1、签订房地产代理销售合同应当注意的几个问题（一）关于代理的权限问题。房地产代理合同属于委托合同的范畴，委托的权限必须在委托代理合同中明确地表述，比如，对销售价格的限制、配套设施及物业管理的承诺以及其他用于吸引购房者的其他优惠措施等，这些内容均需在合同中明确表述，防止出现代理商为了促销楼盘，在未经开发商同意的情况下，擅自对购买者作出一些根本实现小厂的承机特别是对于预售楼盘更是如此。为了慎重起见，开发商甚至可以对代理商做有关方面的广告也应明确不得超越授权的范围。（二）关于物业代理的佣金当仅由一个代理机构独家代理物业租售时，则依每宗交易的成交额收取佣金或代理费。收费标准一般是：出租物业收取年租金的102、或相当于一个月的租金；出售物业收取销售收入的13。对联合代理的情况，委托方需对每宗出租或出售交易支付较高的代理费，通常为独家代理时的15倍，各代理机构之间要依事先协议来分割这笔佣金。一般说来，代理商只应从买方或卖方单方面收取佣金。如果有客户委托代理机构帮助买楼或租楼，则代理商相对开发商而言就是“顾客”，此时的代理商应从买方或承租方获取佣金，不能再从开发商那儿得到另外一份佣金，尤其是代理商为其客户向房地中信南领土位面时更不应从开发商处获取佣金。如果没有客户向代理机构预定，而是代理机构申请为开发商推销时，则开发商应支付佣金，买房或租房的客户就不需付佣金给代理商了。从表面上看来，那种开发商对所有成功3、的代理人都作出支付佣金的承诺，似乎更有利于加快物业租售速度，但事实却往往不是这样。因为如果很多代理机构掌握该物业，就会形成在市场上“沿街兜售”的情况，其结果会在社会上造成一种不好的印象，即人们往往会认为这么多的代理机构持有该物业，肯定该物业不易出手或是有些什么其他问题，如质量不好等。（三）关于代理商的资格问题签订房地产代理合同时，作为委托方要充分了解物业代理公司的代理资格问题，目前国家及各地对房地产经纪及代理机构的资格都有一些具体规定，如建设部50号部长令规定了房地产经纪机构的设立条件及程序。（四）选择合适的代理商房地产交易涉及资金量巨大，所以对外发商或业主来说，选择代理商是十分重要的。选择不4、好代理商，无论代理合同多么完善，恐怕效果也不会很好。因此在选择物业代理公司时，首先要考察物业代理公司的素质及其职员是否有良好的职业道德，其中包括物业代理公司是否只代表委托方的利益，能否为委托方保密，工作过程中是否具有客观、真实、真诚的作风，在物业交易过程中除佣金外是否没有其它利益。一些代理公司采用保底价按比例收取代理费，超出保底价格部分按另外的比例分成，就是一种严重违反职业道德的做法。其次，对物业代理公司可投入市场营销工作的资源也应予以关注。很显然，地方性的物业代理公司由于其人员、经验和销售网络的限制，一般没有能力代理大型综合性房地产开发项目的市场销售工作。但大型综合性代理公司也未必就能代理所5、有的大型项目。例如，某国际性物业代理机构曾一度同时代理着北京二十多个大中型房地产开发项目，其中有些同类型项目处于同一地段，结果代理费比例高的项目销售十分火爆，但代理费比例低的项目成交寥寥无几。究其原因，就是物业代理在有意的以低佣金作诱饵，垄断同类型物业的租售市场，并将其主要的人力、物力投入到代理费比例高的开发项目上去了。第三，物业代理公司以往的业绩对选择代理公司来说也很重要。看物业代理公司以往的业绩，不是看其共代理了多少个项目或成交额有多少，而是要看其代理的成功率有多大，如果某公司代理10个项目只有两个成功，而另外一个公司代理了两个项目均获成功，显然后者的成功率要远远大于前者。考察物业代理公司6、的以往业绩，还要看其代理每一个项目的平均销售周期。第四，针对物业的类型选择物业代理。住宅和公寓的销作常以当地的代部机构办理，当然，这些机构也许是全国性甚至国际性代理公司的分支机构。但对工业和商业物业来说，常委托全国性或国际性代理公司，当地的代理机构有时参加，有时不参加。房地产代理销售合同格式 房地产代理销售合同 甲 方：_ 地址：_ 邮码：_ 电话：_ 法定代表人：_ 职务：_ 乙 方：_ 房地产中介代理有限公司 地址：_ 邮码：_ 电话：_ 法定代表人：_ 职务：_ 甲乙双方经过友好协商，根据中华人民共和国民法通则和中华人民共和国合同法的有关规定，就甲方委托乙方(独家)代理销售甲方开发经营或7、拥有的_事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。 第一条 合作方式和范围 甲方指定乙方为在_(地区)的独家销售代理，销售甲方指定的，由甲方在_ 兴建的_项目，该项目为(别墅、写字楼、公寓、住宅)，销售面积共计_平方米。 第二条 合作期限 1.本合同代理期限为 个月，自_年_月_日至_年_月_日。在本合同到期前的_天内，如甲乙双方均未提出反对意见，本合同代理期自动延长_ 个月。合同到期后，如甲方或乙方提出终止本合同，则按本合同中合同终止条款处理。 2.在本合同有效代理期内，除非甲方或乙方违约，双方不得单方面终止本合同。 3.在本合同有效代理期内，甲方不得在_地区指定其他代理商。 第8、三条 费用负担 本项目的推广费用(包括但不仅包括报纸电视广告、印制宣传材料、售楼书、制作沙盘等)由甲方负责支付。该费用应在费用发生前一次性到位。 具体销售工作人员的开支及日常支出由乙方负责支付。 第四条 销售价格 销售基价(本代理项目各层楼面的平均价)由甲乙双方确定为_元/平方米，乙方可视市场销售情况征得甲方认可后，有权灵活浮动。甲方所提供并确认的销售价目表为本合同的附件。 第五条 代理佣金及支付 1.乙方的代理佣金为所售的_项目价目表成交额的_%，乙方实际销售价格超出销售基价部分，甲乙双方按五五比例分成。代理佣金由甲方以人民币形式支付。 2.甲方同意按下列方式支付代理佣金： 甲方在正式销售合9、同签订并获得首期房款后，乙方对该销售合同中指定房地产的代销即告完成，即可获得本合同所规定的全部代理佣金。甲方在收到首期房款后应不迟于3天将代理佣金全部支付乙方，乙方在收到甲方转来的代理佣金后应开具收据。 乙方代甲方收取房价款，并在扣除乙方应得佣金后，将其余款项返还甲方。 3.乙方若代甲方收取房款，属一次性付款的，在合同签订并收齐房款后，应不迟于5天将房款汇入甲方指定银行帐户；属分期付款的，每两个月一次将所收房款汇给甲方。乙方不得擅自挪用代收的房款。 4.因客户对临时买卖合约违约而没收的定金，由甲乙双方五五分成。 第六条 甲方的责任 1.甲方应向乙方提供以下文件和资料： (1)甲方营业执照副本复10、印件和银行帐户； (2)新开发建设项目，甲方应提供政府有关部门对开发建设_项目批准的有关证照(包括：国有土地使用权证书、建设用地批准证书和规划许可证、建设工程规划许可证和开工证)和销售_项目的商品房销售证书、外销商品房预售许可证、外销商品房销售许可证；旧有房地产，甲方应提供房屋所有权证书、国有土地使用权证书。 (3)关于代售的项目所需的有关资料，包括：外形图、平面图、地理位置图、室内设备、建设标准、电器配备、楼层高度、面积、规格、价格、其他费用的估算等； (4)乙方代理销售该项目所需的收据、销售合同，以实际使用的数量为准，余数全部退给甲方； (5)甲方正式委托乙方为_项目销售(的独家)代理的委11、托书； 以上文件和资料，甲方应于本合同签订后2天内向乙方交付齐全。 甲方保证若客户购买的_的实际情况与其提供的材料不符合或产权不清，所发生的任何纠纷均由甲方负责。 2.甲方应积极配合乙方的销售，负责提供看房车，并保证乙方客户所订的房号不发生误订。 3.甲方应按时按本合同的规定向乙方支付有关费用。 第七条 乙方的责任 1.在合同期内，乙方应做以下工作： (1)制定推广计划书(包括市场定位、销售对象、销售计划、广告宣传等等)； (2)根据市场推广计划，制定销售计划，安排时间表； (3)按照甲乙双方议定的条件，在委托期内，进行广告宣传、策划； (4)派送宣传资料、售楼书； (5)在甲方的协助下，安排12、客户实地考察并介绍项目、环境及情况； (6)利用各种形式开展多渠道销售活动； (7)在甲方与客户正式签署售楼合同之前，乙方以代理人身份签署房产临时买卖合约，并收取定金； (8)乙方不得超越甲方授权向客户作出任何承诺。 2.乙方在销售过程中，应根据甲方提供的_项目的特性和状况向客户作如实介绍，尽力促销，不得夸大、隐瞒或过度承诺。 3.乙方应信守甲方所规定的销售价格，非经甲方的授权，不得擅自给客户任何形式的折扣。