任职位名称；4)何时调（升）任现职位；5)现时薪资情况；6)上次调薪时间；7)上次调薪幅度及金额；8)上年度绩效考评级别；9)本年10、度绩效考评级别。7 更多 HR 资料请点击：http:/ 1)本次调薪类别；2)本次调薪岗位调动情况；3)本次调薪幅度（比例）；4)本次调薪金额；5)本次调薪生效日期；3、部门汇总的本次调薪信息 1)按级别（员工类、主管类、经理类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；2)按各职能（技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类）划分的调薪信息（幅度、总金额、比例）；第五步，协调各部门交回的调薪建议表第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面：1、超出公司预算中规定的幅度及比例；2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性；3、调薪建议未能反映员工11、的工作表现；4、以工龄来代替绩效表现；5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅；6、平均主义，未能合理拉开差距；对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。第六步，汇总调薪第六步，汇总调薪资料并报负责人批准。资料并报负责人批准。第七步，人事档案更新，并发布通知信。第七步，人事档案更新，并发布通知信。8 更多 HR 资料请点击：http:/ 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力12、资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。个案 除了自然增薪与减薪外（通过设置电脑程序），遇到如下情况要增减薪：在工作其间有突出的加减薪的事件出现时就须加减薪。相对而言加减薪是较慎重的事，在相对时间短或事件不突出的情况下，最好以奖金或罚款的形式处理为妥，奖金或罚款是一次性的，成本较低。但一定要加减薪时，应注意这些事项：有加减薪的事件发生，对企业而言有“榜样作用”，讲究实效，通过主管同意，告知加减的原因于本人。假如对中高级主管的加减薪，要薪资评审委员会同意通过，对副总经理以上人员的加减薪要董事会通过。企业一般有人力成本的预算，加减薪的幅度最好不要超过税后利润的增减幅度，同时13、还要考虑现金流量、贴现能力和资金时间价值等因素。如平时现金流量不多，那最好发年终奖或流量大时才实施方案，如资金时间价值较大，还不如用期权等形式做调薪方案。而减薪也可采取轮岗、提前退休、减少上班时间等多种方案灵活解决，对于“少奖金”和“少工资”相比，员工易接受前者，减少工作时间和减实际工资，员工也易接受前者。9 更多 HR 资料请点击：http:/ R：你拿什么标准：你拿什么标准来调薪？来调薪？调薪是人力资源部每年必须要面临的重要工作之一。有效调薪可以留住优秀人才，不合适的调薪也可以成为绩差员工的温床。如何在人工成本和薪酬激励之间找到一个最佳的平衡，是薪酬和福利经理最关心的问题，以下三种调薪的思14、路可供参考。根据薪酬调研结果总体调薪根据薪酬调研结果总体调薪 薪酬调研报告至少可以提供三个调薪的线索：市场平均调薪比例、本公司总体与市场总体付薪水平的比较、本公司具体职位与市场付薪水平的比较。近几年，在中国的外资公司正常的年度调薪比例保持在 6%8之间，而本公司总体、本公司具体职位与市场或者目标公司群体的比较则视具体统计分析而定。华信惠悦咨询公司每年都提供金融、消费品、高科技、半导体、化工、物流船运等行业的薪酬调研。客户从这些薪酬报告中可以得到相关的信息。根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。根据年度绩效15、评估和市场比对结果调薪根据年度绩效评估和市场比对结果调薪 尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：情景 1：个人绩效评估结果是 A 或 B 等（优良），而个人薪酬与市场中位比在 80以下，则应快速调整薪酬水平，否则人才可能离职或被挖走。个人薪酬与市场中位比在80%100的可考虑在 23 年内调整至 95%100。10 更多 HR 资料请点击：http:/ 2：个人绩效评估结果是 A 或 B 等，个人薪酬与市场中位比在 100%120，则应根据个人16、能力减缓调薪，对于有潜力的优秀人才应该协助其能力成长以便晋升，或者扩大工作职责内容，以享受更高一级的薪酬水平。情景 3：个人绩效评估等级是 C等，个人薪酬与市场中位比在 80以下或者 80%100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至 80以上和 95%100。