1、大酒店采购部原材料盘查及仓库安全管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 管理手册采购手册的编订目的为了使酒店有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的商品或服务，特制订本手册。采购的定义酒店根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。 酒店采购部管理制度1、制定采购计划（1）由酒店各部分根据每年物资的消耗率、损耗率和对第二年的猜测，在每年年底编制采购计划和预算报财务部审核2、；（2）计划外采购或临时增加的项目，并制定计划或讲演财务部审核；（3）采购计划一式四份，自存一份，其它三份交财务部。 2、审批采购计划：（1）财务部将各部分的采购计划和讲演汇总，并进行审核；（2）财务部根据酒店本年的营业实绩、物资的消耗和损耗率、第二年的营业指标及营业猜测做采购物资的预算；（3）将汇总的采购计划和预算报总经理审批；（4）经批准的采购计划交财务总监监视实施，对计划外未经批准的采购要求，财务部有权拒绝付款。 3、物资采购：（1）采购员根据核准的采购计划，按照物品的名称、规格、型号、数目、单位适时进行采购，以保证及时供给。（2）大宗用品或长期需用的物资，根据核准的计划可向有关的工厂、3、酒店、商店签订长期的供货协议，以保证物品的质量、数目、规格、品种和供货要求。（3）餐饮部用的食物、餐料、油味料、酒、饮品等等，由行政总厨、大厨或宴会部下单采购部，采购职员要按计划或下单进行采购，以保证供给。（4）计划外和临时少量急需品，经总经理或总经理授权有关部分经理批准后可进行采购，以保证需用。 4、物资验收入库：（1）不管是直拨仍是入库的采购物资都必需经仓管员验收；（2）仓管员验收是根据订货的样板，按质按量对发票验收。验收完后要在发票上签名或发给验收单，然后需直拨的按手续直拨，需入库的按划定入库。 5、报销及付款（1）付款：采购员采购的大宗物资的付款要经财务总监审核，经确认批准后方可付款；4、支票结帐一般由出纳根据采购员提供的正确数字或单据填制支票，若由采购员领空缺支票与对方结帐，金额必需限制在一定的范围内；按酒店财务制度，付款30元以上者要使用支票或委托银行付款结款，30元以下者可支付现款。超过30元要求付现金者，必需经财务部经理或财务总监审查批准后方可付款，但现金必需在一定的范围内。（2）报销：采购员报销必需凭验收员签字的发票连同验收单，经出纳审核是否经批准或在计划预算内，核准后方可给予报销。 采购员若向个体户购买商品，可通过税务部分开票，因急需而卖方又无发票者，应由卖方写出售货证实并签名盖章，有采购员两人以上的证实，及验收员的验收证实，经部分经理或财务总监批准后方可给予报销。5、 采购部业务操作流程 1、按使用部分的要乞降采购申请表，多方询价、选择，填写价格、质量及供方的调查表； 2、向主管呈报调查表，汇报询价情况，经审核后确定最佳采购方案； 3、在主管的铺排下，按采购部主任确定的采购方案着手采购； 4、按酒店及本部分制定的工作程序，完成现货采购和期货采购； 5、货物验收时泛起的各种题目，应即时查清原因，并向主管汇报； 6、货物验收后，将货物送仓库验收、入库，办理相关的入库手续。 7、将到货的品种、数目和付款情况讲演给有关部分，同时附上采购申请单或经销合同； 8、将货物采购申请单、发票、入库单或采购合统一并交财务部校对审核，并办理报销或结算手续。仓库管理操作流程 1、6、仓库的分类： 酒店的仓库总的来说有：餐饮部的鲜货仓、干货仓、蔬菜仓、肉食仓、冰果仓、烟酒、饮品仓，商场部的百货仓、工艺品仓、烟酒仓、食物仓、山货仓，动力部的油库、石油气库，建筑，装修材料仓，管家部的清洁剂、液、粉、洁具仓，绿化部的花盆、花泥、种子、肥料、杀虫药剂仓，机械、汽车零配仓，陶瓷小货仓，家具设备仓等等。 2、物品验收：（1）仓管员对采购员购回的物品不管多少、大小等都要进行验收，并做到： 发票与什物的名称、规格、型号、数目等不相符时不验收； 发票上的数目与什物数目不相符，但名称、规格、型号相符可按实际验收； 对购进的食物原材料、油味料不鲜不收，味道不正不收。 对购进品已损坏的不验收。（27、）验收后，要根据发票上列明的物品名称、规格、型号、单价、单位、数目和金额填写验收单，一式四份，其中一份自存，一份留仓库记账，一份交采购员报销，一份交材料会计。 3、入库存放：（1）验收后的物资，除直拨的外，一律要进仓保管；（2）进仓的物品一律按固定的位置堆放；（3）堆放要有条理、留意整洁美观，不能挤压的物品要平放在层架上。（4）凡库存物品，要逐项建立登记卡片，物品进仓时在卡片上按数加上，发出时按数减出，结出余数；卡片固定在物品正前方。 4、保管与抽查：（1）对库存物品要勤于检查，防虫蛀、鼠咬，防霉烂变质，将物资的损耗率降到最低限度。（2）抽查： 仓管员要常常对所管物资进行抽查，检查什物与卡片或8、记账是否相符，若不相符要及时查对； 材料会计或有关管理职员也要常常对仓库物资进行抽查，检查是否账卡相符、账物相符、账账相符。 5、领发物资（1）领用物品计划或讲演： 凡领用物品，根据划定须提前做计划，报库存部分预备； 仓管员将报来的计划按天天发货的顺序编排好，做好目录，预备好物品，以便取货人领取；（2）发货与领货 各部分各单位的领货一般要求专人负责； 领料员要填好领料单（含日期、名称、规格、型号、数目、单价、用途等）并签名，仓管员凭单发货； 领料单一式三份，领料单位自留一份，单位负责人凭单验收；仓管员一份，凭单入账；材料会计一份，凭单记明细账； 发货时仓管员要留意物品提高前辈的先发、后进的后发9、。 （3）货物计价： 货物一般按进价发出，若统一种商品有不同的进价，一般按均匀价发出。 需调出酒店以外的单位的物资，一般按原进价或均匀价加手续费和管理费调出。 6、清点： （1）仓库物资要求每月月中小清点，月底大清点，半年和年终彻底清点； （2）将盘结果列明细表报财务部审核； （3）清点期间休止发货。 7、记账： （1）设立账簿和登记账，账簿要整洁、全面、一目了然； （2）账簿要分类设置，物资要分品种、型号、规格等设立账户； （3）记账时要先审核发票和验收单，无误后再入账，发现有差错时及时解决，在未弄清和更正前不得入账； （4）审核验收单、领料单要手续完善后才能入账，否则要退回仓管员补齐手续后10、才能入账； （5）发出的物资用加权均匀法计价，月终泛起的发货计价差额分品种列表一式三份，记账员、部分、财务部各一份； （6）直拨物资的收发，同其他入库物资一样入账； （7）调出本酒店的物资所用的管理费、手续费，不得用来冲减材料本钱，应由财务部冲减用度； （8）入口物资要按发票的数目、金额、税金、检疫费等如实折为单价人民币入账，发出时按加权均匀法计价； （9）对于发票、税单、检疫费等尚未到的入口物资，于月底估价发放，待发票、税单、检疫费等收到、冲减估价后，再按实入账，并调整暂估价，报财务部材料会计调整三级账； （10）月底按时将材料会计报表连同验收单、领料单等报送财务部材料会计； （11）与仓管11、员校对什物账，每月与财务部材料会计对账，保证账物相符、账账相符。 8、建立档案制度： （1）仓库档案应有验收单、领料单和什物账簿； （2）材料会计的档案有验收单、领料单、材料明细账和材料会计报表。 物品、原材料采购制度 1、物品库存量应根据酒店货源渠道的特点，以把握在一个季度销售量的一倍库存量为宜。材料存量应以两月使用量为限，物料及备用品库存量不得超过三个月的用量。 2、坚持“凡海内能解决的不在国外入口，凡本地区能解决的不到外埠采购”的划定。 3、各项物品、商品、原材料的采购，必需遵守市场管理及外贸管理的划定。 4、计划外采购或特殊、急用物品的采购，各部分知会财务部并报总经理审批同意后，方可采12、购。 5、凡购进物料，尤其是定制品，采购部分应坚持先取样品，征得使用部分同意后，方进行定制或采购。 6、高额进货和长期定货，均应通过签订合同的办法进行。 7、从国外购进原材料、物品、商品等，凡动用外汇的，不论金额大小一律必需取得总经理的批准，方予采购，否则财务部拒绝付款。 8、凡不按上述划定采购者，财务部以及业务部分的财会职员，应一律拒绝支付，并上报给总经理处理。物品、原材料盘查制度 1、物品、原材料、物料在清点中发生的溢损，应对天然溢损和人为溢损分别作出处理。 2、天然溢损： （1）物品、原材料、物料采购进仓后，在清点中泛起的干耗或吸潮升溢，如食物中的米面及其制品、干杂货等，在升损率公道的范13、围内，可填制升损讲演，经主管审查后，视“营业外收入”或“管理费”科目内处理； （2）超出公道升损率的损耗或溢余，应先填制升损讲演书，查明原因，说明情况，报部分经理审查，按划定在“营业外收入”或“管理费”科目内处理。 3、人为溢损： 人为溢损应查明原因，根据单据报部分经理审查，按有关划定在“待处理收入”或“待处理用度”科目处理。 物品、原材料损耗处理制度 1、物品及原材料、物料发生变质、霉坏，失去使用（食用）价值，需要作报损、报废处理。 2、保管职员填报“物品、原材料变质霉坏报损、报废讲演表”，据实说明坏、废原因，并经业务部分审查提出处理意见，报部分经理或财务部审批。 3、对核实并核准报损、报废14、的物品、原材料的残骸，由报废部分送交废旧物品仓库处理。 4、报损、报废由有关部分会同财务部审查，提出意见，并呈报总经理审批。 5、在“营业外支出”科目处理报损、报废的损失金额。食物采购管理制度 1、由仓管部根据餐饮部分需要、订出各类正常库存货物的月使用量，制定月度采购计划一式四份，交总经理审批，然后交采购部采购。 2、当采购部接到总经理审批同意的采购计划后，仓管部、食物采购组、采购部经理、总经理室各留一份备查，由仓管部根据食物部分的需求情况，定出各类物资的最低库存量和最高库存量。 3、为进步工作效率，加强采购工作的计划性，各类货物采取按期补给的办法。能源采购管理制度 1、酒店工程部油库根据各类15、能源的使用情况，编制各类能源的使用量，制定出季度使用计划和年度使用计划。 2、制定实际采购使用量的季度计划和年度计划（一式四份）交总经理审批，同意后交采购部按计划采购。 3、按照酒店设备和车辆的油、气消耗情况以及营业状况，定出油库、气库在不同季节的最低、最高库存量，并填写请购单，交采购部经理呈报总经理审批同意后，交能源采购组办理。 4、超出季节和年度使用计划而需增加能源的请购，必需另填写请购单，提前一个月办理。 5、当采购部接到工程部油库请购单后，应立刻进行报价，将请购单送总经理审批同意后，将请购单其中一联送回工程部油库以备验收之用，一联交能源采购组。 能源提运管理制度 1、采购部根据油库请购16、单提出的采购能源品名、规格、数目进行采购。 2、采购部将采购能源的手续办理好后，将有关单据、发票或随货同行单、提货单、提货地点、单位地址、电话等以及办妥提运证后，连同填写委托提货单据，交油库办理签收手续，便以铺排提运。 3、各类油类、气类的验收手续，按油库验收的有关细则办理。 4、提货完毕，应及时通知铁路卸车专线负责人，把空车拖走。 5、验收情况要及时讲演采购部。 仓库物资管理制度 1、酒店仓库的仓管职员应严格检查进仓物料的规格、质量和数目，发现与发票数目不符，以及质量、规格不符合使用部分的要求，应拒绝进仓，并立刻向采购部递交物品验收质量讲演。 2、经办理验收手续进仓的物料，必需填制“商品、物17、料进仓验收单”，仓库据以记账，并送采购部一份用以办理付款手续。物料经验收合格、办理进仓手续后，所发生的一切短缺、变质、霉烂、变形等题目，均由仓库负责处理。 3、为进步各部领料工作的计划性、加强仓库物资的管理，采用隔天发料办法办理领料的有关手续。 4、各部分领用物料，必需填制“仓库领料单”或“内部挑唆凭单”，经使用部分经理签名，再交仓库主管批准方可领料。 5、各部分领用物料的下月补给计划应在月底报送仓管部，临时补给物资必需提前三天报送仓管部。 6、物料出仓必需严格办理出仓手续，填制“仓库领料单”或“内部挑唆单”，并验明物料的规格、数目，经仓库主管签署，审批发货。仓库应及时记账及送财务部一份。 718、仓管职员必需严格按先办出仓手续后发货的程序发货。严禁白条发货，严禁先出货后补手续。 8、仓库应对各项物料设立“物料购、领、存货卡”，凡购入、领用物料，应立刻作相应的记载，以及时反映物资的增减变化情况，做到账、物、卡三相符。 9、仓库职员应按期清点库存物资，发现升溢或损缺，应办理物资盘盈、盘亏讲演手续，填制“商品物料盘盈盘亏讲演表”，经领导批准，据以列账，并报财务部一份。 10、为配合供给部分编好采购计划，及时反映库存物资数额，以节约使用资金，仓管职员应每月编制“库存物资余额表”，送交采购部、财务部各一份。 11、各项材料、物资均应制订最低贮备量和最高贮备量的定额，由仓管部根据库存情况及时向采19、购部提出请购计划，供给部根据请购数目进行订货，以控制库存数目。 12、仓管部因未能及时提出请购而造成供给短缺，责任由仓管部承担。如仓库按最低存量提出请购，而采购部不能按时到货，责任则由采购部承担。 仓库安全管理制度 1、酒店仓库除仓管职员和因业务、工作需要的有关职员外，任何人未经批准，不得进入仓库。 2、因工作需要需进入仓库的职员，在进入仓库时，必需先办理入仓登记手续，并要有仓库职员陪同。严禁独自进仓。进仓职员工作完毕后，出仓时应主动请仓管职员检查。 3、仓库内不准会客，不准带人到仓库范围参观。 4、仓库不准代人保管物品，也不得擅自允许未经领导同意的其他单位或部分的物品存仓。 5、任何职员，除20、验收时所需外，不准试用试看仓库商品物资。 6、仓库范围内不准生火，也不准堆放易燃易爆物品。 7、一切进仓职员不得携带火种进仓。 8、仓库应按期检查防火举措措施的使用实效，并做好防火工作。 仓库防火制度 1、仓库内的物品要分类储放，库内保证主通道有一定的间隔，货物与墙、灯、房顶之间保持安全间隔。 2、仓库内的照明限60瓦以下白炽灯，不准用可燃物做灯罩，不准用碘钨灯、电熨斗、电炉、交流电收音机、电视机等电器设备，化工仓库的照明灯具设防爆装置，仓库内保持透风。各类物品要标明机能名称。 3、仓库的总电源开关要设在门口外面，要有防雨、防潮保护，每年对电线进行一次全面检查，发现可能引起打火、短路、发烧、绝21、缘不良等情况，必需及时维修。 4、物品入库时要防止挟带火种，湿润的物品不准入库。物品入库半小时后，值班职员要巡查一次安全情况，发现题目及时讲演。物品堆积时间较长时要翻堆清仓，防止物品炽热产生自燃。 活动资产管理 第一节 货泉资金管理 一、现金使用范围 1、支付职工工资、补助； 2、支付个人劳务报酬； 3、根据国家划定颁发给个人的各种资金； 4、支付各种劳保、福利用度以及国家划定的对个人的其他支出； 5、向俱收购农副产品和其他物资的价款； 6、出差职员必需随身携带的差旅费； 7、中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。 二、现金使用管理 1、酒店员工因正常业务需预付差旅费或报销各种用度的，需提前22、将金额报财务部。总金额五千元以上一万元以内的需提前一天，壹万元（含壹万元）以上需提前二天。如未按划定提前将本部分所用金额通知财务的，财务有权拒绝办理。所有借款单据，必需经部分负责人审核签字后，再报各酒店授权审批人批准，方可办理。 2、报销单据上应有经办人的签字，部分负责人的签章，财务主管、酒店总经理（或总经理授权审批人）的签字方可办理。 3、财务审批坚持支出的公道性，单据的正当可托性。手续不全者不予报销。 4、现金报销时间为周二至周五的上午9：3012：00（可根据酒店详细情况制定）。 三、支票使用管理 1、支票使用要设置支票领用登记簿，按序号使用。 2、各部分领用支票，由领用人填写支票申领单23、，经部分负责人、授权审批人批准后，方可领取支票。 3、支票自领用之日起，无论用否，旬日内必需到财务报账。如逾期未报，写申请讲演，请总经理（或总经理授权审批人）批准。如逾期不能提供总经理（或总经理授权审批人）签署的申请讲演，将按申请表上所填金额或实际支出额，记入个人名下，算作个人借款，必需在一个月内结清，逾期仍未结清的将上报酒店财务部从工资中扣款。数额较大的提交酒店行政部分处理。 4、一切支出均需要有预算，逐级批准后，方可支出。 5、预算外出需写申请讲演，请酒店总经理批准后，方可支出。 四、其他业务 1、逐日下战书四点之前所收到的支票、汇票应于当日送存银行。 2、办理外地汇款或自带汇票，应填制付24、款通知单，具体填写单位名称、开户行、账号、金额，经部分经理审核、总经理（或总经理授权审批人）批准后，方可交与财务部办理。 3、酒店库存现金贮备不足时，需经财务经理批准后方可到银行提取。 五、内控制度 1、出纳员不得保管酒店在银行的全部预留印鉴。 2、库存现金要日清月结，账实相符。 3、不得白条抵库，所有收入必需全部入账，不得挪用酒店现金。 4、各账户内的银行存款余额要及时上报财务负责人，以便公道铺排资金。 5、出纳员不得负责记实除现金及银行存款日记账之外的有关涉及货泉资金的账簿。 6、主管会计要按月同出纳核对库存现金金额及银行存款余额。银行存款余额调节表完成后，交由主管会计审核。 六、票据的管25、理 1、票据审批程序 （1）凡直接支取货泉资金（包括现金、转账支票）的单据均由授权审批人签字。 （2）冲减个人借款及领用支票后的报销单据也要由授权审批人批准。 2、票据的传递 所有财务票据经各部分审核签字（票据停留期限不超过一日）转至财务部，财务部根占有关划定进行审核签字后，转送授权审批人签字后（票据停留期限不超过两天）退回财务部，由财务部通知各部分办理各种会计手续。所有票据需将每个项目填写清晰，并将领款人或经办人的姓名具体填写在摘要栏中，领款人及经办人处暂不签字，待办理报销手续时再行填写。 第二节 应收应付款账目管理1、公司对应收、应付、预支、预收账款由财务经理指定专人负责。对该科目的管理职26、员须按期核对清账，特别对应收、预支账款要严格管理，每季末要作出账龄分析，加速资金回流速度。详细应收账款管理见销售管理制度。2、对公司有关单位往来账目，要按期对账，每季度对账一次。防错记、漏记（单腿账）。对借款应于每月制作“其他应收款统计表”用于核对借款数额。3、对公司大额应收款款项，财务有责任了解款项的去向，并按期进行核查。固定资产管理公司应加强固定资产、低值易耗品的管理，减少资金占用，高效率地使用公司资金，进步固定资产、低值易耗品及物品的利用率，确保公司财产的安全完整。 第一节 固定资产及低值易耗吕的区分及分类公司固定资产是指使用年限在一年以上的永恒建筑、机器设备、工具以及其他与出产经营有关27、的设备、用具、工具等。不属于出产经营用的主要设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的物品，也固定资产。属于出产经营使用的各种设备，按使用年限确认是否属于固定资产；不属于出产经营使用的各种设备，按使用年限和单位价值尺度两个前提确认是否属于固定资产。1、低值易耗品是指使用年限不足一年且单位价值超过100元的各种用具、器具和物品，即非固定资产的劳动资料。单位价值低于100元的物品，采购后直接计入用度。2、酒店固定资产按经济用途分为以下五类：（1）房屋、建筑物；（2）机器机械及其他设备；（3）交通运输设备；（4）电子通讯办公自动化设备；（5）仪器仪表、家电、家具等。第二节 固定资产、低28、值易耗品的购建、购置酒店一切固定资产、低值易耗品的购置，均按预算计划执行。属于房屋建筑物购建项目，必需由有关部分事先提出专项讲演（基建计划），经批准后纳入年度财务收支计划。在项目构建期间，必需坚持按工程进度村款。工程项目竣工后，财务部根据项目竣工决算和固定资产交付使用清单，办理固定资产的有关账务处理，建立固定资产有关账卡。凡购置机器、机械及其他出产设备、运输设备、电子设备及低值易耗品必需先办理申请报批手续，于购置前一个月填写酒店物品请购单，该单一式三份。经逐级当真审批后，按有关财务工作程序办理相关手续。未经申请报批手续者，未纳入财务收支计划者财务部有权不予铺排，不予报销。 第三节 固定资产、低29、值易耗品的管理与维修一、固定资产、低值易耗品的管理酒店财务部，负责对酒店固定资产及低植易耗品的价值管理，核算固定资产、低值易耗品的增减变化及结算情况，计算固定资产折旧，办理固定资产内部挑唆的账簿调整。财务部建立酒店固定资产、低值易耗品总分类账，二级明细分类账，三级明细分类账，固定资产明细卡。明细卡片一式三份，财务部分一份，管理部分一份，使用部分一份，相互核对。