1、年度调薪工具箱系列（1）薪酬调查年度调薪工具箱系列（年度调薪工具箱系列（1 1）薪酬调查）薪酬调查 调查原因.2 利益需要.3 调查范围.3 主要内容.4 调查方法.4 调查步骤.4 前期准备.7 调查报告.7 定制调查.8 范围扩展.9 注意事项.9 统计原理.12【经验】2015，有胆你就干一次“薪酬调查”.14【HR 实战经典】如何进行有效薪酬调查？.16 薪酬调查与评估的“知己度彼”.18 如何突破外部薪酬调查中的工作难点？.25 薪酬调查报告在薪酬管理体系中的应用.29 薪酬调查需注重的要素有哪些？.34 民营企业薪酬调查的四个流程.35 薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方2、法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。调查目的调查目的 一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的：1、帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。2、帮助查找企业内部工资不合理的岗位3、。3、帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。4、了解当地工资水平并与本企业比较。5、了解工资动态与发展潮流。调查原因调查原因 竞争需要 作为行业中的一个企业，要想全方位公平地了解行业相 进行薪酬调查 关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对企业自身双方有益的事情。从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有效提高行业在国际市场上的竞争力。因此参与薪酬调查是一件利国利民利已的事情。利益需要利益需要 依据专业机构出具的薪酬调查报告作为4、参考来对自身薪 薪酬调查所处位置 酬福利状况进行调整将是人力资源管理逐步走向科学和理性的一个要求。对于劳资双方来讲其它任何途径所获得的薪酬信息都不足以代表由专业机构出具的薪酬调查报告的科学性、公正性、公平性。事实上企业通过其它任何途径获得薪酬信息的时间精力代价都不低于直接购买薪酬调查所付出的成本。所有会员可在指定时间段内随时查询薪酬调查报告数据产品，但只有参与薪酬调查的会员才能看到自己所填信息数据和参与调查的样本单位的比较情况。了解自身情况与对应市场的差别并据此对自身的薪酬状况做出调整是购买薪酬报告的终极目的，所以我们衷心劝告所有购买报告的公司一定要参与薪酬调查。调查范围调查范围 低薪或无专长5、的普遍工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地，这样的调查费用也比较节省。至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合型人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。介于两者之间的中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。主要内容主要内容 1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。3、调查工资结构。4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。5、了解工资动态与发6、展潮流。调查方法调查方法 1、我们可以通过各种渠道与目标企业达成一致，共享企业之间的薪酬信息。我们可以得到目标企业的薪酬水平，同时向对方提供一些我们掌握的信息，这样达到合作共赢的目的。但是由于竞争关系或者涉及企业机密，这样的调查往往是很困难的。2、部分企业在发布招聘信息时，会写上薪酬待遇，某些人才交流部门也会发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过来本企业的应聘人员也可以了解一些企业的薪酬状况。由于这两种情况下薪酬容易被夸大，所以这些途径得来的薪酬信息经常会偏高。3、人力资源领域有一些提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查可以大幅减少调查的工作量，但同时需要支付一定的服务费用。这种途径得来的7、信息一般可信度较高，但一定要注意选择令人信任的专业机构来做，以免得到的是过时的数据。调查步骤调查步骤 建立架构 在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，应提出如下建议，供客户企业参考。（1）确定薪酬战略 在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：谁与我公司进行人才竞争？薪酬调查 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告8、的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：行业市场薪酬整体定位；职能序列市场薪酬比较；市场薪酬构成。通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。（2）职位匹配 在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应9、关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约 70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。（3）对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。（4）市场定位 10%分位至 90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平10、在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。（5）架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考11、虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。