1、年终绩效考核与年终绩效考核与薪薪酬调整的实施策略酬调整的实施策略目 录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定1 1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？2 2、如果把员工比喻为、如果把员工比喻为“庄2、稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于报酬报酬？4 4、高工资是否能换来、高工资是否能换来高激情高激情？请学员讨论四个问题请学员讨论四个问题关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。韦恩韦恩卡肖卡肖薪酬管理的本质薪酬管理的本质年终企业薪酬调整的基础年终企业薪酬调整的基础 激励绩效高的员工激励绩效高的员工 -调调 升升 惩罚绩效低的员工惩罚绩效低的员工 -调调 低低 搅动企3、业搅动企业“波纹波纹”-沙丁鱼沙丁鱼/鲶鱼效应鲶鱼效应 很多企业，年初的加薪让人力部经理“里外不是人”年终薪酬调整流程年终薪酬调整流程确定薪酬确定薪酬调整策略调整策略确定薪酬确定薪酬预算预算内外部薪内外部薪酬调整调酬调整调查分析查分析对岗位进对岗位进行再评估行再评估调整调整薪级表薪级表调整调整薪级表薪级表薪酬调整沟薪酬调整沟通与套算通与套算薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导4、思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。支付的标准和差异。（1 1）拟定薪酬调整策略）拟定薪酬调整策略（2 2）薪酬总额预算）薪酬总额预算工资总额工资总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额按照地方政府的制定的政策执行。按照地方政府的制定的政策执行。国家规定福利总额国5、家规定福利总额根据公司经济效益进行计提根据公司经济效益进行计提自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额（3 3）薪酬调查）薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。系统的收集并获得客观数据的过程。薪酬内部认可度调查的程序薪酬内部认可度调查的程序确定调查对象确定调查对象企业内部员工企业内部员工确定调查方式确定调查方式发放调查表发放调查表确定调查内容确定调查内容薪酬福利水平、结构比例、薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。6、本身、工作环境等。（4 4）对岗位进行再评估）对岗位进行再评估 现现代代人人力力资资源源管管理理中中的的职职位位评评估估方方法法就就是是根根据据职职位位分分析析的的结结果果，设设计计一一定定的的评评估估程程序序和和评评估估标标准准，集集合合有有代代表表性性的的多多个个评评估估人人的的意意见见，对对岗岗位位价价值值的的关关键键因因素素如如任任职职资资格格、管管理理难难度度等等因因素素的的差差异异程程度度，进进行行综综合合评评价价的的活活动动，确确定定企企业业内内岗位与岗位之间的岗位与岗位之间的相对价值相对价值。11职位评估的原则职位评估的原则1、关注点是岗位岗位而非任职者任职者；2、是对企业各类7、岗位的相对价值相对价值进行衡量的过程；3、着重那些应该应该做的工作,而非目前正在目前正在做的；12目前国际通用岗位评价方法目前国际通用岗位评价方法岗位排序法岗位排序法岗位分类法岗位分类法因素比较法因素比较法要素计点法要素计点法 选择评估职位选择评估职位查阅职位描述查阅职位描述确定评估要素确定评估要素量化评估指标量化评估指标确定职位等级确定职位等级对应相应级别对应相应级别汇总各项总分汇总各项总分逐项打分评估逐项打分评估岗位评估的流程岗位评估的流程职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围（5 5）调整薪级表）调整薪级表宽带8、薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级宽带薪酬等级幅度重叠幅度重叠超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.宽带薪酬设计宽带薪酬设计岗位工资岗位工资级别级别岗位评价岗位评价得分区间得分区间岗位名称岗位名称岗位工资金额岗位工资金额（岗位工资标准）（9、岗位工资标准）1 11000100011001100A A、C C600060002 290090010001000B B、D D、E E500050003 3450045004 4400040005 5300030001010岗位名称岗位名称10001000薪级的确定薪级的确定在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位工作的胜任情况胜任情况确定。