1、兰江地产机构绩效管理制度第一章 绩效管理综述（绩效管理的宗旨和内涵）第一条 持续不断地提高和改进机构、子公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施。第二条 本绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效分析、绩效反馈沟通、绩效结果的应用等六个方面。（绩效管理体系的主体思路）第三条 在不同的时间周期下对工作的要求是不同的；长周期的对工作要求是必须把工作的各个方面都做好；短周期的对工作的要求是必须做好主要工作，但基础工作不能落后。也就是长周期的工作绩效可分成若干板块，每个板块必须达到标准；短周期的工作绩效可分为主要绩效和基础绩效两个部分，2、提高主要绩效，越高越好，控制基础绩效，奖优罚劣。第四条 关键成果领域用关键绩效指标KPI进行测评，KPI是从组织的最高层一级级向下分解得到的；工作的主要绩效用主要绩效指标PPI测评，PPI是当期KPI中最重要的极少数测评指标，以及依据当期工作重点制作的指标；基础绩效用基础绩效指标FPI测评，FPI是除PPI外，进行过程管理等制订的范围控制指标，随工作重点和工作环境的变化而调整。第五条 长周期绩效成绩，由从KPI中选取515个PPI指标加权而得。短周期绩效成绩由当期从KPI中选取15个PPI考核成绩加权，及FPI考核成绩两部分相加构成。PPI的优秀成绩是100分，特别优秀的可以达到120分；FP3、I的基数为0分，用加减分考核法，加减分区间一般为-3030分范围。对机构副总裁、子公司经理、机构职能部门负责人，年终需要增加个人述职。（根据考核的需要，FPI可设为10分）（绩效管理责任单位）第六条 绩效办公会负责绩效管理体系、机构战略目标、绩效指标KPI、主干FPI的确定，是定期举行绩效讨论会的会议组织，由机构职能部门负责人及子公司总经理以上干部参加；企业发展部、人力行政部负责机构绩效管理体系的建立、绩效指标分解、绩效分析等，为绩效办公会准备基础资料；人力行政部负责检查绩效体系运营、绩效反馈沟通和绩效结果运用；机构各职能部门负责人、子公司总经理、子公司部门经理，负责在管辖责任范围内具体实施绩4、效管理工作。（绩效管理的周期）第七条 根据机构经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：（1）机构副总裁级和子公司总经理级管理人员以年为周期，每年未进行绩效考核和年终述职； （2）机构各职能部门、子公司及其负责人按年和季分为长短周期，长周期进行年度绩效考核和年终述职，短周期进行季度绩效考核；（3）员工按年和季/月分为长短周期，分别进行年度绩效成绩统计和季/月绩效考核；在员工还没有完全理解和掌握考核规则以前，以及员工工作稳定且较出色的情况下，短周期可按季度进行。表1 兰江机构绩效考核分类情况表考评对象适用考评考核工具主要考评者机构副总裁子公司总经理年度PPI考核，515个PPI附表二绩效办公会、总5、裁年度述职总裁或员工调查子公司年度PPI考核，515个PPI附表二绩效办公会、总裁机构职能部门、部门负责人季度PPI/FPI考核，15个PPI附表二、三绩效办公会、总裁年度PPI考核，515个PPI附表二绩效办公会、总裁年度述职（不包括部门）总裁或员工调查机构员工季/月度PPI/FPI考核，15个PPI附表二、三上级、人力行政部年度短周期考核成绩平均值占50%部门年度成绩占50%统计计算人力行政部统计子公司部门子公司员工参照机构职能部门及员工方式进行附表二、三子公司负责人机构人力行政部代行第二章 绩效考核指标（KPI的建立）第八条 每年年底前，企业发展部与人力行政部按照机构年度经营战略目标和部6、门职责，制订关键绩效指标KPI及主干基础绩效指标FPI。第九条 关键绩效指标KPI的制订过程是：根据上级KPI所确定的重点工作内容，针对自己的责任范围和工作任务要求，分析需要达到的工作成果，找出关键成果领域，然后再对关键成果领域内的各个绩效构成部分进行分析，按企业要求和工作任务要求，从成本、质量、时间、数量及其特性等方面制订关键绩效评价指标。各组织层级间的KPI要依次体现其对机构战略目标的支撑关系。第十条 每个KPI必须根据其测量对象的特性进行百分制量化，给出计分方法；对非直接数量化表示的KPI，如按描述性的质量要求、时间进度要求等，可分多个区段进行描述，确定每个区段的量化值，填制“关键绩效指7、标KPI细化表”，即附表一。