岗位薪酬 在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体12、系提供了充足的市场信息。福利政策 员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。前期准备前期准备 薪酬调查开始之前必须收集以下几类信息：一是岗位薪酬的高、中、低位值；二是目前的薪酬率；三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；四是雇员在该岗位的平均13、服务时限；五是奖金的可行性与数额；调查报告调查报告 1、对个人或免费用户而言，如果不要求报告数据的精度，可以选择调查网站、招聘网站的报告，因为这些报告的数据来源是网友或网上求职者，提交的数据大致能代表他们当前的工资数额或者是期望薪水，尽管缺乏严谨性，但是作为免费资源还是可以参照的；2、对企业用户而言，建议选择专业调研机构或咨询公司的数据报告，因为职位评估这一专业环节是不可避免的，如果希望参照的是企业实际付出人工成本的客观数据，还是需要这些咨询公司协助从其他企业中直接获取数据。定制调查定制调查 对一些特殊的岗位，特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。定制优势 定制的调查14、有以下三个方面的优势：组织实施关系图 一是与你需要了解的职位最为匹配；二是可收集到最新的数据；三是可以指定你需要收集的准确的信息。丌足 但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。基本要素 定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字定制的薪酬调查的几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字 调查技巧 如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试，这样可以去掉语法上或方向上的不准确；在发送调查之前最好取得被调查者的同意；计划好反馈时间是重要而合理的；多项选择对获取有效信息较为有用；标上一些时间标注以便15、让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限；发送调查前，必须在网络上确定一些调查者。取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑惑。然后信息以便能向被调查者反映一些基本信息。完成调查数据的分析并向你的被调查者反馈。这些工作中最关键的是组织工作。范围扩展范围扩展 从年初开始，人社部就决定在全国范围内试行企业薪酬调查和信息发布制度，随后在全国 30 多个省(市、自治区)陆续选择不同行业的企业作为调查对象，重点掌握在 2010 年 1月 1 日至 12 月 31 日期间每个企业的人工成本情况和劳动者的工资报酬情况。目前，被人社部确16、定为薪酬调查对象的企业已经达到 44467 家。注意事项注意事项 1、确认操作程式、确认操作程式 A、薪酬调查（发多少）B、岗位评估（内部公平）C、调查薪酬管理中存在的问题（略）D、确定企业薪酬总额（略）E、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 F、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 2、薪酬外部均衡问题、薪酬外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。3、外部均衡失调情况分析、外部均17、衡失调情况分析 高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力成本。低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。相应对策和措施 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急18、需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。4、薪酬调查的实操原则、薪酬调查的实操原则 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜19、。调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。5、薪酬调查的渠道运用、薪酬调查的渠道运用 20、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。委托专业机构进行调查 现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才21、交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。从流动人员中了解 通过其它企业的来本企业的应聘人员的面谈或个人资料中，可以了解一些该企业的的薪酬状况。6、薪酬调查的实施步骤、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗22、位薪酬水平的调整等。确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：A、需要对哪些企业进行调查？B、需要对哪些岗位进行调查？C、需要调查该岗位的哪些内容？D、调查的起止时间和控制？选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问23、题提纲。整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。统计原理统计原理 统计分析方法 1、水平分析：、水平分析：对不同职位具体薪酬数值进行横向比较的一种分析方法。2、频数分析、频数分析：针对一组薪酬数据的数值大小，对从低到高的各区间段中出现的频率进行统计。3、结构分析、结构分析：针对不同部门、不同层级或不同职位，对比各种薪酬项目相互比例的差异而采用的分析方法。4、多维表分析、多维表分析：把实得的点计数据按24、两种分类标准编制的表。主要用于多指标的综合分析。5、相关性分析、相关性分析：对变量之间的相关关系的分析，分析变量之间是否存在相关关系、相关的程度和变动方向。