1、集团全面预算经营计划操作实施手册编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系3第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图3第二节全面预算的概念、目的及作用5第三节全面预算的组成部分7第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工8第一节组织架构的总体设置与机构定位8第二节决策机构9第三节常设管理机构12第四节执行机构16第三章 全面预算管理流程操作说明28第一节战略目标确定28第二节 预算启动32第三节 预算编制37第四节 预算协调、审批与下达53第五节 预算执行控制58第六节 预算执行2、评估65第七节 预算调整（此处内容待定或取消，仅供张老师参考）72第八节 预算管理体系的调整与更新77第四章集团与子公司经营计划81第一节经营计划的概念81第二节集团年度经营计划83第三节子公司年度经营计划87第五章全面预算编制与执行评估管理体系89第一节建立全面预算评估管理体系的意义89第二节预算管理考核方法建议（请张老师根据实际情况来写）90第六章全面预算管理季度滚动预算体系98第一节预算滚动概述98第二节季度滚动预算管理体系内容100第七章全面预算管理沟通计划101第一节沟通计划概述101第二节预算管理沟通计划内容103 第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与3、绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1. 集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，业务部门与产业子公司编制各自的年度经营计划，经营计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3. 根据年度经营计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，产业子公司编制收入预算、成本预算以及权限内投4、资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算；4. 集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现集团既定的战略目标。在图一中，企5、业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是集团战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来源，是集团整个绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。第二节全面预算的概念、目的及作用1. 全面预算的概念q 全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括6、经营计划（如集团与部门的年度经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算等）。q 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。q 全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团所有的业务部门与职能部门。2. 全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算管理的目的及作用主7、要有以下几个方面：q 预算与战略管理： 全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。 全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。 通过编制集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。q 预算与绩效考核： 全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要8、依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。q 预算与风险控制： 全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了集团日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。9、q 预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。 全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年10、度经营计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部分。其中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。而集团各部门则根据既定的年度经营计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算，所有这一切构成了集团的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位管理机构执行机构决策机构非常设决策管理机构预算管理委员会预算管理部董事会1. 从集团发展角度，领导全面预算工作的开展；2. 11、审议集团年度预算框架、草案；3. 监督集团全面预算管理体系的运行。1. 审议批准年度预算目标与草案1. 预算管理委员会与各部门之间的沟通、协调机构；2. 集团预算汇总、编制、调整、监督机构；3. 协助管理各部门预算信息资料的收集与整理。1. 预算编制、控制、执行以及考核的主体；2. 承担相对独立的预算责任，并享有相应的权利与利益的集团内部单位。集团办公室信息中心人力资源中心编辑部各分子公司财务中心第二节决策机构1. 组成部门1 董事会2 预算管理委员会2. 组成人员3 董事会为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。4 预算管理委员会是一个非常设机构，成员包括:集团总裁、各分管副总裁12、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、子公司总经理，由集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算管理委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。3. 