在客户同意购买时，乙方应按甲乙双方确定的付款方式向客户收款。若遇特殊情况(如客户一次性购买多个单位)，乙方应告知甲方，作个案协商处理。 4.乙方收取客户所付款项后不得挪作他用，不得以甲方的13、名义从事本合同规定的代售房地产以外的任何其他活动。 第八条 合同的终止和变更 1.在本合同到期时，双方若同意终止本合同，双方应通力协作作妥善处理终止合同后的有关事宜，结清与本合同有关的法律经济等事宜。本合同一但终止，双方的合同关系即告结束，甲乙双方不再互相承担任何经济及法律责任，但甲方未按本合同的规定向乙方支付应付费用的除外。 2.经双方同意可签订变更或补充合同，其条款与本合同具有同等法律效力。 第九条 其他事项 1.本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方代表签字盖章后生效。 2.在履约过程中发生的争议，双方可通过协商、诉讼方式解决。 甲方：_ 乙方：_ 代表人：_ 代表人：_ _年_月_日14、 _年_月_日订立委托物业管理合同应当注意的问题1明确双方的法律地位 物业管理的双方是委托关系，在合同期限内实行聘用制，即由委托方聘用物业管理公司进行物业管理。这种聘用或称作委托关系体现了产权人和管理者的关系。作为业主的产权人，有权选择物业管理公司，而且可以解聘物业管理公司，但同时产权人又是被管理的对象有义务遵守物业管理的各项制度，接受物业管理单位依法进行的管理；作为管理者的物业管理公司，一是要敢于依法对主人实施管理，二是要摆正自己的位置，要牢记物业管理的首要宗旨是服务第一，客户至上，这就要求物业管理公司要树立服务的思想，要以自己的优质的服务赢得物业的所有业主、租户和居民的满意。只有这样才能确15、立自己的法律地位。尽管物业管理合同体现了所有者与管理者的关系，但既然是合同双方，在法律地位上是平等的，每一方都有自己的权利和义务。委托方的解聘权利也只是在受委托的物业管理公司完不成规定的指标，达不到规定的服务要求才可行使。这就要求受委托的物业管理公司在签订物业管理合同时，一定要对所有委托项目的管理目标和经济指标在合同中表述清楚，能定量化的，一定要定量化。有些内容比较复杂、要求较高、难以表述清楚的项目，如房屋修缮的范围、标准、时间要求等，在该合同中由于条款有限，难以表述清楚的，可以单独签订合同，作为该合同的附件。2物业管理合同的内容一定要具体这里提供的合同文本，只是一个一般性的合同文本，只作为推16、荐使用。在真正签订委托物业管理合同时，要根据委托的内容和委托物业的特点，参照提供合同的内容进一步的细化。如合同文本中管理事项，只列出了名称，在后面的物业管理目标和经济指标中，也只提出各项管理指标执行物业行政主管部门规定的各项标准。这样规定，在实践中很难考核，一方面，由于物业管理在我国尚处于起步阶段，许多项目还没有具体的标准，另一方面，即使物业管理再发达，也很难制定出对于各种物业均适应的标准。因此，在签订委托物业管理合同时，一定要对受委托的每一个项目的标准有一个明确的规定。防止出现因表述不具体、不清晰而产生纠纷。3关于提供商业用房和办公用房的约定委托物业管理合同中规定，甲方有义务按市政府规定的比17、例提供商业用房和管理用房（包括办公用房、员工宿舍）给乙方，商业用房按月租金元租用，并负责办理使用手续。管理用房按月租金_元租用。这类房屋无论是采取租用方式还是其他形式，双方一定要另行签订一份合同，明确此类房屋的使用性质、使用期限、维修养护责任、若发生提前中止合同的处理方式以及双方当事人认为需要明确的其他事项。防止因委托物业管理合同规定不细而引起合同纠纷。该合同可作为委托物业管理合同的附件，与委托物业管理合同有同样的效力。在另行签订合同时，根据合同的性质可参考相应的推荐合同，如这类房屋采取租赁方式，可参考房屋租赁合同及要旨的内容。4公共设施和共用设备的管理公共设施和共用设备足为了满足物业所有权人18、和使用权人共同需要而建立的，任何单位和个人（包括物业管理单位）不得侵占和改变使用用途，作为所有权人和使用人侵占的，物业管理公司有权予以制止。作为物业管理公司也只有维护的权利，不可随意改变用途，对于有些设施与设备，因特殊原因确需改变的，必须征得城市规划部门和管委会的同意。对于一些可以盈利的服务设施，如由物业管理公司经营，也应规定其利润应当用于小区的物业管理，相应冲减整个物业管理的收费额度。5物业管理服务的收费物业管理服务收费是指物业管理单位接受物业产权人、使用人委托，对房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境容貌等项目开展日常维护、修缮、整治眼务及提供其它与居民生活相关的服务所收19、取的费用。物业管理服务收费根据所提供服务的性质、特点等不同情况，分别实行政府定价、政府指导价和经营性定价。为物业产权人、使用人提供的维修保养、保安、绿化等公共性服务以及公众代办性质的服务收费，实行政府定价或政府指导价。为物业产权人、使用人个别需求提供的特纳服务，除国家有统一收费标准外，实行经营性定价。实行政府定价和政府指导价的物业管理服务项目收费标准，由物业管理单位根据实际提供的服务项目和各项费用开支情况，向物价部门申报，由物价部门征求物业管理行政主管部门意见后，以独立小区为单位核定。实行经营性定价的，由物业管理单位与管委会或被服务对象协商确定。其收费项目与标准需向当地物价部门备案。物业管理收20、费的构成一般应包括以下部分：（1）管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费；（2）公共设施、设备日常运行、维修及保养费；（3）绿主管理费：（4）清洁卫生费；（5）保安费；（6）办公费；（7）物业管理单位固定资产折旧费；（8）法定税费。经物价部门核定的或由物业管理单位与小区管理委员会或物业产权人代表、使用人代表协商议定的收费项目、收费标准和收费办法应当在物业管理合同中明文约定。各种收费一定要按有关规定报批或备案后方可在合同中写明，否则，合同属于无效合同。物业管理服务收费实行明码标价，收费项目和标准及收费办法应在经营场所或收费地点公布。物业管理单位应当定期（一般为6个月）向住户公布收费的收入和支出21、帐目，公布物业管理年度计划和小区管理的重大措施，接受小区管理委员会或物业产权人、使用人的监督。实行物业管理的住宅小区物业产权人、使用人应向物业管理单位缴纳物业管理服务费，不按规定缴纳管理服务费的，物业管理单位有权按照所签服务合同要求追偿和进行处罚。物业管理单位已接受委托接管住宅小区共收取相应公共性服务费的，其他部门不得重复收费。6.关于发生费用争议的处理物业管理中常常会出现费用争议或个别人员拒交费用的情况，发生这种争议的原因有的是因物业管理不到位而引发的，也有房屋所有权人和使用人的原因，这就要求一方面要在签订合同时明确发生这种纠纷的处理方式，另一方面也要及时和管委会沟通，提出切实可行的处理办法22、，切不可因个别人拒交费用而拒绝服务或降低服务水准。7奖罚和考核合同文本中规定，如该住宅区被评为全国、省、市文明住宅小区，甲方分别奖励乙方人民币_元（全国、_元（省）、_元（市）；获得上级部门单项奖或有关荣誉的奖金另订；如在乙方管理期间，由乙方获得的文明小区称号被上级部门取消，则乙方应全部返还上述奖金及银行活期存款利息。这里的全国文明住宅小区是指按建设部1995年3月11日发布的关于印发“全国优秀管住宅小区标准”及有关考评验收工作的通知规定的标准和程序，由有关部门评定的住宅。8物业管理责任的界定物业管理的服务是多方面的，有些服务项目的服务责任比较容易界定，有些服务项目的服务责任就难以界定，含糊的23、表述就可能引起争议。比如，停车的管招，在停车库的停车管理一般应当承担防盗窃的责任；但露天、路边的停车，一般只是收取较低的车位费用，管理者一般不承担防盗窃的责任。又如治安的管理，管理者是否应当承担、并且有能力承担住户的人身安全、财产安全责任，就是值得商榷的问题。因此，物业管理合同中不应使管理者的责任含混不清，更不应使管理者的责任无限扩大。委托物业管理合同的格式 委托物业管理合同甲方(委托方)：_业主管理委员会 乙方(受委托方)：_ 物业管理公司地 址：_ 地 址：_邮码：_ 邮码：_电话：_ 电话：_法定代表人：_ 法定代表人：_职务：_ 职务：_为加强_小区(大厦)的物业管理，保障房屋和公用设24、施的正常使用，为业主创造优美、整洁、安全、方便、舒适、文明的居住环境，根据_市物业管理方面的法规和政策，经双方友好协商，达成如下协议。