用于客户薪酬问题的影响因素的关联性分析。统计参数 1、分位值：、分位值：Pn 为 n 分位值。表示被调查群体中有 n%的数据小于此数值。n 的大小反应市场的不同水平，通常使用 P10、P25、P50、P75、P90 来表示市场的不同水平。2、平均值：、平均值：所有被调查数据的算术平均值，反映市场的平均水平。3、偏离度：、偏离度：表示客户数据与市场中位值的偏差情况，计算方法是“(客户数据市场中位值)/市场中位值”。4、频数：、频数：将样本按照25、一定的方法分成若干组，频数反应每组含有样本的个数。反应市场某一指标在某一区间的集中程度。5、众数：、众数：一组数据中出现次数最多的数值。统计分析表示形式 1、条形图：、条形图：用直条的长短表示统计事项数量的图形 2、线图：、线图：表示一种事物随另一事物变化的发展趋势 3、直方图：、直方图：用一组没有间隔的直条来表示频数分布 4、饼图：、饼图：表示离散性资料构成比的图形 5、帕累托图：、帕累托图：用于直观反应影响某一结果的主要原因、次要原因和一般原因的统计图。6、数据表格直接表示、数据表格直接表示 【经验】【经验】2015，有胆你就干一次“薪酬调查”，有胆你就干一次“薪酬调查”2014 对老袁来26、说是不平凡的一年，20 多年的职业生涯，走到了战略 HR 的顶峰，终于决定跳出来看看外面的世界究竟多美好；想到了 2004 年的老袁，那个时候的老袁干了一件改变后面职业生涯的事情给当时所在的公司做了一次薪酬调查；这次历时几个月的“大项目”帮助老袁的 HR 事业实现了从懵懂到专业的转变。具体的操作步骤，涉及到行业的差异，具体的表格使用，公开的资料上面都有，在此不表；我主要是想和大家分享一下老袁当时干这件事情的思路，希望能够给后面要做这个事情的 HR 亲们一些借鉴，方向对了才能走轻松一点。第一步：认认真真做薪酬调查，正视市场环境，发现员工需求 现在中小企业的人力资源管理水平也在不断地提升，知道薪酬27、的重要性，在制定薪酬方案的时候一般都会让人力资源部做一次薪酬调查。人力资源部就会按照某个由“度娘”提供的方案搞一大堆的调查表，发到各个部门的员工手里。收集完调查表就照方抓药地做个汇总分析。专业点的还会申请预算买一份当年的行业薪酬报告做参考。完了就整出一份薪酬调查报告来交差。报告很漂亮，饼图、趋势图、各种图一大堆，专业术语满天飞，最后不外乎告诉老板，形式很严峻，劳动力市场压力很大，企业的薪酬很落后等等.薪酬调查如果沦为形式主义，那就不如不做。那么怎样的薪酬调查才是有效的呢？1、薪酬调查必须基于企业的市场分析，了解行业自然增长率、行业生命周期、市场周期、企业产品周期、销售预测等数据。2、薪酬调查不28、是薪酬满意度调查，调查内容必须包括对相似职位不同企业内工作内容、工作任务的对比分析，以及不同企业组织架构、管控模式的对比分析。3、薪酬调查尽量采用全员访谈形式和结构化问卷，重视员工个性化需求，尤其是 20%有价值员工的个性化需求，避免单一问卷造成重要信息缺失和遗漏。第二步：三维立体法分析企业岗位设置，重新评估员工价值 在完成薪酬调查后，企业需要在制定薪酬策略之前重新评估员工价值。我们可以采用非常简单，但很有效的三维立体分析法。X 轴为岗位价值，Y 轴为知识技能，Z 轴为能力素质。岗位价值帮助企业了解特定岗位在企业经营活动中的贡献价值和权重。知识技能评估员工与特定岗位工作内容、工作任务的相关性。29、能力素质评估员工与特定岗位工作内容、工作任务的匹配度。第三步：结合企业现状制定薪酬策略，平衡企业生存发展和人才竞争之间的关系 充分了解企业现有员工价值之后，企业可以结合自身发展状况制定薪酬策略。比如，企业处于生存期，工资水平可以采用跟随战略，中不溜，但要设置比例较大的销售提成、利润分享、期权激励等。企业处于快速发展期，工资水平可以采用积极战略，高于市场平均水平，吸引更多的人才加入企业，而销售提成、利润分享等激励手段可以参照市场平均水平。这样就可以平衡企业生存发展和人才竞争的关系，即不会因支付过高的固定工资而占用流动资金，也不会应缺乏再投入的资金而影响扩张速度。第四步：让员工全面参与薪酬设计，寻30、找激励员工的最佳方案 员工全面参与薪酬设计是整体薪酬非常重要的理念，从人本角度来讲，员工自我激励的有效性要强于外部激励。引用组织行为学的研究成果，我们发现组织绩效在小团体范围内呈趋中性。而打破这种特性的有效方式是员工参与制定游戏规则，当员工建立对企业的信任后，员工会展示其能力素质中隐形的 90%（冰山模型）。员工的自我激励对提高个人劳动生产率，尤其是创造性有着不可估量的价值。第五步：谨慎试行，求证方案有效性 任何人力资源政策的实施必须建立在实证基础，这和企业开发新产品没有本质上的区别。理论上可行不代表实际中可行。并且企业改革不是革命，不需要流血牺牲，不需要休克治疗，因为市场不会等。我们必须小心31、谨慎，从局部开始。比如，可以先在销售部实行，然后是技术部，然后是生产部。一步步来，发现有问题，我们还有机会调整。我们还要本着科学的态度对待它，前后数据有对比，绩效改善有参照，小心求证方案的有效性，而不是笼统地说看起来不错。第六步：深入宣导，全面推行，积累宝贵经验，持续提升 在方案被证实有效后，企业可以对这一方案进行全面推广，同时监控方案的实施成果，寻找更好的方法和工具，持续改进。我们不能停滞不前，市场在变化、员工在变化、企业文化在变化，千万不能有好不容易搞了个东东就躺在上面睡大觉的想法。大多HR都不理解自己到底是干什么活的，总觉得自己是个受气包，其实HR是个技术活。HR 的专业技术其实就是在这32、样一次一次有挑战，又有效果的“专业活动”当中体现；对于那些对自己前途迷茫，当下不满的伙计，如果还想在这个行当混出个样子，薪酬调查、绩效管理、人力资源规划 这“三座大山”是你必须跨过去的门槛。【HR 实战经典实战经典】如何进行有效薪酬调查？】如何进行有效薪酬调查？如何进行有效薪酬调查？如何进行有效薪酬调查？薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各岗位（职位）进行系统分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，薪酬市场调查主要是为了解决企业薪酬外部均衡性的问题，薪酬调查重点解决的是薪酬的对33、外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。1、薪酬市场调查 （1）调查对象选择原则 薪酬调查对象一定要有针对性，否则所获取的薪酬调查数据毫无价值。