1、朗基物业建立薪酬绩效激励机制促进公司发展项目建议书1-本资料来自 -目录知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。朗基物业管理有限公司（以下简称“朗基物业”）同意不向非贵公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京太和睿信企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在朗基物业和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由朗基物业向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，朗基物业应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款关于太和需求理解方案步骤服务保证2、与项目计划22-本资料来自 -关于太和3-本资料来自 -公司简介 北京太和睿信企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司（FESCO）的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下两大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务。超过80名专业管理顾问超过100名行业调查顾问超过50名研发人员20022008年度均保持超过100%增长率在上海、深圳、广州、成都、重庆等十一城市设有办事处在中国正在进行的项目-37在中国完成的咨询项目 195在中国完成的行查调研项目 359在中国完成50个城市、1003、个行业数据库、6000多家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司 太和顾问数据咨询管理咨询员工背景调查4-本资料来自 -太和顾问的服务行业和咨询产品太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调研太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务人力资源管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵行业行业产品产品房地产房地产物业物业汽车汽车制造制造医药医药软件软件互联网互联网高科技高科技消费品消费品能源化工能源化工金融金4、融家电家电战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励绩效管理及薪酬激励职位管理及人才管理职位管理及人才管理高管绩效评价与激励高管绩效评价与激励人力资源审计服务人力资源审计服务组织战略与组织整合组织战略与组织整合企业改制与企业变革企业改制与企业变革ConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsCons5、ultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeamsConsultantTeams5-本资料来自 -太和顾问帮助企业提升人力资源效率1提升企业的组织有效性2提升激励效能3构建人才发展与管理机制6-本资料来自 -太和顾问的行业地位2006-2008大中华区最佳薪酬报告机构2005杰出变革咨询机构奖2007-2009中国人力资源管理大奖2004杰出咨询机构奖2009中国管理咨询机构20佳7-本资料来自 -地产物业客户咨询内容（摘要）序号序号委托单位委托单位项目起讫时间项目起讫时间项目完成情况项目完成情况1中保信物业管理有限公司（一、二、三期）2008.01-2008.6、12顺利完成2天津泰达发展2008.04-2008.07顺利完成3万通鼎安物业管理有限公司2008.08-2008.10顺利完成4东方海外房产集团2007.07-2007.12顺利完成5北京万贸置业有限责任公司2008.01-2008.04顺利完成6北京金泰地产开发有限责任公司2007.11-2008.02顺利完成7广州白马仪城物业管理有限公司2009.10-2009.12顺利完成8珠江恒昌房地产顾问公司2007.01-2007.05顺利完成9华高莱斯地产顾问2007.08-2007.11顺利完成10万年花城2006.10-2007.01顺利完成8-本资料来自 -深圳万科深圳万科莲花物业莲花物7、业长城物业长城物业第一太平戴维斯第一太平戴维斯吉都物业吉都物业国贸物业国贸物业招商局物业招商局物业中远中远万科物业万科物业科技工业园科技工业园新世界物业新世界物业华尔森物业华尔森物业万通鼎安万通鼎安侨乐物业侨乐物业国寿物业国寿物业太和顾问物业行业客户（摘要）9-本资料来自 -合生创展合生创展万科集团万科集团华润置地华润置地华远地产华远地产住总住总深圳华侨城深圳华侨城金地集团金地集团深圳招商地产深圳招商地产上海中海发展上海中海发展亿城中心亿城中心复地复地卓越置业卓越置业泰华地产泰华地产深圳百仕达深圳百仕达首创置业首创置业凯德置地凯德置地SOHOSOHO中国中国珠江地产珠江地产吉宝置业吉宝置业富力8、地产富力地产中远地产中远地产大华集团大华集团绿地集团绿地集团新华联集团新华联集团顺驰地产顺驰地产太和顾问房地产行业客户（摘要）10-本资料来自 -泰达建设泰达建设中建地产中建地产首开集团首开集团永泰房地产永泰房地产长城控股长城控股旭辉集团旭辉集团名流置业名流置业金融街控股金融街控股鹏欣集团鹏欣集团广宇发展广宇发展百仕达地产百仕达地产合生创展集团合生创展集团深圳华侨城深圳华侨城雅居乐集团雅居乐集团沿海集团沿海集团坤和集团坤和集团兆泰置地兆泰置地中建地产中建地产中原华夏中原华夏南光集团南光集团太和顾问房地产行业客户（摘要）11-本资料来自 -太和优势之一：先进的方法论及定制工具12阶段采用国际通行9、的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈提纲基于组织战略诊断的ETA问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具集团管控模式与组织结构优化采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法组织最佳实践报告职位设置与分析组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合；采用单独面谈和问卷调查相结合的方法行业基准职位列表行业标准岗位职责描述工作分析问卷职位说明书模版岗位价值评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法行业典型绩效指标库薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法行业薪酬报告太和薪酬水平设计10、工具太和薪酬成本测算工具长期激励采用人才发展战略导向、人才矩阵分析和行业标杆结合的设计方法长期激励研究报告股票期权设计研究成果12-本资料来自 -太和优势之二：庞大的行业数据库中国人力资本信息库中国人力资本信息库客户信息客户信息行业状况企业性质员工规模股权性质薪酬福利薪酬福利薪酬福利业绩回报特殊补贴变化趋势组织实践组织实践组织结构部门设置人员编制岗位职责能力素质政策制度政策制度薪酬管理绩效考核人员流动招聘培训财务类财务类人工成本薪酬成本销售额利润其他其他国家政策经济指标访谈记录产品只是不同数据库的组合方案13-本资料来自 -太和优势之三：注重实施的服务优势14客户满意度调查显示，太和顾问是为客11、户服务最用心的咨询公司；太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法，成为很多企业长期人力资源服务咨询顾问；太和顾问较国际咨询公司而言，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询过程中全程培训，注重为客户实现知识转移；由太和顾问项目经理和内部专家团队监控设计方案的质量，特别注意结合行业特点尤其是公司战略规划要求、发展阶段特点、企业特色，设计客户化定制方案。太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。14-本资料来自 -需求12、理解15-本资料来自 -住宅物业管理简述住宅物业管理是伴随住宅商品化而诞生的一种社会服务行业，是指受物业所有人的委托,依据物业管理合同,对物业的房屋建筑及共设备、市政公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等管理项目进行维护、修缮和整治、并向物业所有人和使用人提供综合性有偿服务的活动概念住宅物业管理所包含的住宅类型按建筑结构划分单层住宅多层住宅高层住宅按产品性质划分普通住宅公寓别墅花园洋房16-本资料来自 -住宅物业行业价值链从国内行业实践来看，住宅物业行业价值链如下专业职能战略管理业务运营管理品牌/营销管理资产经营管理财务管理人力/行政管理信息化管理企业基础化建设（组织、制度、流程、文化等13、）基础业务主要业务活动前期介入秩序维护客户服务工程运行维保增值服务接管验收17-本资料来自 -关键成功因素品牌形象标准化人才管理服务理念专业能力项目资源附加服务市场化企业文化客户满意度区域管理成本控制通过对住宅物业行业价值链研究，根据现阶段住宅物业管理企业现状分析得出关键成功因素住宅物业关键成功因素高端市场出现12345服务专业化服务品牌化劳动密集型规模取胜 