建立岗位工资带宽（举例）建立岗位工资带宽（举例）标准岗位工资初级中级高级123456789100080085090095010001050110011501200薪档（等）确定薪档（等）确定目目 10、录录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定1 1、薪酬水平调整、薪酬水平调整薪酬体系薪酬体系2 2、薪酬结构调整、薪酬结构调整 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利社会保险社会保11、险福利福利工资工资奖金奖金其他福利其他福利工龄补助工龄补助员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效12、表现正常。没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。薪酬结构调整薪酬结构调整说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。分的比例。按职类设计薪酬结构按职类设计薪酬结构管理类管理类技术类技术类勤务类勤务类生产类生产类市场类市场类按职类设计薪酬结构按职类设计薪酬结构a)中高层管理类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计b)销售类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计c)研发类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计d)生产类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计e)职能类13、员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计中高层管理类员工薪酬结构设计年薪收入年薪收入=基本年薪基本年薪+效益年薪效益年薪+长期激励长期激励+福利津贴福利津贴广州兰州年营业收入6000万600万提成比例*0.4%*0.4%收入收入=基本工资基本工资+营业收入营业收入X提成提成提成制的可能弊端提成制的可能弊端b)b)销售类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计超额提成比例设计超额提成比例设计 举例举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成100万100万100万提成1%提成1.5%提成2.0%超额值提成百分比超额累进制VS全额累进制工作过程不容易被检查；工作过程不容易被检查；14、工作业绩不容易被衡量；工作业绩不容易被衡量；工作时间很难评估；工作时间很难评估；市场人力价格成本高；市场人力价格成本高；职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。普遍不公平。专业技术人员的工作特点c)c)研发技术类员工薪酬结构设计研发技术类员工薪酬结构设计模式一：技能导向型薪酬体系模式一：技能导向型薪酬体系根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关；技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关；模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系模式一：价值（业15、绩）导向型薪酬体系将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。其薪酬水平。专业技术人员的薪酬模式专业技术人员的薪酬模式模式一：工资模式一：工资=底薪底薪+合格数量合格数量*单价单价+单项奖励单项奖励+福利福利模式二：工资模式二：工资=合格数量合格数量*单价单价+单项奖励单项奖励+福利福利模式三：工资模式三：工资=合格数量合格数量*单价单价*产量系数产量系数*质量系数质量系数*折算系数折算系数+单项奖励单项奖励+福利福利 d)d)生产16、类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计完成标准量的百分比150%以上120%以上100%以上100%以下产量系数1.31.21.10.9合格比例95%-100%90%-95%80%-90%80%以下质量系数1.21.00.80.6产量系数质量系数奖励指标奖励指标奖励标准奖励标准产品质量产品质量合格率达到合格率达到%以上，个人奖励以上，个人奖励 元元产品产量产品产量超额完成规定的生产任务，每超额完成规定的生产任务，每1%,1%,奖奖 元元原材料节约原材料节约 每节约每节约1%1%，奖，奖 元元及时出货奖及时出货奖 全月及时全月及时100%100%出货，奖励出货，奖励 