1、战略研究战略研究中国企业战略管理中常见的问题和误区中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象流浪汉现象-习惯于流浪习惯于流浪 流浪汉现象流浪汉现象-不可再流浪不可再流浪 追星族现象追星族现象 计划代替战略现象计划代替战略现象 个人意志代替战略个人意志代替战略 不变应万变现象不变应万变现象 航母情结现象航母情结现象旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象 见异思迁现象见异思迁现象 事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象 见树不见林现象见树不见林现象流浪汉现象流浪汉现象习惯于流浪习惯于流浪企业企业企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作2、而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？流浪汉现象流浪汉现象不可再流浪不可再流浪管理大师彼德管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。任务是什么。随着国有经济战略3、性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，企业必须不失时机地重新制定企业战略追星族现象追星族现象战略制定基础企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”4、同时，无论企业内外不发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点必将导致企业败于竞争对手这已为近年来一些企业的经营实践所验证实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速倒闭5、的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。发展。计划代替战略现象计划代替战略现象许多企业没有认识到战略与作业计划的区别，用制定许多企业没有认识到战略与作业计划的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效作业计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适6、应未来的情况。计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动,这是不符合现实情况的。问题问题个人意志代替战略个人意志代替战略一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统学的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题问题不变应万变现象不变应万变现象以不变的、模式化的战略制定行为，应付变化了的自以不变的7、模式化的战略制定行为，应付变化了的自身条件和环境状况会导致错误的战略身条件和环境状况会导致错误的战略 一些民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，没有建立起战略决策体系，企业本可以稳定发展，到头来却是危机四伏一些国有企业尽管体制和产权制度等正逐渐转变,已经具备了战略制定权，但是仍然不能适应变化了的经营环境,缺乏独自制定战略或调整战略的欲望和能力问题问题曾经名噪一时的秦池集团，没有根据内外部曾经名噪一时的秦池集团，没有根据内外部环境的变化而采取相应的对策，一味地搞广环境的变化而采取相应的对策，一味地搞广告轰炸，最终导致企业的衰落告轰炸，最终导致企业8、的衰落航母情结现象航母情结现象国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把把小舢板焊接成航空母舰小舢板焊接成航空母舰”。由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在9、世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。问题问题就企业战略而言，重要的不是就企业战略而言，重要的不是“贪大贪大”，而是，而是“图强图强”。产生严产生严重后果重后果旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等组织结构与经营战略的矛盾组织结构与经营战略的矛盾 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如10、何建立的，而且还决定了企业的资源配置易被忽易被忽略的陷略的陷阱阱但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变国内这几年一些国内这几年一些井喷式井喷式发展的企业后来之所以发展的企业后来之所以雪雪崩式崩式倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎缺陷显然难辞其咎赶鸭子上架现象赶鸭子上架现象战略实施与人11、才匮乏的矛盾战略实施与人才匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发高速发展路上展路上的陷阱的陷阱企业对企业对策策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往12、往也是赶鸭子上架有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失大损失见异思迁现象见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了短期利短期利益导向益导向不良后不良后果果企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽13、而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。事后诸葛亮现象事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详14、，由于市场环境瞬息万变，你总会感到境瞬息万变，你总会感到变化大于计划变化大于计划。因此适时地、客。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常企业常见的做见的做法法差距与差距与不足不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早15、期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行的期末或在发生了问题时才进行见树不见林现象见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰16、山一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误是企业发展中常见的失误企业常企业常见的做见的做法法差距之差距之二二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素财富杂志每年对25个产业的企业进17、行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用战略的定义及战略决策的特点战略的定义及战略决策的特点战略定义战略定义战略决策战略决策特点特点涉及组织的远期发展方向和范围，在理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。