从物业行业发展趋势分析得出关键成功因素9/24/202418-本资料来自 -传统物业 资产运营全价值链管理项目拓展资产经营物业服务资产经营物业服务物业服务发展方向住宅物业HR管理任务随着行业的快速发展，物业企业的HR管理也面临着挑战创建高14、绩效的组织文化，厘清战略，梳理管控模式，检视并对组织架构进行梳理组织能力提升吸引高素质人才，保留优秀人才，并为人才的发展创造成长的空间和环境，拓宽职业发展通道人才队伍建设制定企业文化特征从而适应企业发展需要，促进员工树立并发扬先进工作理念，大力培养服务意识企业文化打造19-本资料来自 -n朗照万家、基业长青n集房地产开发、投资、运营、服务为一体的专业地产公司n客户满意、员工满意、股东满意、投资人满意、社会责任n专业、敬业、进取、高效n3-5年，成为成都地产界一面旗帜，5-10年成为上市房企太和顾问对朗基物业的认识与分析目标：吸引优秀人才，规范管理，提升企业的管理能力！朗基地产朗基物业 朗基地产15、理念的忠实践行者提升服务质量提升客户满意度提升员工满意度20-本资料来自 -如何通过HR管理咨询项目提升组织能力梳理、规范各项人力资源管理流程、制度，搭建人力资源管理体系。建立管理规则借鉴国内物业行业管理标杆企业的管理实践，吸收先进的管理经验，提升朗基物业综合管理水平。扩大管理视野引入HR专业顾问公司，借助“外力”推动企业管理规范，吸引优秀人才加盟加快管理步伐21-本资料来自 -解决思路22p基于朗基物业现状，需要结合企业特点、物业行业的行业特征实际情况，进行人力资源管理体系设计，涵盖组织结构建议、薪酬激励体系和绩效管理体系。管理变革人力资源变革绩效管理体系组织结构薪酬激励体系组织能力提升2216、-本资料来自 -方案步骤23-本资料来自 -全程培训通过市场数据调研提供客观依据调研l访谈调研l各项管理文件调研分析1薪酬体系设计l市场数据参照l职位价值评估l薪酬策略制订l薪酬水平结构设计l薪酬管理制度建立组织及职位梳理l组织架构梳理l部门职能梳理l职位职责梳理32 绩效体系设计指标体系建立绩效方案设计业绩管理制度建立4 实施辅导方案微调后期跟踪辅导5 人力资源体系建设整体思路 24-本资料来自 -q 成立项目小组q中高层管理者访谈q 资料汇整分析q拟定详细的项目执行计划与沟通计划q周期：2天工作步骤本阶段的目的与意义q 了解实施本项目的意义、重要性与未来对企业和自身工作的益处q 明确项目的17、目标，以及对目标的期望，交付成功与时间安排q 藉此凝聚共识，以发挥本项目最大效益双方分工朗基物业q内部资料整理q 提供资料清单涉及的内容q 协助提供资料与信息q 安排访谈调研交付成果q 详细的项目执行计划双方分工太和顾问q 提供所需资料的清单q 拟定访谈提纲q拟定详细的项目执行计划管理诊断阶段2、组织及职位梳理3、薪酬体系设计1、调研4、绩效体系设计5、实施辅导25-本资料来自 -调研阶段项目启动会管理人员访谈决策者访谈汇总分析资料收集汇总项目组讨论确定执行方案26-本资料来自 -调研工作成果举例第三阶段工作计划项目执行计划示例第二阶段工作计划第一阶段工作计划示例27-本资料来自 -q 同行业18、标杆组织架构分析q 高管深度访谈q周期：4天工作步骤本阶段的目的与意义q 根据行业特性及企业发展战略，明确组织结构q 以同行业标杆企业为参考，选定合理组织结构方案q进行部门职责及职位职责梳理双方分工朗基物业q 提供相关内部资料q 参与方案q 方案决策交付成果q部门结构图q部门职能q职位体系q职位说明书双方分工太和顾问q 调研与访谈q 拟定详细的项目执行计划q 提交方案组织及职位梳理阶段2、组织及职位梳理3、薪酬体系设计1、调研4、绩效体系设计5、实施辅导28-本资料来自 -组织及职位梳理阶段工作流程及方法阶段开始参考同行实践内部头脑风暴方案座谈确定组织模式组织结构部门职能和职位职责阶段成果汇报19、29-本资料来自 -为实现组织目标，有效的组织结构需满足一定的原则要求举例职能缺失？职能交叉？n哪些部门需要合并？n哪些部门需要转变职能？n需要增设部门么？n组织梳理30-本资料来自 -职位设置的主要步骤和方法职位冗余？上升空间？人员冗余？缺少编制？第一步Phase 2l组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等l确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法l设计新的岗位设置方案。第二步 第三步组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法 一种广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的职位20、。