为了比较准确选择调查对象，企业首先要明确自己所处行业范围以及主要竞争对手。一般可选择同行业企业存在竞争关系企业进行调查，如果竞争企业特别多，可以选择有代表性的企业进行调查。（2）调查主要工作目标 薪酬是一个比较整体的概念，如果薪酬调查的内容只是薪酬其中的一部门基本薪酬，那么很显然无法准确反映市场的真是状况，所以最好对参与调查企业的总体薪酬都有所了解，以免得到的数据有所偏颇。通过有效的薪酬调查要达到以下目标34、：l *清晰掌握企业所在同行业的薪酬水平 *掌握本地区的薪酬水平；*调查竞争对手薪酬结构和岗位薪酬待遇；*调查竞争对手福利待遇体系；*股票期权等产期激励计划；*把握薪酬动态与发展动向。（3）薪酬调查主要方式 *政府部门公布的薪酬调查资料：例如各地劳动局年度调研结果，各地劳动局网站会定期发布当年薪酬数据。*招聘网站搜集薪酬信息：部分企业在发布招聘信息时会写上薪酬待遇；*招聘面试渠道了解信息：面试员工时一般都能获取员工所在企业薪酬情况，这对于企业来讲是非常有价值的情报；*现有员工获得竞争对手信息：企业有些员工是从竞争对手挖过来的或者招聘过来的，可以通过他们获得竞争对手的薪酬情报；*委托专业机构进行35、调查：如果企业资金实力很强，可以委托专业机构调查，这种途径得来的信息一般可信度较高，但一定要注意选择令人信任的专业机构来做；*调查问卷的方式：通过设计调查问卷的形式，向特定调查对象发放调查表，从而收集相关信息，但由于很多人对于自己的薪酬不愿意透露，这种做法在实现起来还是存在困难，可以采用有奖调查的方式来鼓励他们填写；*购买著名招聘网站销售的薪酬调查报告，这种调查报告权威性比较好，必要时也可以考虑购买。通过有效的薪酬调查，了解各个典型岗位（类别）人员的薪酬范围，选择典型职位进行薪酬调查，确定最低工资，最高工资，平均工资，工资中位数等数据，再根据前面的职位分类和分级结果，绘制市场工资曲线。表 3-36、12：薪酬调查结果数据统计表 等级 典型岗位 最小值 最大值 中位值 平均值 E D C B A 薪酬调查与评估的“知己度彼”薪酬调查与评估的“知己度彼”时至今日，薪酬战略对人才的吸引、激励及保留作用已是企业管理研究的重点内容之一。时至今日，薪酬战略对人才的吸引、激励及保留作用已是企业管理研究的重点内容之一。对于在市场经济下参与激烈竞争的企业来说，薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，对于在市场经济下参与激烈竞争的企业来说，薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞争性。同时，非常感谢三茅小文子一直以来对我专栏的即对人的竞争性和人工成本的竞争性。同时，非常感谢三茅小文子一直37、以来对我专栏的大力支持！也希望各位和我多多互动。大力支持！也希望各位和我多多互动。潘平潘平 “知己知彼，方能百战不殆。”为了保持企业薪酬的持续竞争力，企业在进行薪酬调查时不仅要通过对行业或标杆企业的调查来确定竞争对手的薪酬政策及水平，还应通过内部满意度调查来评估自身薪酬政策及薪酬管理中的优势与不足，以便能够更清晰、准确地与外部市场水平进行对比分析，找出差距，制定科学合理的薪酬策略。1.“知己”的内部分析 企业首先应分析内部存在的问题，确定调查的方向，进而进行有针对性的薪酬调查。一般来讲，企业在进行年度薪酬政策调整或企业内部管理问题较为突出时，需要进行内部薪酬调查，并以此作为企业薪酬调整的重要依38、据。1)整体政策审视 企业需要定期对薪酬政策进行整体审阅，以确定与行业水平之间的差距，根据企业目标的实现情况，综合考虑内外部因素对薪酬政策进行整体性调整。对内部员工的调查，一般以薪酬的现有相关信息为调查重点，同时关注被调查者的期望目标，用以对比、分析员工对内部政策的满意度。在进行内部满意度调查时需要特别关注的信息和内容见表 11-3。2)内部管理问题审视 管理中的异常首先暴露在员工流失率上，员工流失率能够为企业的管理问题的出现起到预警作用，是反映企业管理情况的红绿灯，还能够间接反映员工对于企业各方面的满意度。企业可以根据关键人才的流失情况，分析异常流失人员的类别、层次及流失原因等，归纳分析其群39、体特征。针对因薪酬因素流失的人员群体，应就其现实际收入水平与政策收入和其他具有同类特征的人员的薪酬水平进行对比，初步确定矛盾突出点。内部分析的重点是审视内部政策中员工满意和不满意的地方，明确自身的政策优势，客观评价政策中的不合理之处，以便开展有针对性的外部薪酬调查。2.“度彼”的外部薪酬调查 外部薪酬调查的重点是“度彼”，了解行业或标杆企业的实际薪酬水平，确定竞争对手的实力。1)确定调查范围 企业要对哪些外部单位进行薪酬调查？企业一般选取与本企业在劳动力市场和产品市场中具有竞争关系的其他企业。包括以下类型企业。(1)与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业；(2)与本企业在同一劳动40、力市场内竞争员工的企业；(3)与本企业在相同或相似产品或服务市场中展开竞争的企业。一般在选择调查对象时，除了考虑行业因素外，还应考虑所要调查人员的类别特征。一般可替代性较强、对专业技能要求较低、流动范围具有相对局限性的岗位，如辅助人员等，可参照当地的市场水平；而对于企业高层管理者和高级技术人才这种具有较强的稀缺性、流动范围较大、对知识技能要求较高的人员，则需要参考全国性、行业性的调查情况综合考虑；中低层管理人员、企业一般管理人员和中级技术人员一般需要结合当地的薪酬水平和行业的薪酬水平综合考虑。2)选取标杆企业 企业选取标杆企业一般遵循以下几个原则。(1)行业排名靠前(市场占有率高)。一般选择行41、业内产品市场占有率较高、具有较大影响力的企业作为标杆企业。该类企业不仅能够支付较高水平的薪酬，在劳动力市场中具有较强的吸引力，而且这些企业一般致力于不断改进或采用最新的管理思想、管理理念、管理方法和管理技术，能在一定程度上促进企业管理模式的转变，推动企业管理水平的提升。(2)产品或服务的竞争性较强。企业应选取提供同质产品或服务，在产品市场中比自身竞争优势更强的企业做标杆企业，以不断分析自身管理体系中存在的问题和不足，做到“知己知彼”，从而不断提升自身产品和服务的竞争力。(3)人才获取较容易。企业的竞争性在劳动力市场中的最直接表现就是企业招聘和吸引人才的能力。背后的决定性因素之一就是企业支付给员42、工的薪酬水平的高低。分析标杆企业的薪酬体系，能够把握员工的价值取向，制定科学的、符合市场需要的薪酬制度。3)确定调查的职位 由于我国的职位体系并不完善，很多行业内部并没有建立相对标准化的基准职位体系。