预算管理主要职责（1） 预算启动5 每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2） 预算平衡与质询会议6 每年 3、6、9 月定期召开跨部门、跨产业的质询会议，确定对各部门、各产业公司预算及部门经营计划的实施可行性7 每年 3、6、9 月定期召开跨部门、跨产业的预算平衡会议，确定对各部门、各子公司预算及部门经营计划的修改意见（3） 预算正13、式下达8 董事会确定集团年度经营目标正式下达后，确定年度经营目标和年度预算的编制意见（4） 超预算审批9 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批10 对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、大项维修投资）进行可研会审和设计会审11 对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审（5） 预算执行分析12 每年 3、6、9 月定期依据预算执行分析结果，确定每季度各部门的季度预算目标（6） 重大预算外事项审批会13 由全面预算管理委员会以专题会议对重大预算外事项进行审批，形成的结果由全面预算管理委员会组长批准后生效（7） 其他预算管理职责14 制定14、和下达集团日常预算管理制度15 批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件16 对集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息17 集团、各子子公司有关年度工作文件（年度集团预算指标）18 各部门及汇总预测报告19 各部门送审经营计划20 预测说明报告21 年初预算调整建议22 超预算申请23 对内投资项目（固定资产投资与大项维修投资）可研与设计报告24 对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告25 平衡汇总后年度预算调整建议26 集团每季度预算执行分析报告27 汇总后预算管理体系调整建15、议书q 流出表单或信息28 集团年度经营计划29 集团各部门分解的业务指标及经营要求30 各部门年度经营计划和预算初稿修改意见31 临时预算方案32 集团年初预算调整决议33 超预算申请审批意见34 对内投资项目（固定资产投资与大项维修投资）可研批复35 对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复36 实业集团预算管理体系调整建议审批意见第三节常设管理机构1. 组成部门37 集团预算管理中心、集团财务管理中心2. 预算管理主要职责（1） 预算启动38 负责收集和汇总各部门、所属子公司提交的下年度初步预测报告与相关资料，对集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算管理委员会商议以16、确定集团年度战略目标与方案39 在各部门、各子公司组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2） 预算编制、修改和汇总40 每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求41 每年 11 月 15 日前对各部门、各子公司递交的预算表格进行初步审核和沟通调整42 编制本单位负责的资产、费用、收支类预算表格，以及利润预算和现金流量预算43 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明44 根据董事会预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各子公司的修改稿加以汇总上报（3） 预算正式下达45 每年 12 月17、份将集团总经理及各分管副总会签完毕的下年度正式预算方案正式下发46 编制集团年度预算方案（4） 超预算审批47 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整48 对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与大项维修投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5） 预算执行质询会、预算分析与预算追加49 对各部门、各子公司上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析50 在每年 3、 6、9 月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案51 对预算实际执行情况进行评估18、时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议52 依据环境变化实际、经营计划实现程度以及各部门、各子公司预算差异分析报告与实质性审查，出具集团每季度预算执行报告，上报预算管理委员会53 每年 3、 6、9 月中旬参考各部门实际运作及子公司、部门计划变动情况，提交下季度本单位预算调整申请与建议54 汇总和初步平衡各部门、各子公司年中预算追加建议，上报预算管理委员会55 根据年中集团董事会的预算调整审批决议，制定集团的预算调整计19、划并调整预算56 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报上预算决策委员会审议批准后，正式更新有关制度和表格（6） 其他预算职责57 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门、子公司3. 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息58 各部门、各子公司初步预测报告59 各部门、各子公司年度集团经营计划60 各部门、各子公司编制完成的各项预算表格61 各部门、各子公司随预算表格递交的预算编制说明报告62 预算管理委员会的年度预算指标文件63 预算追加申请审批意见64 各部门预算执行分析表65 各部门、各子公司年中预算追加申请表66 各部门、各子公司对预算管理体系20、的调整建议q 流出表单或信息67 各部门、各子公司汇总预测报告68 预算启动会议纪要69 年度预算编制工作培训材料70 年度集团预算编制工作说明71 全套空白预算表格72 本单位年度经营计划73 资产类预算74 负债类预算75 收支类预算76 利润预算77 现金流量表预算78 年初临时预算调整建议79 正式年度预算（报集团领导会签）80 预算追加申请审批意见81 各部门、各子公司预算执行实际数据82 各部门、各子公司业务统计数据83 各部门、各子公司预算执行分析表84 本单位业务分析报告85 集团预算执行分析材料86 财务分析报告87 年中预算调整建议88 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文21、件第四节执行机构1. 核心组成部门89 人力资源中心90 规划发展中心91 行政部门（行政中心）92 财务中心93 总编室94 信息中心95 各子公司2. 人力资源中心2.1 预算管理主要职责（1） 预算启动96 年度预算正式启动前，对下一年度归属集团所管辖范围的人力资源情况进行初步预测（2） 预算编制和修改97 依据集团年度经营计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本单位）、各子公司报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间、子公司间沟通和平衡，再据此编制本单位年度经营计划98 依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位成本费用类预算（人工成本费用）和其他22、运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门99 根据预算董事委员会、预算管理中心审批与下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批100 按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核（4） 预算执行分析与预算调整101 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议102 每月定期整理集团及各部门考核指标完成情况，作为集团经营分析报告的附件103 每年 3、6、9 月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下季度本单位预算调整申请与建议123、04 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息105 各部门、各子公司人力资源需求106 部门预算执行数据q 流出表单或信息107 人力资源预测报告108 本单位人力资源需求109 人力资源部门年度经营计划110 预算编制说明报告111 部门预算执行分析表112 部门业务分析报告113 预算管理体系调整建议3. 