职位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的职位 根据新的信息系统或新的流程对职位进行优化。这种方法可以确定新的职位。参照本行业典型企业现时的职位设置进行设计31-本资料来自 -职位梳理太和顾问会根据确定朗基物业组织架构与职能结构，各级部门职责划分的基础上，完成职位设计的确认，并相应确定基准职位列表组织策略管理模式总部职责分部职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系组织职位职位以组织为前提和基础组织最终反映和落实到职位组织和职位的关系举 例32-本资料来自 -职位梳理的结果（职位说明书）工作标识 职位总体目标工作职责工作权限工作联系任职资格工作环境职位说明书的主要内容举例33-本资料来自 21、-q职位价值评估：在职位说明书审核的基础上，通过评估方法和评估工具，对职位价值进行评估，并由贵公司对现有的职等结构进行确认，并确认最终的职位级别矩阵。q薪酬体系方案设计、薪酬管理手册设计q周期：5天工作步骤本阶段的目的与意义q 建立薪酬激励体系q 根据前期工作基础，进行职位价值评估q 明确薪酬策略，明确付薪理念，制定公平、合理并具有竞争力的薪酬方双方分工朗基物业q 提供相关内部资料q 参与方案q 方案决策交付成果q 职位价值矩阵q 薪酬设计方案q 薪酬管理手册双方分工太和顾问q 调研与访谈q 拟定详细的项目执行计划q 提交方案薪酬体系设计阶段2、组织及职位梳理3、薪酬体系设计1、调研4、绩效体22、系设计5、实施辅导34-本资料来自 -薪酬体系设计阶段工作流程阶段开始薪酬设计培训现状分析市场数据对比关键问题汇总确定薪酬策略薪酬水平结构设计薪酬套档模型偏离个案调整方案福利设计内部讨论形成薪酬管理手册阶段成果汇报职位价值评估职位价值评估结果35-本资料来自 -职位价值评估是公平性确立的基础职位价值评估核心价值观人员能力岗位职责识别核心岗位上升通道建设人员发展机会激励体系内部公平性薪酬水平及结构设定薪酬给付标准福利设定标准绩效管理奖金分配原则外部公平性参考外部数据人才吸引策略36-本资料来自 -太和职位价值评估系统太和顾问拥有自有版权的岗位价值评估工具，具有如下优势：1.评价模型不但继承了国际23、通用的评估思想，而且经过国内几千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具；2.采用固化的软件，更容易实现过程的公平性；3.与太和顾问庞大的薪酬数据库之间具有了可比性。37-本资料来自 -形成职位价值矩阵，确立分配价值观基础集团本部部分下属公司部分职级高层领导财务部审计部企划部资产管理部总经理办公室党群工作部 人力资源部综合管理体系行政管理体系财务管理体系工程技术管理体系市场营销体系自有物业经营体系物业服务管理体系24董事长23总经理22副总经理 党委副书记 纪委书记 21201918财务经理审计经理战略投资经理资产管理经理行政管理经理党群工作经理人力资源经理一级公司经理17一级公司副经理161524、战略投资副经理资产管理副经理行政管理副经理人力资源副经理二级公司经理行政部长财务部长工程部长/项目部长/技术部长销售部长/策划部长物业经营部长客户服务部长1413行政副部长财务副部长工程副部长/技术副部长/资深工程师销售副部长/策划副部长物业经营副部长客户服务副部长12培训考核主管客户关系管理主管11主管会计审计专员战略研究专员/运营监控专员法务专员党群主管人力资源主管/薪酬主管/安技主管人力资源主管/法务专员主管会计项目主管/高级工程师/预算主管销售主管10资金管理专员投资分析专员高级行政专员/行政秘书培训考核专员行政秘书/安技主管资金计划专员市场拓展专员/策划专员服务主管9会计资产管理专员25、信息技术专员人力资源专员/薪酬专员/安技专员人力资源专员会计工程师/预算专员/前期配套专员/项目专员销售管理专员8客户关系管理专员党群专员安技专员客户关系管理专员物业经营专员高级服务专员7审计员投资信息员行政专员/车管行政专员/车管助理工程师销售专员6出纳行政文员党群秘书行政文员出纳5商户服务专员4司机司机服务专员示例38-本资料来自 -通过薪酬调研报告掌握行业薪酬信息市场薪酬信息中将展示整体薪酬水平、各岗位的基本信息、任职资格、以及基本薪酬、变动薪酬和各类津贴和福利的详细数据，除此之外，还包括各层级人员薪酬结构信息，在薪酬设计过程中，可以有针对性的对各岗位的薪酬进行参考和调整。太和顾问会给出26、对应岗位在市场中的任职资格信息，包括：某一岗位所在的等级和层级、提供样本的公司数量、在岗者的样本量、平均年龄、平均工作经验以及在岗者的学历分布等，帮助企业切实了解区内不同岗位的劳动力情况信息。薪酬中包含的各种薪酬细项（基本工资、补贴、变动收入、福利）的发放信息都可以从报告中获悉。