而个人薪酬与市场中位比在 100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。情景 4：个人绩效评估等级是 D 或 E 等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。根据年度绩效评估和市场比对结果调薪的主要目的是根据业绩表现和未来潜力逐渐使薪酬水平和结构合理化，这是一17、种以业绩和能力为导向的薪酬文化，以使不同绩效和能力的员工薪酬定位到内外部都公平的水平。采用多元薪酬结构调薪采用多元薪酬结构调薪 物以稀为贵，人才市场也同理。不同专业、不同层级的人才在市场上的供需情况不一，因此，在薪酬结构设计上也应体现。例如近几年市场上紧缺的熟练研发人才、软件工程师等，市场需求大而供应量相对小，因此人才市场上对此类人才争夺战硝烟再起，如果留才薪酬政策不明朗，很快就可能被竞争对手通过猎头公司挖走。随着跨国公司亚太总部逐渐转移至中国，对国际化的高级管理人才争夺也开始明显。因此，制定调薪政策时，对于相对紧缺的人才应该给予政策倾斜。而对于一般性人才的调薪则根据市场一般水平即可。采用多元18、化薪酬结构调薪的主要目的是根据企业所处行业特征留住市场上的紧缺人才。11 更多 HR 资料请点击：http:/ R：你该如何调薪：你该如何调薪加薪？加薪？无论企业还是员工，加薪都不是一件小事。什么时候该加什么时候不该加？加薪形式有哪些？什么时候上调、上调多少？需要 HR 认真探讨。企业一定要把薪酬激励这个工具用好，做到了公开、公正、公平，定能促进企业更好的发展。从加薪的形式来说，主要有两种：一种是被动上涨，即企业在同行业上涨的压力下，在通货膨胀及员工要求下才被迫加薪，这样会使工资的激励作用大打折扣。另一种是企业根据市场形势及本企业状况主动上涨，给员工一个意外的惊喜，这样薪酬的激励作用就会有效发19、挥。简单这么一说似乎很容易理解，真正做到这一点需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行，具体可概括为以下几点：一、薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢。二、职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性（可采用要素计点法计算出每个职位精确的点值，并依此划分职位等级和薪酬标准），根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公20、平问题。三、绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。四、工资结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。改善工资结构还有一点是设计管理、技术双轨制，管理人员拿管理路线的工资，技术人员拿技术路线的工资。这样，高级工程 12 更多 HR 资料请点击：http:/ 更多 HR 资料请点击：http:/ R：你应该何时调：你应该何时调薪？薪？现在，越来越多21、的公司通过专业薪酬顾问公司获取最新市场资料，以作为调整薪酬的依据。当然，即使公司已确定整体调整比例，公司内部各员工的调薪幅度也可能各不相同。一般来说，公司调整薪资基于以下几种情况：基于市场整体的调整。为保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。基于工作表现调薪。为鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司一般不调薪。由于升职而调薪。职位的升迁意味着更为重大的责任，人才“价值”当然也相应提升，此时，较大幅度的调整成为可能。基于能力调薪。公司认可的与工作相关的能力22、会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，公司能够认可的。此外，发生一些其它情况时也会调薪。比如，公司对岗位重新评估，公司薪资结构调整、员工调派临时工作任务等。14 更多 HR 资料请点击：http:/ R该如该如何与员工沟通？何与员工沟通？每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲23、呢？说？不说？说？不说？调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。1.1.薪酬理念和制度：薪酬理念和制度：应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。2.2.调薪政策：调薪政策：例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。3.3.影响薪酬的因素24、：影响薪酬的因素：公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。