酒店固定资产使用部分负责出产用固定资产、低值易耗品的什物归口管理；办公室负责非出产用固定资产、低值易耗品的什物管理，各固定资产及低值易耗品的使用部分应指定专人负责管理。固定资产及低值易耗品的增减事项必需经上述职能部分签证办理。各固定资产、30、低值易耗品的使用部分，均需按有关划定建立相应的资产明细卡片账，防止资产的丢失和损坏。二、固定资产的维修低值易耗品通过情况在使用期不进行维修，不能使用即可办理报废手续。为更好地施展固定资产的效用，各固定资产使用部分要作好固定资产的维修保养。一般中小修理应于报修前一个月，大修理应提前三个月通知财务的资金部分，纳入月度财务收支计划，各部分根据批准的资金计划进行维护修理。属于固定资产大修理、扩建、改建后应办理固定资产交付使用手续交付使用部分。三、固定资产计提折旧的范围、计提折旧方法酒店的房屋建筑物以及以经营租赁方式租出的固定资产、以融资租赁方式租玫的固定资产、酒店在用的机器设备、仪器、仪表、运输车辆、31、季节性停用和大修理停用的设备应计提折旧。酒店未使用和不需要的设备和以经营租赁方式租入的固定资产，不计提折旧。四、酒店固定资产折旧采用均匀年限法酒店的固定资产按以下种别和年限分别计提折旧；房屋、建筑物不短于20年；2、电子设备、运输工具以及出产经营业务有关的用具、工具、家具等不短于5年。酒店固定资产残值率为10。折旧率和折旧计算如下：年折旧率（110）折旧年限月折旧率年折旧率12月折旧额固定资产月折旧率3、固定资产、低值易耗品的内部挑唆根据出产经营和管理需要，酒店可以进行内部使用部分之间的固定资产挑唆和转移。固定资产内部挑唆手续，由调入部分填写财产内部挑唆单一式四份，分别由调入部分、管理部分、财32、务部、主管经营副总经理、调入部分签章，然后由调入部分将一联保存，第二联送管理部分，第三联送财务部。管理部分据以办理固定资产明细卡片变更手续，最后调入部分凭第四联去调出单位领用固定资产，调出单位保存第四联，并据以发出挑唆的固定资产。任何部分和个人都不得擅自拆除、调用、挪用、外借、变卖固定资产、低植易耗品。五、固定资产、低值易耗品的清查清点，盘盈盘亏以及报废的处理酒店各使用部分每半年应对本部分使用的固定资产进行一次清查清点，酒店年终组织一次全面清查清点，年终清查清点工作由财务部分管理部分和使用部分共同参加。如清查时发现账实不符或毁损严峻时，应于半个月内查明原因，并查清责任人，由财务部分填写盘盈盘亏33、讲演单，一式三份，经酒店有关部分签署批示以后，一份保存，一份送财产管理部分，一份送使用部分，然后进行有关财务处理，并对责任人提出处理意见，财务部分应监视处理意见的落实。对因各种原因需要报废的固定资产、低值易耗品，使用部分应填写固定资产报废申报单一式三份报酒店审批。经酒店组织专门技术鉴定小组进行技术鉴定，并由总经理及各有关部分在资产报废申请单签署审批意见，一份送管理部分，一份保存申报单位据以实施报废处理，一份送财务部据以进行有关账务处理。六、固定资产投资、出租、出借；低值易品的借用酒店固定资产主要用于本酒店出产经营、分歧错误外投资、出租、出借。如因需要固定资产向外投资、出租，须按酒店财务制度划定34、，由财产物资管理部分写出可行性分析讲演，经酒店组织评估，有关部分批准，签订投资和出租合同方可实施。酒店固定资产原则不予外借。如因特殊情况需临时出借时，应由总经理批准，借用单位出具正式借据，并按划定收费。酒店内部各部分借用固定资产，借用一方应向出借方开收据，并定期归还。酒店固定资产不得给私家使用。个人领用、借用的低值易耗品，应由借用人出具借条方可借用，并应如期归还，逾期不还，应按朱价赔偿。个人借用的低值易耗品，如遇使用人发生人事变动或工作高离，应由领用人向财产管理部分办理交还手续或变更手续，经财产管理部分盖章以后，人事部分方可办理调离手续。 二、用度支出预算管理1、酒店实行“用度支出按年度预算，35、分月调整预算执行计划”的管理办法，即各部分每年年末根据酒店年度工作计划，编制各部分下年度用度预算。每月月末，根据年度预算及各部分在工作中的实际情况，调整编制下月份的用度预算。预算一经确定，各单位须严格执行。2、酒店各部分将编制好的用度预算报交财务部，由财务部对各部分的用度支出预算进行汇总和初步审核，财务部有权了解预算中各项用度的用途和开支理由，并对不公道的项目提出修理意见。3、财务部将初步审核后的年度预算提交总经理办公会、董事会审批通过；月度预算提交总经理或其委托负责人审批。审批后的用度预算由财务部及各部分予以招待。4、根据可供铺排使用的资金，量入为出，财务部有建设调整及修改已批准预算的责任与36、义务。财务部应将调整及修改的预算报总经理核批。三、用度支出性借款管理酒店各部分采购物品、用度支出与因公出差需借款时，都要在预算内可控资金中量力铺排，即先铺排资金后借款。详细如下：1、需要借款的职员，须填写借款单或支票领取单。金额在（五千元）以上的借款需提前通知财务部分预备。2、借款人将经部分负责人审核签字后的借款单或支票领取单交财务部审核。3、预算内用度支出的借款财务部可直接审批办理，预算外用度支出借款报交总经理（财务负责人）审批。4、财务部有权要求借款人将相关合同、报价等资料提交财务部审批。5、各部分负责人借款、不管预算外预算内，均需总经理（财务负责人）批准。6、借款人必需当真负责清理自己的37、各项借款与欠款，逾期不报账或偿还借款，财务部将停发其工资，直至与财务部清账完毕。7、前账未清而需借款的职员，需经总经理（财务负责人）批准后方可借款，但在下次报销中一并报账。四、用度报销1、用度申请报销人根据不同用度种别，选择填写支出证实单、报销审批单或差旅费报销单。要求填写内容完整洁全，所附凭证有效佥。2、填写完成的报销单据顺序由部分负责人、财务会计、财务经理、总经理（财务负责人）审批后，方可办理报销。3、财务每周一至周四（参照）办理单据审核手续，每周三及周五（参照）办理报销业务。4、预算批准内的用度支出，财务部可直接办理报销手续。5、办公用品、书籍资料及礼品等物件购入所发生的用度支出，报销人38、除填写报销单外，还须由物品管理或使用部分填制签发物品接收单予以确认，否则财务不予办理手续。6、先支出后报销，也需事先经主管领导批准，在预算内可供使用的资金中铺排，未经批准，“先斩后奏”。五、用度支出的汇总考核1、每月末财务部收集汇总各部分实际用度发生数，并与各个部分的预算相对比结预算执行情，报总经理审视。2、预算与执行间发生重大差异，财务部应责成相关部分及职员进行解释。在预算进行期间如无公道理由而超预算严峻，财务部有责任及时向总经理反映情况，同时暂停部分或职员用度开支。六、用度支出范围及尺度1、工资：按酒店职位工资序列及实施办法每月由人事部分作表，财务部分审核并由总经理批准后发放。工资发放坚持39、本人领取的原则，避免他人代领，特殊情况需他人领的须的授权。2、办公费（办公用品）：实行“同一采购、集中配发”的原则。3、差旅费：酒店要制定具体的报销范围及尺度，财务职员按尺度严格把握。（1）范围总经理可乘坐飞机、软卧、轮船一等船；其他职员可乘坐火车硬卧、轮船二舱，（特殊情况需经总经理批准）。（2）尺度部分经理以上领导出差住宿费实行限额报销。总经理500元天（特区550元天），副总经理400元天（特区450元天），各部分经理300元天（特区350元天）。其他职员实行定额包干。其中县、县级市80元天，地市级100元天，省会级150元天，特区200元天。外出参加各种会议，持会议证实按限额或定额尺度报40、销（会议伙补除外）。夜间超过10小时或连续乘车15小时以上而没买卧票的，按本人实际乘坐直快慢车的票价60津贴。坐特快硬席按票价50津贴。乘坐软座列车与硬卧平等对待车、船票费不在限额，定额包干用度在内。工作职员借出差之便绕道投亲或办私事，不负担交通费及其期间的出差津贴。出差到酒店各子酒店及办事处，出差职员用度由出差单位负担，负责接待单位不承担食用度。如有特殊情况，需由接待单位负责食宿，其尺度亦不得超过酒店划定的出差用度尺度。（3）报销程序先由财务部按支付及尺度审核后，普通员工交主管部分经理签字后，部分经理由总经理（财务负责人）签字审批后报销。4、技术开发费（1）开支范围研究开发新产品、新技术、新41、工艺所发生的新产品设计费；工艺规程制定费；设备调试费；原材料和半成品试验费；技术图书资料费，职员劳务费，设备折旧等。（2）开支来淅为保障酒店新技术、新产品开发在资金上得到鼎力支持，进步酒店产品的技术含量及附加值，研究开发市场适销对路的产品，酒店技术开发费实行预先提取，计划投入的方式，即根据年初销售预算制定技术开发用度预算，每月按实际销售收入的一定比例预提使用。5、开办费摊销开办费摊销是指酒店按规按期限摊销的筹备期间或设立分支机构的用度。其摊销期限5年。6、业务招待费业务招待费应当有确实的记实、尺度和依据并按下列划定招待：酒店因工作需要招待客人，一般在员工食堂就餐。酒店因工作需要在酒店外就餐的需42、办公室负责人签字，副总经理批准后，到财务部分支付。接待客人需备的礼品、生果，由办公室按划定同一购买。7、水电费按实际发生数列入管理费。8、电话费根据尺度控制支出。其中无线话费参考尺度为：酒店副总经理以上职员每月300元以内开支。酒店部分经理以上职员每月150元以内开支。9、汽车（小车）用度包括修理及零配件、汽油、养路费及保险费、行车及其他用度。按年度预算分季、月包天支出。10、广告费（1）广告宣传费，是指发生的印刷品的制作用度，通过媒体输出广告费，当上述用度已支付，但广告没有输出或输出没有结束时，上述用度记入预支款科目；实际发生的通过传媒输出的广告费及实际发生后以发票和输出的稿件、播出单、出库43、单、合同报账；进入用度。（2）促销用度：指为销售发生的提成、回扣、促销职员的工资、促销流动的用度（包括管理费性用度），销售用度的支出以经批准的讲演或合同为准，没经批准的一律不予支出和报账。11、公关礼品用度支出凡公关所需礼品支出，必需经总经理签批后，由酒店指定专人购买、登记，交经办人后，办理报销。12、 用支出如福利费、劳动保险费等按国家划定及有关地方政策执行。附件一 财务清点制度第一条 目的为求存货及财产清点的准确性，清点事物处理有所遵循，并加强管理职员的责任，特制定本办法。第二条 清点范围（一）存货清点：系指原料、物料、在制品、制成品、商品、零件保养材料。（二）财务清点：系指现金、票据、有44、价证券、租赁契约。（三）财务清点：系指固定资产、保管资产、保管品等清点。1、固定资产：包括土地、建筑物、机器设备、运输设备等。2、保管资产：指固定资产性质，但以用度报支的设备。3、保管品：以用度报支者。第三条 清点方式（一）年中、终清点1、存货：由资材部分或经营部分会同财务部分于（中）终时，实施全面盘点。2、财务：由行政部分与财务共同清点。3、财产：由经营部分会同财务部分盘点。（二）月末清点每月末所有存货，由经营部分会同财务部分全面盘点一次。（三）月份检查由核检部分、财务部分做随机抽样检查。第四条 职员的指派与职责（一）总盘人：由总经理担任，负责清点工作的总指挥，督导清点工作的进行及异常事项的45、政策。（二）主盘人；由各部分主管担任，负责清点的实际工作。（三）复盘人：由总经理室视需要指派职员负责清点监视的责任。（四）清点人：由各部分及财务指派，负责清点计量工作。（五）会点人：由财务部分指派与清点人公项核对，确保数据正确。（六）协点人：负责清点时料品的搬运及收拾整顿工作。第五条 清点前预备事项（一）清点编组由财务部分负责人于每次清点前编排“ 清点职员编组表”（附件表11）。（二）经营部分将应行清点的财务及清点器具，预先预备妥当，所需清点表格，由财务部分预备。（三）各项财务账册应于清点前登记完毕， 财务部分应将尚未入账的单据如缴库单领料单、退料单、收料单等利用“结存调节表（附件表12）一试46、二联，将账面数调整为准确的结存数后，第二联财务部分自存，第一联送经营部分。第六条 年中（终）清点（一）财务部分经总经理批准，签发清点通知，并召开清点协调会，制定清点计划。（二）清点期间除紧急用料外，暂停收发料，各出产单位所需的用料，材料可不移动，但必需标示出。（三）清点原则上应全面清点， 特殊情况，需总经理批准。（四）清点应精确，避免目测方式。（五）清点物品时，会点人应依据清点人的实际清点数，详实记实“清点统计表（附件表1 3）”，并编制“盘存表（附件表14）”一式二联，第一联部分自存，第二联交财务，核算清点盈亏金额。第七条 不按期抽点（一）总经理视需要可随时指派职员抽点，由财务部分填具“财物47、抽点通知单（附件表15）”。（二）抽点日期以不预先通知为原则。（三）清点前应由会计部分做好“结存调节表”。（四）不按期抽点应填列“盘存表”。第八条 清点讲演（一）财务部分应按“盘存表”编制“清点盈亏讲演表（附件表16）”一式三联，由经营部分填列差异原因后一联送总经理办公室、一联送经营部分、一联送财务部分作为账项调整依据。（二）不按期抽点由财务部分填列“清点盈亏讲演表”。（三）盘盈亏金额经批准后，计入营业外收入或支出及其他应收款。第九条 现金、票据及有价证券清点（一）现金、银行存款、票据、有价证券、租赁契约除年中（终）清点外，有关部分应有抽查。（二）现金及票据的清点于当日放工后进行。（三）清点前48、应将现金封存，并核对账册后开启。由会点职员与经办人共同清点。（四）会点人依实际清点数详实填列（附件表1 7“现金（票据）清点讲演表”）一式三联，经双方签认后呈核，第一联经管部分存，第二联财务部分存，第三联送总经理室。（五）有价证及各项所有权证应确实核对认定动态，会点人依实际清点数填列（附件表18表“有价证券清点讲演表”）经双方签认后呈核。第十条 存货清点（一）存货的清点，以当月最末一日举行为原则，（二）存货原则上采用全面清点，如因本钱方式无须全面清点，或实施上有难题者，应呈报总经理核准后方可改变清点方式。第十一条 其他项目清点（一）外协加工料品：由外协加工经办职员，会同财务职员，共同赴外清点，49、其（附件表1 9”外协加工料品表）”一式三联，应由代加工厂商签认，第一联存经营部分，第三联财务部分存查，第三联送总经理室。（二）销货退回的货品，应于清点前办妥退货手续，含验收及列账。（三）经营部分应将新增加土地，房屋的所有权证的影印本，送财务部分核查。第十二条 留意事项（一）所有清点职员，必需探入了解本身的工作职责及预备事项。（二）清点当日清点职员休止休假，并须依划定时间提早到工作地点，向复盘人报到，接受工作铺排。（三）所有清点财务都以静态清点为原则，因此，清点开始后应休止财物的进出移动。（四）清点所使用的票据，报表内所有栏处如遇修改，须由清点人签认生效，否则查明其责。（五）所有清点数据须以实50、际盘点，磅秤或换算的实际资料为据，不得以猜想，伪造据登记。（六）清点开始至终了期间，各组清点职员须受复盘人监视指挥。（七）清点工作职员须依照本办法的划定，切实遵照办理，表现优异者，给予奖励。（八）违背本办法划定，视其情节轻重，由主盘人签报人事处处理。第十三条 账载错误处理（一）账载数目如因漏账，计错，算错，未结账或记账不清，记账职员应视情节轻重以处分。（二）账载数据如有涂改未盖章，签章，签证等凭证可查，凭证未收拾整顿难以查核或有机构数据者一律由主管报总经理处理。第十四条 赔偿处理财务管理职员、保管职员有下列情况者，应给予处罚。（一）对保管财物有盗卖、掉包行为。（二）对保管财物擅自转移、拔借或损51、坏不讲演者。（三）未尽保管责任使财产被盗、损失或盘亏者。本办法经董事会通过后实施。附件二 固定资产管理制度第一节总则第一条 为了加强固定资产的保管及使用管理、特制定本规则。第二条 本规则所称固定资产包括土地、房屋及建筑物、机械设备、马达、仪表、工具、什项设备（各公司自分事务性什项设备及机电什项设备）。第三条 会计科目列账原则。前项固定资产，耐用年数在两年以下，非出产性，未超过一定金额者（各公司自定）应以用度科目列账，而不得以固定资产科目列账。第四条 管理部分固定资产按以 别，由各公司指定部分负责管理，其管理及保养细则由各公司管理部分会同使用部分自行制定。（一）土地、房屋及建筑物、运输设备、事务52、性什项设备由总务部分负责管理。（二）机械设备、马达、仪表、机电性什项设备由公务部分负责管理，但得视实际需要归由性质相关部分管理。（三）工具由资材仓负责管理，第五条 编号。固定资产取得后，即归管理部分管理，并会同会计部分依其种别及会计科目统驭关系，予以分类编号并粘贴样签。第六条 移交。职员调动时，对于固定资产应依人事管理规则第十一条的划定详列清册办理移交。第七条 增减讲演。会计部分应于次月十五日前就土地、房屋及建筑物、运输设备、机械设备、机电性什项设备等项目编制“固定资产增减表”（附件表31）一式三联送管理部分核对，并填列异常或更正内容 ，第一联管理部分自存，第二联送返会计部分，第三联送使用部分53、保存，采用电脑处理的部分以电脑报表代替。第八条 清点。固定资产管理部分应会同会计部分每年清点一次（不含工具、马达、仪表、事务性什项设备）。另应于每季就固定的项目中根据登记卡册，每一种别至少抽点十项，清点后应填“盘存单”（附件表32）一式三份，注明盈亏原因，一份自存，两份呈报（总）经理核决后一份送会计部分，一份送总管理处总经理室备查。管理部分对于盘盈和盘亏除应专案叙明原因呈核外，并应依增置或减损的划定办理手续。第九条 增置、营造、修缮处理。固定资产的增置、营造、修缮应分别依照“材料管理办法”“工程修造发包事务处理规则”及“营建工程管理办法”等有关划定办理。第二节 增置及登记第十条 增置手续。土地54、房屋及建筑运输设备、机械设备、机电性什项设备等固定资产于增置验收后，使用部分（土地、房屋及建筑物由总务部分）应即填写“固定资产增加单”（附件表33）一式三联经会管理部分签章后，送会计部分填注购置金额、耐用年限、月折旧额，第一联送管理部分转记“固定资产登记卡”，第二联由会计部分自存转记入“固定资产登记卡”，第三联送使用部分保存。会计部分一般每月与管理部分核对“固定资产登记卡”的记载事项，如出罅漏事项立刻通知补正。第十一条 受赠处理。固定资产因其他公司拨入，损赠而取得者，应填明价格，如原价无法查得或根本无价者，得由管理部分会同会计部分予以估列，并按第十条固定资产增置手续办理。第十二条 登记。土地55、房屋及建筑物等不动产取得所 有权后，由总务部分同一办理产权登记后转记入“房屋、土地登记卡”。变更时亦同。第十三条 保险。固定资产应依“关于企业财务保险事务处理程序”的划定办理保险。第三节 移转、闲置及减损的处理第十四条 资产移转处理。土地、房屋及建筑物、运输设备、机械设备、机电什项设备等固定资产在公司内相互拨转时应由移出部分填写“固定资产移转单”（附件表34）一式三联会同管理部分签章后，送移入部分签认（假如管理部分不同，要加印一联，会同移入管理部分同时签认），第一联送管理部分 （假如管理部分不同，影印联送移入管理部分，转让入固定资产登记卡），第二联送会计部分，第三联送移入部分，第四联送移出部56、分。其出入厂区应另填“移交运单”，一式六联第一联托运部分自存，第二联托运部分转送会计部分暂存凭核对第三联；第三联至六联出厂时经守卫签注时间、车重以后，第三联由守卫暂存，于翌日转送托运部分的会计部分，经与第二联核对无误，于一日内转送收料部分会计单位凭以核对收料；第四、五六联由承运商随同物品出厂、入厂时经守卫签注入厂时间、车重以后入厂，经点收后第五联由承运商暂存凭以申请运费，第六联由守卫暂存，于翌晨转送收料部分的会计部分与第三联核对。第十五条 资产送修处理。固定资产因故送厂商修复时，应依照“工程修造发包事务处理规则”的有关划定办理，于送修时由工务部分或管理部分开具“料品交运单”一式六联，第一联经办57、部分自存，第二联送会计部分，第三联由守卫暂存，于越日转送会计部分，第四、五、六联承运商运送物品出厂，第四联交收料厂商暂存作物品回厂交货的凭证，经办部分验收后转交会计部分核销，第五联供申请运杂费，第六联由收料厂商签收并送回经办部分。第十条出租名外借处理固定资产出租或外借，管理部分应先会同会诸部分后按序呈（总）经理核准后办理，应制定契约，副本送会计部分以备核对，契约内容包括修缮保养及税捐负担、房钱、运什费、归还期限、保持原状、附属设备明细等，其出入厂区另填“料品交运单”一式六联，并依第十条流程的划定办理。第十七条 减损处理。土地、房屋及建筑物、运输设备、机械设备、机电性什项设备因减损已报废者，应由58、使用部分填具“固定资产减损单”（附件表35）一式四联。注明减损原因，送管理部分及会计部分签注处理意见后呈报（总）经理，经核准后，第一联管理部分转记入“固定资产登记卡”，第二联连同有关资料送会计部分据以向主管机关办理报备，典质权变更及解除保险等手续，第三联自存，该减损资产因体积巨大必需就地处理或拆除时，则第四联送委托部分凭以办理，惟减损资产于拆移前，或拆移后无法缴库时，管理部分或使用部分应妥为保管，上项减损资产已缴库而决定标售时，其处理流程依第十八条划定办理。