（PPI、FPI的建立）第十一条 每个绩效管理周期开始后的5天内，机构职能部门、各子公司，与企业发展部和人力行政部讨论，制订本单位、本管理岗位本绩效管理周期的PPI和主干FPI考核指标；填制“主要绩效指标PPI细化评分表”和“基础要求指标FPI细化评分表”，即附表二、附表三。第十二条 每个主要绩效指标PPI必须进行更为细致的量化，达到完全可考核；基础绩效指标FPI按三个区间量化，红区是较差和不被允许的，黄区是可行的，绿区是值得表扬的。第十三条 主干FPI只是按长周期列入的全面要求的FPI，但不同周期的工作内容和侧重点不一样，所以FPI必须根据当期工作进行调整；除PP8、I外，所有对工作和工作对象的要求都包括在基础绩效指标FPI中，对于未列入PPI的KPI，应在FPI中体现。（绩效指标的确认）第十四条 机构、子公司、机构职能部门的关键绩效指标KPI细化表、主要绩效指标PPI细化评分表、基础要求指标FPI细化评分表，及各指标的内容、计分方法、列入考核中的权重和所占的分数等，均需要经绩效办公会议讨论，由总裁批准，在机构办公会上发布。第十五条 单位负责人的PPI、FPI与其所负责单位的PPI、FPI重叠；员工的PPI、FPI参照员工的工作任务、岗位职责和上一级组织的PPI、FPI，由上级单位负责人指导制作，机构人力行政部审查批准执行。第三章 绩效考核实施（绩效考核的9、责任者）第十六条 总裁及绩效办公会考核机构副总裁和子公司总经理；绩效办公会协助总裁考核机构职能部门及其负责人，各子公司和各部门负责人组织考核员工，必要时子公司或部门负责人可将考核责任委托给下一级管理者，由其对下属员工进行考核。（绩效考核的时间）第十七条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间以年为主，设置如下：（1）年度考核的要求在下一年度开始后的10个工作日内结束。（2）季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。（3）月度考核的要求在次月开始后3个工作日内结束。（绩效考核实施）第十八条 绩效考核实施过程中：（1）绩效考核参照“绩效考核流程”执行；（2）对主要绩效指标PPI加强管理，可10、按“主要绩效指标PPI管理表”进行；（3）工作过程中由于情况发生变化，需要对主要绩效指标进行调整，填写“考核指标变更申请表”，经批准后方可变更；（4）对绩效考核结果有异义的，可向人力行政部投诉，人力行政部进行协调，协调不成的，填“绩效考核内部投诉表”报上级处理。（对副总裁、子公司总经理的考核）第十九条 在每一个财政年度或重大项目结束后，企业发展部统计出机构及各子公司的业绩，机构副总裁及子公司总经理根据年初本人参与制订的绩效考核表，即附表二，评估自己负责单位的绩效成绩，报机构总裁，由总裁及绩效办公会议进行考核。第二十条 每年年终，机构副总裁和子公司总经理在召开的专门会议上进行述职，总裁、绩效办公11、会参与者、员工代表等，对述职者进行评分。机构副总裁和子公司总经理的述职内容为： 1、 工作目标完成率（30%）KPI指标达到情况制定合适的目标与计划反映迅速与促进决策2、 对工作方式和环境的投入（30%）企业文化建设工作程序建设社会资源整合与协调3、 个人素养与干部培养（20%）职业素质与技能进取心与奉献精神干部培养与激励4、 工作考核与效果评估（20%）对下属考核的准确性考核的及时性与考核环境建设考核沟通与投诉处理5、 未来工作计划（另外评分）（机构职能部门及其负责人的考核）第二十一条 每个季度结束后，按照规定时间，机构各职能部门负责人根据本单位实际工作完成情况，按季初本人参与制订的绩效考核12、表，即附表二、三，进行自评，并报人力行政部；人力行政部和企业发展部审查汇总的绩效统计数据，报送总裁和绩效办公会进行考核。第二十二条 每年年终，机构各职能部门负责人在专门召开的会议上进行述职，总裁、绩效办公会参与者、员工代表等，对述职者进行评分。机构各职能部门负责人的述职内容为： 1、 制订工作计划（20%）目标设定计划准确性合适任务分派2、 目标完成率（20%）KPI实现职能完善提供决策信息3、 工作氛围建设（20%）例会制度内部沟通参与公司整体性活动活动4、 工作程序建设（20%）工作制度完善工作流程规划与制订与其它部门的配合5、 工作考核（20%）部门考核准确公正与及时员工考核公正公平与及13、时考核面谈沟通6、 未来工作计划（另外评分）（员工的考核）第二十三条 对员工的短周期考核由子公司及机构职能部门负责人组织，实行按月或按季度考核的方式进行。期初根据岗位职责、上级组织的目标、当期的工作任务，设计岗位的PPI、FPI，填写附表二和附表三。