岗位薪酬福利水平分析将直观地为企业展示各种通用职能岗位的薪酬福利水平和各薪酬细项发放的数据信息。示例39-本资料来自 -薪酬结构设计基本现金收入补贴变动收入福利固定现金收入现金总收入总薪酬成本基本现金收入基本现金收入补贴变动收入福利（灵活发放形式）（显像化）参考外部信息注重成本效益精心测算充分沟通示例40-本资料来自 27、-薪酬体系设计结果薪酬设计方案市场数据1档2档3档4档5档6档7档8档9档11260 1386 1512 1638 1764 1890 2016 2142 2268 21449 1594 1739 1884 2029 2174 2318 2463 2608 31666 1833 2000 2166 2333 2500 2666 2833 2999 41916 2108 2300 2491 2683 2874 3066 3258 3449 52204 2424 2644 2865 3085 3306 3526 3746 3967 62534 2788 3041 3295 3548 3801 4028、55 4308 4562 72914 3206 3497 3789 4080 4372 4663 4955 5246 83352 3687 4022 4357 4692 5027 5363 5698 6033 93854 4240 4625 5011 5396 5782 6167 6552 6938 从3P1M角度出发影响解决问题领导力沟通知识工作领域职位价值企业规模员工人数营业收入业务类型所属行业 学历经验年功技能饱和度41-本资料来自 -薪酬体系设计结果薪酬管理手册薪酬动态调整：n薪酬调整将采取整体调整（普调、职位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则29、予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下薪酬设计的部门职责分配：n人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则 n各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据n薪酬委员会：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则n财务部：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 薪酬管理手册目录示例42-本资料来自 -q建立关键业绩指标体系太和顾问将综合考虑朗基物业战略目标、部门及职位职责，借鉴行业标杆企业业绩指标设立，以企业现实为基础，设计一套符合企业发展要求的绩效指标体系。p绩效管理体系设30、计通过绩效管理体系的建立，形成规范有效的绩效管理系统，使薪酬和绩效管理体系结合起来。周期：4天工作步骤本阶段的目的与意义绩效及薪酬激励管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据，并分析业绩结果对激励机制的影响，从而完善公司的激励体系。太和顾问将针对朗基物业设计完整的业绩及激励体系，使朗基物业绩效激励机制方案系统化。双方分工朗基物业q 提供相关内部资料q 参与方案q 方案决策交付成果q公司绩效指标库q绩效管理手册双方分工太和顾问q 调研与访谈q 拟定详细的项目执行计划q 提交方案绩效体系设计阶段2、组织及职位梳理3、薪酬体系设计1、调研4、绩效体系、绩效体系设计设计31、5、实施辅导43-本资料来自 -绩效体系设计阶段工作流程阶段开始内部座谈讨论补充访谈参考行业指标库确定公司层面考核点建立指标体系建立管理文档建立提升机制建立申诉系统形成管理制度阶段成果汇报44-本资料来自 -根据绩效支撑战略的原则进行绩效指标分析 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标关键绩效指标工作目标设定32、I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法员工绩效计划的“两个载体”举 例指标分解45-本资料来自 -结合公司级指标及其他因素，形成部门级指标1.成立业绩管理小组2.制订实施计划3.收集相关信息4.形成关键业绩指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键业绩指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键33、业绩指标体系部门关键业绩指标分解实施总揽1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的业绩指标体系6.对业绩指标进行测试和修正 7.