第十八条 闲置固定资产处理。固定资产的管理部分至少每三个月应将经营上以为无利用价值的闲置固定资产予以收拾整顿，填具“闲置固定资产明细表”（59、附件表36），拟定处理意见呈报（总）经理，经核定标售者须按下列划定办理：（一）管理部分的资产应即按“闲置固定资产明细表”所列经批示让售部门开具“固定资产让售比价单”（附件表37）一式四联由（总经理）指派专人或由采购部分负责招商比价，并将比价结果转记于“标售比价单”后，第三联自存，第四联送资管科，第一、第二联呈报（总）经理核决后，由经办人将第二联送会计部分以凭核对，第一联送管理部分以便发货。（二）发货时，由标售经办人填写“物品交运单”一式六联（承运商联勿填）凭以入厂提货，经守卫签注出入厂时间及过磅记实后，送回标售经办人开具“缴款单”向出纳解缴货款，并于“料品交运单”备注栏填写“固定资产让售比价单60、”号码，发票号码，第一联送资材部分，第四联交承购商收执，第二、三联送守卫查对放，地翌日转会计部分复核。（三）提货出厂后管理部分应即填具“固定资产减损单”一式四联（资材仓库联免填），第一联自存转记入“固定资产登记卡”，第二联送会计部分，第三联送使用部分保存。第十九条 典质资产的减损出租、外借处理。经提供典质借款的固定资产如有发生减损，出租或外借时，会计部分应事前备函写典质编号及资产名称、数目向总管理处财务部报备，由财务部向贷款及典质权登记机构办理标的物增减变更手续。第四节 工具、附属设备、事务性杂项设备处理第二条 马达、仪表处理。（一）本项资产经验收后使用部分每件填具“固定资产增加半日”加盖“附61、属设备管理”章（马达或仪表如附属于机械中验收时，除比照第十条的划定外，仍应按本条划定处理），第一联送管理部分转记入“固定资产登记卡”（马达、仪表专用卡片自订），第二联送会计部分，第三联归使用部分自存。（二）移转时应通知管理部分于“固定资产登记卡”上记载移转情况，其出入厂区应填写“移转交运单”办理交运。（三）需送厂外修理者、应比照第十五条的划定办理。（四）其保养细则由管理部分会同使用部分自行制定。（五）每年必需全面清点一次，其闲置部门应比照第十八条的划定处理。（六）各公司必需自订管理对象的尺度（如寒气机里的马达不列入管理或几马力以上的马达始列入管理的对象等）。（七）减损的部门比照第十七条的划定处62、理，减损单应加盖“附属设备管理”章以资区别。第二十一条 工具处理。（一）本 项资产的购置全部经过资材仓库收料，未领用前由仓库保管，归入物料账。（二）本项资产系指物料的工具类，但各公司得订出各项品名并追加非消耗品部门。（三）本项资产列为人个保管时应依个人分别（共同使用者以部分设立，经理为当然保管人，得指定专人负责实际保管工作）设立“财产保管卡”二份（以不同颜色区分），一份存发料部分（仓库），一份保存入各科保中保管。（四）领用时，由领用人开具“材料领料单”连同该科保存的卡片向仓库领料，并在“财产保管卡”上签认。（五）领用本 资产时，如系新领或追加者领料单须经总经理核准，如系以旧换新者，凭经理核准的63、领料单办理。（六）移交时有关本项资产的保管清册须增写一份送管理部分，据以转记“财产保管卡”。（七）本项资产于不用拟退回时，须呈请总经理核准后方能办理退库，资材仓库对该退回品得例外管理。第二十二条 事务性杂项设备处理。（一）本项资产的购置勿需经过物料账处理，于验收以后直接以设备或 用度列账。（二）本项资产各公司应列出品别，于请购时由资材仓库在请购单上加盖“列入财产管理”章并会总管理部分后办理请购。于办理验收后“请购单”的会计联及仓库联同送会计部分收拾整顿付款，仓库联并于传票开制后，由会计部分转送管理部分转记“财产保管卡”。（三）本项资产列为个人保管时应依个人分别设立“财产保管卡。”其作的自订项目64、及保有的期限，超过保有期时免办报废或缴还。（四）对于非消耗性文具用品的保持期限及对象，各公司得自订项目及保有的期限，超过保有期限时免办报废或缴还。（五）移交时有关本资产的移交清册须一并送管理部分，据以转记于“财产保管卡”。于不用或报废时，应编制保管清册视情况转呈总经理核准后，送交管理部分点收（报废部门免办点收）及转记于“财产保管卡”。一采购政策1本酒店商品供应采用集中采购制度。2本酒店商品采购计划系根据门店商品需求计划而拟订。3本酒店对储备商品采用预购备用方式采购，对非储备商品采用现用现购方式采购。4本酒店采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。5本酒店采购得经由供应商或制造商以询65、价、比价、议价方式办理。6每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。7本酒店采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本酒店最有利之因素考虑。8本酒店对商品采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。9本酒店对商品采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。10本酒店对商品采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。11本酒店对商品采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。二采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据酒店现行的采购政策，对各采购项目的66、供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。在检讨修正采购政策时，同时应以业种别、厂商别及零件别为基准，进行检讨其影响购入成本的变动因素，例如：目前及日后的经济动向市场变化等因素，加以思考分析，才决定是独家采购，还是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行检讨：1采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异之弹性？2中、长期或年度的采购执行方式是否明确？3在执行订货前，是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点？4交易形态能否适切的运用67、，以降低采购成本？5改变订货量对于采购成本会有影响吗？6是否对供应商进行评鉴？7是否依供应商评鉴结果进行订货？8是否积极的辅导或培育协力厂？9对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上？第五章 采购制度采购制度 采购制度系指酒店对采购工作之管理。依据酒店的规模、地理条件、产品种类等采取中央集权方式的“集中制”，或是地方分权方式的“分散制”，或是兼分权与集权的混合方式的“混合制”。一集中制 将采购工作集中一个部门办理，做到极点时，总店各部门、分酒店及各工厂均无采购权责。（一）优点1集中采购可使数量增加，提高对卖方的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。2只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较68、容易统一实施。3采购功能集中，减少人力浪费；便利人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。4建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作时间。5可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多存货，各部门过剩物资，亦可相互转用。（二）缺点1采购流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。2非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。3采购与使用单位分离，采购绩效较差。例如规格确认，物品转运等费事耗时。（三）使用状况1酒店产销规模不大，采购量值小，全酒店只要一个采购单位来办理，即可充分满足各部门对物品或劳务的需求。2酒店各部门及工厂集中一处，采购69、工作并无因地制宜之必要。或部门与需用部门虽非同处一地，但因距离亦非遥远，通信工具相当便捷，采购工作集中由一单位办理，尚不至于影响需求时效。3酒店虽有数个生产机构，但是产品种类大同小异，集中采购可以达到“以量制价”的效果。二分散制将采购工作分散给各需用部门分别办理。此一种制度通常使用于酒店规模较大，工厂分散与较广区域的酒店。此类酒店，若采用集中制，则容易产生采购上的迟延，且不易应付紧急需要，而购用部门的联系相当困难，采购作业与单据流程显得漫长复杂。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工厂，在生产设备、贮藏设备、社区的经济责任等，具有独特的差异性时，亦以采用分散制较为适宜。三混合制70、兼取集中、分散制优点而成。凡属共同性物料，采购金额较大者，或进口品等，均集中由总酒店采购部办理；小额、因地制宜、临时性的采购，则授权分酒店或各厂执行。酒店组织架构图参见后附图第六章 采购授权采购授权为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：1 供应商之选择。2 交易价格及条件之决定。3 采购规范之确认。4 与潜在供应商之接触联系。再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：内部授权采购主管秉承上级主管或酒店制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。外部授权除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之71、授权（不受酒店原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。一、作业流程凡酒店规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：1先后顺序及时效控制即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。2关键点之设置即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。3划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规72、定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。4作业过程中发生摩擦、重复与混乱即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。5繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。6程序应合时宜即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。二、采购作业流程:1接收分店询问信息:采购部人员在收到各销售部门的信息(不管是询价/货/专业知识/物流等),都要详细的记录(门店/联系人/信息内73、容/需求速度等),并按轻重缓急,先后顺序处理;注:采购部与业务部门业务往来要记录备案,建立完善的产品资料库,方便日后作业;2询问供应商相关问题:收到分店信息,在第一时间按顺序咨询供应商,将供应商的信息反馈记录并备案,在沟通的时候最好举一反三,将分店的信息多元化,分店问一个货源,我们可以收集供应商其他的信息如其他货有没,价格有没便动,定多有没便宜,库存还剩下多少,其他竞争对手拿货情况,给竞争对手的价格等信息,这样做到有惫无患,也方便与门店的沟通,同时扩大酒店信息资源化;3信息反馈给分店:将供应商反馈的信息反馈给分店直接联系人或通过QQ留言的方式,确保信息的传达成功;4接收订货信息:分店根据存货/74、客户订货等需求向采购部发送采购订单(最好以QQ或传真的形式下单,单上最好注明是客人需要还是备货或其他内容),同时也要确认采购部直接当事人是否收到订单;5确定供应商和制定采购单:接收门店的订单后,整核其他门店的订单,选择质量优质,价格最低,服务态度最好,送货速度最快的供应商,然后制定计划采购单,并在采购订单上一定要注明供应商名称/电话/传真/联系人/品名/规格/数量/价格/总金额/需求店名/交货时间/地点/店内联系人/货运方式/运费状态/结款方式/采购员名称及备注;然后将采购单根据标准审核;6审核并发送订单:100-2000元经采购主管审核方能采购,2000-10000元经采购经理审核才能采购,75、10000-50000经采购经理及财务主管审核执行采购,50000以上经采购经理/财务主管/总经理审核由采购主管执行采购;将经审核过的采购单发送给供应商,然后确认货源状况/发货时间/货运方式/到货时间/货运酒店名称,电话及收货地址或供应商送货安排;7将发货及物流信息反馈给分店:将供应商反馈信息与采购订单传给订货分店,确认信息接收到位; 8分店收货后确认货况并知会到货状态给采购部:分店在收到供应商货时,以采购订单为收货依据,确认数量/金额/质量符合标准后将信息反馈给采购部;9现金采购按付款流程付款,月结采购按流程将单据上交财务部:在确认第8步完成后,根据订单上的说明付款,月结供应商将送货单签名后76、转交财务部;10汇总月/季/年采购总额并加以分析:按每月/季/年汇总采购金额,分析大型供应商每月/季/年采购占比率,同比去年/上个月和上季度的增降趋势,并从销售/供应商自身三个方面找出原因,逐步去改善;一才能方面（一）成本意识与价值分析能力采购支出系构成销货成本的主要部分，因此采购人员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“成本效益”观念，所谓“一分钱一分货”，不可花冤枉钱，买品质太好或不堪使用之物品。随时将投入“成本”与产出（使用状况时效、损耗率、维修次数等）加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料77、人工、制造费、税金、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析评断。（二）预测能力在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，研判货源是否充裕；与供应商的接触，从其“惜售”的态度，亦能揣摩物品可能供应日绌；从物品原料价格的涨跌，亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少。总之，采购人员必扩充视闻，具备“察言观色”的能力，对物品将来供应的趋势能预谋对策。（三）表达能力采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所欲采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，78、意简言赅”的表达能力，以免浪费时间。“说之以理，动之以情”来争取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。（四）专业知识采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供应商的沟通，并避免“敌暗我明”吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。二品德方面（一）临财不苟得采购人员所处理的“订购单”与“钞票”并无太大差异，因此难免被“惟利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）或利诱（回扣或红包），采购人员必须维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲酒店权益，图利他人或自己，终将误人误己。“重利忘义”之徒，实难胜任采79、购职责。（二）敬业精神“缺货或断料”实为采购人员最大之耻辱。固然造成料品短缺之原因甚多，若采购人员不能抱持“舍我其谁”的态度，负责调度所需之货品或物料，则酒店之损失，必将可观。（三）虚心与耐心采购人员虽然较占上风，但对供应商之态度，必须公平互惠，甚至不耻下问，虚心求教，不可趾高气扬，傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购人员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克尽事功。第九章 采购方式一合约采购原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购,以确保料源，简称采购作业。二一般采购供应部依80、“请购单”逐案办理询价、议价作业。第十章 议价的技巧一采购谈判的“规划”采购主管的主要工作之一，就是要降低采购成本 ，因此必须懂得如何谈判。而成功的谈判必须有妥善的规划。谈判的规划工作，包括预测，学习，分析及谈判策四项，分析如下：（一）预测好的预测包含下列几项：1尽早由供应商处得到协助供应商对产品的了解，通常较买方为多，要求供应商给予技术、管理、财务等方面的协助。2使用量预测收集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于在谈判时得到较大的折扣。3掌握特殊重大事件如能掌握有关罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等重大事件，将可更准确预测合理价格，而于谈判81、桌上居于优势。这些重大事件除了由报章杂志收集外，尚可由销售人员处得知。4注意价格趋势：（1）过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式）。（2）比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式（是否比同业涨得快，涨得多）。（二）学习谈判模式从所获得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容，是谈判成功的关键。下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分叙述之。1容易得到的资讯（1）谈判及价格的历史资料a找出供应商谈判技巧的倾向。b供应商处理上次谈判的方式。（2）产品与服务的历史资料价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实82、情，此点可作为谈判的筹码。（3）稽核结果从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错误的账款）。（4）最高指导原则挟酒店政策、政府法令、和过去发生的先例，以增强你的谈判力。（5）供应商的营运状况从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战不殆。（6）谁有权决定价格收集谈判者的个人资料加以运用。（卖方通常较易对陌生人抬高价格）（7）掌握关键原料或关键因素运用80/20原理。（对非紧要项目可予退让，对重要项目紧守谈判原则）（8）利用供应商的情报网络可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变等）。2不易得到的资讯（1）寻83、求更多的供应来源（包括海外）即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增强你的议价能力。（2）有用的成本、价格资料与分析良好的成本、价格分析可提供有效的采购谈判工具。必要时应借重成本分析师，这是一种投资而非成本。（3）供应商的估价系统化整为零从供应商各个部门的生产过程来推估其合理的成本。