15 更多 HR 资料请点击：http:/ HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR 则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。缓冲者缓冲者 一般讲到薪酬，自然联想到是属于 HR 部门的管辖范畴，HR 确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR 是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视25、公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。再者，HR 人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该26、一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。16 更多 HR 资料请点击：http:/ 不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有 HR 人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的 VIP 级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让27、员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR 17 更多 HR 资料请点击：http:/ 更多 HR 资料请点击：http:/ 一般说来，企业员工的薪资在下列五种状况可能会调升：一、年度调薪：一、年度调薪：通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪，通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪（MeritIncrease）的观念，以激励员工更佳的表现。二、特别调薪：二、特别调薪：为了使员工的薪资水平达到外28、部公平、内部公平及个别公平，其种类可细分为四种。1.为达到业界薪资水平所做的调整。（外部公平）2.为了留住某一重要员工所做的调整。（外部公平）3.为符合同工同酬或最低工资的法令规定所做的调整。（内部外部公平）4.为修正新资低于薪资等幅下限现象时所做的调整。（个别公平）19 更多 HR 资料请点击：http:/ 公司升等的规定系属员工发展体系中之一环，适用于双轨晋升制中的非主管轨晋升路径。升等（ProgressionorUpgrade）是因为员工的能力（知识、技能、态度）提升，已能胜任更高职等的工作，而予以升等。一般说来，升等具有以下三种特性：1.只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为29、二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。2.工作的质量提升。3.升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。为了酬庸工作的贡献度增加，升等时通常会伴随着调薪，但通常调到高一个职等的薪资下限。在实务上，升等通常与功绩调薪（MeritIncrease）合并处理，给予较大的调薪幅度，更增加激励效果。而其作业也会与年度调薪作业一并办理。四、晋升调薪四、晋升调薪 晋升与升等不同之处在于，晋升属于员工发展计划之双轨晋升制中，主管轨的晋升路径。所谓晋升（Promotion）是指员工提升30、其工作职务，而被指派担任主管或其它更重要的主管职务。晋升包含以下四种特性：1.升等不只是职等的提升，职称都同时改变。如三等工程师晋升为四职等的主任（Supervisor）。2.工作内容大幅变动，主要是因为负担管理的职责。3.晋升通常可遇不可求，其职缺出现系因为员工异动或组织扩编。20 更多 HR 资料请点击：http:/ 虽然劳动基准法已取消试用期的规定，但是多数的公司仍保留新进员工试用期的规定，一般规定是三个月。如果员工通过试用期的考核，就可以成为公司的正式员工，并享有所有正式员工的福利。通常员工在通过试用期的同时，公司为了给予鼓励，通常会适度的调薪，一般多为 3%5%。但是也有部份公司的理31、念认为新进员工既然通过层层的笔试、面试而终获录取，除非公司本身怀疑自己的的招募制度老是无法挑选出正确的员工，或是众面试主管缺乏识人的眼光而老是看走眼，否则实无必要先压低价码（薪资），俟试用期满再予以调整，因此在录取之时即给予其十足之薪资，并言明试用期满不另调薪。21 更多 HR 资料请点击：http:/ 许多企业主也许认为现在景气那么差，而且失业率又那么高，员工应该不敢随便换工作，况且公司今年也没赚什么钱，景气要翻转不知道还要等多久，为了节约人事成本，所以今年就决定不调薪了。