规划发展中心3.1 预算管理主要职责（1） 预算启动114 每年 7 月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告115 负责收24、集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对集团战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定集团年度战略目标与方案116 年度预算正式启动前，对下一年度集团合资合作、兼并收购、固定资产、大项维修等资本性投资支出情况进行初步预测（2） 预算编制和修改117 每年 10 月初根据集团年度经营计划、参与建议集团下属单位年度经营计划和投资安排118 依据集团及其他相关部门、子公司的经营计划、集团投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表119 每年 11 月前，完成并提交本集团下属公司的投资需求（3） 超预算审批120 按审批权限设25、置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批121 对在其审核权限范围内的投资项目，组织并参与可研会审和合同会审（4） 预算执行分析与预算调整122 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议123 每月定期编制市场竞争者分析报告，作为集团经营分析报告的附件124 每年 3、6、9 月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议125 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信26、息126 集团战略目标127 投资预测报告128 各部门、各子公司下年度初步预测报告129 部门预算执行数据130 部门、子公司业务统计资料q 流出表单或信息131 行业数据和分析 132 竞争者分析133 宏观经济指标134 各部门汇总预测报告135 部门经营计划136 市场与竞争者者分析报告137 投资（固定资产、大项维修、合资合作以及兼并收购）预算表138 预算编制说明报告139 超预算申请审批表140 部门预算执行分析表141 部门、子公司投资业务分析报告142 预算管理体系调整建议4. 行政部门、信息中心等相关职能部门4.1 预算管理主要职责（1） 预算启动143 年度预算正式启动前27、，对下一年度集团行政费用支出情况进行初步预测（2） 预算编制和修改144 每年 10 月下旬根据集团年度经营计划、预算启动会议纪要、业务部门资产购置安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营计划145 依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本单位行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门146 每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、固定资产购置需求147 每年 11 月初将汇总集团各职能部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资管理归口部门148 根据预算决策委员、预算管理中心审批、正式28、下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批149 按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核150 对在其审批权限范围内的品牌推广项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4） 预算执行分析与预算调整151 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议152 每年 3、6、9 月上旬参考上季度部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下季度本单位预算调整申请与建议153 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.229、 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息154 集团年度经营计划155 预算启动会议纪要156 各职能部门一次性固定资产购置需求157 集团经营统计数据158 部门预算执行数据159 部门业务统计资料q 流出表单或信息160 行政费用支出预测报告161 部门年度经营计划162 广告、业务宣传费预算163 行政管理费用预算164 水电费预算165 职能部门各类固定资产维修费用预算166 低值易耗品预算167 其他运营支出预算表168 预算编制说明报告169 部门人力资源需求计划170 汇总后一次性固定资产购置预算表171 超预算申请审批表172 部门预算执行分析表173 部门业务分析报告174 30、本单位预算调整建议175 预算管理体系调整建议5. 财务中心5.1 预算管理主要职责（1） 预算启动176 年度预算正式启动前，对下一年度集团财务业务与预算支出情况进行初步预测（2） 预算编制和修改177 每年 10 月初根据集团年度经营计划、投资计划，编制本单位年度经营计划178 依据本单位经营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位费用179 每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源、固定资产需求180 根据预算管理委员会、预算管理中心审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批181 按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请31、事项进行部门审批182 对在其审核权限范围内的投资项目，参与可研会审、合同会审（4） 预算执行分析与预算调整183 定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议184 每年 3、6、9 月上旬参考每季度部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下季度本单位预算调整申请与建议185 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息186 年度经营计划187 各部门、各子公司预算和预算编制说明188 各部门预算执行数据189 各部门业务统计资32、料q 流出表单或信息190 部门年度经营计划191 部门年度预算草案192 本单位人力资源需求193 部门一次性固定资产购置需求194 部门其他运营支出预算表195 预算编制说明报告196 超预算申请审批表197 部门预算执行分析表198 部门业务分析报告199 本单位预算调整建议200 预算管理体系调整建议6. 