（4）限制供应商的谈判能力a提供对方愈少的资讯愈好。b尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。（5）了解供应商的利润目标及价格底线需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）。（三）分析1如何建立报价系统利用专业成本分析师从事成本分析，借以估算底价。2如何比价（1）价格分析相同成分或规格比较其价格或84、服务。（2）成本分析将总成本分为细项包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差，需要双方讨价还价来达成协议。3找出决定价格的主要因素是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。4价格的上涨如何影响供应商的边际利润供应商的成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不止反应成本的增加（常有灌水现象）。5实际与合理的价格是多少？6对付价格上涨的最好对策重要的是方法与时机的掌握最好有专家的协助。（四）谈判策略1涨价时让销售人员当面提出通常书面通知涨价比电话通知容易，面队面通常是比较难以启齿的。因此，耐心地等待销售人员提出涨价的妥协意见。2双重退避当销售人员报价时，买方采购人85、员应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。3不要马上谈到正题如此卖方会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。4声东击西先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。5不要轻易给卖方第一次相对的好处当你想提供好处给供应商时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。二采购优劣势之分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有哪些优势或劣势，才能够选择适当的谈判策略与方法。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大（二）供应商产能的成长超过买方86、需求的成长（三）供应厂商产能利用率偏低（四）卖方最终产品的获利率高（五）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源（六）物料成本占产品售价的比率低（七）断料停工损失成本轻（八）买方自制能力高，而自制成本低（九）采用新来源的成本低（十）买方购运时间充裕，而卖方急于争取订单观察采购力量与供应力量的对抗情形，自然可以找出机会或弱点，据此能够发展对付供应商的策略（压榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略将成为采购人员执行工作的行动方针。三议价技巧之一 当买方占优势时（一）借刀杀人通常询价之后，可能有数个厂商报价。经过报价分析与审查，然后按报价之高低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从87、最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我与”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的时候困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商可能倨傲不训，降价的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”，即从报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价，经过这两次议价，“底价”可能就浮现出来。若此一“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二低者降价后的88、“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则以交给原来报价最低者为原则。“借刀杀人”达到合理的降价目的，应即见好就收，免得造成报价厂商之间的“割颈竞争”，致延误时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降，必须采购人员据理力争，但是，供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上89、级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价，当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理等）面谈，或直接由买方的高阶主管与对方的高阶主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价效果。由于，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶主管洽谈，势必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之虞，所以通常会接受此种逐次90、提高议价者层级的安排。（三）化整为零采购人员为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少？若是仅获得供应商笼统的报价，据此与其议价，则吃亏上当的机会相当大。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不至于发生错误。因为真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是占不了便宜。因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，宜要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价，并另洽制造此等零件的专业厂商独立报价，藉此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。如此做法，也会面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决策问题。（四）压迫降价所91、谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。由于市场不景气，故供应商亦有存货积压，急于出脱产品换取周转资金的现象。因此，这时候形成买方市场。采购人员通常遵照酒店的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换来源，当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，供需关系难能维持良久。总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”92、，以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。四议价技巧之二当买卖双方势均力敌时在买卖双方势均力敌时，采购人员的议价技巧有下列二种：（一）欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；买方应该设法掩藏购买之意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被卖方识破非买不可的处境，将使买方落居劣势。所以，此时买方应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。若能判断卖方有强烈的销售意思，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售之意思，则不会要求买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即要求买方酌予加价。此时，买方的需求若相当急迫，应93、可同意略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，卖方极可能同意买方的低价要求。（二）差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；买方无法取得必须的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都输家。因此，为了促使双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。五议价技巧之三当买方处于劣势时兹将在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧，分述如次：（一）迂回战术由于卖方占优势，正面议价通常效果不彰，采取迂回战术才能奏功。（二）直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不94、理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍”？此时，若能摆脱总代理商，寻求原厂的报价将是良策。（三）哀兵姿态在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作藉口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原来过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图，不为买方的诉求所动。（四）釜底抽薪为了避免卖95、方处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机。因此，通常由买方要求卖方提供所有成本资料。以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，藉以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。六议价技巧之四当供应商要提高价格时由于外在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴等之取得困难）等，往往造成供应商有机可乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高之售价，予以协议商谈，达成降价的目的。在议价协商的过程中，我们可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。兹说明如96、下：（一）直接议价协商即使面临通货膨胀，物价上涨的时候，直接议价仍能达到降低价格的功能。我们可以采用下列四种技巧来进行协商。1面临售价的提高，采购人员仍以原价订购当卖方提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。2采购人员直接说明预设底价在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使卖方提出较接近该底价之价格，进而要求对方降价。3不干拉倒此技巧是一个较邀进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法使用于：（1）当采购人员不想再讨价还价时。（2）当议价结果已达到买方可以接受的价格上97、限。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。4要求说明提高售价原因供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求卖方降价的机会。（二）间接议价技巧在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。我们可用下列三种技巧来进行协商。1议价时不要急于进入主题在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。2运用“低姿势”在议价协商时，对卖方所提之价格，尽量表示困难98、，多说“唉！”“没办法！”等等字眼，以低姿势博取对方同情。3尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议价。以下列举三项议价协商技巧：1在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用当卖方决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应该放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如操作机器训练。在一般的交易中，卖方通常将训练成本加于售价中，因此常使买方忽略此99、项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有训练成本，而不将此项成本进行转嫁。如此也间接达到议价功能。2善用“妥协”技巧在卖方价格居高不下时，买方若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采取妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能但妥协技巧的使用须注意下列：（1）一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。（2）妥协时马上要求对方给予回馈补偿。（3）即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答允。（4）记录每次妥协的地方，以供参考。3利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。100、因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取我方权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。即“说之以理，动之以情，绳之于法”。议价技巧之五杀价绝招六式一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、开低走高”即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。（三）第三招是“疲劳轰炸、死缠不放”即考101、验耐力，不断唇枪舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。（四）第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。（五）第五招是“装穷、博人同情”譬如，逛珠宝店时，可以这样说：“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好谈了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。第十一章 合同的签订买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签102、订要根据采购商品的要求、供应商的情况、酒店本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。在复杂的采购情况下，酒店的任何采购合同都是由具有法人资格的双方当事人共同商定的，其中的有关条款必须符合相应的国家性、地方性法律法规。根据中华人民共和国合同法并结合我酒店法务部对合同内容审查的实际情况，采购合同的基本要求有以下几个方面：一 合同的组成合同、合约、协议等作为正式契约，应条款具体、内容详细完整。一份采购合同主要由首部、正文、尾部三部分组成。(一) 首部合同的首部主要包括以下内容：1名称如商品采购合同、品质协议书、设备采购合同、加工合同等。2编号如XXXX：C200301。3当事人的名称或者姓名和103、住所。（二）正文合同的正文主要包括以下内容：1 标的物的名称、规格、型号、等级、单位、数量、单价、总价。2 货物质量要求。3 包装、运输要求。4 交货时间、地点、方式。5 验收标准及验收方法。6 结算方式。7 产品的售后服务。8 违约责任及赔偿。9 解决争议的方法。（三）尾部合同的尾部主要包括以下内容：1 合同的份数。2 附件与合同的关系。3 合同的生效日期和终止日期。4双方的签字盖章。5合同的签订时间。二签订合同应注意的问题1 合同起草在合同起草讨论过程中应有采购、品管、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署。2 格式统一对于生产用原材料与零部件应尽可能采用统一的合同格式和条104、款，以便于对供应商统一管理。3 单价及交货数量对于生产用原材料与零部件的采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方式。即只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格用采购订单等合同附件进行约束，为定期评审价格与日常交货付款提供方便。3签约对象的主体资格当前，经营单位的性质、种类较为复杂，为防范欺诈行为，降低交易风险，签订合同前，必须要对交易对方的法人资格、经营范围、履行合同的能力、信用等级进行严格审查。4合同条款的对等合同条款的对等是公平原则的体现，其中包括义务、责任、权利等内容。5合同条款的明确合同是双方交易的准则，根本要求是实用。合同条款用词要简洁、明了，不能含糊其词。同105、时条款之间不能存在有相互矛盾的地方。6仲裁机构名称要具体明确仲裁机构，要求在我方所辖范围内进行裁决。7签字盖章同时操作合同签订时，签字、盖章应同时进行，避免其它问题发生。传真签订的合同必须注明有传真件有效的字样。只签字或只盖章的合同在法律上属无效合同。8定金与订金的区别定金在法律上是债务的一种担保方式，若给付定金的一方不能履行约定的债务，则无权要求返还定金。而收受定金的一方不能履行约定的债务，则应当双倍返还定金。在实际操作过程中常有人将定金写成订金，而订金在法律上是被认定为预付款。三合同管理合同的管理由专职人员操作，主要有包括以下内容：1 计划审查审查采购合同是否在规定的时间内转化为订单。2 106、合同审查审查合同编号、供应商、数量、单位、单价、总价、交货地点、交货时间等。3 合同跟踪检查合同的执行情况，对未按期交货的合同研究对策，加强监督。4 缺货预测（1）与合同主办人员一起操作，根据门店需求情况，推测可能会产生缺货的供应合同，研究对策并实施。（2）根据实际采购情况，妥善处理合同的变更、合同的提前终止、合同的纠纷等。合同纠纷的解决办法有： 双方协商解决。 第三方调解解决。 仲裁机构仲裁解决。 司法机关组织的诉讼解决。四合同正常执行的条件合同正常执行的条件主要包括以下内容：1 按照合同规定的条款执行加强与供应商的沟通，合同提前或延缓要征得供应商的同意。2 满足酒店商品需求正常的交货时间要107、严格执行，而且要有一定的柔性，对要求紧急交货的货物要能按时完成，对于需要延迟交货的物料要妥善处理。3控制库存水平在合理的范围内，在缺料与库存之间找到平衡点。第十二章 采购部工作职责采购经理职责：一.制定酒店全年采购计划，并监督执行情况，针对不足加以辅导；二.制定酒店中长期产品及供应商战略定位；三.制定酒店全年供应商及战略性供应商发展目标，并对新供应商引进把关,同时参与大型供应商及战略性供应商的开发谈判工程；四.制定酒店全年成本降低目标及具体实施方案；五.制定全年滞销品、慢销品、损耗品的清理计划；六.制定采购部员工培训计划，并对员工工作表现进行评估考核，同时在授权内核定员工的升职、调岗、任免等；108、七.