元元现场现场5S5S奖励奖17、励根据每月根据每月5S5S检查排名，对责任区域、班组，个人检查排名，对责任区域、班组，个人奖励奖励 元元合理建议奖合理建议奖根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化建议，分为建议，分为A A、B B、C C类，每条建议奖类，每条建议奖 元元技术创新奖技术创新奖把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显著效益，奖励著效益，奖励 元元 d)d)生产类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计生产单项奖生产单项奖部门部分权重可与公司整体业绩挂钩部门部分权重可与公司整体业绩挂钩个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩18、持钩个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩加大工作计划的考核加大工作计划的考核基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名e)e)职能类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计3 3、付薪要素调整、付薪要素调整报报酬酬学历学历年功年功职位职位项目项目 高弹性高弹性薪酬模型薪酬模型 高稳定性高稳定性 薪酬模型薪酬模型 调和性调和性 薪酬模型薪酬模型 基本的固定薪酬基本的固定薪酬低低高高中间水平中间水平 业绩相关业绩相关 的浮动薪酬的浮动薪酬高高低低中间水平中间水平薪酬总量薪酬总量高高通常偏低通常偏低中间水平中间水平 员工感受员工感受员工收入波动员工19、收入波动往往很大，安往往很大，安全感容易偏低，全感容易偏低，工作压力大工作压力大员工收入波动很员工收入波动很小，安全感强，小，安全感强，工作压力不大工作压力不大员工收入比较稳员工收入比较稳定，安全感感中定，安全感感中间水平，工作压间水平，工作压力适度力适度 业绩业绩通常较佳但往通常较佳但往往不稳定往不稳定业绩与薪酬不直业绩与薪酬不直接挂钩，往往不接挂钩，往往不佳佳较佳且较稳定较佳且较稳定4 4、薪酬模式调整：稳定、薪酬模式调整：稳定VSVS弹性弹性【1】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发等宏观因素的20、变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。（1）等比例调整）等比例调整（2）等额式调整）等额式调整（3）综合式调整）综合式调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。工资或津贴补贴项目来实现的。5 5、整体薪酬调整与个别薪酬调整、整体薪酬调整与个别薪酬调整【2】个别薪酬调整：】个别薪酬调整：（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、）部分调整：指定期或不定期根据21、公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：员工，亦或是符合一定条件的员工：（2）个体调整：）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。整体薪酬调整与个别薪酬调整整体薪酬调整与个别薪酬调整目目 录录22、第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定人人说，人人盼，人人闹人人说，人人盼，人人闹39l不是不给（给了出事）不是不给（给了出事）l不知怎给（给之技巧）不知怎给（给之技巧）l就是得给（薪之根本）就是得给（薪之根本）l就想不给（法律风23、险）就想不给（法律风险）l低调着给（未来之路）低调着给（未来之路）年终奖之爱与痛年终奖之爱与痛奖之时间奖之时间奖之形式奖之形式奖之模式奖之模式奖之税筹奖之税筹不知怎给，给之技巧不知怎给，给之技巧财年给财年给即时付即时付递递延付延付做大企业成本做大企业成本进行利润调控进行利润调控平衡政策成本平衡政策成本提升幸福指数提升幸福指数防止跳糟因素防止跳糟因素考核周期滞后考核周期滞后分期分期付付人力成本优化人力成本优化薪酬给付节奏薪酬给付节奏奖之时间奖之时间年终奖的发放节点是技巧年终奖的发放节点是技巧奖之形式奖之形式年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。年终奖的体现形式因企业性24、质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。