第一条 物业管理内容(一)甲方将位于_区_路的_范围内的物业委托给乙方实行统一管理，综合服务。(二)管理事项包括：1.房屋的使用、维修、养护；2.物业范围的公用设施、设备及场所(地)(消防、电梯、机电设备、路灯、走廊、自行车房、棚、园林绿化地、沟、渠、池、井、道路、停车场等)的使用、维修和管理；3.清洁卫生(不含垃圾运到中转站后的工作)；4.公共生活秩序；5.文娱活动场所；6.便民服务网点及物业范围内所有营业场所；7.车辆行驶及停泊；8.物业档案管理；9.授权由25、物业管理公司管理的其他事项。第二条 委托物业管理形式承包经营、自负盈亏。第三条 物业管理期限委托管理期限为_年，自_年_月_日起到_年_月_日止。第四条 双方权利、义务(一)甲方权利、义务1.根据本合同规定甲方将住宅区委托乙方实施物业管理；2.监督乙方对公用设施专用基金的合理使用，并按公用设施专用基金管理办法拨付给乙方。3.按市政府规定的比例提供商业用房(总建设面积的0.5%)_平方米给乙方，按月租金_元租用，并负责办理使用手续；4.给乙方提供管理用房_平方米(其中办公用房_平方米，员工宿舍_平方米)，按月租金_元租用；5.负责向乙方提供本住宅区工程建设竣工资料一套并在乙方管理期满时予以收回；26、6.不得干涉乙方依法或依本合同规定内容所进行的管理和经营活动；7.对乙方的管理实施监督检查，每半年一次考核评定，如因乙方完不成第五条规定的目标和指标或管理不善造成重大经济损失，有权终止合同；8.负责确定本住宅区管理服务费收费标准；9.委托乙方对违反物业管理法规和规章制度以及业主公约的行为进行处理；包括予以罚款、责令停工、责令赔偿经济损失，以停水、停电等措施对无故不缴有关费用或拒不改正违章作业责任人进行催交、催改； 10.协助乙方做好宣传教育、文化活动，协调乙方与行政管理部门、业主间的关系；11.政策规定由甲方承担的其他责任。(二)乙方权利、义务：1.根据有关法律、法规，结合实际情况，制订本住宅27、区物业管理的各项规章制度；2.遵守各项管理法规和合同规定的要求，根据甲方授权，对本住宅区物业实施综合管理，确保实际管理目标、经济指标，并承担相应责任，自觉接受甲方检查监督；3.根据住宅区内大、中修的需要制订维修方案，报甲方审议通过后，从公用设施专用基金中领取所需的维修经费；4.接受甲方对经营管理过程中财务账目的监督并报告工作，每月向甲方和住宅区管理部门报送一次财务报表，每三个月向全体业主张榜公布一次管理费收支账目；5.对住宅区的公用设施不得擅自占用和改变其使用功能，乙方如在住宅区内改扩建完善配套项目，须报甲方和有关部门批准后方可实施； 6.乙方须本着高效、精干的原则在本住宅区设置管理机构和人员28、；7.建立本住宅区物业管理档案并负责及时记载有关变更情况；8.负责测算住宅区管理服务费收费标准并向甲方提供测算标准与依据，严格按照甲方审议通过的收费标准收取，不得擅自加价；9.有权依照甲方委托和业主公约的规定对违反业主公约和物业管理规章制度的行为进行处理；10.在管理期满时向甲方移交全部专用房屋及有关财产、全部物业管理档案及有关资料；11.开展卓有成效的社区文化活动和便民服务工作；12.有权选聘专营公司承担住宅区物业管理的专项业务并支付费用，但不得将住宅区物业管理的整体责任及利益转让给其他人或单位。第五条 物业管理目标和经济指标(一)各项管理指标执行物业行政主管部门规定的各项标准，要求住宅区在29、乙方接管后_年内达到_标准。(二)确保年完成各项收费指标_万元，合理支出_万元，乙方可提成所收取管理费的_%作为经营收入。第六条 风险抵押(一)乙方在合同签订之日起3日内向甲方一次性支付人民币_元，作为风险抵押金。(二)乙方完成合同规定的管理目标和经济指标，甲方在合同期满后3日内退还全部抵押金及银行活期存款利息。(三)如由于甲方过错致使本合同不能履行，由甲方双倍返还抵押金并赔偿乙方经济损失。(四)如由于乙方过错致使合同不能履行，乙方无权要求返还抵押金，并应赔偿甲方经济损失。第七条 奖罚措施(一)在各项管理目标、经济指标全面完成的前提下，管理费如有节余，甲方按节余额_%奖励乙方。(二)如该住宅区30、被评为全国、省、市文明住宅小区，甲方分别奖励乙方人民币_元(全国)、_元(省)、_元(市)；获得上级部门单项奖或有关荣誉的奖金另订；如在乙方管理期间，由乙方获得的文明小区称号被上级部门取消，则乙方应全部返还上述奖金及银行活期存款利息。(三)如果甲方不完成应负的合同责任，由此而影响乙方的承包管理目标和经济指标，或给乙方造成直接经济损失，甲方应当给予补偿或承担相应责任。 (四)如果乙方没有完成合同责任或管理目标和经济指标，甲方应当责成乙方限期改正，情节严重的处以人民币_至_元的罚款，直至终止合同，经济损失由乙方承担。(五)由乙方管理不善或重大失误，造成住户经济损失或生活严重不便的，应当赔偿甲方或业31、主及使用人的经济损失。第八条 合同更改、补充与终止(一)经双方协商一致，可对本合同条款进行修订更改或补充，以书面合同为准。 (二)合同规定的管理期满，本合同自然终止，各方如欲续订合同，须于期满前3个月向对方提出书面意见。(三)合同终止后，乙方可参加甲方的管理招标并在同等条件下优先承包管理。第九条 其他事项(一)本合同执行期间，如遇不可抗拒的自然灾害(台风、洪水、地震等)，造成经济损失的，双方应相互体谅，共同协商、合理分摊。(二)本合同自签订之日起生效；附件1、2、3、4为合同的有效组成部分。(三)本合同正本一式三份，甲、乙双方和物业管理部门各执一份，具有同等法律约束力。(四)双方如对合同发生争32、议，协商不成的，诉请人民法院解决。甲方：_ 乙方：_代表人：_ 代表人：_年_月_日_年_月_日 附：1、_住宅区物业情况一览表 (略)2、_住宅区物业年收支测算表 (略)房地产项目实战研究模式操作程序 第1操作环节：项目研究对房地产公司的利润贡献第2操作环节：更新房地产研究理念第3操作环节：房地产市场研究模式设计第4操作环节：项目策划研究模式设计第5操作环节：建立项目后评价体系使用说明贝尔实验室每年研发经费高达惊人的数十亿美金。中国房地产领域的研发经费从投入比例而言，也是低得惊人。除此之外，能否掌握专业的实战研究模式，也是决定战略领先的关键所在。房地产项目实战研究模式专业操作手册详细介绍了房33、地产项目的研究模式与基本操作程序。 第1操作环节：项目研究对房地产公司的利润贡献1房地产项目研究的科学细分客户需求的研究规划设计研究房地产市场研究项目策划研究研究理念的创新客户需求的研究全程介入营销策划的研究项目后评价体系的研究2、项目研究对获利的贡献如果说对市场的困惑与迷惆要求我们通过市场研究去解答，那么，无数血与泪的教训逼迫我们不得不去研究市场。根据98年规划国土局统计结果，深圳市至明年年底的积压商品房面积达到了332.38万平方米。根据初步调查，在这些积压楼盘中，70按楼盘主要积压原因是定位不当。定位不当的形式多种多样：有在城市快速干道边建高档大户型住宅的，有在毫无资源特色的城市中心地块34、建豪宅的，有在只能容纳建一栋高层的巴掌地块建全复式家宅的，有认为采用了一些现代通信和监控设备就是豪宅的但是他们一个共同的特点，就是没有很好地研究市场，许多发展商完全凭心血来潮决定项目，在项目开始阶段就已经铸成大错。正确的房地产研究能给房地产公司创造巨大的利润。深圳市就有非常典型的例子。明年初，皇岗口岸一个楼盘的售伙比相邻楼盘要高2000元平方米以上，其主要原因是看准了建设地铁的时机，在销售上主抓香港市场，该楼盘不但售价高，而且销售水平也大大高于周边楼盘，开售3天内即销售200余套，在日趋疲软的深圳房地产市场极为罕见。 第2操作环节：更新房地产研究理念步骤A：自我观念和企业使命的创新住宅开发商，35、特别是国有住宅开发商，要强化核心竞争力，除了体制改革外，最关键是经营观念的创新：要从住宅开发商跃变为住宅需求服务商。作为住宅开发商，容易把自己的目标理解为建造住宅；而住宅需求服务商，则把自己的使命定义为准确判断并创造性地满足客户的住宅需求。观念的创新，使住宅从目的变成了手段。在住宅需求服务商看来，客户不是买住宅，而是购买以居住为中心系列需求的满足，住宅需求服务商不是靠建造住宅的本事赚钱，而是靠判断和满足客户住宅需求的能力赢利。为此，住宅需求服务商会更有意识地培育客户需求判断和规划设计控制方面的核心竞争力，并在此基础上系统强化包括施工监理、市场营销、品牌塑造、物业管理等因素的综合竞争力体系。