战略决策与组织的经营范围有关 战略要与一个组织营运其中的环境相匹配 战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关 战略决策作为组织的关键资源要素 战略决策会影响经营性决策 战略不仅受环境和资源的影响，还受利益相关者18、的 价值观和期望的影响 战略决策影响企业的长期发展方向我们对战略制定的新观点我们对战略制定的新观点将组织看作是一个整体，各部分可以互相帮助将组织看作是一系列经营单位的集合认识到改变组织行为中存在的困难假定组织会遵照指示行事最高管理层必须设定目标，但是那些贴近顾客、生产、研发和分销的管理人员也拥有高价值,可以参与投入分配，作为实现目标的手段。基于这样的假设，最高管理层是唯一能够把握经营全局的群体，因此也是唯一有资格分配投入的群体。包含一些对员工有意义的目标主要目的在于增加股东财富假定组织希望学习和改进基于战略匹配公司目前的能力所能实现的明确方向，由员工们补充细节精心制定计划直至最后一个细节，考虑19、到所有可能发生的情况。寻找新的竞争方法新的联盟/技术/产品等紧跟竞争局势的发展，当竞争对手消减成本、改进质量、增加广告时，采取跟进措施我们的新观点我们的新观点传统观点传统观点我们对企业的建议我们对企业的建议 建立正式的战略制订系统建立正式的战略制订系统 理性分析与知觉、经验的结合理性分析与知觉、经验的结合 企业内部基础管理要扎实企业内部基础管理要扎实 机构要适应企业战略的需要机构要适应企业战略的需要 要培育良好的企业文化要培育良好的企业文化建立正式的战略制订系统建立正式的战略制订系统战略计划机构的设立有助于连续地搜集战略信息，对环境进行分析，对有关战略的问题进行专题研究；对战略构想进行具体、细20、化，做出规划方案，进行可行性分析；通过不同情景的模拟，促进战略决策者的战略学习；对复杂的战略问题进行展开分析，协助战略决策者或直线经理进行深度思考等重要性与必要性重要性与必要性 企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠总经理一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统组织形式组织形式组织职责组织职责系统的形式可以多种多样，例如，科龙集团今年成立了由外部人员和企业高级管理人员组成的战略咨询委员会，一些企业也在企业内部设立了专门的战略计划机构理性分析与知觉、经验的结合理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细21、的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来将理性的分析与直觉和经验结合起来 直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的企业内部基础管理要扎实企业内部基础管理要扎实海尔集团战略之所以取得成功,关键在于其基础管理扎实。重要性与必要性重要性与必要性企业内部基础管理22、要扎实企业内部基础管理要扎实管理保障管理保障实例实例一个好的企业战略,如果没有强有力的企业基础管理作保证,也不能得到贯彻实施。组织机构要适应企业战略的需要组织机构要适应企业战略的需要导致使企业战略管理得不到应有的成效 战略决定组织战略决定组织有什么样的企业战略有什么样的企业战略,就应有什么样的组织机构就应有什么样的组织机构,它是实行战略管理的组织保证它是实行战略管理的组织保证组织现状组织现状后果后果我国相当多的企业组织机构刚性有余,柔性不足,相当一部分大型企业组织层次多,分工细,信息的纵向和横向传递速度慢,管理效率不高,与外界环境接触的边界组织发育不全培育良好的企业文化培育良好的企业文化良好的23、企业文化，将对战略管理起到事半功倍的协同和保证效果企业文化是企业的企业文化是企业的“人格人格”，良好的，良好的“企业人格企业人格”是企业战略发展中必须拥有的素质是企业战略发展中必须拥有的素质无处不在的影无处不在的影响响效能效能与战略相适应的核心价值观、与战略配套的企业制度、准则，都在直接地影响着战略的管理和实施制定战略的步骤制定战略的步骤宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业结构分析内部资源与能力评价制定任务陈述建立长期目标确定主要竞争对手制定、评价和选择战略配置资源度量和评价业绩制定政策战略制定战略实施战略评价宏观环境分析的主要方法宏观环境分析的主要方法企业经济政治法律社会文化技术GDP的24、变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策外贸立法对外国企业的制度就业立法生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。制定战略的步骤制定战略的步骤行业结构分析行业结构分析宏观环境分析行业结构分析内部资源与能力评价制定任务陈述建立长期目标确定主要竞争对手制定、评价和选择战略配置25、资源度量和评价业绩制定政策战略制定战略实施战略评价波特五力模型行业/产品生命周期外部因素评价矩阵波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素波特五力模型考虑因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资26、本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方27、的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向行业行业/产品生命周期产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额行业行业/产品生命周期各期间的特点（一）产品生命周期各期间的特点（一）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和买主行为买主和买主行为产品及产品变化产品及产品变化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各28、种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场场 营营 销销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制制 造造 和和 分分 