各子公司及业务部门6.1 预算管理主要职责（1） 预算启动201 年度预算正式启动前，对下一年度业务收入、成本以及投资情况进行初步预测202 年度预算正式启动前，对下一年度人力资源以及其他职能需求与预算情况进行初步预测（2） 预算编制和修改203 每年 10 月中旬根据集团年度经营目33、标、本子公司发展规划以及内外部业务与职能统计分析数据，编制本部门年度经营计划204 根据部门经营计划和市场情况，进行明细的预算预测分析205 依据行业与市场预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交集团预算管理中心206 每年 11 月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求207 根据预算管理委员会、预算管理中心以及本子公司的审批/审核、预算正式下达等会议决议，修改本子公司或部门年度经营计划和预算方案（3） 超预算审批208 按审批权限设置要求，对子公司内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批209 对在其审34、批权限范围内、并子公司经营相关的投资项目，组织、参与可研会审、合同会审（4） 预算执行分析与预算调整210 定期对本子公司或部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制本子公司业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议211 每年 3、6、9 月上旬参考上季度本单位的实际运作、各部门计划变动情况以及集团计划变动情况，提交下季度本子公司预算调整申请与建议212 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2 流入/流出表单或信息q 流入表单或信息213 集团发展规划与年度经营目标214 宏观经济指标215 本子公司、部门所在行业数35、据和分析216 本子公司所在行业内竞争者分析217 本子公司经营统计数据218 本子公司、部门发展规划219 本子公司投资与进度预算220 本子公司、部门预算执行数据221 本子公司部门业务统计资料q 流出表单或信息222 本子公司、部门收入、成本以及其他财务预测报告223 本子公司、部门年度经营计划224 本子公司、部门其他主营业务收入预算225 本子公司、部门各项非业务收入明细预算226 其他业务收支预算227 主营业务收入汇总表228 各项业务费用明细预算229 本子公司、部门费用预算汇总表230 本子公司、部门预算编制说明报告231 本子公司、部门一次性固定资产购置需求232 本子公司36、部门人力资源需求233 本子公司、部门超预算申请审批表234 本子公司、部门预算执行分析表235 本子公司、部门业务分析报告236 本子公司、部门预算调整建议237 预算管理体系调整建议第三章 全面预算管理流程操作说明第一节战略目标确定1. 范围适用于每年 8 月初集团基于各部门、各子公司下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各部门、各子公司能充分理解集团当年的战略目标，并达成共识2.2 确保集团战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向37、性作用3. 主要控制点3.1 每年 8 月初总经理办公会/预算管理委员会/预算管理中心召集分管副总裁、职能中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理召开战略沟通会，沟通本年度集团战略，并组织业务预测3.2 在收到各级战略规划部门与财务管理中心递交的子公司以及集团各职能部门的本年度汇总预算报告资料后,由集团预算管理委员会召集各分管副总裁、子公司总经理再次召开战略沟通会,就本年度集团战略经营目标达成共识4. 特定政策4.1 战略规划部门、财务管理中心、预算管理中心在对本年度集团战略目标与方案进行决策准备的过程中，将对集团本年度在图书生产、投资、营销网络、品牌建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，38、过程中将涉行业、市场、价格、新兴业务比例、业务收入、运营成本、资本成本、管理成本、EBITDA（税息折旧及摊销前利润）、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 集团各主管副总经理、子公司总经理以及分管副总经理须准时参加集团战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3 集团年度经营目标确定会议时间若逢周末，则顺延至下周一5. 涉及部门5.1 预算管理委员会5.2 战略规划部门5.3 财务管理中心5.4 人力资源部门5.5 行政部门5.6 各子公司6. 流程说明6.1 战略目标确定流程(ZLMD)步骤涉及部门步骤说明1预算管理委员会每年 8 月初，总经理召集集团分管副总和各中心总经理、子公司总39、经理、分管副总经理召开战略沟通会，主要议题包括沟通本年度集团战略，以及布置本年度业务收入、投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时间要求，并指定中心总经理为预测工作的负责人2战略规划部门、财务管理中心、预算管理中心研究分析人员通过市场调研等方法，对集团内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3各子公司、业务部门子公司组织本单位预算编制人员根据往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度集团的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完40、成销售收入和成本预测报告，送交集团预算管理委员会和财务管理中心进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容4信息中心、行政中心中心总经理组织预算编制人员依据 各单位提出的固定资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时间要求等）、各子公司投资需求表，对集团本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务管理中心进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容5其他费用部门部门预算编制人员根据集团战略目标，以及各子公司提供的业务收入预测、投资部门提供41、的投资预测等资料，对集团本年度各项费用支出进行预测，完成行政费用预测报告、人力资源预测报告等费用预测报告，并分别送交预算管理委员会和财务管理中心进行汇总处理，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容6财务管理中心/预算管理中心分别汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和集团年度经营目标进行分析。