不难36、预测，住宅市场的未来，必然属于住宅需求服务商。步骤B。从4P到4C的转变我们可以把4P和4C对照一下：产品一消费者的需要和欲望价格一消费者愿意付出的成本分销一消费者购物的便利性促销一沟通小理论从生产角度出发，既理论从消费者角度出发。我们能不能在生产者与消费者中间找到一个平衡点？因此这个平衡点应该建立在消费者和生产者之间的“双赢”基础之上，符合中国国情，符合可持续发展战略和生态环保要求。对开发周期长、使用寿命更长的住宅和房地产项目来说，或许应核是：引导消费者需求的一产品消费者满意的一价格便利的一渠道双向沟通的一促销步骤C：从车来到创新的状变楼式无可否认，港式运作对深圳房地产市场发展起着重要的推动37、作用。这一方面缘于深圳房地产市场的历史短，底子薄，无经验积累；另一方面则是深圳与香港地理位置的直接相邻。但香港成熟的市场包装策划在深圳房地产年轻的历史和居民较低的收入水平下是不可“东施效颦”的。经过残酷的商战洗礼和有效的咀嚼消化，深圳房地产策划界开始倡导从产品做起，从提高楼盘的综合素质做起，从满足消费者的需求做起。区域细分，客户细分，功能细分愈趋深入，人本主义思想开始体现。这种创新，丰富了营销策划的内涵，活跃7深圳房地产市场，促进了资金、规模向房地产市场品牌的集中，将那些惯于追风仿效的中小发展商尘封于被消费者冷落的角落。产品可以被“克隆”，立足于创新的核心营销策划“技术”却是“克隆”不了的，这38、也是中小发展商的生存之道。发展商只有建立自己独立的核心营销策划“技术”，才能成为房地产市场的旗手，才能在“入世”后与国外大地产商全面抗衡。第3操作环节：房地产市场研究模式设计步骤A：确立市场研究的战略地位无数的教训已经使许多发展商认识到了市场研究的重要性，但这种急于了解市场的心态与他们对市场研究认识的粗浅和行动的软弱，却形成鲜明的对比。少数发展商已经认识到了必须对市场需求进行科学的、系统的调查，在市场调查中开始引入科学的调查理论。有些还与专业调查公司合作，通过专业的抽样调查和小组座谈方式等了解客户需求。步骤B：房地产企业进行市场研究的步骤：a、寻找市场机会。通过中长期市场研究和区域市场潜力研究39、，对企业在房地产方面的长期发展战略如发展区域、发展产业类型提供参考意见；对近期的开发计划，土地储备计划、储备土地类型、区域提供参考意见。b、辅助项目定位。通过分析预测区域市场供求关系、分析细分市场需求特征、评估区域市场竞争态势等研究，为项目定位提供参考意见。正确的市场定位能大大降低房地产项目开发的风险。C、研究评估具体市场策略的可行性。房地产行业作为资本密集型行业，开发过程中的每一项决策都牵涉到大量的投资，由于房地产开发的长周期特性和不可逆性，又导致决策带有很大的风险。通过科学的房地产研究，为这些决策建立科学的支持，能避免这些决策的随意性，缩小房地产开发的风险。如以下一些需通过市场研究提供决策40、支持的例子：新户型的市场接受性；住宅智能设备的投资对促进销售有多大作用；项目定价的合理性；市场促销策略的有效性；广告诉求点的有效性；包装及广告方案的合理性。步骤C：客户需求研究客户需求是住宅项目开发的起点，客户需求内容的判断正确与否是住宅项目成败关键。a、客户定位一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发。b、需求定型一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容。C、项目定板一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较第4操作环节：项目策划研究模式设计规划设计确定了住宅项目的基本参数。开发商对规划设计过程的控制能力的强弱，决定了能否以准确、有效和创新的方式来满足客户的住宅需求。包括以下41、5点1. 能够选择正确的规划设计合作伙伴2. 能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现3. 能激励规划设计机构采用创新手法4. 能保证住宅项目成本得到有效保障5. 能保障根据客户需求和市场形式变化而灵活调整第5操作环节：建立项目后评价体系 步骤A：认清作用及现状毋容置疑，房地产项目后评价工作长期受忽视，使发展商和政府管理部门失去了“总结经验，吸取教训”的机会，同时也使许多来源于开发建设第一线的宝贵数据资料没有得到及时的整理和利用。则对年11月，广州举行两块土地公开招标，在时间紧迫的情况下，许多发展商就暴露了数据不够、材料不足、经验无法把握等问题。有些决策分析人员搞不清”税费“的内容，有些决策42、者弄不清本企业各类型物业（高层住宅、多层住宅、写字楼）的单方造价水平等，这些都与企业缺乏项目后评价有关。笔者认为，加强项目后评价工作，将有助于打破当前房地产建设低效、重复、徘徊不前的局面。对发展商而言，开展项目后评价工作有着更重要的意义。后评价提供的信息资料成果可以用于指导投资规划和策略、项目选定和评估、建筑设计和建筑材料设备采购，工程实施和管理、项目营销策略和技巧等方面。后评价在新项目选定、调整在建项目计划，完善已建项目方面可以起到重要作用。步骤B：项目后评价带作程序设计房地产项目后评价的主要目的是分析挖掘生产经营中的问题，推动投资决策科学化。按照当前国内房地产开发的现状，项目后评价的最佳时43、机为项目竣工后12年，依笔者经验，一个大型房地产项目（五万平方米建筑面积以上）的项目后评价时间大约为 2一 3个月，下述的时间安排可供参考：策划准备 1 2周，调查和收集资料 34周，分析研究3一4周，编写报告23周。评估人员（机构）的素质，将决定后评价工作能否取得预期成果。发展商可以委托专业的咨询评估公司进行后评价工作。在当前房地产市场专业分工不充分，咨询公司未能承担起此项业务之前，发展商也可自行组建后评价小组。在具体人员的配置上，应精心挑选那些既懂投资、经营、又懂技术经济的人员。一般可从职能部门抽调下述人员组成后评价小组：经营开发人员（包括市场预测人员）、工程技术人员（包括设计、监理）、统44、计人员、财务人员等。步骤C：基本内容及拒标体系（）过程评价项目的过程评价，应将可行性研究报告所预计的情况和实际执行过程进行对照比较和分析，找出差别，分析原因。过程评价一般要分析以下几个方面：（1）项目决策和项目准备。（2）项目规划设计内容和建筑规模。（3）工程进度和实施情况。（4）配套设施和服务条件。（5）项目财务执行情况。（6）项目租售情况和分析。过程评价一般采用定性分析和定量分析相结合的方法。定量评价可选用下列指标：（1）项目决策周期（项目决策周期变化率）。（2）设计周期（设计周期变化率）。（3）建设工期（竣工项目定额工期率）。（4）建设成本（实际建设成本变化率）。（5）工程优良率。（6）45、工程合格率。（7）投资总额（静态投资总额、动态投资总额）。（8）销售总时间（销售时间变化率）。（二）经济效益评价指标经济效益后评价指标体系的设置，基本上与项目前评价（可行性研究）一致。所不同的是：后评价指示所测算的内容具有真实性，是在大量已发生的数据资料的基础上通过汇总分析得出的。l、工程造价指标。包括总投资、平均单位建筑面积造价、可售面积每平方面积所地价、土建费用、配套费用、税费等。2、盈利指标。可设置项目总收入、投资回收期、开发总利润、全投资利润率、自资金利润率等指标。3、效率指标。一般可设立全员劳动生产率、人均开发利润等指标。4、对影响盈利指标的主要因素的相关分析。（三）社会效益评价指标46、。工、国民经济评价指标。包括项目开发总价值、项目开发净价值、项目利润总额、项目投责利税率。2、项目提供居住水平评价。居住总人数、户数、人均占用面积、居住面积密度、净人口密度等。3、对项目配套设施、交通、放火、防震、安全性等的评价。（四）环境效益评价指标评价时一般可设置下述指标：1、住宅外部居住环境指标：入均绿地占有量、居住密度、公共设施人均占有率、项目与城市环境的分析等体系。2、住宅内部居住环境：住宅标准、住宅类型、隔声、通风、光照、保温等。（五）综合评价。综合评价的目的是最终产生评价结论，总结经验、教训，并提出建议。综合评价要分层次地对比项目原定目标与实际目标的差别及原因，对比项目原定效益主47、要指标与实际指标的变化及其原因，对比项目原来预期效果与实际产生的效果的影响。房地产项目评价小组应就上述内容进行分析汇总，并在此基础上形成项目后评价分析报告，提交发展商的决策层，用以指导新的房地产投资决策。