确定关键业绩指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系：形成部门关键业绩指标体系的流程举 例指标分解46-本资料来自 -落实绩效沟通与提升环节的配套管理文档责任部门主要工作内容企业管理处企业管理处各企业企业管理处企业管理处企业管理处/各责34、任部门企业管理处企业管理处/考核委员会企业管理处业绩考核指标权重数据来源目标值业绩评价指标权重数据来源目标值直接扣分项数据来源目标值示例47-本资料来自 -绩效与薪酬相挂钩员工等级内容及权重关键业绩指标工作目标17-19100%12-1660%40%6-1120%80%1-5100%业绩等级25分位或以下50分位或以下75分位或以下90分位或以下优秀13%-14%12%-13%11%-12%10%-11%中等11%-12%10%-11%9%-10%8%-9%合格9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%业绩回报：奖金比例的确定 不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例级别合格中等优秀17-191235、-166-111-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等业绩等级 假设：市场薪资增长率=8%、生活指数增长率=4%业绩回报：固定薪酬增长 基于业绩的加薪比率好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高个人绩效状况业绩评估：评估内容及权重 依据业绩计划n优秀（占考核人数的10）n中等（占考核人数的30）n合格（占考核人数的50)n欠佳（占考核人数的10）业绩评估：评估结果确定 相同职等段业绩结果正态分布举 例示例48-本资料来自 -充分借鉴行业绩效管理经验49-本资料36、来自 -实施辅导阶段阶段开始制订实施辅导计划方案汇报方案微调过程监控及辅导50-本资料来自 -实施辅导的措施和手段辅导实施阶段对涉及本次管理咨询进行培训、辅导和答疑，不断修订和优化方案。l在整个项目设计和方案推广阶段，咨询顾问将采用现场指导、电话或邮件等形式进行答疑l辅导贯穿方案设计和方案实施两个阶段，辅导内容包括：管理工具的使用、管理方法的引荐，管理方案的宣讲和设计方法的应用等等l主要进行两类培训：一类是设计过程中针对不同咨询内容的方法和理念宣讲；另一类为实施推广阶段的方案宣贯，以加强公司上下对方案的认可和理解，减少实施阻力培训辅导答疑51-本资料来自 -服务保证与项目计划52-本资料来自 37、-太和顾问项目成功的关键要素 n高管层及时沟通与具体行动支持n领导及时且积极的投入与贡献，领导具体的实施举措n各层级主管对项目阶段性成果的及时沟通与反馈n项目组成员积极参与并充分掌握理念、方法、和相关工具，并主动充当变革推动者n坦诚地与太和顾问交流、探讨、分析问题和解决方案，确保方案的可操作性项目成功的关键要素n具备帮助类似物业公司成功进行人力资源改革的丰富经验n拥有强有力的人力资源管理工具、方法论和行业数据库n顾问团队的全心投入和承诺，并具备良好的沟通技巧和说服力，能够和客户方管理层建立有效的对话机制n以严格的项目管理机制合理掌控项目进程，确保朗基物业管理层及时了解项目进展和成果n十分关注理38、念传播、知识传授、以项目带动管理层管理技能的提升，实现“授人以渔”和“转变文化”的最终目标朗基物业53-本资料来自 -朗基物业n 建立承诺n 内部沟通n 数据收集n 知识的转移n 提供所需的资源n 提出建议n 实施推进太和顾问n项目进程管理n访谈和分析n提供行业专家建议n提供重新设计的工具和方法论n指导和培训n对“现状“进行创新性思考共同努力n制订和分析项目流程n确定、评论和决定优先顺序n“果断”实施n对建议和实施方案达成一致意见合理的分工与协作是推动项目顺利进行的重要保障，特别是要考虑到主管人员沟通时间和沟通内容的合理安排，不影响朗基物业日常业务的顺利开展。项目有效推行的保证54-本资料来自39、 -项目质量的保证 事前控制 事中控制 事后控制 项目组织：双方项目经理负责项目的质量项目团队：经验丰富的咨询顾问是实现项目 质量目标的保证项目计划：计划过程明确任务目标和质量标准项目组织 项目团队 项目计划 思路沟通 阶段设计前进行框架思路的沟通加强培训 多层面的培训保证对目标和方法的统一场外指导 设计过程中太和顾问内部的方案会审机制明确目标 统一思想 内部会商项目组织：结项方案汇报，双方交流完善报告，客户确认提交内部评审 公司结项前进行综合评审项目实施：强调方案落地，并付逐行动，提供实施评审和改进客户评审 公司考核 项目实施太和顾问的多重控制体系是项目质量的重要保障。55-本资料来自 -项40、目组织我们相信一个专业的项目团队对于项目的成功有着至关重要的影响。