预算管理部门着重关注集团战略实现以及目标、经营计划建议，财务管理中心则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总预测分析材料提交预算管理委员会议讨论决42、策7预算管理委员会收到由预算管理中心和财务管理中心递交的集团本年度汇总预测报告及其他预测材料后，由总经理召集各分管副总经理、子公司总经理召开沟通会，基于预测报告，就集团本年度集团战略目标、经营目标、经营计划在集团领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（YSQD）第二节 预算启动1. 范围适用于每年 9 月下旬由预算管理委员会组织和开展集团所属各部门、各子公司本年度预算草案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实2. 控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能在充分理解集团战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成集团年度战略目标2.2 确保年度预算工作要求和43、预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达2.3 确保集团所属各部门、各子公司在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实3. 主要控制点3.1 每年 9 月下旬预算管理委员会召集分管副总、中心总经理、所属子公司总经理与分管副总经理召开集团预算启动会议，讨论确定集团年度经营计划及经营目标值，并落实各部门、各子公司在实现经营目标值中担当的责任3.2 集团预算管理中心在预算启动会议后将集团年度经营计划整理成文，待集团领导层进行会签后，由总经理正式批准下发3.3 各部门、各子公司于 10 月 8 日 起开始编制经营计划和预算方案4. 特定政策4.1 集团44、各主管副总及部门经理须准时参加集团预算启动的工作会议，不得缺席4.2 预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行5. 涉及部门5.1 预算管理委员会5.2 财务管理中心5.3 规划发展中心5.4 人力资源部门5.5 行政部门5.6 各子公司、各业务部门6. 流程说明6.1 预算启动流程C-02-01步骤涉及部门步骤说明1预算管理委员会 上接“战略目标确定流程”（ZL-MD） 10 月下旬召开预算启动会议，由集团总裁、各分管总经理、各中心总经理、各子公司总经理与分管副总经理参加，听取各中心总经理、各子公司总经理对各单位本年度工作计划、预测目标值、预测依据等内容的阐述 总经理及各分管副总经理在听取45、各部门、各子公司预测与计划后，根据集团战略目标，通过协商在各部门、各子公司之间和各项目之间进行协调确定集团本年度的整体经营计划、年度整体经营目标值以及各部门、各子公司经营目标。并落实各部门、各子公司在实现经营目标值中担当的责任2预算管理 中心预算启动会议中，对于集团战略目标与规划和各部门、各子公司之间的年度经营计划、预算计划进行沟通、协调3财务管理中心、预算管理 中心在预算启动会议结束后，根据会议主要议程和决议内容，完成预算启动会议内容纪要，会议纪要包括各部门工作计划主要内容；协商确定的经营目标值； 各部门的经营目标及责任； 预测值与经营目标值的差异调整方案。将会中确定的全集团年度经营计划内容46、整理成文，并报集团领导会签。下发部门、子公司经营计划的空白文档样式后发送至各部门、各子公司4总经理/分管总经理对预算管理中心送交的集团年度经营计划进行会签，完成后由总经理进行正式批准下发5财务管理中心、预算管理中心各部门、各子公司预算编制小组组建完毕后，及时组织预算小组成员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、预算表单填制方法，以及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通，确保各预算编制人员完全掌握预算编制方法在预算编制培训活动后，为各预算部门下发全套预算的空白表格和预算编制说明6相关预算部门/子公司各中心总经理、子公司总经理在预算启动会议结束后，及时召开本47、单位内部预算工作会议，在本单位内部挑选关键岗位人员组建部门预算编制小组，准备开始编制本单位预算。内部预算工作会议中需将集团预算启动会议精神传达到部门员工，并提前考虑和准备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题每年10月8日各中心总经理、各子公司总经理负责具体领导和布置预算编制的具体工作（包括：预算编制时间、人员和内容的分配等）。单位内的预算编制小组正式开始年度预算的编制工作，编制依据主要是集团年度经营计划、预算启动会议纪要以及预算编制说明等信息，具体编制方法与步骤转接“各单位预算编制流程”7. 职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率集团年度经营计划编号（ ） 预算管理48、中心预算管理经理预算管理经理预算管理委员会各相关预算部门/子公司决策会议后1个工作日内决策会议后2个工作日内每年一次部门年度经营计划编号（ ）财务管理中心模块经理预算管理经理各相关预算部门/子公司专项决策会议后2个工作日内每年一次预算启动会议纪要预算管理中心预算管理中心预算编制小组成员预算管理中心相关预算部门/子公司工作会议后1个工作日内每年一次全套空白预算表格及年度预算编制说明预算管理中心、财务管理中心预算管理中心、财务管理中心预算编制小组成员预算管理中心相关预算部门/子公司每年10月8日前每年一次第三节 预算编制1. 范围适用于集团各预算责任中心按集团经营计划和年度预算启动会议安排，对本单49、位、本部门收入、费用、投资等预算方案和经营计划的编制和提交过程，以及财务管理中心损益表、现金流量表总预算的编制过程2. 控制目标i. 确保各预算责任部门/单位在中心总经理/子公司总经理的组织下有序、按期组织进行本部门/单位各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的准确性和合理性ii. 确保本部门/子公司预算与经营计划的一致性，一方面通过本部门/子公司经营计划使预算的编制有据可依，另一方面通过本部门/子公司预算保证经营计划的可操作性iii. 确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转iv. 确保各部门和各子公司预算方案经恰当的分权限审核与批准，保证预算符合各部门与各子公司的战略目标3. 主50、要控制点v. 各中心总经理/子公司总经理分别对部门/子公司经营计划，以及各项收入、业务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改vi. 分管总经理分别对部门/子公司经营计划，以及各项目收入、业务与管理费用和投资预算表格进行审批，根据部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性和所辖部门之间预算的一致性进行判断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改4. 特定政策vii. 各中心总经理/子公司总经理是负责汇总、审51、核和递交本单位预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责viii. 与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明ix. 预算编制的起止时间逢周末，顺延至下周一进行x. 