针对部门不足，改革组织、工作流程、制度的创新；八.审核三万至八万的采购定单权限，然后由采购主管完成订货流程；九.制定酒店所有商品的批价、售价定价标准，以符合市场化；十.协调采购部与各部门的沟通与合作;十一.管理供应商合同;采购主管职责：一.执行采购经理的全年目标,并将目标细化为月/季/半年,同时将目标落实到人,经常检查目标的执行情况并向经理汇报;二.制定供应商考核计划并实施考核,针对中大型供应商不足之处加强与供应商沟通,协调出双赢方案;三.协调各部门与采购部的工作细节,并建设合适的工作流程及沟通平台;四.完善酒店市场调查计划,收集竞争对手,供应商的相关信息,并剖析出对酒店发展有益的信息;五109、.加强与门店沟通,制定门店如何库存及管理库存计划并实施,并摸索出一套高效率,高周转,低库存和随时随地满足客户需求的管理流程;六.联合供应商制定月/季有针对性的促销模式,加强批发渠道的拓展与市场分额占有,巩固供应商心中的重要位置,从而得到更多的支持和优势;七.主力开发酒店主项产品,并参与供应商引进流程谈判，并加强供应商的资源建设,同时审核次要供应商的引进程序;八.审核一万至三万的采购定单,并核实定单的真实性;八.加强内部沟通,了解采购人员所需,及时的开解或提供有针对性的培训;九.加强部门的采购流程、采购原则、采购制定、绩效考核等制度的建设，完善酒店的管理体系；采购助理职责：一.协助采购经理/主管110、开展计划性工作及日常琐事,同时统计各项目标的执行数据,并构思改善方案;二.分派采购人员的日常工作,为加强工作性质互解,按季度或年度调整工作类型;三.开发辅类供应商,实现在同类产品中多元化采购,以满足市场所需;四.协助采购人员与现合作或即将合作的供应商谈判价格/付款/交货等情况;五.审核一至一万的采购单,并确认此单是否需要订购或其他原因;六.收集各店在与供应商的接触中部分考核指标,并完善指标数据,综合进季度供应商考核;七.直接参与市场调查,收集市场竞争对手的价格、品牌、质量、产地、售后服务等相关信息，与酒店现状进行比较，对不足之出进行改善，提高酒店竞争力；八.负责产品质量问题,机械故障,售后服务111、等事项的解决问题,同时负责出现大事故的前期协调问题;九.完善内部共享系统的建设,如供应商产品报价系统,供应商资源系统.同时还需完善各门店的共享系统,如产品报价系统,产品专业知识系统等,提高整体营运效率;十.定期与新老供应商沟通,维护与供应商的合作态势,增强双方友谊与信任;采购员职责:一.按计划作业,努力达成上司下达的目标及任务;二.以高效和很好的服务态度完成每日分店咨询工作,并记录在案,找出我们在不足之处,进行改善;三.按采购流程完成定货作业,包括商品议价、交易条件、付款方式、商品配送方式与运费等流程，保障商品达到高质、保量、准时的到达分店；四统计各分店的销售数据，针对不同店的销售状况提前制定112、好下月采购预算，并提前与供应商沟通，保障货源的稳定性；五.实施商品管理:包括畅销品及滞销品的分析、滞销品的处理、库存状况的掌握及控制、商品店间调拨、损坏品的退货监督、订货业务的检查等；六.商品信息的收集:如本店商品销售信息收集,顾客商品需求收集,竞争对手商品销售信息,供应商商品变动信息收集等,将收集的信息优化后上报主管;七.保障供应商所有资料齐全,如彩图/报价单/产品技术参数/质量认证/营业执照/税务登记证等相关证件;并加强自己负责供应商的沟通,了解供应商的动态,八.为新店提供开店必备资料(如报价/彩图/色卡/样板/产品专业知识等);第十三章 供应商引进流程一、.供应商引进流程:1.供应商资料113、收集 2.开发并初步了解供应商的各种条件 3.针对供应商条件做市场调查并分析,将结果反馈给上司,并协商下一步谈判要求;(注:将预计引进产品给各销售部门确认,是否符合酒店发展); 4.与供应商举行洽谈并落实部分条款，针对价格/结款/返利等重大条款提出我方条件 5.举行领导级合作谈判 6.签定合作合同 7.试合作并信息沟通,符合条件后正常合作; 8.参与供应商考核评估并优化发展 9.通过考核逐步发展战略伙伴关系并建立供应链管理体系;议价技巧之五杀价绝招六式一般人购物的杀价绝招，屈指数来计有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、开低走高”即一开始就赶尽杀绝，三百的一杀就是一百五，然后逐档添价，步步进迫114、，一百六、一百七，并故作大方状；“已添了这么多的价钱，你还好意思不卖？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故纵”价钱杀不下来，索性不买了，掉头就走，藉此迫使对方让步。人给叫回来，买卖就成交了。（三）第三招是“疲劳轰炸、死缠不放”即考验耐力，不断唇枪舌剑磨价，今天不成，明天再来，谁能坚持最后五分钟，谁就是舌战之胜利者。（四）第四招四“鸡蛋里面挑骨头、百般挑剔”即把产品数落一番，东说这不好，西说那不好，指出毛病一箩筐，藉此挫低卖方士气，杀价目的或许可得逞。（五）第五招是“装穷、博人同情”譬如，逛珠宝店时，可以这样说：“这东西十全十美，中意极了，可惜我的钱不够，买它不起。”只要老板心儿软，价钱就好115、谈了。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善诱，希望其算便宜点，保证给其介绍大客户，予以利诱，使其立场软化，降低价格。第十一章 合同的签订买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、酒店本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。在复杂的采购情况下，酒店的任何采购合同都是由具有法人资格的双方当事人共同商定的，其中的有关条款必须符合相应的国家性、地方性法律法规。根据中华人民共和国合同法并结合我酒店法务部对合同内容审查的实际情况，采购合同的基本要求有以下几个方面：合同的组成合同、合约、协议等作为正式契约，116、应条款具体、内容详细完整。一份采购合同主要由首部、正文、尾部三部分组成。(一) 首部合同的首部主要包括以下内容：1名称如商品采购合同、品质协议书、设备采购合同、加工合同等。2编号如XXXX：C200301。3当事人的名称或者姓名和住所。（二）正文合同的正文主要包括以下内容：标的物的名称、规格、型号、等级、单位、数量、单价、总价。货物质量要求。包装、运输要求。交货时间、地点、方式。验收标准及验收方法。结算方式。产品的售后服务。违约责任及赔偿。解决争议的方法。（三）尾部合同的尾部主要包括以下内容：合同的份数。附件与合同的关系。合同的生效日期和终止日期。4双方的签字盖章。5合同的签订时间。二签订合同117、应注意的问题合同起草在合同起草讨论过程中应有采购、品管、财务、法律等相关人员共同参与，由具有法定资格的代表签署。格式统一对于生产用原材料与零部件应尽可能采用统一的合同格式和条款，以便于对供应商统一管理。单价及交货数量对于生产用原材料与零部件的采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开口”方式。即只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的价格用采购订单等合同附件进行约束，为定期评审价格与日常交货付款提供方便。3签约对象的主体资格当前，经营单位的性质、种类较为复杂，为防范欺诈行为，降低交易风险，签订合同前，必须要对交易对方的法人资格、经营范围、履行合同的能力、信用等级进行严格审查。4合同118、条款的对等合同条款的对等是公平原则的体现，其中包括义务、责任、权利等内容。5合同条款的明确合同是双方交易的准则，根本要求是实用。合同条款用词要简洁、明了，不能含糊其词。同时条款之间不能存在有相互矛盾的地方。6仲裁机构名称要具体明确仲裁机构，要求在我方所辖范围内进行裁决。7签字盖章同时操作合同签订时，签字、盖章应同时进行，避免其它问题发生。传真签订的合同必须注明有传真件有效的字样。只签字或只盖章的合同在法律上属无效合同。8定金与订金的区别定金在法律上是债务的一种担保方式，若给付定金的一方不能履行约定的债务，则无权要求返还定金。而收受定金的一方不能履行约定的债务，则应当双倍返还定金。在实际操作过程119、中常有人将定金写成订金，而订金在法律上是被认定为预付款。三合同管理合同的管理由专职人员操作，主要有包括以下内容：计划审查审查采购合同是否在规定的时间内转化为订单。合同审查审查合同编号、供应商、数量、单位、单价、总价、交货地点、交货时间等。合同跟踪检查合同的执行情况，对未按期交货的合同研究对策，加强监督。缺货预测（1）与合同主办人员一起操作，根据门店需求情况，推测可能会产生缺货的供应合同，研究对策并实施。（2）根据实际采购情况，妥善处理合同的变更、合同的提前终止、合同的纠纷等。合同纠纷的解决办法有： 双方协商解决。 第三方调解解决。 仲裁机构仲裁解决。 司法机关组织的诉讼解决。四合同正常执行的条120、件合同正常执行的条件主要包括以下内容：按照合同规定的条款执行加强与供应商的沟通，合同提前或延缓要征得供应商的同意。满足酒店商品需求正常的交货时间要严格执行，而且要有一定的柔性，对要求紧急交货的货物要能按时完成，对于需要延迟交货的物料要妥善处理。3控制库存水平在合理的范围内，在缺料与库存之间找到平衡点。第十二章 采购部工作职责采购经理职责：一.制定酒店全年采购计划，并监督执行情况，针对不足加以辅导；二.制定酒店中长期产品及供应商战略定位；三.制定酒店全年供应商及战略性供应商发展目标，并对新供应商引进把关,同时参与大型供应商及战略性供应商的开发谈判工程；四.制定酒店全年成本降低目标及具体实施方案；121、五.制定全年滞销品、慢销品、损耗品的清理计划；六.制定采购部员工培训计划，并对员工工作表现进行评估考核，同时在授权内核定员工的升职、调岗、任免等；七.针对部门不足，改革组织、工作流程、制度的创新；八.审核三万至八万的采购定单权限，然后由采购主管完成订货流程；九.制定酒店所有商品的批价、售价定价标准，以符合市场化；十.协调采购部与各部门的沟通与合作;十一.管理供应商合同;采购主管职责：一.执行采购经理的全年目标,并将目标细化为月/季/半年,同时将目标落实到人,经常检查目标的执行情况并向经理汇报;二.制定供应商考核计划并实施考核,针对中大型供应商不足之处加强与供应商沟通,协调出双赢方案;三.协调各122、部门与采购部的工作细节,并建设合适的工作流程及沟通平台;四.完善酒店市场调查计划,收集竞争对手,供应商的相关信息,并剖析出对酒店发展有益的信息;五.加强与门店沟通,制定门店如何库存及管理库存计划并实施,并摸索出一套高效率,高周转,低库存和随时随地满足客户需求的管理流程;六.联合供应商制定月/季有针对性的促销模式,加强批发渠道的拓展与市场分额占有,巩固供应商心中的重要位置,从而得到更多的支持和优势;七.主力开发酒店主项产品,并参与供应商引进流程谈判，并加强供应商的资源建设,同时审核次要供应商的引进程序;八.审核一万至三万的采购定单,并核实定单的真实性;八.加强内部沟通,了解采购人员所需,及时的开123、解或提供有针对性的培训;九.加强部门的采购流程、采购原则、采购制定、绩效考核等制度的建设，完善酒店的管理体系；采购助理职责：一.协助采购经理/主管开展计划性工作及日常琐事,同时统计各项目标的执行数据,并构思改善方案;二.分派采购人员的日常工作,为加强工作性质互解,按季度或年度调整工作类型;三.开发辅类供应商,实现在同类产品中多元化采购,以满足市场所需;四.协助采购人员与现合作或即将合作的供应商谈判价格/付款/交货等情况;五.审核一至一万的采购单,并确认此单是否需要订购或其他原因;六.收集各店在与供应商的接触中部分考核指标,并完善指标数据,综合进季度供应商考核;七.直接参与市场调查,收集市场竞争124、对手的价格、品牌、质量、产地、售后服务等相关信息，与酒店现状进行比较，对不足之出进行改善，提高酒店竞争力；八.负责产品质量问题,机械故障,售后服务等事项的解决问题,同时负责出现大事故的前期协调问题;九.完善内部共享系统的建设,如供应商产品报价系统,供应商资源系统.同时还需完善各门店的共享系统,如产品报价系统,产品专业知识系统等,提高整体营运效率;十.定期与新老供应商沟通,维护与供应商的合作态势,增强双方友谊与信任;采购员职责:一.按计划作业,努力达成上司下达的目标及任务;二.以高效和很好的服务态度完成每日分店咨询工作,并记录在案,找出我们在不足之处,进行改善;三.按采购流程完成定货作业,包括商125、品议价、交易条件、付款方式、商品配送方式与运费等流程，保障商品达到高质、保量、准时的到达分店；四统计各分店的销售数据，针对不同店的销售状况提前制定好下月采购预算，并提前与供应商沟通，保障货源的稳定性；五.实施商品管理:包括畅销品及滞销品的分析、滞销品的处理、库存状况的掌握及控制、商品店间调拨、损坏品的退货监督、订货业务的检查等；六.商品信息的收集:如本店商品销售信息收集,顾客商品需求收集,竞争对手商品销售信息,供应商商品变动信息收集等,将收集的信息优化后上报主管;七.保障供应商所有资料齐全,如彩图/报价单/产品技术参数/质量认证/营业执照/税务登记证等相关证件;并加强自己负责供应商的沟通,了解126、供应商的动态,八.为新店提供开店必备资料(如报价/彩图/色卡/样板/产品专业知识等);第十三章 供应商引进流程一、.供应商引进流程:1.供应商资料收集 2.开发并初步了解供应商的各种条件 3.针对供应商条件做市场调查并分析,将结果反馈给上司,并协商下一步谈判要求;(注:将预计引进产品给各销售部门确认,是否符合酒店发展); 4.与供应商举行洽谈并落实部分条款，针对价格/结款/返利等重大条款提出我方条件 5.举行领导级合作谈判 6.签定合作合同 7.试合作并信息沟通,符合条件后正常合作; 8.参与供应商考核评估并优化发展 二、流程作业模式:1.通过市场调查或网络搜索寻找合适的供应商,并对产品进行初127、步了解,首先对供应商营运资料和产品的资料进行初步了解;2.利用电话和网络开发直接供货商或代理商,并协商初步条件,如价格,付款,技术,送货,供应商的市场覆盖率,售后服务,区域代理商或经销商等资料;3.针对供应商的各种条件进行市场调查,主要调查对象为代理商/经销商有经营此产品的竞争对手/及终端客户,了解对方的货源是否充足,价格,售后服务及产品的安全性等情况,并深入分析此产品的是否符合引进标准; 同时将供应商提供的产品及初步条件提供给各部门,将产品样品/性能/价格等资料通过QQ或月会的机会,提供给各销售部门主管,征求他们的意见;如符合酒店发展将分析结果反馈给采购经理,然后商讨下一步的谈判计划及要求,128、如不符合,留下资料以作备份;4.根据谈判计划,约谈供应商,按合同条款解决送货,售后服务,保障,培训等条款,然后了解对方在价格/结款/返利/交货/库存风险承担等条款的意见,结合我方计划开出我司要求供对方考虑;注:初次谈判对方的权限有限,我方条件对方需请示后协商;5.结合上次未达成共识的条款举行领导级谈判(注双方领导一定要有专职权限),针对条款进行讨价还价,协商出双方满意的结果;(注在谈判中可以利用经理的面子针对增取更多返利);如一次谈判不到位,还可以举行多次领导级谈判,以达到目标为准;6.为保障双方的利益签定购销合同,并签字盖章,双方各保存一份;7.新引进供应商首先试运行3个月,通过试销了解产品129、是否符合市场所需,并针对各销售部门反馈的包装,性能等缺陷,及时与供应商沟通解决,到3个月后对产品进行考核,如各销售部门反应产品销售量还可以,客户满意度高,利润可观,送货及时,服务态度好,售后服务反应快,同时适合酒店发展等条件,就转为正式合作供应商,如不符合及时终止与此供应商合作,并将货物全部退回(包括客户库存货物),了结一切手续;8.合作正常后参与供应商季度考核目标,如送货速度快,质量过硬,价格低,售后服务好,缺货率低,破损率低,销售贡献率高,利润贡献率高指标属A级加大合作力度,B级加强扶持达到A级标准,C级针对不足地方协商并进行改善,如改善后符合标准晋升至B级,不符合标准降为D及作为储备供应130、商,D级供应商为储备资源;9.将A级供应商合作稳定后逐步转为战略合作伙伴,直接参与我司的信息共享平台(如库存状态,市场信息等), 共同降低成本,联合销售及市场维护,产品需求创新及研发,联合承担原料涨价风险等;从而达到三赢供方赢,需方赢,市场赢;第十四章 供应商考核制度一 供应商考核总则：为优化供应商队伍，建立长期互惠供求关系，达到高效供应链管理；二 管理原则：1 对选定的供应商与其签订长期供应合作协议，在协议中规范双方的权利与义务及互惠条件；2 酒店对供应商评定信用等级，根据等级实施不同的管理；3 酒店定期或不定期地对供应商进行评估，不合格的解除长期供应合作协议；4 酒店采购部，各销售部门及财131、务部共同参与供应商考核评估；三 供应商考核条件：1交货能力 a交货的及时性 b样品/资料的及时性 c增,减订货的应变能力2质量水平a来货商品的优良率b质量保障体系c样品质量保障d对质量问题的处理能力价格水平a优惠程度b消化涨价的能力c成本下降空间技术能力a工艺技术的先进性b产品研发及设计能力c技术问题的反应能力及解决能力后援服务a零星订货保障b配套售后服务能力c产品常识培训及技术指导销售及利润贡献率a产品销售占酒店整体比例b产品利润占酒店整体比例合作状况a合同履约率b合作年限c合作融洽关系四供应商考核标准：考核内容标准总分100分评分标准满意部分满意不满意交货能力1510-155-100-5质132、量水平1510-155-100-5价格水平2013-207-130-7技术能力107-104-70-4后援服务1510-155-100-5销售及利润贡献率1510-155-100-5现合作状况107-104-70-5五.考核等级及发展：1 A+级95-100分：战略性供应商，直接实现联合销售，市场维护，信息共享，共同研发等联合系统，达到双赢；2 A级85-95分：主要供应商，加强合作与沟通，联合进步达到我司战略合作关系；3 B级75-85分：次主要供应商，加强合作并帮助其改善不足，达到A级标准；4 C级60-75分：次要供应商，将有潜力供应商扶持与协助，其它逐步淘汰。并把握一个原则，主要扶持生133、产型厂家及国内一及代理，经销商及同行逐步淘汰；5 D级60分以下：淘汰行供应商，只当临时调货对象，市场调查对象及供应商资源储备；第十五章 采购的绩效评估一采购绩效评估的基本看法（一）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。（二）采购绩效评估的基本原则有三：第一 评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。第二 须以酒店整体目标的观点，来进行绩效评估。第三 采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。（三）评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可以预算作为评估的基础。更可以与134、其他酒店的采购绩效比较的方式，来进行评估。二采购绩效评估的目的许多酒店与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到下列的目的：（一）确保采购目标之实现各酒店的采购目标互有不同，例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标。而民营酒店的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重产销成本的降低。因此，各酒店可以针对采购135、单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它的实现。（二）提供改进绩效之依据绩效评估制度，可以提供客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于指陈采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。（三）作为个人或部门奖惩之参考良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，当能鼓舞采购人员择善固执，而使整个部门发挥合作效能。