因此，太和将由有专业技术能力、丰富咨询经验以及对贵公司文化完全理解的顾问组成专业团队。我们期望的项目组织结构如下：太和顾问项目总监朗基物业高管项目总监太和顾问项目经理1名朗基物业项目组朗基物业高层团队内外部会商专家行业调研团队太和顾问高级顾问1名56-本资料来自 -项目总监：宋翔（先生），西南咨询总监教育背景代表咨询项目咨询能力p重庆大学工商管理硕士p川威集团p奥凯煤业集团p开成置业p天景置业p科瑞制药p北京万年花城p西南证券p重庆民生银行p成都银行p哈飞汽车p五菱柳机p陆星商贸p长安亨格pp集团管控p职位分析p职位评估p薪酬管41、理p绩效管理p能力素质模型职业经历涉及行业领域加盟太和顾问前，曾在知名企业负责人力资源管理工作，具有丰富的企业管理工作经验。p钢铁及矿业p金融p制造p地产p医药化工拟定项目团队成员介绍57-本资料来自 -项目经理：张迁（先生），高级顾问教育背景代表咨询项目咨询能力p安徽大学工商管理硕士p上海邦泰置业p北京万贸置业p中保第一太平戴维斯物业p安徽电信p祥源集团p富煌集团p永佳集团p华茂股份p临泉化工p双翼集团p无锡THKp由由集团p亚东国际p中智贸易pp集团管控p职位体系p薪酬管理p绩效管理p能力素质模型p人才测评职业经历涉及行业领域曾在多个咨询公司任职,参与或主导多个管理咨询项目,具有多年的企业42、管理经验和管理咨询从业经验p钢铁p房地产p制造p高科技p工业p贸易拟定项目团队成员介绍58-本资料来自 -项目成员：张述国（先生），高级咨询顾问教育背景代表咨询项目咨询能力p重庆大学工商管理硕士p成都银行p置信地产p北京远洋基业p广州白马仪城p亿扬建筑p鸿星尔克p仁浩机构p同景置业p川威集团p国盛证劵p五菱柳机p秦川实业pp人力资源战略与规划p高管激励p能力素质模型p薪酬体系p绩效考核体系职业经历涉及行业领域p参与过多个人力资源咨询项目，具有丰富的企业管理经验和咨询经验p曾在多个企业任职，在人力资源管理及体系构建方面有着丰富的实践经验，并在咨询方案的设计和实施上具有丰富经验p房地产p医药p机械43、制造p金融证券p能源拟定项目团队成员介绍59-本资料来自 -提交成果清单及相应标准阶段提交成果成果标准调研项目执行计划和沟通计划列出具体工作步骤和时间计划，明确双方项目组沟通机制和计划访谈分析根据访谈结果进行汇总分析组织及职位梳理朗基物业组织架构根据自身特点，明确组织架构和基本职能分工部门职能梳理根据管控体系进行部门职能梳理职位职责梳理根据部门职能进行职位设置和职责梳理激励体系薪酬体系设计职位价值矩阵体系基于职责说明的成果，通过职位价值评估，衡量各岗位贡献度的大小，以此作为薪酬体系建立的依据薪酬体系设计方案包含母公司及各项目公司薪酬策略、水平、结构和福利的完整设计方案，兼顾内部公平性与外部竞争44、性，并符合集团框架要求绩效体系设计绩效体系设计方案包含目公司级和部门绩效指标库及配套考核办法、绩效管理相关文档和沟通申诉体系的设计方案，能够适用于朗基物业现状及未来发展需要实施辅导方案实施计划根据朗基物业企业现状，制定方案实施计划，指导实施数据报告行业组织结构信息及建议行业内物业公司组织结构形式和管控模式并提出建议2010年成都市物业管理公司薪酬数据报告2010年成都市物业管理公司薪酬数据60-本资料来自 -时间进度、人员投入安排及报价工作内容时间（天）12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18各阶段参与人员项目经理高级顾问调研11组织与职位梳理组织结构11部门职能45、梳理11职位职责梳理11激励体系薪酬管理体系11绩效管理体系实施辅导1全程免费培训11报价：项目咨询费9.5万，薪酬数据报告1.5万，行业组织结构信息免费赠送，共计11万。说明：1、现场团队中包含项目经理（高级顾问）1人，高级咨询顾问1人，项目总监不计入现场团队编制。另外一名调研顾问进行远程技术支持，提供相关行业数据及分析结果2、实施辅导阶段包含现场服务3个工作日，其余时间根据需要采取现场、远程电话、邮件技术支持服务；3、全程培训免费附送，包括人力资源专业知识培训。因本次项目时间紧，项目设计过程中项目组需要和贵公司及时沟通，决策。项目组将根据需要采用驻场的方式以保障项目方案顺利完成。61-本资料来自 -致谢感谢您对太和顾问的关注与认可，十分荣幸向贵公司呈现此份文件，希望就双方合作展开进一步沟通！62-本资料来自 -公司总部地址：北京市朝阳区丰联广场A座25层 邮编：100020电话：86.010.65885656传真：86.010.65881759网址：北京上海深圳广州成都重庆南京杭州武汉大连Beijing Shanghai Shenzhen Guangzhou Chengdu Chongqing Nanjing Hangzhou Wuhan Dalian63-本资料来自 -