各子公司在编制预算的过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请预算管理中心总经理，由预算管理中心判断，认为涉及部门较多、讨论结果较难平衡或内容较为复杂且涉及预算管理专业知识的，可以召开预算沟通会议，财务及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完52、成时间及其在部门间流转等状况5. 涉及部门xi. 预算管理委员会xii. 规划发展中心xiii. 预算管理中心xiv. 人力资源中心xv. 财务管理中心xvi. 行政部门xvii. 各子公司、业务部门6. 流程说明xviii. 各子公司业务收入与费用预算编制流程（这里主要指销售收入）步骤涉及部门步骤说明238销售部门上接“预算启动流程”，每年10月8日起，销售部门经理收到预算管理部门送交的年度集团销售计划，再结合根据本部门年度经营计划、预算启动会议纪要、主要业务品种的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等营销内容的规划、行业数据和分析、竞争者分析、宏观53、经济指标和经营统计数据等资料，编制本单位的初步本年度经营计划，经营计划的内容主要包括本子公司战略要求以及与之相对应的部门年度主要工作内容、时间安排以及资源投入情况239销售部门销售部门预算编制小组依据本单位制定的本年度初步经营计划、市场规模情况、上年度本单位经营统计数据以及营销规划中的目标客户、新产品计划等因素，对本年度集团市场与客户数据进行明细的预测和分析。 240销售部门依据本年度经营统计资料，根据预算模型计算方法，销售部门预算编制小组具体编制集团本年度各项收入预算表格，包括内部收入预算、各图书类别销售收入预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算和预算编制说明报告等。在对业务收入进行预54、测的过程中，对原定的部门本年度初步经营计划进行细化或调整241销售部门预算编制小组根据各图书类别销售收入、其他主营业务收入等业务收入预测资料，汇总编制本年度的主营业务收入汇总表、主营业务收入预算汇总表242销售部门部门经理分别对部门经营计划，以及各项收入预算表格和预算编制说明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总继续进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步经营计划），若只需调整预算表格时则可省略步骤2，直55、接执行步骤3或4243副总经理（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预算表格、部门年度经营计划以及预算编制说明报告继续进行审批，着重审查部门经营计划，以及各项目收入预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门经营计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4。若审批通过，接步骤8244销售部门部门预算编制小组根据本单位本年度经营计划、及各项明细收入预测资料，编制明细的业务费用预算，低值易耗品预算(上56、接“固定资产投资部门投资预算编制流程”C-03-03)、销售部门其他运营支出预算表、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求和预算编制说明报告。在对业务费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步经营计划继续进行细化或调整245副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度经营计划、部门业务收入与费用预算表格以及和预算编制说明报告继续进行送审，着重审查部门经营计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行必要的跨部门协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通说明具体原因及修57、改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门经营计划），当只需调整费用预算表格时则可省略步骤2至7，直接开始执行步骤8。若审批通过，则流程继续91销售部门保存经审批的销售部门年度经营计划，待12月上旬召开集团本年度预算平衡会议时，提交大会讨论。 92销售部门每年10月25日前将本年度明细的业务收入预算资料、预算编制说明报告和部门本年度经营计划转交分管领导，其中的业务收入预算资料重点应包括预测表、各主营产品业务收入预算以及主营业务收入汇总表和预算编制说明。 93销售部门每年11月1日分别将部门一次性固定资产购置需求表（固定资产需求）和部门人力资源需求分别送交固定资产归口部门和人力资源部门。58、 94销售部门每年11月1日前将各项明细的业务收入、费用预算报表和预算编制说明报告报送预算管理中心进行跨部门汇总。i. 集团行政部门（行政中心）费用预算编制流程，子公司参照执行步骤涉及部门步骤说明246行政部门上接“预算启动流程”，每年10月25日起，行政部门经理根据集团/子公司年度经营计划、年度预算启动会议纪要、集团/子公司经营统计数据等资料，编制或调整本部门初步的本年度经营计划。在此过程中，需考虑各职能部门（除销售部门）于11月1日前送交的一次性固定资产购置需求（固定资产需求）（人力资源部门11月5日前送交）中的信息资料（上接“各部门预算编制流程”）247行政部门 部门预算编制小组根据本单59、位初步的本年度经营计划、集团经营统计数据安排编制或调整相关行政费用预算表格，主要包括行政管理费用预算、水电费预算、各职能部门固定资产维修费用预算、低值易耗品预算和行政部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告、一次性固定资产购置预算表。在对行政费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门/子公司就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步经营计划进行细化或调整。 每年11月1日将部门人力资源需求经分管总经理同意后，送人力资源部门。 248行政部门部门经理/中心总经理分别对部门经营计划，以及各项收入、管理费用支出等预算表格和预算编制说明报告进行审核，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判60、。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理/中心总经理审核通过，提交行政部门的分管总经理继续进行审核；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步经营计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2249副总/副总经理（分管行政部门）对完成部门审核的行政部门费用预算表格和预算编制说明报告、部门年度经营计划资料继续进行审核，着重审查部门经营计划，以及各项目收入、业务与管理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过61、，由副总与行政部门经理沟通说明具体原因及修改意见并退回行政部门进行调整，转接步骤1（调整部门经营计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2。