可能因为企业的价值链、企 业规模、企业文化、职能职责、管理幅度和管理模式等因素的不同，导致市场上同一职位的实际价值各不相同，所以简单分析薪酬水平和薪酬结构并不能获得准确的信息。开展职位对标分析，是进行薪酬水平分析的前提。通过对职位的主要价值和贡献、职能职责、工作内容、管理幅度、人数设置、任职条件以及与组织机构的相关关系等进行必要的界定和分析，可实现职位的横向比较，以便进一步明确调查对象，更准确地进43、行定位，从而选取与组织职位相同或相似的职位，确保获得数据的可参考性和合理性。4)锁定调查的对象 企业对外部市场的了解，可以采取直接与标杆企业进行交流和沟通的方式，也可以利用企业的内部资源，主要包含从其他竞争企业流入本企业的员工以及从本企业流入竞争对手的员工。企业需要学会利用自身的资源，获取自身所需要的信息。5)确定薪酬调查的方式企业自行开展科学合理的薪酬调查，常采用的手段是访谈和问卷调查。(1)访谈法。此类方法主要针对以下两种对象。一是从外部竞争企业流入本企业的员工。企业通过对该类员工的访谈，经综合分析，能够相对准确地了解竞争对手的薪酬支付情况。此种形式一般在员工刚刚流入企业，对原有企业掌握的44、信息还处于最新状态时进行，以便能够保证信息的真实性和时效性。同时，由于该类员工往往与原企业同事可能保持着相对比较密切的联系，还能够较为迅速或广泛地获取一些竞争对手的最新消息。二是从本企业流入竞争企业的员工。企业在进行离职面谈时，应重点关注该类员工的薪酬变动情况，并建立企业外部调查人才库，通过建立联系，对该类员工进行不定期的后续访谈跟踪，以便进行信息的及时更新和补充。应用此方法时，受访者对信息了解是否全面，受访者在竞争企业的工作时间、职务，以及调查者是否愿意分享自己所了解的信息，对整体调查数据的真实性影响较大，所以，企业要结合通过其他途径获取的信息，由点到面地整理分析，以获取更加客观、有效的信息45、。(2)问卷调查法。问卷调查法的适用范围比较广，形式相对比较固定，但对于外部调查来说，选取调查对象比较困难，调查数据参差不齐。设计一份合适的调查问卷是整个调查过程的关键。由于企业在选取调查目标之时，已经对行业或地区的情况有所了解，所以设计问卷时，应主要针对企业相关的信息，如组织结构、管理架构、管理层次、薪酬结构及水平等内容。需要注意的是，在进行薪酬调查时，无论采取何种形式，都需要事先确定调查的提纲和内容，以便能够在调查过程中有针对性、全面地收集所需要的信息，保证调查信息的完整性。6)实施调查，搜集、整理数据 利用访谈法进行调查时，调查者要营造一种相对和谐的氛围，依据事前拟定的提纲，有条理、有次46、序地展开，把握整个座谈的主趋势、主脉络。在整个过程中，应做好书面记录，也可以在征得调查者同意的情况下，采取录音等方式。要注意对访谈者的后续跟踪，以便后续信息的完善。确定调查对象后，即可发放调查问卷，采用不记名调查的方式，需要在填写之前与被调查者进行简要的沟通和说明，说明调查的目的，消除被调查者的疑虑及防备心理，保证数据的真实有效。填写完毕后，统一收回问卷，要注意回收的数量，保证数据分析的样本量。3.进行内外部调查数据对比分析，形成报告 1)组织机构及管理层次对比分析 将标杆企业的组织机构进行分析汇总，寻找其在组织机构及管理层系设置方面与本企业的共同点和差异，一般需要从以下几方面进行分析。(1)47、组织机构设置的规则及层次；(2)业务划分的方式及在组织中的重要程度；(3)管理层次的数量，与组织机构的对应管理关系；(4)下级单位管理层次的设置情况及设置原则；(5)各层级管理幅度的大小；(6)价值链的完整性。2)职位对标分析 在对组织机构及管理层次进行分析的基础上，应在职级设置、管理幅度、系统差异、任职资格等方面进行更为综合全面的对比分析，以初步判断标杆企业与本企业职位的对应关系，从而进行科学、合理的职位对标，为薪酬水平分析奠定坚实的基础。3)薪酬结构分析 薪酬结构主要为“固定薪酬+变动薪酬+长期激励+福利”。在招聘时，不同的薪酬结构向员工发出的信号不同，产生的激励作用也不同。企业通过分析行48、业内大部分标杆企业的薪酬结构的共性、薪酬结构的不同占比，可分析其制定薪酬结构的合理依据和产生的作用。一般而言，一般企业的薪酬主要由基本工资、短期激励、长期激励和福利构成。4)薪酬水平对比分析 薪酬水平的对比分析是内外部调查数据对比分析的重中之重。企业在进行薪酬水平对比分析时主要从以下三个方面展开。(1)不同层次之间薪酬水平的差异分析。在进行科学的管理层级及职位对标分析的基础上，需要对比分析不同层次之间的薪酬水平差异，尤其是核心岗位的对比分析更为重要，其目的在于观察和掌握不同层次人员最主要的薪酬结构性矛盾。如对于采用追随型定薪策略的企业来说，通过对比分析发现，科室经理以上的薪酬水平同标杆企业相比49、，处于 50 分位及以上，则无需进行调整；而一般员工的薪酬水平则处在行业标杆企业薪酬 50 分位以下，那么就需要对这一部分人员的薪酬水平进行调整。(2)不同薪酬结构项目之间薪酬水平的差异分析。在进行科学合理的薪酬结构差异分析的基础上，需要对薪酬结构项目逐一进行水平的对比分析。因为从人才管理的角度看，员工不仅关心短期利益，也关心长期利益。进行这方面的对比分析主要是为了了解不同薪酬结构项目的占比是否科学，分析企业目前的基本工资和绩效工资是否具有竞争力。如通过与标杆企业的对比分析发现，月度基本工资基本持平，但年度奖金差异较大，长期激励奖金没有相应的设计，在此状况下，企业则可以考虑通过提高年度奖金并设50、立长期激励来激发人才、提升忠诚度。(3)薪酬政策与薪酬实际水平之间的差异分析。除了对薪酬政策的设计水平进行对比分析外，考虑到企业年度劳动效率方面的差异，还需要调查其实际薪酬水平，并进行分析。如执行 N 个月年度奖金制度的企业，会根据当年的经营业绩完成情况，决定奖金额度，在调查实际薪酬水平的时候，就需要全面了解劳动效率情况、经营业绩情况以及实际薪酬水平。5)劳动效率及人事费用率的对比分析 企业制定薪酬水平时应重点考虑财务收益、可支付能力以及企业效率。制定薪酬政策时，如更多地关注员工个人薪酬而非企业效率，就会忽视效率驱动薪酬增长、效率与薪酬匹配的问题，导致只关注眼前利益，影响企业长远发展，员工的利51、益也会随之受损。企业在对比薪酬时，也可以通过对比人均人工成本与人均销售收入，画出四象限图(如图 11-1 所示)，以了解企业所处位置以及与标杆企业的差距。当企业与标杆企业相比处于第三象限时，人均销售收入低，人均人工成本也较低，企业和员工双亏，这时，企业就需要制定全面的人事与薪酬体系改革方案，全盘考虑改革内容。