我奉劝有这种想法的企业主要小心了，因为你最珍惜的优秀员工将要开始离你而去，因为要知道真正有能力、能替公司赚钱来渡过不景气32、的明星员工在劳动市场上是不会受景气影响的，失业率再高他们也不会担心，因为任何时候他们都有能力变换跑道，而留下来的员工大部分则是在劳动市场上不具竞争能力的一般员工，至于那些公司的冗员他们绝对是誓死与公司永续经营下去的。如此一来，要调薪又担心人事成本压力，不调薪又担心流失公司的精英。要解决这个两难的问题唯一的办法，就是依员工的 贡献度 调薪，也就是功绩调薪（MeritIncrease）的观念，这需要一套良好的员工绩效管理制度，才能留住公司优秀的员工，并区隔绩效不彰的员工，有关功绩调薪的观念及制度将另行探讨。22 更多 HR 资料请点击：http:/ 1.公司未来的财务支付能力。2.员工的生产力：应33、与调薪的幅度呈正比提升。23 更多 HR 资料请点击：http:/ 1.劳动市场竞争者的薪资水平：透过薪资调查。2.相同劳动市场目前及未来的供需状况。至于国内许多公司都按照军公教人员的调薪幅度为公司调薪基准，一般说来并不具有什么意义，因为军公教人员与一般企业的薪资市场并不发生重迭，也就是说公司员工绝大多数不会流向军公教机关，军公教人员也不太会流向一般企业，亦即员工不会因为军公教调薪而公司未比照调整而去投考军公教人员，企业毋须因军公教调薪或未调薪而起舞。反而企业在外部应多注意公司员工会流向的产业或企业之薪资水平，在内部则需考虑本身的经营状况、支付能力与一贯的薪酬政策，来拟定公司的调薪方案才是最正34、确的作法。结论结论 在不景气的今天，除了要担心公司营运受到影响，又要更用心留住公司的精英员工以防登陆，这是个两难的问题，但相对来说也是公司转型的契机，如果能促使公司有效的控制劳动成本、精简作业流程、进行组织扁平化、贯彻目标管理并建立以绩效为基础的薪资政策的话，则相信能留住优秀的员工并淘汰不适任的人员，同时要将有限的调薪预算留住高贡献、高绩效的高发展潜力员工，其它员工的调薪只要能抵充物价指数即可。如果企业单纯的以为控制调薪预算就能节约营运成本的话，相信只会使企业的精英人才流失而衰败得更迅速而已。24 更多 HR 资料请点击：http:/ NO 作业时间 作业项目 作业流程细项、考虑因素、注意事项35、 准 备 资料 担当者 1.4/30 之前 薪资调查 1.物价指数年增率情况；2.公务人员调薪；3.相关行业薪资调整幅度；4.周边地区公司薪资调整幅度；5.不同职位职称薪资水平与市场同业平均值；设计调查表 *2 5/9-5/13 调查资料汇总 汇整上述调查资料并考虑：1.公司年度预算编列中的调薪预算（重要参考）；2.人事费用占公司营运状况过去及未来之营收获利比（重要参考）；3.不同职位薪资范围，及与市场同业平均值的比较；4.政府法令相关的规定；5.依公司未来业务的发展之人力规划；*3 5/16-5/20 调薪试算并拟定调薪建议案 调薪建议案之说明将包括以下几点内容：1.本次调薪的策略考虑与预期36、效果；2.公司薪资现况与同业比较；3.调薪前后的用人费用率（除本薪调整外，相关增加的福利成本支出如：四金、外劳力综合保险金等需试算其增加数额）；4.调薪对象、建议调薪比率、调薪生效曰期、调薪后公司薪资水平在市场上的位置；*4 5/23 向各部门主管说明年度调薪案 1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总核准后送人评会讨论；2.依据资深副总及人评会的意见修订调薪建议案内容；*5 5/24-5/31 与台湾人事部、总经理讨论达成共识 1.将整理好的调薪建议案呈管理部副总、资深副总签核；2.转给台湾人事部核准后呈总经理定案总经理定案；3.依据总经理意见修订调薪建议案内容；4.将调薪建议案正式提出签呈，会37、办管理部副总、资深副总及各部门主管后呈总经理签核呈总经理签核；*6 6/1-6/8 制作及发放调薪电子表格 1.人事单位依据总经理核准之本薪调整比率，预估各部门可调整薪资额度，将调薪电子表格转各部门主管；2.调薪对象截止至上年度 11 月 1 日(含)以前转正者；3.各部门主管依据当年度期中考核，得在可调整薪资额度范围内，依个人贡献度调整；4.特殊人员以特别提报方式提出申请为原则；*25 更多 HR 资料请点击：http:/ 6/9-6/17 回收及审核调薪电子表格 1.将各部门的调薪电子表格加以统计整理，首先检查各部门是否超过公司给予的调薪预 算？各部门中是否有特殊个案其调薪比率与员工整体平38、均调薪比率高出多少？各部门 主管在做调薪考虑时是否合理，建议调薪比率是否大致与绩效考核成绩相符？若有异常 情形将与相关部门主管再次沟通；2.人事单位审核时如发现考核分数与调薪金额异常者，若各部门主管无加注原因者，退回 各部门主管；3.各部门主管调整完成后执回管理部，人事单位汇总、审核无误后制作调薪试算汇总表 呈总经理核准呈总经理核准；4.