（主要绩效不明显的考核）第二十四条 对于当期很难找出主要绩效的被考核对象，其主要绩效成绩即上一级当期或涵盖本期的主要绩效成绩，或者当期仅考核FPI，将FPI的基本分定为80分，在此基础上进行加减，作为当期的考核成绩。第四章 绩效管理沟通与改进（绩效沟通）第二十七条 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上14、下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，确定日后工作表现标准等。第二十八条 考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。沟通时上级需指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，上级考核表上签字生效。人力行政部根据需要可选择参加部分的绩效沟通工作。第二十九条 在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的问题点，并对相关内容进行客观与广泛地15、调查，才能作到有理有据地解决这些争执。（绩效分析与改进）第三十条 人力行政部分析员工考核结果的数据，对主要绩效指标的给分规定进行指导，对多次考核或一次考核多张考核表，都出现的同样得分和失分的基础绩效指标进行改进，适当情况下，召开不同范围的绩效达成与绩效指标分析会议。第三十一条 企业发展部和人力行政部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、子公司、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。（考核中的注意事项）第三十二条 超过规定时限不提交考核结果的部门，人力行政部有权对部门考核成绩进行扣分处理。第三十三条 在考核期内发生晋升、降级、16、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核。 第五章 绩效结果应用及绩效奖金（绩效考核结果）第三十四条 年度最终绩效成绩是各种考核考评成绩的综合副总裁、子公司经理年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+年度述职成绩）/2机构职能部门年度最终绩效成绩=（主要绩效PPI考核成绩+季度平均成绩）/2机构职能部门负责人年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+年度述职成绩）/2员工年度最终绩效成绩=（部门年度最终绩效成绩+短周期平均成绩）/2第三十五条 绩效考核成绩应用时，将百分制成绩转换为S、A、B、C、D五个等级的形式，各等级对应的绩效分数和绩效表现如表217、表2 绩效等级划分参考表等级参考分数段该等级所指的工作表现（参考）S杰出140105实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。A优秀10595实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。B良好9585实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。C尚可8575由于可以谅解的原因，实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面一些不足或失误。D不足75以下实际绩效未达到预期计18、划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。第三十六条 为控制各级管理者对下属绩效考核计分的不平衡性，绩效办公会掌控各绩效级别的数量。绩效办公会首先确定部门/子公司的绩效等级，然后再按比例确定各单位员工各个绩效级别的人数。员工考核结果等级与部门、子公司考核结果等级的关系见表3。表3 员工考核结果等级与部门/子公司考核结果等级的关系单位考核等级结果员工考核结果比例备 注SA占：70%，B占：20%，C占：10%，D占：0%各等级中S仅为极少数，由总裁特批AA占：50%，B占：30%，C占：15-20%，D占：0-5%BA占：20%，B占：30%，C占：40-45%，19、D占：5%CA占：10%，B占：30%，C占：50%，D占：10%DA占：0%，B占：10%，C占：70%，D占：20%（绩效结果的应用）第三十七条 绩效管理的结果主要用于以下几个方面：（1）为员工绩效奖金的发放提供依据；（2）为员工的奖金调整提供依据；（3）为员工的层级和职位调整提供依据；（4）为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；（5）让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；（6）使公司能及时准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。