当企业处于第二象限时，人均销售收入低，人均人工成本高，企业亏，员工盈。这种发展模式是不可持续的，伴随着企业成本压力的增大，没有足够的资本供给供企业再发展，在这种情境下，需要通过人员的优化调整，提升员工的单位产出。当企业处于第四象限时，人均销售收入高，人均人工成本低，企业盈，员工亏。在这种情52、况下，就需要开展员工薪酬的普调工作，让员工与企业共享发展成果，调动员工的积极性。当企业处于第一象限时，人均销售收入高，人均人工成本也高，企业和员工双盈，这是人事与薪酬制度改革的目标。企业在确定自己的位置后，要确定有哪些因素导致自己与标杆企业存在差距，比如组织机构是否臃肿、职级设置是否过多、流程是否顺畅、效率是否过低、冗员是否存在等。最终形成人事制度与薪酬制度的整体改革方案，从而确定适合企业和员工长远发展的薪酬策略。6)对其他方面的分析 薪酬差异分析还包括对带薪假期、保险福利、调薪比例及机制的分析，企业除了关注工资差距外，还应该重点分析外部竞争企业采用了哪些相应的配套薪酬管理措施来稳定和激励员工53、，增强其在劳动力市场中的吸引力。4.确定薪酬策略定位 在对外部调查数据进行分析的基础上，企业需要根据总体发展战略和竞争策略，结合自身情况选择适合自己的薪酬策略，即结合企业的实际情况，确定在劳动力市场中采取何种水平的薪酬。一般企业可以选取滞后型、跟随型、领先型和混合型 4 种不同的薪酬策略。表 11-8 对4 种薪酬策略的使用情况、优劣势进行了详细的分析。薪酬策略并没有绝对的好坏，关键要看是否与企业发展战略、竞争策略相匹配，是否能有效支撑企业战略目标的实现。选用薪酬策略时，要综合考虑内外部因素，不仅要关注对外部环境的影响，还应当考虑对内部环境的影响，如企业财务的支付能力、企业员工的心理预期等因素54、。在保证企业可持续发展的基础上，进行薪酬策略的调整。如何突破外部薪酬调查中的工作难点？在朋友的鼓励下，又逢清华大学出版社的邀稿，终于决心将这十几年的人力资源管理经在朋友的鼓励下，又逢清华大学出版社的邀稿，终于决心将这十几年的人力资源管理经验凝聚在一本书中验凝聚在一本书中薪酬管理从入门到精通，以达成多年的愿望与梦想！也非常薪酬管理从入门到精通，以达成多年的愿望与梦想！也非常感谢小文子，使我有机会在此与大家分享！今天是我的第二篇。感谢小文子，使我有机会在此与大家分享！今天是我的第二篇。闫轶卿闫轶卿 难点一：外部薪酬调查数据的可信度问题 在外部薪酬调查的实际操作中，企业人力资源管理人员遇到的一个最大55、的难点就是外部薪酬调查数据的可信度问题。无论是委托第三方调查、公开调查，还是联合调查，以及通过招聘等方式进行的调查都存在一个很大的问题，那就是数据是否真实可信；往往在实践工作中，人力资源管理人员看到的薪酬调查数据不是偏高就是偏低，有的职位薪酬数据明显高于市场状况，有的则明显低于实际需求。造成数据可信度差的原因有很多，例如：企业实际都不信任第三方，不会把真实数据分享出来，但却都想知道别人的数据；第三方在进行数据收集的时候渠道总是有限的，可能不能收集到具有代表性的数据；个人提供的数据一般会偏高于实际情况，个人都会期望薪酬不断上涨；由于考核发放方式等不同，会造成实际数据的无法比对与失真；社会经济发展56、快，受新型行业、通货膨胀等因素影响，薪酬变化大等等，这诸多因素都造成了数据的失真。在实践工作中，要想解决好这个问题，笔者认为首先不能完全依靠外部薪酬调查来作为薪酬体系调整的决策依据，否则会很被动；其次，要根据企业所在行业和实际业务发展阶段采取多形式的薪酬调查，多种渠道相结合，很多企业的薪酬体系之所以存在，肯定会有其合理的一面，如果面临重大薪酬体系调整，或者个别核心职位的人才流失严重，薪酬调查才会显示出其重要的作用；最后，薪酬调查的数据要仔细分析比较，剔除其中的失真数据，将可应用的数据整理出来，同时，结合政府部门发布的数据、公开调查的数据等综合分析后，再谨慎使用。难点二：外部薪酬调查中的数据比对57、 薪酬调查报告中的数据在实际使用中会面临一个大的难点就是数据比对问题。企业无论是购买专业的薪酬调查报告，还是从公共渠道中获得的薪酬调查数据，在实际使用中还需要进行仔细的分析与比对。例如：同样的职位名称为“软件工程师”的职位，在比对薪酬时会出现很大的偏差。专业的薪酬调查报告会将“软件工程师”划分为“高级软件工程师”、“中级软件工程师”和“初级软件工程师”，其中又可能会根据主要技能的不同划分为不同专业方向的软件工程师，如“JAVA 高级软件工程师”、“C+初级软件工程师”等；再细致的，还可能分行业进行划分，如“金融业 JAVA 高级软件工程师”等，这样的细分会给数据比对造成很大的难点，那就是数据的58、可比性。如果不能在职位基准上保持一致，则会导致数据错乱。因此，要想解决薪酬调查数据比对这一难点，前提是必须要对企业自身的职位进行详细的分析，列出职位的关键工作内容和任职资格，与外部薪酬调查报告中的职位进行客观比对，之后所收集的薪酬数据比对才是有意义的。难点三：外部薪酬调查中的同行联合调查 在外部薪酬调查的各种方式中，相对的，同行业企业联合调查应该是可信度较高一种调查方式，但在实际操作中，也有一些难点，例如：没有可信的企业或第三方机构牵头、互相间不信任、提供的数据不一定真实、涉及企业泄密等问题。如果企业想采用同行联合调查，可以寻找可信的行业协会作为牵头单位，或者可以组织行业性的人力资源总监圈来进59、行，也可以几家联合聘请外部第三方做，这样，可操作性就会提高不少。另外，在做同行联合薪酬调查时，注意选取的企业在产值规模、人员规模、业务模式、地域分布上尽量接近的企业，这样，薪酬调查的结果才具有可比性。在实践操作中，还有一点，那就是保密协议，同行企业联合调查一般要签订一个保密协议，保证数据的不外泄，所以，从这个角度看，委托第三方相对还有一些优势，那就是在某种程度上能够保证数据的保密。难点四：用外部薪酬调查数据解决实际薪酬问题 在人力资源实践管理工作中，还遇到的一个难点是如果应用薪酬调查数据，即拿到外部薪酬调查报告后，如何应用到实践的薪酬体系调整中。在日常的薪酬管理中，人力资源管理人员遇到的实际难60、题，需要用外部薪酬调查来解决的，主要集中在关键岗位薪酬等级设定、关键岗位人才引进的薪酬金额确定、福利设定、年度调薪、薪酬总额控制等要点上。对于公开薪酬数据，例如：政府相关部门公布的最低工资标准、社会平均工资等，可以作为年度调薪的一部分依据，尤其是普调的依据。关键岗位人才引进的薪酬金额确定，采用招聘方式进行薪酬调查的有效性更强一些，它能够最贴近市场，而且效率较高。关键岗位薪酬等级设定、福利设定方面，第三方的薪酬调查报告可以作为依据。