购物卡券概念奖励尾牙抽奖年货礼包考核奖金旅游奖励回家车票现金红包公司产品43 额外普惠型额外普惠型劳动关系双方在劳动合同中没劳动关系双方在劳动合同中没有约定，集体合同、单位规章有约定，集体合同、单位规章制度中也没有规定，企业在年制度中也没有规定，企业在年终临时起意给员工发放一定数终临时起意给员工发放一定数额的奖金，以鼓励员工一年来额的奖金，以鼓励员工一年来的贡献，带有全员普惠的性质。的贡献，带有全员普惠的性质。工资组合型工25、资组合型在合同制度中约定：员工在合同制度中约定：员工工资包括一定数额的年终工资包括一定数额的年终奖或按标准计发的，尽管奖或按标准计发的，尽管并非法律所强制发放，但并非法律所强制发放，但是其一经约定就产生法律是其一经约定就产生法律效力，如果没有其他任何效力，如果没有其他任何限制条件，则可以认为企限制条件，则可以认为企业承诺一年发放年终奖或业承诺一年发放年终奖或十三个月的工资，不得随十三个月的工资，不得随意撤销发放的承诺。意撤销发放的承诺。业绩挂钩型业绩挂钩型依据双方约定或单位规章依据双方约定或单位规章制度规定，严格按照绩效制度规定，严格按照绩效考核成绩发放。当然有的考核成绩发放。当然有的公司发放26、年终奖还将综合公司发放年终奖还将综合考量公司的整体经营业绩考量公司的整体经营业绩和员工所在的岗位级别，和员工所在的岗位级别，但是员工个人的绩效考核但是员工个人的绩效考核结果在发放评估中至关重结果在发放评估中至关重要。要。就想不给，法律风险就想不给，法律风险*44你在家休产假休了你在家休产假休了9898天，天，还要给年终奖，不活了！还要给年终奖，不活了！你业绩没达到，还想用你业绩没达到，还想用年终奖，没天理了！年终奖，没天理了！如何发放年终奖如何发放年终奖封闭式年终奖封闭式年终奖步骤一：确定企业奖金包步骤一：确定企业奖金包步骤二：确定企业各部门战略贡献步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效27、系数系数和部门绩效系数步骤三：确定部门奖金包步骤三：确定部门奖金包步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤四：确定员工岗位绩效系数步骤五：将部门奖金包分配到岗位步骤五：将部门奖金包分配到岗位如何发放年终奖如何发放年终奖开放式年终奖开放式年终奖步骤一：确定公司绩效系数；步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；步骤四：员工奖金系数步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数公司绩效系数公公司绩效权重司绩效权重+事业部事业部/职能部门绩效系数职能部门绩效系数事事业部业部/职能部门绩效权重职能28、部门绩效权重+岗位绩效系数岗位绩效系数岗岗位绩效权重位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪员工年薪目目标奖金率标奖金率员工奖金系数员工奖金系数目目 录录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定年终考评与29、绩效管理的关联年终考评与绩效管理的关联个人月度个人月度绩效管理绩效管理个人季度个人季度绩效管理绩效管理个人年度个人年度绩效管理绩效管理部门月度部门月度绩效管理绩效管理部门季度部门季度绩效管理绩效管理部门年度部门年度绩效管理绩效管理企业月度企业月度绩效管理绩效管理企业季度企业季度绩效管理绩效管理企业年度企业年度绩效管理绩效管理 绩效管理(沟通辅导考评激励贯穿始终)年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行年终考核工作是公司对全体员工一年来职务职责履行程度的全面考评；程度的全面考评；年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；全面考评；30、年终考核工作是对公司一年来经营年终考核工作是对公司一年来经营/管理管理/战略实现的战略实现的全面考评；全面考评；年终的绩效考核无论是员工年终的绩效考核无论是员工/部门还是企业都是一次部门还是企业都是一次分析总结分析总结/检讨检讨/改进改进/提升的过程和学习的机会。提升的过程和学习的机会。因此，年终考核必须遵循因此，年终考核必须遵循PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。