房地产整合营销操作程序 第1操作环节：房地产市场营销的战略转移 第2操作环节：房地产整合营销基本程序 第3操作环节：房地产整合营销误区防范 第4操作环节：房地产整合营销的障碍克服 第5操作环节：房地产整合营销对发展商的要求 第6操作环节：房地产整合营销实战流程设计使用指南整合是当前房地产领域的热门话题，整合营销则是美国大学里衣食无忧的教授们设计的好概念。本手册不拘泥于概念的阐释，而是从房地产整48、合营销的实战模式出发，为发展商解决现实难题、提升核心竞争力，提供全方位的解决方案。在此期间，令我们思考的一个问题是，整合营销传播需要一个集权者吗？ 第1操作环节：房地产市场营销的战略转移房地产营销的4P策略传统的4P理论始创于1960年美国的密歇根州立大学，它认为市场营销的根本问题在于解决好四个基本要素：I、房地产营销产品策略（Product）它是房地产营销首要因素，房地产企业必须营销市场所需要的产品，才能生存。房地产市场营销组合中房地产产品是最重要的内容。2、房地产营销价格策略（Price)房地产的开发建设、买卖、租赁、抵押、土地出让、转让等营销，都是商品经济活动，必须按照市场规律、经济原则49、实行等价交换。掌握房地产产品价格的形成过程与房地产产品定价的方法，灵活运用各种定价的策略是开展房地产市场营销活动的主要手段。3、房地产营销渠道策略（Place)市场营销渠道决策是房地产企业的最重要的决策之一。配销系统则是重要的外部资源，通常需多年的营造才能建立起网络。它和房地产企业的重要内部资源如制造、研究、工程和销售队伍及设施可以相提并论。其表现为对许多经营配销业务的独立房地产企业及其服务的特定市场所承担的重大共同义务；还表现为对构成这样一种经济实体的一系列方针和经济活动所承担的义务。房地产业逐渐呈规模发展态势，因此其营销渠道以及与之适应的配销系统的建立是必要的。4、房地产促销组合策略（Pr50、omotion）房地产市场营销不仅是生产房地产产品，并制定出合乎市场需求的价格占领市场，房地产企业还必须同现时的潜在的消费者进行沟通，每个房地产企业都承担起了沟通与促销的职责。保证沟通信息有效，最关键的是沟通的内容、对象和频率。配置完整的市场营销沟通系统是十分必要的。房地产企业必须同中间商、消费者以及各类上下游企业沟通；中间商又同其自身的消费者、公众沟通，消费者同消费者以及其他的公众进行口头沟通2而且，各个群体的沟通均给房地产企业以反馈。房地产企业建立门8，制定有效销售计划、培训营销人员、设计优秀的广告、开展各式各样的促销活动，就是市场营销沟通组合一促销组合运作的内容。促销组合由四个工具：广告51、销售促进、推广、人员销售构成。房地产营销中的4C策略lggo年，美国的劳特朋教授提出了 4C理论：把产品先搁到一边，赶紧研究消费者的需求与欲求（C0nsumer wants andneeds），不要再卖你所能制造的产品，而要卖某人确定想购买的产品；暂时忘掉定价策略吧，快去7解消费者要满足其欲求所需付出的成本c0St）；忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便（conVen柏nCe）以购得商品；最后请忘掉销售促进，90年代正确的新词汇是沟通（C0mmunlcat，ons）。4C理论运用于房地产的营销，可以依照如下程序：CONSUMER（顾客）如果你有一块土地，请先不要急于考虑建造什么样的产品，而52、要先去寻找你的顾客，了解他们需要什么样的房屋，容量有多大，他们的购买力如何。COST（成本），了解你的顾客需要什么规格的房屋之后，先不要者虑运用什么样的价格策略和确定投资回报。而要失去计算你提供顾客这样规格的房屋，需要付出多大的成本，然后结合顾客的购买能力，决定价格策略和利润标准。CONVENIENC（便利性），忘掉通路策略固定的销售渠道，选择更能让消费者接近的销售方式，其中包括付款方式等使顾客轻松购楼。COMMUNICATIONS（沟通）最后忘掉促销，用服务用你的产品去与顾客沟通，打动他们作出最后决策。 第2操作环节：房地产整合营销基本程序 步骤A：认真研究房地产消费者的需要 发展商开发房地53、产项目，购得土地，找来规划师、建筑设计师，凭籍他们的专业知识、灵感和经验，搞出来一个小区规划和建筑设计方案，然后施工，然后上市销售，一切看起来那么自然、顺理成章。而4c理论认为，这样的操作方式蕴藏着巨大的风险，因为这不是从消费者出发而只是发展商在闭门生产“产品”。 该理论认为，只有研究探究到消费者真正的需要与欲求，并以此进行规划 设计，才能确保项目的最终成功。房地产投资，对消费者来讲是项相当大的投资，购买行为高度复杂。消费者的生活经历、受教育程度、工作性质、家庭结构、个人审美情趣各不相同，每个人对物业品质需求的侧重点也就 大不相同，要了解并满足消费群的需求实属不易。 4C理论认为了解并满足消费54、者的需要与欲求不能仅表现在一时一处的热情，而应始终贯穿于楼盘开发经营管理的全过程。 步骤B：算清消费者同意付出的成本 传统计算房地产单位成本方法简单易行：土地成本十建筑成本十配套费用，而成本十利润等定价方法更深得发展商喜爱，现实运用得也最多。而4C理论却认为这完全是一厢情愿的，本末倒置：它将消费者排斥于价格体系之外，而实际上，只有当消费者认为付出该价格能得到相应甚至超额的价值时，才能使交易成为现实， 企业才能真正获取利润。 按照该理论，正确的定价方法应该是看清楚消费者为满足其需要与欲求所 愿意支付的成本。这一成本不单是指消费者所投入的金钱，它是一个综合 概念，包括消费者因投资而必须承受的心理压55、力以及为化解或降低风险而耗费的时间、精力、金钱等诸多方面，即包括经济学所讲的机会成本。 消费者在购房时由于专业经验不足、信息不对称、选择时间仓促等原因，必然会面对一系列的风险：总体规划设计是否合理、户型结构是否适用、 建筑质量是否优良、配套设施是否完善、交通条件能否改善、能否及时交房入伙、面积分摊是否合理、装修质量如何、物业管理水平如何、项目相关法律手续是否齐全、所购物业能否升值、所购物业能否得到人际圈的认同等等。这些风险的大小程度将决定消费者必须投入的精力、时间多少，决定其对物业的满意程度，并最终决定其愿意投入多少金钱成本。这是一个非常复杂的方程式。 全面解读这一“方程式”的方法是深入调查、56、专业研究，及时准确探明消费者的 需求，并采取一切可行措施，切实消除或减低消费者的置业风险。这就要求在设计规划时强调突出小区环境、户型和建筑的个性、创意；使用高信誉度的优秀施工企业施工以确保建筑质量；提供良好的售前售后服务，提前将物业管理纳入项目开发规划、销售、施工等各个环节。事实上，最有成效的则是建立使消费者能产生充分依赖感的企业形象和品牌声誉，就是营造品牌工程的重要性。品牌是发展商专业化、规范化的运作机制和屡屡成功的积累，可以大大减轻消费者的购房心理压力。 步骤C：切实为消费者提供尽可能的购买方便 1、咨询、销售人员的培训。咨询、销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力， 因此他们的服务心态、57、知识素养、信息掌握量、言语交流水平，对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响。但目前房地产销售人员 素质普遍偏低是公认的事实，发展商们在教育培训方面还有大量工作要做。 2、信息资料的提供。对不少消费者来说，可能一辈子也只有一次购楼。由于没有 购买经验，购买行为非常谨慎，购买前需要多方收集资料、反复比较权衡。因此，发展商们必须秉承“一切为了客户挑选最合适的家”的理念，为消费者提供尽可能多的、涵盖各方面甚至包括竞争对手在内的真实可靠的资料，才能赢得消费者的信任，才能为消费者提供真正的方便。 3、设立更多的销售网点。房地产是特殊的商品，消费者挑选考察时间较长，比较 权衡次数多，58、消耗的精力也多，因此，引入“店铺式”和“连锁式”概念，构建 信息网和销售网，为消费者提供就近便捷而且价格、质量、信息完全统一的服务，是改变原有购房方式，方便消费者购房的重要手段。 步骤D：双向互动的沟通 4C理论认为，当今传媒及消费者接受信息的模式都已经发生了深刻的变化：媒体分散细化，任何一种媒体都难以接触到所有的目标消费者；由于每天为成千上万的信息包围，消费者无法深入信息本质，经常被信息的表面文章所误导，久而久之，消费者会对传统传媒产生怀疑，特别对大剂量的单一媒体宣传。