销销能力过剩生产周29、期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道行业行业/产品生命周期各期间的特点（二）产品生命周期各期间的特点（二）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞竞 争争 风风 险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净净 利利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比30、导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总总 体体 战战 略略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争31、对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示例评价值加权平均值评价值加权平均值评价值加权平均值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.3行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业竞争者1竞争者2综合加权评价值12.32.22.81、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用32、每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。制定战略的步骤制定战略的步骤内部资源与能力评价内部资源与能力评价宏观环境分析行业结构分析内部资源与能力评价（识别企业竞争能力）制定任务陈述建立长期目标确定主要竞争对手制定、评价和选择战略配置资源度量和评价业绩制定政策战略制定战略实施战略评价内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）关键内部因素权重评分加权分数流动比率增长至2.5 20.0640.24盈利率上升到6.9 4%0.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的计算机信息系统0.0830.24市场份额提高到2 4%0.33、1230.36法律诉讼尚未了结0.0520.1工厂设备利用率下降至7 4%0.1520.3缺少一个战略管理系统0.0610.06研发支出增加8%0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计12.8内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势优势劣势1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。公司内部资源描述矩阵公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业34、务的可能程度；利用度是资源被占用的 和使用的紧张程度和 余量的多少；闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的带太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺管理者必须从企业内部35、寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理进行核心竞争能力的管理人力资源人力资源物力资源能力物力资源能力组织资源能力组织资源能力财务资源财务资源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技术资源能力技术资源能力营销资源能力营销资源能力企业核心竞争能力的评定要符合价值原理企业核心竞争能力的评定要符合价值原理战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化资源与能力的价值匹配性：匹配性：资源和能力的评价36、要与企业抓住机会和抵御威胁资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值的决策相匹配时，才显出价值如果不知道一个身高如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值也就无从知道这种身高是有价值还是无价值权变性：权变性：尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值化造成未来的贬值可感知性：可感知性：企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接37、受的知和接受的企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性生存生存性的性的资源资源和能和能力力竞争竞争性的性的资源资源和能和能力力相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力企业的资源和能力企业的资源和能力表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉企业核心竞争能力具有模仿壁垒企业核心竞争能力具有模仿壁垒拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得38、短期竞争优势。拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争可持续的竞争优势优势模仿壁垒模仿壁垒历史条件历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系基础性工作基础性工作成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿社会性质39、社会性质社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿制定战略的步骤制定战略的步骤确定主要竞争对手确定主要竞争对手宏观环境分析行业结构分析内部资源与能力评价制定任务陈述建立长期目标确定主要竞争对手制定、评价和选择战略配置资源度量和评价业绩制定政策战略制定战略实施战略评价竞争对手分析内容竞争对手分析内容竞争对手反应概貌竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意？竞争对手将做什么行动或战略转移？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？