年终绩效考核的作用年终绩效考核的作用年终绩效考核的三大内容年终绩效考核的三大内容年终绩年终绩效考核效考核岗位胜岗位胜任度考核任度考核业绩区业绩区分度考核分度考核业绩完业绩完成度考核成度考核年终员工考核年终员工考核年终部门考核年终31、部门考核年终公司考核年终公司考核年终考评前期工作年终考评前期工作1、起草修正年终绩效考评制度（七定）、起草修正年终绩效考评制度（七定）确定考核原确定考核原则确定考核范确定考核范围确定考核内容确定考核内容确定考核确定考核标准依据准依据确定考核确定考核责任人任人确定确定/修正考核修正考核结果运用与果运用与实施施确定考核完成日期确定考核完成日期2、召开、召开年终绩效考核全员会议年终绩效考核全员会议宣宣导年年终绩效考核目的与意效考核目的与意义成立年成立年终绩效考核小效考核小组（明确（明确职责/意意义）学学习和和讨论年年终绩效考效考评制度（落制度（落实到部到部门和和员工）工）年年终绩效考核重要流程与注意32、事效考核重要流程与注意事项解解读沟通机制沟通机制/激励机制激励机制说明明鼓励士气鼓励士气/激励激励进步（激励全步（激励全员）3、人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 三公原则三公原则 客观原则客观原则 过程原则过程原则 沟通原则沟通原则 差异性原则差异性原则 结果原则结果原则 导向性原则导向性原则 激励原则激励原则年终绩效考评的原则年终绩效考评的原则年终绩效考评的误区年终绩效考评的误区 考考评指指标理解理解误差差光光环效效应分布分布误差（差（宽大、大、严格、格、趋中）中）对比比误差差完美主完美主义误差差平衡主平衡主义误差差个人行个33、人行为偏偏见误差差目目 录录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定年终个人绩效考核侧重点年终个人绩效考核侧重点 行为主导型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？”1、效果主导型-着眼于“干出了什么？”2、品质主导型 -着眼于“这个人34、怎么样？”3、综合侧重主导型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”方法方法1:1:年终绩效考核成绩年终绩效考核成绩=1212个月个月方法方法2 2：年终绩效考核成绩年终绩效考核成绩=A*=A*年终综合考评年终综合考评+B*12+B*12个月个月 AB AB：为权重：为权重思考：这两种方式的优缺点？思考：这两种方式的优缺点？平时如果有绩效考核如何搞？平时如果有绩效考核如何搞？考核对象考核对象考核指标考核指标权重权重集团高管集团高管集团全年主要经营指标集团全年主要经营指标80%全年总结和个人履职情况全年总结和个人履职情况 20%分子公司分子公司总经理总经理全年分子公司经营指标全年分子35、公司经营指标80%全年总结和个人履职情况全年总结和个人履职情况 20%集团（分子公司）经理集团（分子公司）经理四季度考核平均分四季度考核平均分70%全年总结和个人履职情况全年总结和个人履职情况 20%周边绩效周边绩效10%员工员工全年考核成绩均分全年考核成绩均分80%个人综合表现个人综合表现20%公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案公司年度绩效考核与平时绩效考核挂钩方案平时没有绩效考核的如何搞？平时没有绩效考核的如何搞？德德10%素素5%勤勤5%能能35%绩绩45%个人绩效考评方式参考个人绩效考评方式参考 上司评价（直上司评价（直/间接上司）间接上司）下属评价下属评价 自我评价自我评价 内外36、部客户评价内外部客户评价360360度素质评价的具体操作流程度素质评价的具体操作流程具体的评价流程如下：具体的评价流程如下：编制编制360度素质评价表度素质评价表由人力资源部相关人员为评价人进行素质由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解（或附说明），使评价人了解模型的讲解（或附说明），使评价人了解素质模型的定义与关键行为的要求、问卷素质模型的定义与关键行为的要求、问卷填写方法与评价要点等；填写方法与评价要点等；分发问卷，由评价人填写分发问卷，由评价人填写由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇由人力资源部统一回收问卷，进行结果汇总与分析；总与分析；将评价结果编录存档，待未来使用（例如将评价37、结果编录存档，待未来使用（例如反馈沟通、开发效果评估等）反馈沟通、开发效果评估等）被评价人下下级级同级同事同级同事上上级级自己自己年终部门绩效考评主要内容年终部门绩效考评主要内容部门部门KPI达成率达成率部门工部门工作士气作士气客户客户满意度满意度团队学团队学习能力习能力部门部门稳定性稳定性在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A等120%以上不超过5%B等 110%120%）20%左右 C等 90%110%）50%左右 D等 738、0%90%）20%左右 E等70%以下5%左右 部门各岗位间考核结果须控制部门各岗位间考核结果须控制部门绩效考评方式参考部门绩效考评方式参考 主管部门领导评价主管部门领导评价 部门自我评价部门自我评价 横向部门评价横向部门评价 外部关联客户评价外部关联客户评价 公司公司CEO/CEO/总经理评价总经理评价年终公司绩效考核主要内容年终公司绩效考核主要内容公司公司KPI达成率达成率总利润总利润额达成率额达成率固定资固定资产回报率产回报率人均产值人均产值(万元万元)员工员工满意度满意度总销售总销售额完成率额完成率年管理年管理费用占比费用占比1 