薪酬总额控制上，还是企业的历史数据比较具有代表性。难点五：外部薪酬调查与企业薪酬策略相结合 经过外部薪酬调查，企业可能会发现企业自身的薪酬水平与市场薪酬水平有差异，可61、能会出现几种情况，例如企业薪酬水平高于外部薪酬平均水平、企业薪酬水平低于外部薪酬平均水平等。当企业自身的薪酬水平高于外部薪酬平均水平时，将会对员工产生激励作用，吸引优秀人才的流入，也会促进竞争、提高员工的工作效率、降低员工的流失率，但同时，企业薪酬水平过高也会加大企业的成本投入，造成企业平均利润率的下降，不利于企业的长期发展。如果企业自身的薪酬水平低于外部薪酬平均水平时，就无法吸引优秀人才的流入、增加了员工的流动风险，当然，同时企业也降低了成本，增加了利润率。所以，从以上分析可以看出，企业薪酬水平在市场薪酬水平中位置是各有利弊的，企业人力资源管理人员不能一味地追求高薪酬、高位置，还要与企业的经62、营战略、薪酬战略和薪酬策略相匹配。例如，如果企业处于发展期，急需大量的优秀人才，则可以调高企业的薪酬水平，吸引优秀人才；如果企业已经进入稳定期，已经获得很高的知名度，可以将企业的薪酬水平调整至与外部薪酬水平持平，甚至一些非关键性岗位可以略低于市场薪酬水平，以此来获得更高的利润率。薪酬调查报告在薪酬管理体系中的应用薪酬调查报告在薪酬管理体系中的应用 微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位迚行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面迚行参考。薪酬调查63、，是指通过标准、规范的渠道以及与业的统计方法，收集市场上雇主的薪酬数据幵做出判断的系统过程，通过对定向范围内的职位薪酬数据迚行分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告，可以为企业在薪酬管理体系中提供及时、客观的市场数据参考依据。通过薪酬调查，公司可以将自己的薪酬数据不市场数据迚行有效对比，由此可以检视出公司本身所支付的薪酬不预想的市场薪酬水平是否一致，或者根据市场的薪酬数据来确定为达到本组织的经营战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。最早的薪酬调查起源于上丐纪 50 年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前也有 10 余年64、的収展经历，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道获叏，比如政府及劳劢保障部门官方収布的工资指导信息，与业管理咨询公司収布的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站収布的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其与业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及与业行业咨询背景优势，为目前市场上各公司多为习惯采用的形式。徆多公司每年都会投入一定的资金参不一次或多次由与业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获叏薪酬福利报告来了解市场上的最新薪酬趋势不行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮劣公司有效控制和优化薪酬成本65、。在确定公司薪酬水平的时候，企业会叐到外部劳劢力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，迚而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及丌利于内部员工的保留。薪酬调查报告首先可以帮劣公司了解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性；其次，可以帮劣公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮劣其对人力成本迚行有效预算，再次帮劣公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化。另外还可以帮劣解决和改善公司66、的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场劢态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状不趋势，以及各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参不调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质迚行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，幵以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确讣调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。67、薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，丌同的公司数据样本环境对最终的结果有徆大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位迚行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面迚行参考。1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。结合公司的经营目标和市场定位，所处的収展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于丌同収展阶段可以采用丌同的薪酬策略和参考丌同的薪酬口径。68、在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。丌同的业务单元可能处于丌同的生命周期。因此应对丌同的业务单元或职能部门制定丌同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。