打印当年度惩处人员名册，调整调薪幅度：记小过一次以上含，调薪减半，记大过 一次以上含不予调薪；*8 6/20-6/24 输入 ERP系统 1.依据总经理核准之个人调整后职级及薪资之各项目建文件；2.调薪生效日以当年度 7 月 1 日为原则，若有特殊情况作业不及39、则顺延至下月 1 日生效；*9 6/27-6/30 调整后续工作处理 *26 更多 HR 资料请点击：http:/ 序号 作业项目 时间 担当者 4/30 5/20 5/27 5/30 6/3 6/10 6/22 6/24 6/30 1 薪资调查 2 调查资料汇总 3 调薪试算并拟定调薪建议案 4 向各部门主管说明年度调薪案 5 与台湾人事部、总经理讨论达成共识 6 制作及发放调薪电子表格 7 回收及审核调薪电子表格 8 输入 ERP 系统 9 调整后续工作处理 27 更多 HR 资料请点击：http:/ 年调薪参考方案年调薪参考方案 创造效益是企业的根本目标！而面对当前原材料和能源价格连续上40、涨以及新劳动合同法实施的前提下，公司的成本已经大幅度上涨，而涨工资必然带来人工成本的增加，对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么，如何调，调多少，怎样调；公司调薪将决定哪些因素；这就是今天呈报这个方案的目的！一、了解支付薪酬的作用 薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外，还是激励员工的重要因素。关健点：能够激励员工更努力的工作，才是公司决定调薪的关键。二、把握调薪需考虑的因素 调薪是为了能够激励员工努力工作了，但以下因素也是需要考虑的：1、薪酬是刚性的，而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期，通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综41、合产生是否满意的判断。2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话，是否追加投资需要根据投资回报情况来决定能否以及能在多大程度上激励员工。28 更多 HR 资料请点击：http:/ 1 1、根据经济效益调薪：、根据经济效益调薪：企业可以根据利润的情况，按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。2 2、根据根据人力成本调薪：人力成本调薪：企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历42、史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率（人事费用率）和人工成本利润率。它们的计算公式分别是：人工成本率人工成本率=当期总人工成本当期总人工成本/当期销售额当期销售额 人工成本利润率人工成本利润率=当期总人工成本当期总人工成本/当期利润总额当期利润总额 提示：当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考，一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。3 3、根据薪酬相对市场水平高低调薪：根据薪酬相对市场水平高低调薪：企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，公司应该以薪酬策略为导向，结合市场薪酬水平来决定调薪高度。四、调薪取决员工的价值高低四、调薪取决员工的价值高43、低 29 更多 HR 资料请点击：http:/ 更多 HR 资料请点击：http:/ 31 更多 HR 资料请点击：http:/ 调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通：2、征得高层的支持：征得高层的支持：在正式公布调薪方案之前，一定要征得高层的理解和支持，要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是，高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持，调薪的工作就成功了一半。3、征得员工的理解：征得员工的理解：成功的另外一半就需要员工的理解了，HR 需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级44、或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何；再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平，只要公平、公开，相信员工都能够理解。由于企业文化不同，以上所述未必都能公开传达，这要根据具体情况而论。当然，有些东西一般是不能谈论的，那就是调薪的具体数字。