（四）协助人员甑选与训练根据绩效评估之结果，可针对现有采购人员工作能力之缺陷，拟订改进的计划，136、例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由酒店内部甑选或向外界招募，例如成本分析员或机械制图人员等。（五）促进部门关系采购部门之绩效，受其他部门能否配合的影响至巨。故采购部门之职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合酒店的管理制度，各部门之目标是否一致等等，均可透过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进酒店整体的运作效率。（六）提高人员的士气有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对酒店的利润贡献有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气137、之提升大有帮助。三采购绩效评估制度的成功条件（一）公开化酒店应以公正无私的立场，来制定采购绩效评估制度，绝不能使绩效评估制度成为采购部门本位主义的产物。（二）必须切实符合酒店的特性（三）评估的目的必须明确化四采购绩效评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。（一）品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为酒店所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。1进货验收指标=合格（或拒收）数量/检验138、数量（二）数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆货、滞销的情况。1费用指标现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2呆货、滞销处理损失指标处理呆货、滞销的收入与其取得成本的差额。存货积压利息的费用愈大，呆货、滞销品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到酒店营业状况、商品管理绩效或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。（三）时间绩效这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1139、紧急采购费用指标紧急运输方式的费用与正常运输方式的差额。2断货损失指标断货期间作业人员薪资损失。事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。（四）价格绩效价格绩效是酒店最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列几种：1. 实际价格与标准成本的差额。2. 实际价格与过去移动平均价格的差额。3. 比较使用时的价格和采购时之价格的差额。4. 将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。（五）采购效率（活动）指标下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或140、效率。1采购金额2采购金额占销货收入的百分比3订购单的件数4采购人员的人数5采购部门的费用6新厂商开发个数7采购完成率8错误采购次数9订单处理的时间由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能力；这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参考价值。兹就6、7、8项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”，说明如下：新厂商开发个数为使供应来源充裕，对单一来源的商品，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源商品，占所有A类商品的比率来衡量。采购完成率此为衡量采购人员努力办案的绩效。完成率指标=本月累计完成件数/本月累计请购件数完成141、件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失；错误采购次数系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至零。五绩效评估的标准有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：（一）已往绩效选择酒店以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但酒店采购部门，无论组织、职掌或人员等，均应没有重大变142、动的情况下，才适合使用此项标准。（二）预算或标注绩效若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：1固定的标准标准一旦建立，则不再更动。2理想的标准系指在完美的工作条件下，应有的绩效。3可达成的标准在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。（三）同业平均绩效若其它同业酒店在采购组织、职责及人员等方面，均与酒店相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别酒店之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。（四）目标绩效预算或标准绩效系代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在143、现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表酒店管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。六绩效评估的人员与方式（一）评估人员1采购部门主管由于采购主管对管辖之采购人员最为熟悉，且所有工作任务之指派，或工作绩效之良窳 ，均在其直接督促之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。2会计部门或财务部门采购金额占酒店总支出的比例甚高，采购成本之撙节，对于酒店利润的贡献至巨；尤其在经济不景气时，对资金周转的的影响亦大。会计部门或财务部门不但掌握酒店产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘管制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。3门店或销售144、部门若采购项目的品质及数量，对酒店的最终产出影响重大时，有时可由门店或销售部门人员评估采购部门的绩效。4供应商有些酒店透过正式或非正式管道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。5外界的专家或管理顾问为避免酒店各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。（二）评估方式采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估系配合酒店年度人事考核制度进行，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容，对采145、购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目37个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效；并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。至于不定期的绩效评估，系以专案方式进行。例如酒店要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气，有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别使用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。第十六章 采购与各146、部门的协调由于采购业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外 ，尚需酒店内部有关部门的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务。兹将采购部门与酒店内有关部门之协调关系，叙述如下：一与管理部门之协调关系在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据。而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。二与销售部门之协调关系1销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，以期采购计划之有效执行。2147、销售部门研订产品之价格，必须事先预估销售成本，尤其是占主要部分之商品成本。在预估商品成本方面，采购部门应提供充分之协助。3销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。4采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的商品需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。5为了互惠起见，酒店在政策上，会要求供应商购买本酒店之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。三与品管部门之协调关系基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。采购人员由于直接与供148、应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。总的来说，采购与品管部门之协调关系如下：1品管知识：采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的商品供应门店。2品质标准：采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合。3商品验收：品管部门对于厂商交来之商品不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施。4开发厂商：采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。四与门店仓储之间协调关系大量采149、购可以降低商品的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与门店仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知门店仓储部门，以便门店仓储部门能事先准备所需之空间；而门店仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。对于退货、呆货、缺货等问题，采购人员亦应协助门店仓储人员处理。五与会计部门之协调关系每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较150、商品成本之计算、价差之绩效计算等。不过，在许多酒店与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。六与财务部门之协调关系采购预算是酒店资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑酒店财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协调。第十七章 采购稽核一采151、购人员之稽核采购人员之稽核，其目的在于确保采购人员之行为能符合酒店所确立的规范，并查核有无为自己或他人而牺牲酒店利益的事情，更借此培养采购人员应有的道德观念。采购人员之稽核，多以机密之方式进行，因为事关个人品德的问题。担任稽核的人士，除了采购主管必须负行政责任，经常督导所属之言行操守外，为求立场客观，另由酒店内部的稽核人员担任，借以避免采购主管包庇纵容部属之不当行为。采购人员之稽核，可从下面一些现象着手，然后抽丝剥茧，自然可以掌握违反行为规范的事实：（一） 选择错误的采购对象若采购人员订购的对象，并非该项货品的专业厂商，或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬如小五金（铁钉、砂纸、手工具、棉纱手152、套）向大五金行（铁管、钢板、钢筋）购买,显然“牛头不对马嘴”，则可能有弊端存在。（二） 故意透过中间商购买某些货品在国内有总代理或经销商，采购人员不经由此种配销管道采购，而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者，货品可直接向原制造厂商购买，却经由中间商购入。这两种情形，除非有特殊因素，否则，显然有“图利他人”之嫌。（三） 采购数量集中一家当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格之厂商为数不少，而系长期需用且亦经常举行询价；但得标厂商总是固定某一家，这可能买卖之间有不当的“默契”，或供应商有“图标”的行为。此外，一次采购同类货品规格有很多种时，如果某厂商之报价，在众多不同规格的货品项目全部皆最低，153、最后并由其独揽交货数量，则显示采购人员有将竞争厂商报价资料漏露给得标厂商之嫌。（四） 准购单越级审核有些采购主管善尽职责，对各种可能发生的弊端，在审核准购单时多能事先防范与纠正，而使心怀不轨的采购人员几乎无机可乘。居心不良的采购人员可能会利用采购主管出差或请假之时，将准购单越级呈请上级主管签核，以遂其不轨之计谋。因此，采购主管对于未经其亲自审核之准购单，宜于事后细加盘查，则不能发现采购人员违规情形。（五） 报价单之笔迹与图章可疑某些采购人员为“保障”某一供应商得标，可能容许报价厂商提供不实之其他同业的报价单，以图蒙混并符合采购手续（至少有三家以上报价等）。在此情况下，几张不同厂商之报价单之笔迹154、，有时发现出自同一人；而盖用印信时，故意将“陪标”厂商之地址或电话弄得模糊不清，以防追查。经验丰富眼光锐利的采购主管，会注意这些欲“盖”弥彰的报价单，而追查出“蛛丝马迹”。进而发现弊端。（六） 生活阔绰行为诡异若采购人员与供应商有所勾结，并获取不当利益后，有些人无法掩藏“暴发户”的举止，一改过去“一单食，一瓢饮，居陋巷”的模样，展现“琼浆玉液，居高楼华厦”的气派，而与供应商过从甚密，经常交头接耳，形同“最佳拍档”，此种现象，应予注意，并设法深入调查该采购人员经办案件，是否有不轨之处。（七） 黑函检举有些供应商不齿采购人员贪婪无厌，可能会以信函举发其强索回扣事情。因此，采购主管及稽核人员即可据以155、明查暗访，以搜索采购人员的违规行为。以上所述，是采购人员违反行为规范的可能途径及事后稽核之道。事后稽核固属必要，但事前防范而予杜绝，才是上策。兹将事前防范方法，介绍如下：1、建立价格差异报告制度采购人员若处心积虑与供应商勾串，必透过虚抬价格协助供应商获取暴利，然后分享其成。因此，对于新购价格与原购价格之差异，应提出书面报告，并分析说明涨价理由。此项报告制度，一方面除可了解涨价原因，另方面亦有“例外管理”之作用，提醒采购主管特别注意，详加审核。若采购金额较巨，且上涨幅度颇大时，该采购案应送交稽核部门或会计部门评核，甚至应呈请总经理核准，借以排除一切不合理、不合法的涨价行为，遏阻任何可能损害酒店利156、益的情形发生。采购主管或稽核人员若对价格有所疑惑，最好的方法是，私下对未报价的合格厂商秘密查询。若采购人员或供应商对价格“灌水”太离谱的话，经此询问比对，势必原形毕露。2、争取供应商的合作所谓“道高一尺，魔高一丈”，若采购人员与供应商勾结，在采购案件繁多的情况下，作业时的压力迫使采购主管仓促签核，难免百密一疏；而稽核人员一般缺乏专业技巧，搜证不易。因此，若能争取供应商的合作，则稽核工作一定事半功倍。不过供应商为表示绝无勾串，或为防止采购人员将来报复，通常起初多不肯合作。所以，采购主管必须软硬兼施，说之以理，动之以情，必要时申言不惜采取法律行动；否则供应商坚不吐实，稽核工作将半途而废，甚至打草惊157、蛇。不管是采购主管或稽核人员，在约谈供应商之前，最好能掌握一些线索，然后严加诘问，否则无的放失，势必无功而退。最好是，平日定期造访供应商，建立情谊，以使对方自愿充当“线民”，举发采购人员需索无度之劣行。二采购作业之稽核前面所述之采购人员的“品德”之稽核，固然重要，但是相对地，也应该注意检讨整个采购作业体系与工作结果，以求建立完美的采购制度，达成酒店机构所赋予采购部门之职责。兹将采购作业之稽核重点，介绍如下：（一）采购计划过程之稽核1、采购部门之采购计划，是否遵循酒店的产销预测来拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道？2、采购部门是否参与酒店策略规划，其所拟订的部门目标，是否与酒店的总目158、标一致？3、是否编订采购手册，对采购部门之政策、职责、人员编制、作业系统、表单使用等，是否均有详细的解说？4、对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应？5、采购部门之人员与费用预算是否合理？能否达成酒店所付托的责任？有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考？（二）采购作业执行之稽核1、请购方面（1）在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见？是否订有工程修改之管理办法？（2）需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格做不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度？（3）若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判定加以调159、整？（4）所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案？（5）采购人员对请购之需求，认为有不符合酒店最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件？（6）购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购？（7）决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺问题？（8）耗用性物料及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制？2、选择供应商方面（1）大量使用之物料，是否同时与二家以上之供应商维持关系？（2）参与报价或投标者，是否为经过审查的合格厂商？（3）询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争？（4）对于供应商160、有无奖罚制度？是否认真执行？（5）采购人员与供应商之间的行为规范，有无明文规定？（6）是否曾邀请国外供应商参与报价或竞标？（7）是否曾利用公开招标的采购方式？（8）对于主要的物料，是否做过自制或外包的决策分析？（9）是否要访问供应商之工厂或办公处所，以了解其营运状况？3、采购价格方面（1）对独家供应的厂商所决定的价格，是否加以认真的审议？