若审核通过，接步骤5.1和5.2250行政部门 暂时保存审批完成的行政部门本年度经营计划，待12月上/中旬召开集团/子公司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论 每年11月10日将汇总（除销售部门）的一次性固定资产购置预算表（固定资产需求）送交固定资产归口部门 每年11月15日前将明细行政费用预算报表（行政管理费用预算、水电费预算、各类固定资产维修费用预算、低值易耗品预算）及行政部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告报送预算管理中心进行跨部门62、汇总 i. 人力资源部门费用预算编制流程步骤涉及部门步骤说明251其他预算部门每年11月1日前（行政部门11月5日前），向人力资源部门提交部门本年度人力资源需求，该计划主要内容需涵盖部门人力资源变动、人员薪酬与福利需求、人员招聘需求以及人员培训需求等信息252人力资源部门部门经理/中心总经理审阅和分析各预算部门上报的人力资源需求计划，并根据集团/子公司总体的人力资源发展策略和定位、集团/子公司年度经营计划和预算启动会议纪要以及目前的人力资源配置状况，进行必要的部门间沟通和平衡253人力资源部门每年10月25日前，人力资源部门总经理根据年度经营计划、年度预算启动会议纪要以及各部门经过平衡协调的人63、力资源需求计划等资料，编制或调整本单位初步的本年度经营计划254人力资源部门 部门预算编制小组根据本部门初步的本年度经营计划，编制或调整相关人工成本费用预算表格以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告。在对人工成本费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门/子公司就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步经营计划进行细化或调整 每年11月5日前将部门一次性固定资产购置需求（固定资产需求）送交归口审批部门 255人力资源部门部门经理/中心总经理分别对部门经营计划及各项费用支出等预算表格和预算编制说明报告进行审核，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预64、算编制方法和预算数据来源。若部门经理/中心总经理审核通过，提交人力资源部门的分管副总继续进行审核；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员说明具体原因及修改意见并退回调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，直接进行步骤4256副总经理（分管人力资源部门）对完成部门审核的人力资源部门成本预算表格、部门年度经营计划资料和预算编制说明报告继续进行审核，着重审查部门经营计划，以及各项费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次判断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审核不通过，由副总与人力资源部门经理/中心总经理沟65、通说明具体原因及修改意见并退回人力资源部门进行调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，直接执行步骤4。若审批通过，接步骤7.1和7.2257人力资源部门暂时保存审批完成的人力资源部门本年度经营计划，待12月上旬召开集团/子公司本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程” 每年11月15日前将人工成本费用预算报表以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制说明报告报送预算管理中心进行跨部门汇总 i. 财务管理中心预算编制流程步骤涉及部门步骤说明258财务管理中心上接“预算启动流程”，部门经理/中心总经理根据集团/子公司年度经营计划和预算66、启动会议纪要编制部门初步经营计划，转接步骤5（编制相关预算表格）259财务管理中心11月1日前，部门经理根据部门初步经营计划，提出人力资源需求和一次性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求单和一次性固定资产购置需求单，分别交人力资源部门和归口部门，分别转接“人力资源部门费用预算编制流程”和“行政部门费用预算编制流程” 260财务管理中心11月15日起，部门经理/中心总经理审核各部门提交的预算表格和预算编制说明报告，将之与行业数据进行比较，并参考相关预算说明报告，对于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门/子公司沟通，查明产生差异的原因，确定是否需要进行调整。若不需要调整，则交预算编67、制小组开始编制相关预算表格，转接步骤5；若需要进行调整，则写明具体原因和修改意见，交相关预算部门/子公司进行调整，转接步骤4（各预算部门调整预算）261相关预算部门/子公司部门经理/中心总经理就财务管理中心出具的修改意见，与财务管理中心、预算管理中心进行协商，组织并指导预算编制小组/人员调整相关预算表格，并将调整后相关预算表格交由预算管理中心262财务管理中心预算编制小组根据各部门提供的预算/测表格，汇总编制经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、营业外收支预算表和预算编制说明报告263财务管理中心/预算管理中心相关预算编制人员根据财务管理中心、预算管理中心及其他预68、算部门编制的各类收支预算表格，编制利润预算表、现金流量预算表及税务预算表的初稿264财务管理中心/预算管理中心部门经理根据资金计划、长短期贷款预算表和财务费用预算表，组织预算编制小组调整及平衡利润、税务预算表、现金流量预算表；部门经理在此过程中，不断调整和细化部门年度经营计划265财务管理中心/预算管理中心部门经理/中心总经理对部门经营计划及资金计划的合理性，经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表和运营支出汇总表，以及利润预算表及现金流量预算表编制的准确性进行总体审核。若审核通过，提交财务管理中心的分管总69、经理进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体原因及修改意见，退回相关人员进行调整，转接步骤1（调整部门经营计划），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤5266财务管理中心/预算管理中心财务管理中心的分管副总审核部门经营计划、资金计划、经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表、运营支出汇总表以及利润预算表、现金流量预算表，重点审查上述计划与预算表格与集团年度战略目标和集团年度经营计划的吻合程度。若审核不通过，则写明审核不通过的具体原因及修改意见，退回相关人员修改调整，转接步骤1（调整部门经营计划）70、，当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤5267财务管理中心将部门经营计划和资金计划和各预算表格在部门内部暂时存档，待12月上旬召开预算平衡会议时进行讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）7. 