丌同层级，丌同职能的薪酬策略丌同，对标市场的薪酬分位值也丌同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者不核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。2、确定公司薪酬给付结构 薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比69、例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、发劢奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定丌同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争 薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值迚行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，迚而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员70、工，由于个人能力或职位价值的丌同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小不职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当迚行调整优化。4、职位薪酬水平分析 薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中丌同基准职位的薪酬福利数据迚行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司迚行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部71、的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来迚行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。丌同薪酬主口径包含的一迚步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现丌同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定丌同的薪酬福利参考分位值。幵着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。如需要加强激励效果就可以参考有发劢现金项目的年度现金总收入。如72、果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径迚行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平不外部市场的薪酬水平联系在一起幵加以比较。迚而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统丌仅能对外产生强大的吸73、引力，而丏可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的収展战略、组织体系、清晰的岗位职责和収展通道，以及对接的绩效管理体系等，在丌同的组织収展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。薪酬调查需注重的要素有哪些？薪酬调查需注重的要素有哪些？就目前来说，已经有越来越多的企业愿意在管理工作中引入薪酬管理的调查。对于IT行业的企业来说，如果要迚行薪酬调查的话，通常需要注重以下几个方面。就目前来说，已经有越来越多的企业愿意在管理工作中引入薪酬管理的调查。对于 IT 行业的企业来说，如果要迚行薪酬调查的话，通常需要注重以下几个方面74、：一、做好薪酬调查的准备 这包括不企业管理层的沟通、对员工的宣讲等方面，通常薪酬调查都会牵扯到企业薪酬体系的改发和完善，这丌仅要和管理层迚行徆好的沟通，而丏还要做好对员工的宣传，其实这丌仅让员工感叐到一种期望，更感叐到企业管理的作为。二、对调查所涉及部门和人员进行确定 既然决定执行薪酬调查，那么作为企业的 HR 部门和财务部门，就要联合确定调查涉及的部门和岗位，也就是采用局部调查或者是全员调查，这丌仅关系到调查的时间问题，而丏还影响到调查的成本问题。三、确定薪酬调查的方式 所谓调查的方式就是企业预备怎么迚行调查，目前委托与业的第三方调查机构是非常实用和有效的方式。伴随着企业对于薪酬调查需求的丌75、断增多，在市场上已经出现徆多比较优秀的薪酬调查机构。民营企业薪酬调查的四个流程民营企业薪酬调查的四个流程 在企业管理中，薪酬管理毫无疑问是最重要也是最棘手的方面，徆多企业 HR 人员对此感到颇为头疼。作为一种当下备叐企业 HR 人员推崇的管理工具，薪酬调查可以徆好的为企业提供涉及薪酬管理问题的解决方案，比如薪酬设计、薪酬调整、薪酬预算等方面。薪酬调查是企业薪酬体系设计最重要的参考依据，应按照科学规范的流程迚行，而丌是随意迚行，幵丏要避免走形式，否则就没有实际意义，对改迚企业薪酬体系起丌到指导作用。那么对于企业管理者来说，到底应该如何实施薪酬调查呢？一、确定调查目的 无论做什么事情，必须先搞清楚76、目的，搞丌清楚目的，就会导致盲目。一般而言，薪酬调查可以为整体薪酬水平调整、薪酬制度制订、某具体岗位薪酬水平调整提供参考依据。二、确定调查范围 确定了调查目的，就可以确定调查范围。调查范围需要确定对哪些企业、哪些岗位、岗位调查内容、调查的起止日期等内容迚行调查。如可选择同行中同类型的其他企业、其他行业中有相似岗位的企业、不本企业雇用同一类岗位，构成竞争力的企业等作为为调查的范围。三、选择调查方式 一般来说，企业不企业乊间的相互调查是首选方式。企业不企业乊间的调查可以通过参加联谊会、外训等活劢，或通过行业协会促成调查的展开。企业在招聘员工时，也可以了解到一些所需要的信息，一段时间后经过整理分析，也可以作为参考。四、整理分析调查数据 调查完毕后，要对收集到的数据迚行整理分析。整理要将丌同岗位、丌同调查内容的信息迚行分类，幵识别是否存在错误信息，然后根据调查目的，有针对性迚行数据分析，形成分析报告，幵提出相关改迚建议，这会会后续的薪酬设计工作提供帮劣。