（2）对报价最低的厂商未给予订单，是否有足够的理由？（3）对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用？譬如现金折扣或数量折扣等。（4）当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有知情之工厂仍将此项模具费用包含在报价中？（5）资本设备的报价中，是否包含定期或紧急维161、护所需零件的费用？（6）在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件？（7）在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备？（包括对产品之性能技术等方面之了解；对制造成本、价格之研究；对买卖双方优势和弱点的分析等）（8）议价是否参考底价或预算？重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表？（9）除了货款以外，是否支付额外费用？4、交货与品质方面（1）在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否立即修改订购单？（2）采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货？（3）有无设立追查或催办制度？若发现迟延交货，采购人员是否采取必162、要的处置？（4）订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，采购部门是否与物料需求计划部门商议降低将来订购数量或取消部分订购量？（5）当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供应商之订单是否已经取消？（6）在订购单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准？（7）对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质？（8）买卖双方对于交货品质认定不同所发生的纷争，是否经常发生？在未完成验收手续前，这些货品的责任谁属？（9）订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固、保证责任，是否有明文规定？（10）对于品质有轻微瑕疵但可用之货品，是否允予验收163、？有无价格折让的约定？二、流程作业模式:1.通过市场调查或网络搜索寻找合适的供应商,并对产品进行初步了解,首先对供应商营运资料和产品的资料进行初步了解;2.利用电话和网络开发直接供货商或代理商,并协商初步条件,如价格,付款,技术,送货,供应商的市场覆盖率,售后服务,区域代理商或经销商等资料;3.针对供应商的各种条件进行市场调查,主要调查对象为代理商/经销商有经营此产品的竞争对手/及终端客户,了解对方的货源是否充足,价格,售后服务及产品的安全性等情况,并深入分析此产品的是否符合引进标准; 同时将供应商提供的产品及初步条件提供给各部门,将产品样品/性能/价格等资料通过QQ或月会的机会,提供给各销售164、部门主管,征求他们的意见;如符合酒店发展将分析结果反馈给采购经理,然后商讨下一步的谈判计划及要求,如不符合,留下资料以作备份;4.根据谈判计划,约谈供应商,按合同条款解决送货,售后服务,保障,培训等条款,然后了解对方在价格/结款/返利/交货/库存风险承担等条款的意见,结合我方计划开出我司要求供对方考虑;注:初次谈判对方的权限有限,我方条件对方需请示后协商;5.结合上次未达成共识的条款举行领导级谈判(注双方领导一定要有专职权限),针对条款进行讨价还价,协商出双方满意的结果;(注在谈判中可以利用经理的面子针对增取更多返利);如一次谈判不到位,还可以举行多次领导级谈判,以达到目标为准;6.为保障双方165、的利益签定购销合同,并签字盖章,双方各保存一份;7.新引进供应商首先试运行3个月,通过试销了解产品是否符合市场所需,并针对各销售部门反馈的包装,性能等缺陷,及时与供应商沟通解决,到3个月后对产品进行考核,如各销售部门反应产品销售量还可以,客户满意度高,利润可观,送货及时,服务态度好,售后服务反应快,同时适合酒店发展等条件,就转为正式合作供应商,如不符合及时终止与此供应商合作,并将货物全部退回(包括客户库存货物),了结一切手续;8.合作正常后参与供应商季度考核目标,如送货速度快,质量过硬,价格低,售后服务好,缺货率低,破损率低,销售贡献率高,利润贡献率高指标属A级加大合作力度,B级加强扶持达到A166、级标准,C级针对不足地方协商并进行改善,如改善后符合标准晋升至B级,不符合标准降为D及作为储备供应商,D级供应商为储备资源;9.将A级供应商合作稳定后逐步转为战略合作伙伴,直接参与我司的信息共享平台(如库存状态,市场信息等), 共同降低成本,联合销售及市场维护,产品需求创新及研发,联合承担原料涨价风险等;从而达到三赢供方赢,需方赢,市场赢;第十四章 供应商考核制度供应商考核总则：为优化供应商队伍，建立长期互惠供求关系，达到高效供应链管理；管理原则：对选定的供应商与其签订长期供应合作协议，在协议中规范双方的权利与义务及互惠条件；酒店对供应商评定信用等级，根据等级实施不同的管理；酒店定期或不定期地167、对供应商进行评估，不合格的解除长期供应合作协议；酒店采购部，各销售部门及财务部共同参与供应商考核评估；供应商考核条件：1交货能力 a交货的及时性 b样品/资料的及时性 c增,减订货的应变能力2质量水平a来货商品的优良率b质量保障体系c样品质量保障d对质量问题的处理能力价格水平a优惠程度b消化涨价的能力c成本下降空间技术能力a工艺技术的先进性b产品研发及设计能力c技术问题的反应能力及解决能力后援服务a零星订货保障b配套售后服务能力c产品常识培训及技术指导销售及利润贡献率a产品销售占酒店整体比例b产品利润占酒店整体比例合作状况a合同履约率b合作年限c合作融洽关系四供应商考核标准：考核内容标准总分1168、00分评分标准满意部分满意不满意交货能力1510-155-100-5质量水平1510-155-100-5价格水平2013-207-130-7技术能力107-104-70-4后援服务1510-155-100-5销售及利润贡献率1510-155-100-5现合作状况107-104-70-5五.考核等级及发展：A+级95-100分：战略性供应商，直接实现联合销售，市场维护，信息共享，共同研发等联合系统，达到双赢；A级85-95分：主要供应商，加强合作与沟通，联合进步达到我司战略合作关系；B级75-85分：次主要供应商，加强合作并帮助其改善不足，达到A级标准；C级60-75分：次要供应商，将有潜力供应169、商扶持与协助，其它逐步淘汰。并把握一个原则，主要扶持生产型厂家及国内一及代理，经销商及同行逐步淘汰；D级60分以下：淘汰行供应商，只当临时调货对象，市场调查对象及供应商资源储备；第十五章 采购的绩效评估一采购绩效评估的基本看法（一）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。（二）采购绩效评估的基本原则有三：第一 评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度。当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。第二 须以酒店整体目标的观点，来进行绩效评估。第三 采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。（三）评估时，可以使用过170、去的绩效为尺度，也可以预算作为评估的基础。更可以与其他酒店的采购绩效比较的方式，来进行评估。二采购绩效评估的目的许多酒店与机构，到现在仍然把采购人员看做“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与绩效，未受到应有的尊重与公正的评量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，通常可以达到下列的目的：（一）确保采购目标之实现各酒店的采购目标互有不同，例如政府采购的采购单位偏重“防弊”，采购作业以“如期”、“如质”、“如量”为目标。而民营酒店的采购单位则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外171、，非常注重产销成本的降低。因此，各酒店可以针对采购单位所应追求的主要目标加以评估，并督促它的实现。（二）提供改进绩效之依据绩效评估制度，可以提供客观的标准，来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作表现如何。正确的绩效评估，有助于指陈采购作业的缺失所在，而据以拟订改善措施，而收到“检讨过去、策励将来”之效。（三）作为个人或部门奖惩之参考良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效，独立于其他部门而凸显出来，并反映采购人员的个人表现，作为各种人事考核的参考资料。依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，当能鼓舞采购人员择善固执，而使整个部门发挥合作效能。（四）协助人员甑选与训练根据绩效评估之结果，172、可针对现有采购人员工作能力之缺陷，拟订改进的计划，例如安排参加专业性的教育训练；若发现整个部门缺乏某种特殊人才，则可另行由酒店内部甑选或向外界招募，例如成本分析员或机械制图人员等。（五）促进部门关系采购部门之绩效，受其他部门能否配合的影响至巨。故采购部门之职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合酒店的管理制度，各部门之目标是否一致等等，均可透过绩效评估而予以判定，并可以改善部门间的合作关系，增进酒店整体的运作效率。（六）提高人员的士气有效且公平的绩效评估制度，将使采购人员的努力成果能获得适当回馈与认定。采购人员透过绩效评估，将与业务人员或财务人员同样，对酒店的利润贡献173、有客观的衡量尺度，成为受到肯定的工作伙伴，对其士气之提升大有帮助。三采购绩效评估制度的成功条件（一）公开化酒店应以公正无私的立场，来制定采购绩效评估制度，绝不能使绩效评估制度成为采购部门本位主义的产物。（二）必须切实符合酒店的特性（三）评估的目的必须明确化四采购绩效评估的指标采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。（一）品质绩效采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为酒店所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货后，在生产过程中发现品质不合的项目数量174、或百分比。1进货验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量（二）数量绩效当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆货、滞销的情况。1费用指标现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2呆货、滞销处理损失指标处理呆货、滞销的收入与其取得成本的差额。存货积压利息的费用愈大，呆货、滞销品处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效，有时受到酒店营业状况、商品管理绩效或投机采购之影响，故并不一定完全归咎采购人员。（三）时间绩效这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导175、致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1紧急采购费用指标紧急运输方式的费用与正常运输方式的差额。2断货损失指标断货期间作业人员薪资损失。事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。（四）价格绩效价格绩效是酒店最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列几种：实际价格与标准成本的差额。实际价格与过去移动平均价格的差额。比较使用时的价格和采购时之价格的差额。将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。（五）采购效率（活动）指标下列各项指标可衡量在达成采购目标176、的过程中，各项活动的水准或效率。1采购金额2采购金额占销货收入的百分比3订购单的件数4采购人员的人数5采购部门的费用6新厂商开发个数7采购完成率8错误采购次数9订单处理的时间由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能力；这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参考价值。兹就6、7、8项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”，说明如下：新厂商开发个数为使供应来源充裕，对单一来源的商品，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源商品，占所有A类商品的比率来衡量。采购完成率此为衡量采购人员努力办案的绩效。完成率指标=本月累计完成177、件数/本月累计请购件数完成件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收完成才算。不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失；错误采购次数系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至零。五绩效评估的标准有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：（一）已往绩效选择酒店以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但酒店采购部门，无论组织、职178、掌或人员等，均应没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。（二）预算或标注绩效若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：1固定的标准标准一旦建立，则不再更动。2理想的标准系指在完美的工作条件下，应有的绩效。3可达成的标准在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。（三）同业平均绩效若其它同业酒店在采购组织、职责及人员等方面，均与酒店相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别酒店之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。（四）目标绩效预算或标准绩效系代表在现况下，“应该”可以达成的179、工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表酒店管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。六绩效评估的人员与方式（一）评估人员1采购部门主管由于采购主管对管辖之采购人员最为熟悉，且所有工作任务之指派，或工作绩效之良窳 ，均在其直接督促之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。2会计部门或财务部门采购金额占酒店总支出的比例甚高，采购成本之撙节，对于酒店利润的贡献至巨；尤其在经济不景气时，对资金周转的的影响亦大。会计部门或财务部门不但掌握酒店产销成本数据，对资金的取得与付出亦做全盘管制，故对采购部门的工作绩效，180、可以参与评估。3门店或销售部门若采购项目的品质及数量，对酒店的最终产出影响重大时，有时可由门店或销售部门人员评估采购部门的绩效。4供应商有些酒店透过正式或非正式管道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。5外界的专家或管理顾问为避免酒店各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。（二）评估方式采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估系配合酒店年度人事考核制度进行，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、181、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励及工作绩效之提升，并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的项目37个订为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效；并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。至于不定期的绩效评估，系以专案方式进行。例如酒店要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气，有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别使用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低182、专案等。第十六章 采购与各部门的协调由于采购业务牵涉范围广泛，相关部门颇多，欲期采购业务能顺利进行，而获得良好的工作绩效，除了采购部门工作人员的努力外 ，尚需酒店内部有关部门的密切配合，始克有成。因此，采购人员必须培养良好人际关系与协调能力，以期获得有关部门之合作，而圆满达成任务。兹将采购部门与酒店内有关部门之协调关系，叙述如下：一与管理部门之协调关系在与管理部门的协调上，采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯，提供给管理部门做为经营上的依据。而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。二与销售部门之协调关系1销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门，183、以期采购计划之有效执行。2销售部门研订产品之价格，必须事先预估销售成本，尤其是占主要部分之商品成本。在预估商品成本方面，采购部门应提供充分之协助。3销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，必须考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。4采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的商品需求资讯，以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订工作。5为了互惠起见，酒店在政策上，会要求供应商购买本酒店之产品，在此项政策之执行方面，销售部门与采购部门应密切配合办理。三与品管部门之协调关系基本上，采购人员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的184、东西。采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果告知采购人员，借以考核供应商。总的来说，采购与品管部门之协调关系如下：1品管知识：采购人员应随时向品管部门学习品管的知识，以便在与供应商接触时能了解其品质，以期采购适当的商品供应门店。