未来目标未来目标什么驱使着竞争对手存在于各级管理层和多个战略方面现行战略现行战略竞争对手在做什么和能做什么该企业现40、在如何竞争未来目标未来目标关于产业和自身能力能力优势和劣势制定战略的步骤制定战略的步骤制定、评价和选择战略制定、评价和选择战略宏观环境分析行业结构分析内部资源与能力评价制定任务陈述建立长期目标确定主要竞争对手制定、评价和选择战略配置资源度量和评价业绩制定政策战略制定战略实施战略评价价值链分析价值链分析企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购内政后勤生产经营外部后勤市场销售服务辅 助 活 动基 本 活 动利利润润价值链分析包括：价值链分析包括：识别价值活动、价值链的确定、价值链内部联系、价值链 纵向联系、价值链与产业结构、价值链与组织结构 价值链分析用于：价值链分析用于：41、改善效力、管理成本和价值、控制辅助活动成本以及提 供差异化。SWOTSWOT分析分析优势优势 企业擅长什么？企业拥有什么新技能？企业能做什么别人不能做的事？企业如何重复最近的一次成功？什么使企业与众不同？顾客为什么要与企业交易？劣势劣势 企业不擅长什么？企业缺乏什么技能？别人在什么事情上比本企业做得好？企业最近的一次失败是什么？为什么？企业尚未满足哪一个顾客群体？企业最近失去了哪些顾客？为什么？机会机会 市场上是否发生了企业希望的变化？企业学会了什么技能？企业能够提供什么新产品/服务？企业能够接触到哪一个新的顾客群体？企业如何能使自己与众不同？企业在未来5-10年中的情况会怎样？威胁威胁 市场42、上是否发生了不利于企业的变化？竞争对手正在做什么？顾客需求是否发生了不利于企业的变化？是否发生了任何会伤害到企业的政治和经济变化？是否存在威胁企业存在的任何事物？运用运用SWOTSWOT方法制定战略方法制定战略优势优势S列出优势劣势劣势S列出劣势SO战略战略发挥优势，利用机会WO战略战略利用机会，克服弱点ST战略战略利用优势，回避威胁WT战略战略减小弱点，回避威胁机会机会O列出机会威胁威胁T列出威胁运用运用SWOTSWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境内部外部 组织结合 竞争地位 市场营销、生产等 宏观经济趋势 职能部43、门间的合作 顾客需求变化 新产品开发 供应商状况 财务 新技术 创新能力 社会发展趋势 反应速度 政治环境 人力资源 竞争者行为 技术水平 法规变化 管理能力 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市44、场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们45、才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业46、务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。金牛我们的新观点传统观点注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。行业吸引力矩阵（行业吸引力矩阵（GEGE矩阵）矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩47、大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力竞争力低高产产业业吸吸引引力力中中行业吸引力和竞争地位的确定行业吸引力和竞争地位的确定权重评分加权分数总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1530.45通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0510.05社会/政治/法律总分13.45必须是可以接受的权重评分加权分数市场份额0.1540.60份额成长0.1540.60产品质量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分销网/促销效 率0.1030.3048、生产能力/效率0.1030.30单位成本/物资供应0.1520.30研发实绩0.1040.40管理人员0.0550.25总分13.45行业吸引力评价示例行业吸引力评价示例竞争地位评价评价示例竞争地位评价评价示例确定行业吸引力和竞争地位的方法：确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。战略聚类模型（大战略矩阵）战略聚类模型（大战略矩阵）市场开发业务开发纵向一体化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算竞争地位市场增长强弱慢快战略地位与行49、动评价矩阵（战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：企业的持续发展需要三个层面业务的支持企业的持续发展需要三个层面业务的支持价50、值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层51、面业务的种子子第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会企业的发展企业的发展企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现受困 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑失去增长的权利 以核心业务为代价，过分强调增长失去未来盈利能力 过分重视核心业务，而没有新业务试图发明一个新的未来初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金产生观念但没有新业务许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务没有为未来播下种子营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展战略选择的评价标52、准战略选择的评价标准评价标准评价标准v符合供应商、政府、顾客等利益相关者的期望吗？v符合员工的一般期望吗？v各部门和个人的职能变化大吗？是否存在着较大的阻力？v财务风险、资本结构、利润率会怎样变化？是可以接受的吗？v是否有资金支持？v是否有能力达到要求的经营水平？v能实现必须的市场地位吗？v管理能力和经营能力能够得到吗？v具备相应的产品和过程的技术吗？v组织文化是否相匹配？v该战略是否完全利用了组织优势或环境的机会？v把在战略分析中的资源能力的劣势和环境的威胁解决到什么程度？v是否符合组织的利润目标或增长目标？适用性：适用性：可行性：可行性：可接受性：可接受性：组织在不同发展阶段体现出来的文化特点对战略组织在不同发展阶段体现出来的文化特点对战略选择的影响选择的影响组织生命周期阶段主要文化特点对战略选择的影响萌芽阶段内聚的文化以创建者的信仰为主封闭性着重于利润、增长性、未来的潜力不断的开发（技术、市场、客户）战略目标明确，可持续性强成长阶段文化的内聚性减少亚文化的重要性增强产生不匹配性和关系的紧张多样化变成可能较难对战略行为达成共识新的选择需要保护，并积极克服障碍成熟阶段文化风俗化产生文化惯性重视相关多样化经营渐进方式受到欢迎下降阶段文化变成一种保护有必要重新修正，但是很难修正已经形成的战略需要有充足的理由去证明需要取消部分或全部的市场/产品/业务行为谢谢 谢谢!