媒体的零散化和消费者的这一认知模式对指导广告创作意义重大；只有当你所传达的广告信息能够通过适当媒体接触到目标消费者，并与消费59、者头脑中原有的资讯、观念相契合时，沟通才能成功，才能激起消费者的兴趣与注意，并最终为消费者所接受，而自说自话式的广告只能构成沟通障碍，造成广告浪费。 因此，按照和理论，广告创作发布遵循消费者广告主和广告公司一消费者，这样一个从消费者中来，再到消费者中去的完整过程。广告创作前必须广泛、深入的调查研究，确切掌握目标消费者的构成，以及他们的文化、社会、收入、心理等状况，并通过调查测试确认消费者关注的利益点，最后以富于个性创意的方式表现出来，达至与消费者的双向式沟通，只有这样才能确保广告效果，才能“使100万的广告产生1000万的效果。” 此外，沟通方或缺乏创新：首先是选择媒体方式守旧，老是局限于报纸60、电视广告、户外广告和电台广告运用不当，直邮DM和网络广告还不善使用，更没有尝试新媒体的创造。第二，活动沟通被不少开发商忽视，实际上，一个好的活动策划与实施往往更加事半功倍。一个消费者与开发商、设计单位的户型研讨会、一个准业主进入工地参观他们未来家园的现场考 察活动、一个业主与物业公司员工的联欢活动不正是开发商与消费者最好的沟通吗？只有不断创新沟通方式，丰富沟通内容和层次，才能提高沟通价值，促进项目销售，提升品牌价值。 步骤F：建立消费者资料库 从上分析可以看出，4C理论的出发点和中心点是消费者，离开了对消费者透彻深入的了解，任何一个“C都难以真正付诸实施，这就要求房地产商们尽快建立消费者资料61、库。房地产企业资料库的内容至少包括以下几个方面： 第一，消费者入口统计资料，即消费者的姓名、性别、年龄、教育程度、职业收入、家庭结构、住址、通讯办法等。第二，消费者心理统计资料，即消费者的喜好、购买态度、购买要求、现场购买时的情感反应以及其他性格和心理特征等。 第三，消费者的过往购买记录。 掌握以上一手详细真实的消费者资料，贯彻实施和理论才有基础。根据这些资料库信息，开发商可以量身定做，为消费者提供各种便利，激发其购买欲求。 第一，可以按人性化理念规划设计出充分满足消费者高需求的小区空间布局、景观环境、建筑风格、室内居住生活空间。 第二，可以用直接信函ON、贺卡等方式与消费者进行交流、沟通、让62、消费者感到亲切惊喜；可以将精美楼书准确地直接邮寄给目标消费者而不必被动地坐等他们前来索要；大众传媒发布的广告更加简练，直接而直抵消费者的心理深处，从而使沟通具有高效力。 第三，可以择取最恰当的时间，地点，以最适合的方式，为消费者提供咨询、看楼、购买等各方面的建议和服务，为消费者带来真正的方便，提高成交效率。第四，可以确定出既能给企业合理利润又能为消费者欣然接受甚至倍感物 超所值的价格，加速资金回笼速度，树立良好的企业形象。至今国内几乎尚没有建立非常专业的消费者资料调查收集、统计分析公司，各房地产公司或由于实力不足，或由于意识末到，也都基本没有开展有关信息资料库的建立工作。那么，如何才能建立起实63、用高效的资料库呢？目前比较可行的资料收集办法有： （1）收集已购本公司商品房的消费者材料，即业生资料，但要尽可能做到齐全深入。（2）利用各类市场调查、市场问卷机会收集消费者资料。 （3）跨行业互动促销，获取相关消费者资料。 （4）与房地产中介公司或其他发展商交换非竞争性资料。 （5）成立类似深圳万科地产万客会购房俱乐部方式收集。 （6）组织相关层次联谊会方式收集。 （7）向会员制俱乐部购买。 （8）向专业市场调查公司购买。 （9）向灯饰、建材、家具、百货、保险等其他相关行业购买。 （10）自创刊物或报纸获取相关消费者资料。 第3操作环节：房地产整合营销误区防范 误区A：以“消费者在哪里”来定位64、产品和卖点。 整合营销传播是以消费者为中心，以“消费者需要什么”来定位产品和卖点的。误区B：建立消费者群体的“资料库”是多余的。 毫无疑问地，消费者和潜在消费者资料库是营销组织本来的成功关键。问题是：资料库营销是巨大且需不断进行的固定投资。在今日的经济情况下，对组织而言，投资资料库需要下很大的决心，因为许多营销经理甚至最高执行长认为，市场上利用大量的市场技术，如促销活动、直效营销和事件营销等所花费的变动成本，比不断投资固定成本去发展一个消费者资料库要来得合理。误区C：核心环节是传播 整合营销传播与其他营销模式最大的不同是它的“整合”，它涉及到企业内部理念、形象、管理组织的变化，不仅是由营销界、65、传播界所决定的。误区D：规划模式是由内到外 传统的营销规划模式的确是由内而外的，它往往是由下面的流程组成： 1. 销售目标 2. 销售成本 3. 目标利润 4. 销售资金 5. 资源分配 6. 媒体选择 7. 目标实施 很明显，这样的流程是非常被动的，而整合营销传播则是化被动为主动，它是用产品或服务把客户吸引而来，而不是用营销的努力把客户拉进来的。 第4操作环节：房地产整合营销的障碍克服 整合营销计划的障碍，视组织形态的不同而有所差异，但我们相信若想成功的话，须有四个必要因素： 必要因素A：整合营销传活必须由高层往下开展 不管组织的结构或其事业形态如何，整合营销传播计划必须由高层管理阶层开始拓66、展，并向下渗透到整个组织，而无法由中层或基层开始。由上而下的方向和领导是非常重要的，最高执行长官必须主动支持整合营销传播的计划，扫除阻碍，这意味着不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提醒式，甚至鼓舞的方式加以支援，让公司的每个员工均清楚了解整合营销传播的重要性。必要因素B：消费者导向的营销 整合营销传播要能有效运作，该组织必须注意消费者，随时随地关心各阶层消费者，吸取有关资讯，以便了解及满足消费者需求，而不仅限于制造产品或提供服务。也就是说，它必须使其营销计划更能迎合消费者。更重要的是，必须遵循彼得杜拉克的原则：“公司的建立，以满足消费者的需要为目的。”对大部分的营销组织而言，那会67、是一大变革，但它却是营销传播要成功不必备的条件。 必要因素C：传播必须成为一个实际有效的竞争优势 整合营销传播要成功，所有的组织需认清传播将是最重要的竞争武器之一。当产品具有同质性、配销通路类似、价格无差异且高层次的顾客服务变得普遍无奇，厂商唯一的竞争武器仅有传播的安排及其与消费者的关系、事实上，传播必须成为实际有效的竞争优势，才能使组织在市场上继续生存。这需要管理阶层采用新的思考方式和对传播有新的概念。 必要因素D：传播活动必须中央控制 在今日的市场竞争中，集中化或合并的传播功能是必备的。唯有中央控制的组织才可能有高瞻远瞩的传播计划、建构完整的策略；也唯有这些计划及策略，才能使公司所建立的品68、牌，在市场上屹立不摇。在所有的组织中，传播的功能必须由公司的领导阶层所掌握，而且它必须被视为主要活动，就如同财务或公司其他的功能一般。规划和组织良好的传播策略固然有可能获得局部成功，但全面性的成功，无疑须依赖对整个企业运作有通盘7解的通才来掌控。传播的计划必须是经由协调来运作，所以营销组织必须致力于和每一个消费者，建立一个清楚而简单的关系。在如年代，传播既是如此重要，绝不能由非技术性的经理人员或基层员工掌控，因为牢控传播，就是掌控公司的未来。 操作环节五：房地产整合营销对发展商的要求 发展商的角色扮演 发展商是风险与收益对比最强的机构，它通过对工程资金的总控达到操作整个整合过程，发展商的市场利69、益是由其提出问题交热、冷线论证后解决问题，改善并提高工程整体形象，优化市场表露系统，促进销售所实现的。作为事物的两个方面，发展商所提出高质量的问题，冷、热线路能够相应地推出绝妙完备的解决方案是工程成功的关键。发展商通过冷、热线机构的选择，来组合一支高素质的专业队伍为其服务，并确认各机构在过程中的每项重大决定的实施，发展商对组合的形式可分为：1、机构招标方案：对各机构的产品及适应力进行考核，得出最强者参与；2、品牌招标方案：对各机构所组成的一个服务品牌进行考核，虽然在这一组合中的机构可能不是最强的，但是，这一组合却是最强的，工作默契，协调性好； 3、补充招标方案：发展商根据自身的薄弱点及工作需求70、，适当邀请一个或几个机构，加入其工作的组合，使之成为涵盖整个房地产操作的有机体，来直接参与决策项目的进行。 这里需要讨论的是：发展商可否将确认的权力交给某个特定的主体来进行操作，而其他重大决策权仍由发展商执掌。发展商对重大事件的决策包括： 1、对前期总体策划机构所提交的市场调查、分析、预测进行评估，以便作出相应的工程、市场情况的判断。