1、制定计划制定计划 为了保证考核工作按期、保质完成，事39、先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2 2、确定考核的标准、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3 3、分析评价数量化工作、分析评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程年终绩效考评五大工作流程4 4、制定完整科学的考核管理制度、制定完40、整科学的考核管理制度 5 5、按时完成考核并将结果反馈和运用、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程年终绩效考核五大工作流程绩效结果与哪些因41、素关联？绩效结果与哪些因素关联？绩效结果绩效结果绩效工资绩效工资奖金奖金绩效奖惩绩效奖惩职务升迁职务升迁绩效计绩效计划改进划改进新目标设计新目标设计培训计划培训计划经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会停加薪及晋升机会要求努力工作提高要求努力工作提高绩效效轮换岗位位给予第二予第二次机会次机会优秀者秀者奖励：加薪及励：加薪及较多的多的奖金金鼓励：争取更大鼓励：争取更大绩效效机会：具有晋机会：具有晋级的条件的条件非常非常优秀者秀者各种机会和各种机会和奖励：励：高高额加薪及加薪及奖金金连续获得得则可可优先晋先晋级其它各种其它各种奖励励有有问题者者停42、止一切机会与停止一切机会与奖励励在在绩效方面效方面严格要求，格要求，并要求参加培并要求参加培训和学和学习进入入观察期，考察期，考虑下一下一步如何步如何处理理考考虑减薪减薪表表现尚可者尚可者对加薪和晋加薪和晋级均需慎重均需慎重考考虑提出提出绩效要求效要求培培训提高能力提高能力/技能，但技能，但不要不要让他他们阻碍部阻碍部门中有中有才才华的的员工工发展展优秀者秀者奖励：加薪及励：加薪及较多的多的奖金金鼓励：鼓励：继续提高素提高素质机会：具有晋机会：具有晋级的条件的条件失失败者（者（10%）立即淘汰立即淘汰有有问题者者停止一切机会与停止一切机会与奖励励在能力和素在能力和素质方面方面严格格要求，并要求43、增加要求，并要求增加绩效效进入入观察期，考察期，考虑下一下一步如何步如何处理理考考虑减薪减薪有有欠缺者欠缺者暂停晋升机会停晋升机会给一年的机会要求其提一年的机会要求其提高能力和素高能力和素质要求其参加培要求其参加培训和学和学习综合素合素质（KCI)工作工作绩效效(KPIGS)高高中中低低低低 中中 高高绩效得分决定绩效等级与奖励系数绩效得分决定绩效等级与奖励系数最终绩最终绩效分效分J10595J10585J9570J85J70绩效等效等级ABCDE季（月）季（月）度度绩效系数效系数1.31.110.90.7年度年度绩效系数效系数1.51.210.80.5年度年度调薪政策薪政策2级级1级级0-144、级级-2级级奖励性励性福利福利东南南亚5天游天游国内国内4天游天游无无无无无无 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进以便新年度做出改进.知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？年终绩效结果诊断总结年终绩效结果诊断总结单位和个人绩效双挂钩单位和个人绩效双45、挂钩方案一：方案一：绩效工资绩效工资=标准绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数单位绩效系数单位绩效系数举例：举例：20001.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=2640方案二：方案二：绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数（个人绩效系数50%单位绩效单位绩效系数系数50%）举例：举例：20001.2（个人）（个人）50%1.1(企业企业)50%=2300绩效系数的确定绩效系数的确定组织绩效系数的确定组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办事部门、办事处、单店等处、单店等单位的绩效单位的绩效分数折算分数折算个人绩效分数折算以经营检讨为核心的年终述46、职以经营检讨为核心的年终述职 述职报告内容述职报告内容:11一年来的工作目一年来的工作目标与工作与工作计划达成状况分析划达成状况分析 22一年来在工作一年来在工作计划划实施施过程中所存在的不足分析程中所存在的不足分析 33一年来在工作一年来在工作计划划实施施过程中的程中的优点分析点分析 44一年来在工作一年来在工作计划划实施施过程中程中针对特珠事件特珠事件处理理总结 55新年度的工作目新年度的工作目标与与计划展望划展望.