4 4、调薪需要借用直线经理的力量调薪需要借用直线经理的力量 调薪不仅仅是 HR 部门的事，既然涉及到每位员工，为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上，直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息，这有助于他们更好的进行管理。会议沟通：会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此，调45、薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，HR 经理在会 32 更多 HR 资料请点击：http:/ 5、调薪需要有效化解员工不满调薪需要有效化解员工不满 调薪总会有员工不满，不怕不满意，就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满，迟早会引起他人的共鸣，最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此，必须建立投诉机制，包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等。一般的，接受和处理投诉的部门可以由 HR 人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制，不仅可以化解员工不满，还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。总之，调薪既需要科学工具也需要艺术手段，希望46、 HR 们能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现全员满意、皆大欢喜！33 更多 HR 资料请点击：http:/ 过完过完 9 9 月份就进入了第四季度，年底的许多工作扑面而来，总结、计划、月份就进入了第四季度，年底的许多工作扑面而来，总结、计划、预算、年会、奖金等等，年度调薪也成了预算、年会、奖金等等，年度调薪也成了 HRHR 们不得不面对的头疼问题们不得不面对的头疼问题之一。之一。闫轶卿闫轶卿 企业年度调薪是企业以年度为单位，综合考虑社会物价水平、行业薪酬变化、企业效益变化、员47、工激励等综合因素而进行的企业薪酬总体性调整。企业年度调薪是企业管理者和人力资源专业管理人员每年都必须要面对的重要管理问题。有效的企业年度调薪可以合理地控制薪酬总额增长、激励/保留优秀人才，而失效的企业年度调薪则成为企业管理的负面推手，不仅不能有效控制薪酬总额增长，还会促进优秀人才的大量流失，进而损害企业的整体利益。一般地，企业进行年度调薪，主要有考虑以下因素：一般地，企业进行年度调薪，主要有考虑以下因素：国家国家/地区物价指数影响。地区物价指数影响。薪酬中的固定薪酬部分是用来保障员工基本生活水平的，当出现通货膨胀时，员工原有的固定薪酬水平就出现贬值现象，实际上相当于降低了员工薪酬。如果不能进行48、及时调整，必然会出现员工流失现象。34 更多 HR 资料请点击：http:/ 更多 HR 资料请点击：http:/ 1 类：物价水平因素的年度调薪类：物价水平因素的年度调薪 这类调薪一般会面对某一地区的全体员工。主要目标是适应当地通货膨胀引起的物价水平变化，保证员工基本薪酬水平不下降。2 2 类：行业市场因素的年度调薪类：行业市场因素的年度调薪 这类调薪主要面对行业内关键性竞争岗位的核心员工。主要目标是保证核心员工在行业市场上的竞争力，保证不被竞争对手挖走，例如核心的研发人才、销售人才或管理人才。3 3 类：员工绩效因素的年度调薪类：员工绩效因素的年度调薪 这类调薪主要面对绩效结果有变化的员工49、。主要目标是将年度薪酬调整与员工的实际绩效挂钩，保证薪酬的及时激励性，例如销售人员等。4 4 类：员工能力因素的年度调薪类：员工能力因素的年度调薪 这类调薪主要面对公司需要的员工的能力提升。主要目标是激励有能力的员工提升绩效水平，为企业创造更多的价值。例如：经过培训而提升最新技能的核心员工。36 更多 HR 资料请点击：http:/ 5 类：员工晋升因素的年度调薪类：员工晋升因素的年度调薪 这类调薪主要面对企业内职位获得晋升的员工。主要目标是将职位薪酬与员工薪酬进行匹配，保证员工晋升后获得合理的薪酬。6 6 类：员工工龄因素的年度调薪类：员工工龄因素的年度调薪 这类调薪主要是面对企业内长期服务的员工。主要目标是保证长期为企业服务的员工薪酬随着服务年限有一定的调整，这种调薪主要适用于后勤服务类的人员，鼓励员工长期为企业服务。7 7 类：企业效益因素的年度调薪类：企业效益因素的年度调薪 这类调薪主要是根据企业或部门效益而对于之内所属员工的薪酬整体性调整。主要目标是鼓励员工将个人收入与部门或企业效益挂钩，关注个人产出与团队效益的直接关系。我们也可以将以上年度调薪归纳为下表：我们也可以将以上年度调薪归纳为下表：37 更多 HR 资料请点击：http:/