归纳及提出工程总体要求，交冷、热线进行风险预测讨论。2、对规划策划与设计部门所提出的工程设计方案进行审核及批准实施。 3、对总体策划所提出的销售策划书进行审核批准。 4、对销售代理所提出的销售目标书进行分析、工程资金平衡后的批复。 5、对广告策划所制订的广告策划书71、中的广告预算进行审核、确认。 6、对销售代理所提出的客户签约中的价格进行批复等等。 第6操作环节：房地产整合营销实战流程设计如下图： 房地产整合营销是在营销环节高度专业化分工的基础上，通过市场渠道，围绕具体项目，由多个专业性营销机构形成多种专业人才互补型、互利型的共同组织，并由其对诸如资金、智能、品牌、社会关系等房地产营销相关要素进行整理、组合，形成合力、高效运作，从而形成从投资决策到物业销售全过程的系统控制，并进而实现预定营销目标的一种新型的、市场化的房地产营销模式。就房地产整合营销涉及的工作环节而言，包括市场调查和研究、目标市场确定及相应产品（劳务）的设计策划、组织生产、销售方案策划、市场72、推广、销售、售后服务、反馈信息、搜集与研究等。可以说贯穿了房地产投资开发的全过程。 步骤A：（发展商）设想理解 发展商对项目的设想与理解一般依靠市场调查，但也有发展商认为市场目标定位时，理性思考和个人直觉是至关重要的。步骤B：设计理念 在近几年的房地产开发中，某些楼盘在规划策划中不断引进国外一些较为先进的理念供发展商参考，如对建筑外墙的轮廓及色彩处理；对建筑外层围墙的艺术处理；对小区内部的绿化造景处理；对建筑内部房型布置安排，结构变化等，都极具个性化。任整合过程中，规划策划的思路（设计理念）沟通，主要以规划建议书的形式可设计部门提出。规划设计书所涉及的内容为：基地布置图，基地绿化布置设计 第四73、节 房地产与物业管理的关系 一、房地产经营与物业管理的关系 物业管理是房地产综合开发的派生物。作为房地产市场的消费环节，物业管理实质上是 房地产综合开发的延续和完善，是一种社会化和专业化的服务方式。 房地产经营管理主要侧重在物业的开发建设方面，而物业管理则主要从事物业的维护、 保养以及对环境的绿化和物业所有人的服务方面。房地产经营的工作性质是开发物业，物业管理的主要任务则是售后服务。因此，物业管理是房地产业发展到一定阶段的必然产物。我 国的物业管理也就是改革开放以来房地产业迅速发展的派生结果。 经济体制改革的展开，特别是城市土地有偿使用和住宅商品化改革的实施，使我国的房 地产业从长期的福利性的74、萎缩状态中得以复苏，并迅速崛起。然而，传统的房地产管理体制已经不适合房地产业的发展需要，房地产业的发展呼唤着房地产管理体制的变革，这从以下 四点可以得到说明： 第一，随着住房商品化的逐步实施，各类住宅售出后所形成的多元产权关系，使传统的 按产权、按部门以及按计划包干的维修管理办法再也不适应房地产的发展需要，而必须从体制上制订出一套新的管理办法。 第二，随着住宅私有化和酒店大厦等物业私有化程度的提高，人们对物业的维修、养护 以及安全防范等要求越来越高，越来越要求专业化的管理与服务。 第三，住宅小区建设发展如雨后春笋，如何发挥住宅小区整体功能，创造一个舒适、优 美、和谐、安全的居住环境，原有的房产75、管理体制和管理机构已无法适应这种需要，它要求有一个统一综合管理的机构。 第四，随着外商投资房地产的日益增多，传统落后的房地产维修管理模式已不适应现代 化楼宇维修管理的需要。外商由于担心投资房地产后很可能面临房产提前残旧的负面效果，从而失去信心，制约了房地产业的进一步发展。 一言以蔽之，房地产业的迅速发展呼唤着与之相适应的新的管理方式。而社会化和专业 化的物业管理已在国际上运行了一个多世纪。这种集管理、经营和服务于一体的物业管理方式，以其无限的生机和活力伴随中国房地产业的迅猛发展而蓬勃地发展起来了。 二、物业管理对房地产经营的影响 物业管理作为房地产开发经营的派生和延续，其管理与服务质量的好坏，76、将直接影响房 地产开发经营的前景。物业管理对房地产经营的影响主要有以下几点： 第一，有利于房地产的销售推广。随着人们生活水平的提高，人们对工作环境和居住环 境越来越关注。良好的物业管理服务能给人们带来舒适、优美、安全的工作和居住环境；反之，则让人感到不舒服，甚至觉得“买房等于买气受”。目前，广州市房地产投诉案例七成 以上是关于物业管理方面的。物业管理好的楼盘一直好销，而物业管理遭到投诉的楼盘，有的甚至已经“死火”。这说明物业管理对房地产的销售有着非常直接的影响。 第二，有利于物业保值升值。从财富积累的角度来看，良好的物业管理可延长物业的使 用寿命，充分发挥物业的使用价值。缺乏良好的物业管理常导77、致物业内部设施运行不良，加速物业物理损耗的速度，使物业使用价值超前消耗，造成财富的巨大浪费。 第三，有利于房地产市场的发展完善。物业管理的社会化和专业化的良性发展，是和房 地产综合开发的经济体制改革相适应的，它使房地产开发、经营、服务有机地结合起来，具有繁荣和完善房地产市场的作用。 第四，有利于提高房地产综合开发企业的声誉。物业管理是房地产广泛意义的售后服务 。良好的物业管理能充分发挥物业设施及其环境效益的整体功能，促进人居环境的改善，从而有助于人际关系的融洽。优质的物业管理本身即可免除业主和租用户的后顾之忧，增强他 们对房地产开发企业的信心，建立房地产综合开发企业在公众中的良好形象，这本身也78、是企业最形象最实惠的广告，具有提高房地产开发企业声誉的作用。 第五，有利于推动外向型房地产经济的发展。物业管理是加快我国房地产发展同国际接 轨的必由之路，是改善中国大陆投资条件和投资环境的必要措施，具有推动外向型房地产和 涉外经济发展的作用。2003年楼市将有新变化新年新气象，与往年相比，2003年北京房地产开发商的经营模式、建筑形态、开发模式、物业类型、买房人挑房标准等方面出现了哪些新变化？买房人变“合伙人”2003年的北京房地产市场竞争更趋激烈是毋庸置疑的事。市场形式在变，开发商的心态也在变。从一些新楼盘的开发模式和营销模式看，2003年第一个新变化是买房人的位置在变，由过去的消费者变成开79、发商的“合伙人”。今典集团总经理张宝全率先在经营模式上提出“将买房人变合伙人”。据介绍，位于CBD边，即将推出的苹果社区将以6000元/平方米的精装修价格入市。地理位置处在寸土寸金的CBD边，交房标准是连空调都配置了的精装修房，价格何以这么低？“享受这个价格的只是我的前2000户客户，2000户认购结束后，将调整价格，幅度在每平方米1500元左右。”张宝全向记者露了底，“前2000户客户既是我的买房人，也是我的投资人和合伙人。”张宝全认为，市场竞争在加剧，2003年开发商应该调整经营模式，关注的不应再是每平方米的利润，而应是单位时间的投资回报率，开发商让利给买房人，让买房人成合伙投资人，于开发80、商而言是迅速回笼资金，规避市场风险；于2000户买房人而言，6000元/平方米买了7500元/平方米的房子，就有了投资的空间，实现了双赢。买房人变合伙人的另一个表现是，客户成为继土地、资金、企业能力之后最重要的第四种资源。南来的开发商北京金地总经理陈长春提出，买房人不仅是项目的投资人，也是企业创新的源泉。今年，挖掘第四资源将成为北京金地在新的经营环境下的一项重要举措。大盘打碎了卖以往，30万平方米以上的大社区推出同一类型的产品、大盘整着卖是市场常见的开发模式，如回龙观经济适用住房、天通苑、世纪城、珠江骏景、建外SOHO等都属于一种类型，做的都是同一类型同一档次的产品，户型从一居到三居甚至到复式81、，应有尽有。2003年，大盘的操盘模式有了改变：越来越多的大盘开始化整为零打碎了卖大盘拆成几个小盘，每个小盘做不同类型的产品，以应对竞争越来越激烈的市场，越来越细分的需求。以中档住宅热销而被众人所知的世纪城今年推出的二期也将改变一期产品单一的做法，分区推出不同类型的产品。业内人士认为，大盘打碎了卖，根源还是市场需求越来越细化，以往靠一张图纸把整个小区卖掉的事情已经成为历史。房地产公司兼并多起来去年，第一商城被中关村韦伯豪的开发商收购。今年，由于土地政策的变化，房地产市 场门槛的提高，楼盘的转让、公司的兼并将越来越多，成为楼市常景。一方面，市场的竞争将会使一些房地产公司破产，项目被有实力的公司收82、购的现象再演；另一方面，开始实施的土地公开交易的新政策将改变以往房地产行业“空手套白狼”的运作模式，靠一点资金来滚动项目已经不可能，今后，房地产公司先期在土地上的投入肯定得提高；再一方面，银行对开发商的审核越来越严格，这些都将导致没有资金实力的公司必将谋求和有资金实力公司的合作。