目目 录录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖47、的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定绩效面谈绩效面谈 由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。给予48、予员工关于他工关于他们工作状况清楚的信息工作状况清楚的信息 通通过检查对员工的工作与其工的工作与其预设的目的目标的比的比较，确保，确保订立的立的标准是否被准是否被认真真执行行 肯定肯定员工的成工的成绩 寻找找员工的工的绩效效问题，分析原因，共同，分析原因，共同探求解决探求解决问题的方法的方法必须明确员工绩效面谈的真正目的必须明确员工绩效面谈的真正目的绩效面谈流程绩效面谈流程面谈开场面谈开场面谈准备面谈准备结果反馈结果反馈绩效改善绩效改善绩效计划绩效计划员工激励员工激励进行绩效面谈的提醒进行绩效面谈的提醒1、多听少说；、多听少说；2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要、让下属多在意下一阶段的绩49、效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清；在所谓的公平性纠缠不清；3、批评要有技巧。、批评要有技巧。建设性反馈金点子建设性反馈金点子1 1“汉堡汉堡”原则原则先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈金点子建设性反馈金点子2 2BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP 停50、！目目 录录第一讲第一讲年终薪酬调整常见误区与调薪原则年终薪酬调整常见误区与调薪原则第二讲第二讲年终薪酬调整的实施策略年终薪酬调整的实施策略第三讲：年终奖的分配管理第三讲：年终奖的分配管理第四讲第四讲年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区第五讲：年度绩效考核策略第五讲：年度绩效考核策略第六讲：年终绩效面谈技巧第六讲：年终绩效面谈技巧第七讲：年终绩效考核的目标制定第七讲：年终绩效考核的目标制定企业核心的经营管理体系企业核心的经营管理体系下年度年企业的目标下年度年企业的目标10-12月份月份部门目标部门目标长期目标长期目标岗位目标岗位目标中期目标中期目标愿景愿景绩效考核绩51、效考核数据化生活观生活观事业观成长型企业的成长型企业的卓越绩效模式卓越绩效模式各部门的目标长期目标员工的目标中期目标愿景战略战略研讨研讨使命使命战略战略主题主题企业年度主计划各部门的月计划被考核人的日清表被考核人的日清表月度烧烤会季度分析会企业级的年度目标过过程程管管理理体体系系激激励励机机制制策略分析年度策略研讨会年终总结会让绩效实现让绩效实现成为必然！成为必然！周例会日清管理被考核人的月计划策略分析策略分析必然VS偶然目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系公司目标目标绩效（结果）绩效（结果）部门目标目标绩效绩效部门目标目标绩效绩效部门目标目标绩效绩效员工目标目标绩效绩效员工目标目标绩效绩效员52、工目标目标绩效绩效解决目标值沟通中的博弈问题解决目标值沟通中的博弈问题联合确定基数法联合确定基数法联合确定基数法联合确定基数法(HU(HU(HU(HU绩效考核法绩效考核法绩效考核法绩效考核法)各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七各报基数各报基数算术平均算术平均指年初确定利润基数时，首先由上、下级各自提出一个自认为合适的利润基数，然后对 这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。如下级自报80万元，上级提出100万元，即取平均数90万元为承包合同基数 少报罚五少报罚五多报不奖多报不奖指年终实际完 成数超过其年初自报数时，对少报部 分要收53、取五成罚金。多报的不奖。假设实际完成100万元，即扣 罚（100-80）*50%=10万元超额奖七超额奖七指当年实际完成利润数超 过合同承包基数时，利润超额部分的70%归代理人所有。年终不能完成基 数的，可以根据实际情况对代理人进 行处罚。