2品质标准：采购部门应与品管部门保持密切联系，以便品管部门随时提供必要之协助，使请购规格与验收标准能相互吻合。3商品验收：品管部门对于厂商交来之商品不符要求而拒收时，应即通知采购部门，以便采取必要之措施。4开发厂商：采购部门与品管部门应共同开发供应厂商，以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。四与185、门店仓储之间协调关系大量采购可以降低商品的单位成本，但是相对的，因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低，采购部门与门店仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量及订购点。采购部门应于订购作业完成时，将有关交货时间与数量等资料通知门店仓储部门，以便门店仓储部门能事先准备所需之空间；而门店仓储部门应定期将存量记录通知采购部门，以利存量之控制。对于退货、呆货、缺货等问题，采购人员亦应协助门店仓储人员处理。五与会计部门之协调关系每一项采购交易，从订购开始到交货、请款、付款为止，都需要作会计处理。会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应付账款余额统计、实186、际支出金额与预算金额之比较、商品成本之计算、价差之绩效计算等。不过，在许多酒店与机构中，这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。不管这些会计工作由谁执行，部门间紧密的协调与合作，通常可以从供应商获得折扣的机会，以及改善买卖关系。六与财务部门之协调关系采购预算是酒店资金需求的最主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须考虑酒店财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面，做妥善之协187、调。第十七章 采购稽核一采购人员之稽核采购人员之稽核，其目的在于确保采购人员之行为能符合酒店所确立的规范，并查核有无为自己或他人而牺牲酒店利益的事情，更借此培养采购人员应有的道德观念。采购人员之稽核，多以机密之方式进行，因为事关个人品德的问题。担任稽核的人士，除了采购主管必须负行政责任，经常督导所属之言行操守外，为求立场客观，另由酒店内部的稽核人员担任，借以避免采购主管包庇纵容部属之不当行为。采购人员之稽核，可从下面一些现象着手，然后抽丝剥茧，自然可以掌握违反行为规范的事实：选择错误的采购对象若采购人员订购的对象，并非该项货品的专业厂商，或该货品并非订购对象的主要营业项目。譬如小五金（铁钉、砂188、纸、手工具、棉纱手套）向大五金行（铁管、钢板、钢筋）购买,显然“牛头不对马嘴”，则可能有弊端存在。故意透过中间商购买某些货品在国内有总代理或经销商，采购人员不经由此种配销管道采购，而向其他无正式代理配销资格之厂商采购。或者，货品可直接向原制造厂商购买，却经由中间商购入。这两种情形，除非有特殊因素，否则，显然有“图利他人”之嫌。采购数量集中一家当采购的货品不是特殊品，合乎报价资格之厂商为数不少，而系长期需用且亦经常举行询价；但得标厂商总是固定某一家，这可能买卖之间有不当的“默契”，或供应商有“图标”的行为。此外，一次采购同类货品规格有很多种时，如果某厂商之报价，在众多不同规格的货品项目全部皆最低189、，最后并由其独揽交货数量，则显示采购人员有将竞争厂商报价资料漏露给得标厂商之嫌。准购单越级审核有些采购主管善尽职责，对各种可能发生的弊端，在审核准购单时多能事先防范与纠正，而使心怀不轨的采购人员几乎无机可乘。居心不良的采购人员可能会利用采购主管出差或请假之时，将准购单越级呈请上级主管签核，以遂其不轨之计谋。因此，采购主管对于未经其亲自审核之准购单，宜于事后细加盘查，则不能发现采购人员违规情形。报价单之笔迹与图章可疑某些采购人员为“保障”某一供应商得标，可能容许报价厂商提供不实之其他同业的报价单，以图蒙混并符合采购手续（至少有三家以上报价等）。在此情况下，几张不同厂商之报价单之笔迹，有时发现出自190、同一人；而盖用印信时，故意将“陪标”厂商之地址或电话弄得模糊不清，以防追查。经验丰富眼光锐利的采购主管，会注意这些欲“盖”弥彰的报价单，而追查出“蛛丝马迹”。进而发现弊端。生活阔绰行为诡异若采购人员与供应商有所勾结，并获取不当利益后，有些人无法掩藏“暴发户”的举止，一改过去“一单食，一瓢饮，居陋巷”的模样，展现“琼浆玉液，居高楼华厦”的气派，而与供应商过从甚密，经常交头接耳，形同“最佳拍档”，此种现象，应予注意，并设法深入调查该采购人员经办案件，是否有不轨之处。黑函检举有些供应商不齿采购人员贪婪无厌，可能会以信函举发其强索回扣事情。因此，采购主管及稽核人员即可据以明查暗访，以搜索采购人员的违规191、行为。以上所述，是采购人员违反行为规范的可能途径及事后稽核之道。事后稽核固属必要，但事前防范而予杜绝，才是上策。兹将事前防范方法，介绍如下：1、建立价格差异报告制度采购人员若处心积虑与供应商勾串，必透过虚抬价格协助供应商获取暴利，然后分享其成。因此，对于新购价格与原购价格之差异，应提出书面报告，并分析说明涨价理由。此项报告制度，一方面除可了解涨价原因，另方面亦有“例外管理”之作用，提醒采购主管特别注意，详加审核。若采购金额较巨，且上涨幅度颇大时，该采购案应送交稽核部门或会计部门评核，甚至应呈请总经理核准，借以排除一切不合理、不合法的涨价行为，遏阻任何可能损害酒店利益的情形发生。采购主管或稽核人192、员若对价格有所疑惑，最好的方法是，私下对未报价的合格厂商秘密查询。若采购人员或供应商对价格“灌水”太离谱的话，经此询问比对，势必原形毕露。2、争取供应商的合作所谓“道高一尺，魔高一丈”，若采购人员与供应商勾结，在采购案件繁多的情况下，作业时的压力迫使采购主管仓促签核，难免百密一疏；而稽核人员一般缺乏专业技巧，搜证不易。因此，若能争取供应商的合作，则稽核工作一定事半功倍。不过供应商为表示绝无勾串，或为防止采购人员将来报复，通常起初多不肯合作。所以，采购主管必须软硬兼施，说之以理，动之以情，必要时申言不惜采取法律行动；否则供应商坚不吐实，稽核工作将半途而废，甚至打草惊蛇。不管是采购主管或稽核人员，193、在约谈供应商之前，最好能掌握一些线索，然后严加诘问，否则无的放失，势必无功而退。最好是，平日定期造访供应商，建立情谊，以使对方自愿充当“线民”，举发采购人员需索无度之劣行。二采购作业之稽核前面所述之采购人员的“品德”之稽核，固然重要，但是相对地，也应该注意检讨整个采购作业体系与工作结果，以求建立完美的采购制度，达成酒店机构所赋予采购部门之职责。兹将采购作业之稽核重点，介绍如下：（一）采购计划过程之稽核1、采购部门之采购计划，是否遵循酒店的产销预测来拟订，二者之间是否容易协调配合，或经常各行其道？2、采购部门是否参与酒店策略规划，其所拟订的部门目标，是否与酒店的总目标一致？3、是否编订采购手册，194、对采购部门之政策、职责、人员编制、作业系统、表单使用等，是否均有详细的解说？4、对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购策略或方案加以因应？5、采购部门之人员与费用预算是否合理？能否达成酒店所付托的责任？有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考？（二）采购作业执行之稽核1、请购方面（1）在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见？是否订有工程修改之管理办法？（2）需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格做不必要之限制，以致减少供应商竞争之程度？（3）若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判定加以调整？（4）所有请购是否以制式之195、请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案？（5）采购人员对请购之需求，认为有不符合酒店最佳利益时，是否可以质疑并要求申请部门变更条件？（6）购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购？（7）决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充裕或短缺问题？（8）耗用性物料及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况作不同程度的说明与管制？2、选择供应商方面（1）大量使用之物料，是否同时与二家以上之供应商维持关系？（2）参与报价或投标者，是否为经过审查的合格厂商？（3）询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争？（4）对于供应商有无奖罚制度？是否认真执行？（196、5）采购人员与供应商之间的行为规范，有无明文规定？（6）是否曾邀请国外供应商参与报价或竞标？（7）是否曾利用公开招标的采购方式？（8）对于主要的物料，是否做过自制或外包的决策分析？（9）是否要访问供应商之工厂或办公处所，以了解其营运状况？3、采购价格方面（1）对独家供应的厂商所决定的价格，是否加以认真的审议？（2）对报价最低的厂商未给予订单，是否有足够的理由？（3）对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用？譬如现金折扣或数量折扣等。（4）当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有知情之工厂仍将此项模具费用包含在报价中？（5）资本设备的报价中，是否包含定期或紧急维护所需零件的费用？（6）在进行197、国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采用国产物品之有利的比价条件？（7）在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备？（包括对产品之性能技术等方面之了解；对制造成本、价格之研究；对买卖双方优势和弱点的分析等）（8）议价是否参考底价或预算？重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表？（9）除了货款以外，是否支付额外费用？4、交货与品质方面（1）在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否立即修改订购单？（2）采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否按照预定进度交货？（3）有无设立追查或催办制度？若发现迟延交货，采购人员是否采取必要的处置？（4）订购未交数量加198、上库存数量超过未来正常用量甚多时，采购部门是否与物料需求计划部门商议降低将来订购数量或取消部分订购量？（5）当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供应商下订单时，原未能履约的供应商之订单是否已经取消？（6）在订购单或合约中，是否已经明确订定物料的品质检验标准？（7）对于重要的物料或机器设备，是否委派品质保证部门的人员常驻供应商工厂督导品质？（8）买卖双方对于交货品质认定不同所发生的纷争，是否经常发生？在未完成验收手续前，这些货品的责任谁属？（9）订购单或合约中，有关交货迟延或完工保固、保证责任，是否有明文规定？（10）对于品质有轻微瑕疵但可用之货品，是否允予验收？有无价格折让的约定？9. 通199、过考核逐步发展战略伙伴关系并建立供应链管理体系;采购必备采购知识汇总采购知识（一）：采购的分类（一）按价格分类1.招标采购 2.询价采购 3.比价采购 4.议价采购 5.定价采购6.公开市场采购（二）按采购主体分类1.个人采购2.集团采购（三）按采购方法分类1.传统采购2.科学采购1)订货点采购2)MRP采购3)JIT采购4）供应链采购5）电子商务采购采购知识（二）：采购的价值（一）采购利润杠杆效应 使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”，正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来200、越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视 举个例子，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，它将获得1万元的利润，并且这10万元收入中将有5万元用于采购，我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，即卖多1万元才行。但是不要简单的将2%和10%进行比较，因为要降低2%的采购成本看似不难，但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机，有时经过了努力但仍有可能达不到目标。（二）采购降低成本和技术革新 除了直接降低采购价格，采购也能够以一种间接的方201、式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在采购知识（三）：采购部门的职责（一）核心职责1首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单位生产及其他经营活动的顺利运作；2不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高货物质量；3控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本；4建立可行、最优的供应配套体系；5利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发；6建立并维护本企业、本公司的良好形象；7管理、控制好与采购相关的文件及信息。特别是要收集有关货物质量事故的信息202、，重点是造成产品质量或设备故障的货物信息，这些信息也将作为评价供应商的重要依据。（二）其他职责从采购管理的角度讲，其他职责包括制定并实施采购的方针、策略、流程、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我评估，建立培养稳定并有创造性的专业采购队伍等等。采购知识（四）：采购管理部门的职责（1）供应商的选择与评价（2）保证公司在采购价格上的优势（3）制定采购制度和设计合理的采购流程（4）提高采购效率（5）控制采购风险采购知识（五）：整体采购成本 整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发203、生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中的供应商参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整个供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。 按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。采购知识（六）：大幅度降低采购成本的绝佳途径 美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等204、仅可达到11% 欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本而供应商早期参与产品开发成本降低可达。由此可见，降低采购成本的最高境界是上游采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。采购知识（七）：采购员必备的能力一，成本意识与价值分析能力二，预测能力（指对价格和供应量的预测）三，表达能力四，良好的人际沟通与协调能力（与供应商、与管理部门、与营销部门、与生管部门、与品管部门、与生产现场、与财务部门、与技术部门、与仓储部门）五，专业知205、识（指所经办的产品知识）采购知识（八）：采购的原则（5R原则）1、采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动2、采购必须要围绕价、质、量、地、时等基本要素来展开工作3、5R原则：适时（right time)、适质(right quality)、适量(right quantity)、适价(right price)、适地(right place)采购知识（九）：采购程序的关键步骤一，发现需求二，对需求进行描述，即对所需的物品、商品或服务的特点和数量准确加以说明三，确定可能的供应商并对其加以分析四，确定价格和采购条件五，拟定并发出采购订单六，对订单进行跟踪并或催货七，接受206、并检验收到的货物八，结清发票并支付货款九，维护纪录采购知识（十）：战略联盟与伙伴关系实施流程1、建立满足企业需求的战略2、组建支持战略联盟与伙伴关系的内部结构3、识别联盟或伙伴关系的机会4、确定联盟或伙伴关系的候选人5、与候选者高级领导接触6、评价联盟或伙伴关系的候选人7、与候选人谈判8、培育并发展联盟与伙伴关系采购知识（十一）：战略联盟与伙伴关系的关键成功因素1、高层管理的承诺2、严格的供应商选择过程3、持续努力的改进4、目标的一致5、联盟与伙伴关系支持体系和文件6、不断关注双赢机会7、广泛沟通和分享信息8、建立信任9、资源让步10、成功的明显标志或指标11、关于联盟与伙伴关系目标和期望利益207、的内部教育12、人员发生变动时保持联盟与伙伴关系的能力采购知识（十二）：供应商选择决策决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。良好的采购技术是决策背后尽可能合理的论证过程。通常情况下，采购方对供应上能否满足自己的质量、数量、交付、价格、服务目标等的观察将支配决策结果。与这些基本采购目标相关的还有一些更重要的供应商品质，包括历史纪录、设备与技术力量、财务状况、组织与管理、声誉、系统、程序柔性、通信、劳资关系、位置等。显然，采购性质与数量会影响各项目标的权数，因此，我们需要提供证据来支持自己的选择决策。 例如：对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说，质量和迅速交付比价格208、重要得多。供应商应该是当地的，以便同设计工程师保持联络，此外还要有良好的技术保证。另一方面，批量生产所需的大量已设计好的线路板订货则需要将价格视为关键因素之一。通常，交付应该按时，而不必迅速。由此可见，即使技术规格的要求完全一样，供应商选择标准的权数也有不同。正是对组织要求的敏感性才是优秀采购人员有别于一般的采购人员。无法接受的供应商绩效是所有采购者希望避免的结果之一，因为它会使成本远远超出最初的采购比例，并且破坏部门间的关系，损坏供应商声誉，削弱顾客满意程度。采购知识（十三）：采购员应如何规避采购风险对采购员风险评估行为的调查表明：与未经审查和不熟悉的供应商做交易存在的风险是很大的。同样的，209、常规、重复采购存在的风险决不低于新的或以较低标准采购的风险。通常来说，对于不熟悉的材料、部件、装备、供应商和增加的资金数量而言，风险看起来较高。采购员可以采取一系列的行动去避免、减轻、转嫁、限制或者抵制风险。例如，一个采购员可以试图通过征求意见和建议来转嫁风险，像技术意见。采购员也许需要投标合同、履行合同或者支付合同以抵制风险；或是通过双重或多重供应源而非单一供应源来降低风险。采购员也可以通过协商支付条款来限制风险：条款允许当确定支付日到期时可以分期付款，但是保留一部分的付款，直到完成和接受了所提供的服务为止。当一个采购员采取了如下的行动：如挑选一个供应商，或者转换供应商，或者同意一定的条款和条件时，他或她应该清楚地知道采取这些措施带给以下三者的风险：所做出的决定对公司的影响、预期回报以及这两者间的权衡。采购员从单方面和总体上对风险和回报间平衡的评估，应该指导采购员的决定。