因此，买房人在买房时要慎重。需要提醒买房人注意的是，如果一旦买的项目出现了被 另一家公司收购的情况，也不必惊慌，因为这种情况下，往往原来的购房合格和所有承诺的事项都将有效。住宅性价比越来越高性价比越来越高的表现有几个方面：从户型设计日趋合理，讲求经济实用和舒适并举是今年户型设计的原则。经济适用住房户型改变最明显，无论是83、西红门还是即将要推出的几个新项目，主力户型都锁定在80到100平方米，以往那种追求大的风气不再。从建筑形态看，板塔之争似乎板楼占了上风，今年的新项目体现出，容积率能做板楼的绝不再做塔楼，100%的纯板楼住宅社区越来越多。从景观设计看，有返璞归真的趋势，过去讲求大理石铺装、小品随处可见的景观设计今年有了改变，种树种草的自然绿化景观成了开发商的首选。从交房标准看，精装修的房子越来越多，精装修的质量和品质也越来越好。http:/www.chinese-房地产企业要加快五个创新 2002-06-14 09:23:57 时间就是生命！加入WTO后，速度更成为房地产企业生存与发展的“生命时速”，没有速度的84、楼盘，质量再优也会因为精神损耗变成昨日黄花。目前房地产市场竞争日趋白热化，今天讲速度是以快击慢，明天讲速度是以快做强做大。为此，房地产开发企业必须进行创新，创新的界面是组织架构的创新、规划设计的创新、营销创新、管理创新和战略创新。创新的目的就是“快速”！ 一、 组织架构的制度创新：CEO是竞争的重中之重 CEO即首席执行官，在IT产业中常用，但在房产界较少，CEO由于拥有100的总经理权力和50的董事长权力，从而在快速多变的市场竞争中，果断决策，先人一步。实行CEO管理，也使得高层经理多了虚拟资本期权这个“温柔的手铐”，激发CEO的积极性和责任心。CEO不一定是技术性人才，但必须是战略经营型领85、导者，有实战操盘，有对未来市场的准确的判断力和把握能力。引入CEO机制，组织架构在制度上创新了。 良好的组织架构是企业最重要的资源，它可以有效地降低交易成本、信息沟通成本，使企业家才能得到最公平、最有效率的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。 目前许多房地产开发企业都力图在房地产上下游产业中综合发展，即以控股或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。这种战略结构的形成大致基于如下动因： 1、房地产市场上下游产业发育不完全，迫使开发企业向大而全、小而全的方向发展； 2、开发企业内部经营管理不到位，迫于管理层某些人员的利益86、压力，企业盲目成立自己的小而全的上下游行业公司，主要是“肥水不流外人田”的心理使然。 房地产开发企业的小而全、大而全的组织架构，在现阶段由于房地产咨询和中介市场的不完善、商业信用链和企业社会契约意识的极度脆弱有其存在的合理性，但从长远看，势必产生如下弊端： 1、对自身企业的人员的素质提出挑战，企业往往在人力资源的调配使用上捉襟见肘，降低项目经营质量； 2、由于房地产开发企业与其上下游企业形成了实质意义上的母子公司关系，加上人事、经济利益等方面的关系因素，使房地产开发企业直接在工程工期控制、质量控制、工程预决算、物业管理等方面处于难于控制的尴尬境地，与其成立这些公司的初衷相悖。 因此，这些房地产87、开发企业一定要在组织架构方面进行必要的创新，CEO在实际运作中，可采取如下方式： 1、采取股权转让的方式将控股或参股的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司等剥离出去，在项目运作中可根据需要以严格、科学的合同方式单独聘用市场上的建筑施工公司、装饰公司、物业管理公司、销售公司进行具体操作； 2、强化房地产公司的“市场化导向”职能，成立具有综合协调职能的前期部（总工办）、项目部、财务部等职能的“市场运作部”，强化公司项目整体营销、现场销售、规划设计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等，使运作更具整体性、协调性和效率性。 二、规划设计的创新：个性化开发 当前房地产市场已从单纯的数量卖方88、市场逐步向数量买方市场和高质量产品买方市场转变。在买方市场的条件下，消费者对产品质量要求比较高。房地产产品质量的控制的第一个关键是在规划设计阶段。实践证明，科学、实用的规划设计控制能降低工程冗余成本的6070，而施工图阶段后的项目管理最多只能降低1020的冗余成本。另外，开发时间超过5年，开发规模超过临界点，其边际成本也会迅速上升，因此，在实践中应注意： 1、创新的核心是设计出满足市场需求的“个性化产品”，在小区文化环境的营造、环境的设计、户型功能的满足、提高“质量价格性能”综合比等方面均应体现个性化的特质； 2、创新的主体应以市场需求为主，组织好规划设计单位准确、完整地实现规划设计、市场定位89、意图。 在规划设计的组织管理中，应克服以下认识误区，搞好协调配合； 1）搞小而全，开发公司欲成立自己的设计部门，自己独立完成设计工作； 2）没有严把规划设计方案的审核关，没有及时发现问题，把项目成功寄托在市场营销上，认为“没有设计不好的房子，只有不成功的营销”； 3、 在机构设置上，宜采取“前期部（总工办） 市场营销部 规划设计单位”的项目公司运作形式。 三、 营销创新：品牌魅力 在房产严重同质化的今天，惟有品牌是有差异的。房地产品牌打造是通过个性化的开发、营造“价值供应链”及整合企业文化的集合中形成的。有了品牌，在营销创新中还需把握如下内容： 1、树立“整合营销”的理念，在传统4PS营销法则90、上，注重产品的4C即消费者的需要和欲求、高性能价格比的经济成本、方便和多元化沟通的实现整合营销，提高顾客的满意度。 2、在规划设计阶段主要负责项目规划设计的市场定位和确保规划设计从顾客角度提供的最大限度的满足。 3、在项目个案的策划上要特别强调“卖点”、“个性化”的营造。 4、现场销售服务方面要强调“专家型服务”，即：要选择那些充分了解本项目规划设计内涵的销售人员担纲（如在实践中可挑选一些懂规划设计、有工程背景的销售人员作为销售骨干）。 四、 管理创新：激发员工的敬业精神 管理就是计划、组织、指挥、协调、监督。房地产开发企业的管理创新应视企业经济性质、发展情况、面临问题等不同情况而异，具体实施91、中应注意： 1、正确理解“创新”的观念。 1） 创新不全是对企业过去已证明是行之有效的管理办法的舍弃，而是应相机保留或推陈出新。 2） 创新应主要立足于人力资源管理的创新。由于房地产开发企业的核心竞争力在于它有别于施工企业、设施设备供应商、金融机构等企业的“集成性”，如果没有体现这种特点，没有一支素质好、综合能力强的人才队伍，房地产开发企业在市场上就没有生命力和竞争力，建筑施工企业或其他行业的企业就完全可以自行进行房地产开发，将其取而代之。所以，管理创新的重点是要建立、培养和使用一支集营销策划、投融资管理、规划设计组织和工程管理的优秀运作人才队伍。 2、 当前房地产开发企业管理创新的主要任务是92、： 1） 建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业计划培训、企业文化归属感的培养等，留住人才，稳住人才，企业才能发展。 2） 建立一个强有力的约束机制，制定出企业自己的实施细则，对骨干岗位的人员（如预决算人员、工程管理的各专业工程师、负责提供材料的采购人员、营销骨干等）实行严格的动态管理。 3、随着社会化分工与协作的深化，今后房地产开发企业的职能主要体现在决策和投资上，而业务的全过程筹划可能由顾问公司来完成，届时，企业管理创新的重点就是决策了。 五、战略创新：合作比竞争更重要 房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多（受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响颇大）等特点。市场竞争是残酷的，但战场上没有永久的敌人，商场上更不会有永久的竞争对手。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言是经济实惠的好事，万科、华远、华润等公司已实践过。未来的房地产巨子可能在合作中产生，而不是在竞争中产生。 （中国房地产报邵焰林）更多免费资料,尽在