1、管理学培训管理学培训太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。一一.管理的基础思维管理的基础思维管理学管理学l以逻辑分析方法理清复杂问题。l整合现有资源创造最大价值。我们将讨论以下问题：管理与企业管理计划组织领导控制自我管理自我管理社群管理社群管理企业管理企业管理什么是管理？透过群体的努力有效运用组织资源以达成共同目标的过程管理是科学还是艺术？&对于管理的认识应包含以下几个方面的含义：对于管理的认识应包含以下几个方面的含义：管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理是“协调”、是“带领”人们去实现目标，绝非把人“管住”。管理活动既追2、求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确的做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事”。管理是由规划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。管理的两大命题：效果效果effectiveness效率效率efficiencyDo right things,and do things rightly!管理的四大功能组织组织划分部门、理清工作责任、配置人力与资源领导领导促使成员致力于工作以达成目标。控制控制制定作业进度，比较实际与标准，并加以修正。规划规划订立目标及达成策略目标与实现目标的途径目标与实现目标的途径分工与协作分工与协3、作人们之间关系的安排人们之间关系的安排结构结构领领导导+营造一种氛围营造一种氛围使事情按计划进行使事情按计划进行管理的层级任务分派任务分派高级管理者高级管理者中级管理者中级管理者基层管理者基层管理者作业人员作业人员任务完成任务完成任务完成任务分派管理者的角色人际角色人际角色头脸人物、领导者、联络人资讯角色资讯角色监督者、传播者、发言人决策角色决策角色创业家、问题处理者、资源分配者、谈判者管理者必备的三种能力技术性能力技术性能力人际性能力人际性能力概念性能力概念性能力通过师徒传承、工作经验累积形成的应用于工作上的专业知识。通过在与他人频繁互动中学习及借鉴成功的谈判技巧而建立信任与合作的人际关系。4、通过产业知识的累积及广泛涉猎各种资讯，形成的思考分析、洞察先机的能力。各级管理者所侧重的能力 技术性技术性 人际性人际性 概念性概念性 技术性技术性 技术性技术性 人际性人际性 人际性人际性 概念性概念性 概念性概念性基层管理者：基层管理者：中级管理者：中级管理者：高级管理者：高级管理者：二二.管理的规划职能管理的规划职能谋为何要谋？应对变化和不确定性使组织集中全力于目标使组织的活动经济合理进行控制的基础目的：事先预备 事中控制 事后考核谋什么？我是谁？（自我认知）我的处事原则怎样？（使命、价值观）我要到哪里去？（愿 景）我如何到那里去？（战略规划）典型的使命陈述迪斯尼：让人们快乐。宝洁：生产5、和提供世界一流产品，美化消费者的生活。LV：打造精湛工艺的时尚产品。韩式烤肉烧烤店：通过不断的自我完善和创新，持续为顾 客创造超值体验和感受，持续为员工创造 公平、尊重、成长、快乐、分享的氛围和美好生 活。典型的价值观陈述同仁堂：品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不 敢省人工。摩托罗拉:对人的永恒的尊重，永不妥协的正直。波音：永为先驱，尽善尽美。韩式烤肉烧烤店：以顾客为中心，以员工为伙伴，追求卓 越。典型的愿景陈述沃尔玛：沃尔玛：20002000年时成为价值年时成为价值12501250亿美元的亿美元的 公司公司（1990）福特：福特：使汽车大众化使汽车大众化（上世纪初）上世纪初）索尼：索尼：成为6、最知名的企业，改变日本产品在世成为最知名的企业，改变日本产品在世 界上的劣质形象。界上的劣质形象。韩式烤肉烧烤店：做酒店现场酿造啤酒与烤品专家，成为休闲餐韩式烤肉烧烤店：做酒店现场酿造啤酒与烤品专家，成为休闲餐饮行业的饮行业的 领航者。领航者。有志者事竟成！愿景、使命、价值观就是企业的愿景、使命、价值观就是企业的“志向志向”成功的企业必是有志的企业成功的企业必是有志的企业“战略驱动的企业战略驱动的企业”与与”机会驱动的企业机会驱动的企业”？如何到那里去？策略规划的程序：建立使命愿景进行SWOT分析拟定策略执行策略评估追踪如何到那里去？将愿景分解为少数关键战略设立明确的、可测量的战略目标（SMA7、RT）目标展开建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）如何以SMART原则设定目标S：具体的 目标必须够清晰、具体，使工作者能清楚掌握每一执行内容的目的。M：可衡量的 目标可以透过数据被评量，便利管理者考核、了解达成进度，并于有偏差时及时掌握、修正。A：可达成的 订立前需先评估人力、时间等资源是否足以达成目标。以免设定出不切实际、与能力不符的目标，徒增失败。R：成果导向的 有效的目标会与成果有直接联系，而非关切行动或执行过程。T：有实效性的 须订立完成目标的时限，以有效追踪其执行及完成程度，如有偏差亦可适度调整。目标管理三步骤Step1:目标设定Step2:目标执行Step3:成果评价决策的8、程序&发现问题搜集资料确定原因研究拟出可行方案选定方案评估可行方案理性决策？有限理性决策？最佳解决方案满意解决方案四种决策风格分析型决策者概念型决策者指导型决策者行为型决策者上下同欲者胜！三.管理的组织职能 组织是名词还是动词？组织所要回答的基本问题“我”应该如何工作？“我们”应该如何工作？请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨无论是自然界还是社会领域，事物的结构结构一定程度上一定程度上决定了其功决定了其功能能。专业化分工的好处提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本 过度分工的负面影响枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导9、致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。归因理论的应用独特性个人的行为时在任何情况下都相同，或是仅在特定情况下才如此表现。共同性在相同情境下，个人的行为是否与他人相同。一致性在相同情况下，个人是否会表现一致的行为。七种常见的组织架构形态按功能差别建立的组织结构按程序差别建立的组织结构按产品差别建立的组织结构按地区差别建立的组织结构按顾客差别建立的组织结构混合式组织结构矩阵式组织结构过程与绩效组织的绩效在很大程度上取决于其所拥 有的过程 绩效的差异反映了过程的差异 绩效的改进必须自过程入手四.管理的领导职能领导就是营造一种“场”领导的含义 影响人们去努力实现组织目标的过程10、。一个组织就好比一块电磁铁处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS领导三部曲自己要知道要把人们带到何处去让所有人都知道跟你到哪里去营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去五.管理的控制职能使事情按计划进行！控制的程序Step1:设立目标Step2:衡量绩效Step3:比较绩效与标准的差距Step4:修正偏差事前、即时、事后控制事前控制事前控制在任务运作之前，事先收集资讯，预测可能发生的问题并拟定对策即时控制即时控制问题发生当下立刻纠正阻止问题扩大事后控制事后控制任务已经执行完毕后，对于执行时所发生的问题或错误提出检讨，以供改善。重点管理重点管理重点管理管理者应掌握环境变动，尽可能收集足够资讯，才能确实预防问题。管理者应该随时掌握任务状况，即时回应。将进行任务时所收集到的资料加以分析，判断问题的产生原因影响控制系统的四大情境因素组织规模组织文化分权程度活动重要性管理究竟意味着什么？PD CplandocheckactionPDCAPDCA循环循环计划、执行、检查、处理计划、执行、检查、处理我是谁？我要到哪里去？我以何种原则行事？我如何到那里去？A什么原因使事情未能按计划进行？“我”当如何工作？“我们”当如何工作？我们应当衡量什么？PDCA循环可以看作一个螺旋式上升的过程！这一上升的螺旋处在一个“场”中！领导（leadership)谢 谢！