（员工绩效奖金）第三十八条 员工绩效20、奖金按其所在岗位的系数和考核成绩有关，计算如下：员工奖金=个人奖金分配系数*个人绩效成绩等级系数*企业奖金分配系数企业奖金分配系数=企业准备分配奖金量/（全体员工奖金分配系数/全体员工实际绩效等级成绩）个人奖金分配系数与任职者工资水平、行政技术岗位、任职者特性、任职者就年薪或项目奖问题与公司的协议有关，由总裁或薪资评定小组确定；个人绩效成绩系数，即S、A、B、C、D级对应于绩效奖金的系数，见表4。当企业准备就某一阶段或某一项目，对指定若干员工发放奖金时，企业奖金分配系统就成为：企业奖金分配系数=企业准备分配奖金量/（团队员工奖金分配系数/团队员工实际绩效等级成绩）在不考虑企业总体奖金量时，企业21、奖金分配系数为1；企业根据当年企业运营情况确定奖金总额时，按上述公司公式计算。表4 绩效等级与绩效工资年终绩效成绩绩效成绩等级系数备注S140%S、A、B、C、D分别以员工个人考核成绩而来，见表2。A100%B80%C60%D40%（考核制度培训）第三十九条 任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓；任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。第六章 附则与附件（附则）第四十条 本制度的试行、修改、废止等均须由人力行政部提请绩效办公会审批；本制度的解释权属人力行政部；本制度自2003年10月1日起生效。（附件）第四十一条22、 附图一：绩效考核实施流程附表一：关键绩效指标KPI细化表附表二：主要绩效指标PPI细化评分表附表三：基础绩效指标FPI细化评分表附表四：主要绩效指标管理表附表五：考核指标变更申请表附表六：绩效考核内部投诉表 考核者被考核者制订计划及目标绩效考核表（PPI、FPI）绩效实现工作考核者据计划考核表进行评价自评、填写考核表结果存档月初第3日月初第4日月初第5日始下月第1日下月第2日下月第3日下月第5日开始结束人力行政部单位时间月末前1日考核者的上级审核及投诉处理结果存档投诉处理绩效考核实施流程（以月为例）月初第1日考核主体对象审批计划不通过通过绩效考核空表、绩效考核规则绩效计划、考核表存档考核沟通23、对结果有不同意见附图一附表一关键绩效指标KPI细化表部门 （职位 ）序号KPI定义计算公式单位考核计分说明周期责任者信息输出及确认者表单记录名称备注注：本表用于长周期分析制订关键绩效指标KPI时用。附表二主要绩效指标PPI细化评分表/部门 （职位 ）序号指标名称定义及计算公式比重单位考核计分说明（各指标可根据情况将以下栏合并或修订）数据提供者相关管理表单实际情况说明及自我评分（考评时填）100分情况最低分情况分段累积计分及加减分说明上级评分及评语：人力行政部/企业管理部评分及评语：总经理/总裁评级及评语注：评分、评语部分在考核时填写，其余部分在绩效计划时填写。考核计分说明空间不够，可另附页。 24、本表用于年度、季度、月度主要指标考核时用。附表三基础工作要求指标FPI细化评分表部门 （职位 ）工作要求指标工作事实事实说明红区黄区绿区上级评分及评语：人力行政部/企业发展部评分及评语：总经理/总裁评级及评语注：评分、评语部分在考核时填写，其余部分在绩效计划时填写。空间不够，可另附页。 本表用于季度、月度短周期考核时考核基础绩效时用。附表四对主要绩效指标PPI重点管理表部门 绩效目标PPI指标及评分标准可另附页行动计划需求支持评分措施时期自评上级评达到或未达到目标的处理意见个人鉴字： 上级鉴字：注：评分部分在考核时填写，其余部分在绩效计划时填写。空间不够，可另附页。 本表用于对主要指标进行目标管理，进行过程管理、结果评估时用附表五考核指标变更申请表申请者申请时间指标编号指标名称绩效指标申请变更的理由说明绩效指标变更前后比较绩效指标变更后风险评估受影响的其他指标受影响的部门/岗位对机构总体目标的影响评估企业发展部、人力行政部审核意见总裁审核意见相关绩效指标的变更描述变更后需要知会的相关部门：附表六绩效考核内部投诉表投诉部门/子公司投诉人投诉时间投诉原因说明对本部门/子公司的影响期望解决方案人力行政部审阅意见总裁审阅意见