实际完成100万元，超出基 数，即奖励（100-90）*70%=7 万元合合 计计假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元计算公式计算公式应得薪金基薪应得薪金基薪+净奖励净奖励 基薪基薪+超额奖励超额奖励-少报扣奖少报扣奖 基薪基薪+（实际数（实际数-考核数）考核数）超额奖励系数超额奖励系数-（实际数（实际数-预报数）预报数54、）少报受罚系数少报受罚系数示例示例方案方案 申报申报利润利润上级上级利润利润利润利润基数基数奖金奖金基数基数实际实际利润利润申报申报罚率罚率超额超额奖率奖率超额超额奖金奖金申报申报奖金奖金实际实际奖金奖金1100120110101305%7%1.41.59.92130120125101305%7%0.350.010.353150120135101305%7%0.350.09.65 实际奖金实际奖金=奖金基数奖金基数+a（实际业绩（实际业绩-申报业绩）申报业绩）+b（实际（实际 业绩业绩-任务业绩）任务业绩）任务业绩任务业绩=（申报业绩（申报业绩+上级要求）上级要求）/2 奖金基数为上级初定利润55、目标时对应的预定奖金基数奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 系数大小要满足：系数大小要满足：KPIKPI的来源的来源战略目标和战略目标和经营管理计经营管理计划和目标划和目标企业企业KPIKPI指标指标部门部门KPIKPI指标指标员工员工KPIKPI指标指标组织组织KPIKPI指标库指标库KPIKPI分解分解形成形成提取提取部门与团部门与团队职责队职责岗位职责岗位职责流程流程KPIKPI分解分解形成提取对该员工工作具有 激励作用该指标分解后该员工有能力控制该指标具有较强可测量性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集及56、相关部门/人员的指标计算指标提取和分解的原则指标提取和分解的原则企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？KPI:KPI:企业级关键业绩指标体系企业级关键业绩指标体系业务业务重点重点技术技术创新创新市场市场领先领先产品产品品质品质人员人员配备配备客户客户服务服务利润利润增长增长IT企业级企业级KPI指指标思考标思考1、与、与市场战市场战略的一略的一致性；致性；2、核、核心技术心技术1、市、市场份额场份额2、销、销售网略售网略有效性有效性3、企、企57、业品牌业品牌1、质量、质量2、成本、成本3、交期、交期1、员工、员工素质素质2、员工、员工满意满意3、人力、人力资源系资源系统统1、响应、响应2、及时、及时性性3、服务、服务质量质量1、短、短期资产期资产2、长、长期资产期资产3、利、利润润1、继、继承性承性2、信、信息提息提供及供及时性时性3、内、内部客部客户满户满意度意度92企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域 企业级企业级KPI指标指标 技术创新技术创新技技术进步目步目标达成率达成率新新产品开品开发数数新新产品品销售占比售占比专利数利数 新新项目目获奖数数核心技核心技术市市场地位地位 市场领先市场领先销售售额市58、市场占有率，合格代理商数占有率，合格代理商数/终端数端数新客新客户数数/占比占比客客户流失率流失率品牌知名度品牌知名度品牌美誉度品牌美誉度企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域 企业级企业级KPI指标指标 产品品质产品品质产品合格率品合格率/产品不良率品不良率返修率返修率制成率制成率质量投量投诉次数次数 人员配备人员配备核心人才核心人才满足率足率人力人力资本效率本效率员工工满意度意度核心核心员工主工主动流失率流失率 客户服务客户服务交交货及及时率率客客户投投诉处理理满意率意率客客户满意度意度/客客户忠忠诚度度企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点59、领域 企业级企业级KPI指标指标 利润增长利润增长利利润率率/净资产利利润率率营业收入增收入增长率率成本降低率（成本降低率（预算差异率）算差异率）回款率回款率/坏坏帐率率资金周金周转率率库存周存周转率率 IT信息系信息系统集成度集成度(信息信息项目完成率目完成率)信息数据提供及信息数据提供及时率率计算机故障次数算机故障次数数据差数据差错次数次数IT服服务满意度意度1992年由卡普兰和诺顿提出首先它是一种工具哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具500强超过60的企业在使用它能将战略转化为绩效目标什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 平衡记分卡平衡记分卡(BSC:Balanced Scorec60、ard)(BSC:Balanced Scorecard)是哈佛大学财会学教授罗伯特是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记的一套革命性管理系统。平衡记分卡分卡观念观念主要主要是是以平衡以平衡为诉为诉求，求，寻寻找找企业企业短短期期与长与长期期目目标间标间、财务与财务与非非财务财务之量度之量度间间、落落后与领先后与领先之之衡量指衡量指标间标间、以及、以及企业企业內部內部与与外部外部绩效构绩效构面面间间之平衡之平衡状态状态快乐工作，开心生活快乐工作，开心生活!