职责分工文件名称/编号编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率部门/子公司年度经营计划编号 （ ） 所有预算责任部门、子公司部门/中心总经理子公司总经理各部门/子公司预算管理中心预算管理委员会每年12月上旬前每年一次部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求各预算部门部门预算编制小组预算管理部中心归口部门/人力资源部门每年11月1日前(行政部门与人力资源部门在向对方部门送交需求的时限71、可延至11月5日前)每年一次预测表各主营业务收入预算编号 （ ）非主营业务收入预算编号 （ ）主营业务收入汇总表编号 （ ）各项预算编制说明报告编号 （ ）销售部门销售部门预算编制小组销售部门营销部门/财务管理中心/预算管理部每年10月20日前/10月25日前/11月1日前每年一次广告、业务宣传费预算编号（ ）预算编制说明报告销售部门销售部门预算编制小组营销部门财务管理中心/预算管理中心每年11月10日前每年一次年度投资安排编号 （ ）投资规划部门（规划发展中心）部门经理/中心总经理投资部门预算管理部/预算决策委员会每年10月25日前（投资预安排）/11月10日前/每年12月上旬每年一次行政管72、理费用预算编号 （ ）水电费预算编号 （ ）各职能部门固定资产维修费用预算编号 （ ）低值易耗品预算编号 （ ）经营租赁费用预算编号 （ ）其他运营支出预算编号 （ ）各项预算编制说明报告行政部门行政部门预算编制小组行政部门财务管理中心/预算管理部每年11月15日前每年一次一次性固定资产购置预算表编号 （ ）职能部门一次性固定资产购置预算归口部门（行政中心/信息中心）部门预算编制小组投资部门行政中心/信息中心每年11月5日前每年一次人力资本费用预算编号 （ ）其他运营支出预算编号 （ ）预算编制说明报告人力资源部门人力资源部门预算编制小组人力资源部门财务管理中心/预算管理中心每年11月15日前73、每年一次固定资产预算编号 （ ）固定资产折旧预算编号 （ ）存货预算编号 （ ）经营租赁费预算编号 （ ）行政管理费用预算编号 （ ）其他运营支出预算编号 （ ）营业外收支预算编号 （ ）在建工程预算编号 （ ）无形资产预算编号 （ ）税务预算表编号 （ ）财务费用预算编号 （ ）待摊费用预算编号 （ ）运营支出汇总表编号 （ ）利润表预算编号 （ ）现金流量表预算编号 （ ）财务管理中心/预算管理中心部门与集团预算编制小组财务管理中心/预算管理中心预算管理委员会每年12月上旬每年一次第四节 预算协调、审批与下达268 范围适用于通过集团董事会、预算决策会议在集团对本年度预算方案进行的沟通、协74、调、审批和下达的过程，包括预算管理委员会对本年度预算初稿进行平衡、各部门调整预算及部门年度经营计划以及集团高层领导会签颁布集团临时预算269 控制目标i. 确保集团全面预算方案与经营目标值和经营计划间的一致性ii. 确保集团统一下发的全面预算方案对各部门、各子公司而言具有足够的可行性iii. 确保对预算的各项修改建议在相关部门内部得到及时沟通和传达270 主要控制点i. 每年12月上旬召开全集团本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与集团经营战略目标、集团经营计划间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见ii. 总经理及分管副总经理审核各部门、各子公司根据预算75、平衡会议决策进行调整后的预算方案和部门经营计划，并会签执行意见271 特定政策i. 每年12月上旬召开的全集团本年度预算平衡会议的参加人员应包括集团总经理、各分管副总裁、各中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理，不得缺席ii. 当预算方案与经营目标值的差异大于10%，并且确实无法调和预算值与经营目标值的情况下，需要由专项决策会议考虑进行年度经营目标的调整iii. 每年预算下达之后，各预算部门经理应该视上报预算与下达预算的差异大小召开部门内部会议，传达预算平衡会议内容，并就预算值、下达预算与上报预算产生差异的原因和相应的调整建议等与部门内部每位员工进行沟通，取得大家的接受与支持272 涉及部门76、i. 董事会ii. 预算决策委员会iii. 财务管理中心iv. 预算管理中心v. 人力资源中心vi. 行政部门vii. 子公司、各业务部门273 流程说明i. 预算审批与下达步骤涉及部门步骤说明274财务管理中心上接“财务管理中心预算编制流程”，财务管理中心总经理将汇总的全集团本年度预算初稿，以及针对部门特殊预算事项的专项预算说明报告材料一并提交预算管理委员会275预算管理委员会根据集团预算初稿、预算说明报告、各部门年度经营计划，每年12月上旬召开预算平衡会议，由集团总经理、各分管副总经理、中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理参加。会议中，由各中心总经理、各子公司总经理讲解预算说明报告，并77、由委员会将预算初稿与年度经营目标值、集团战略和经营计划进行比较，对存在的差异进行讨论，确定修改意见。当不需要对预算初稿进行修改时，由集团高层管理人员进行会签276预算决策委员会在委员会讨论确定需要对部门、子公司汇总预算，以及分部门、子公司年度经营计划进行修改的情况下，将预算修改意见和原部门/子公司送交预算方案返回各部门/子公司进行修改277相关预算部门/子公司根据预算管理委员会讨论决议，对本部门/子公司原预算方案及本年度经营计划进行相应的修改，并进行部门/子公司内部沟通。完成后将预算材料再次送交财务管理中心、预算管理中心处进行汇总处理，将相应进行修改的部门本年度经营计划交到预算决策委员会进行最78、后审核，由预算管理委员会送交董事会审批后下发。278财务管理中心/预算管理中心根据预算管理委员会讨论意见修改财务管理中心负责的各项预算方案以及财务管理中心本年度经营计划，并进行部门内部沟通。在收到其他预算主体部门/单位送交的修改后的预算资料后，进行部门间沟通并汇总形成集团本年度预算方案，并据此编制集团本年度预算草案。将集团预算草案及部门年度经营计划报预算决策委员会进行审核，由预算管理委员会送交董事会审批后下发执行。279预算管理委员会由总经理及分管副总经理对再次汇总完成的集团本年度预算草案、各部门经营计划审议确认，将审核通过的集团本年度预草案上董事会审议批准，通过后交由预算管理中心代为下发颁布79、执行和上报280董事会审议批准预算决策委员会送交的集团年度预算草案，批准后下发至预算管理委员会281财务管理中心/预算管理中心每年12月底向各部门、各子公司下发执行审批完毕的集团本年度正式预算方案，分部门预算资料交由各部门进行存档并遵照执行282各中心各子公司按月上报预算执行差异分析报告，并作为预算考核的依据之一283 职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率各部门/子公司年度经营计划编号（ ）相关预算部门/子公司中心总经理子公司总经理相关预算部门/子公司预算管理委员会本部门/子公司总经理及各分管副总经理会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内3个工作日内每年一次80、部门/子公司以及集团预算方案与所附预算编制明资料财务管理中心/预算管理中心中心总经理预算管理中心预算管理委员会董事会预算管理委员会财务管理中心子公司总经理及各分管副总经理会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内7个工作日内每年一次第五节 预算执行控制284 范围适用于预算执行单位（各中心/各子公司）、财务管理中心、预算管理中心以及预算管理委员会在各单位执行既定预算方案的过程中，根据审批权限的分工，对超出原计划范围、超出原预算金额的支出活动的发生或投资项目立项、合同的签订等活动进行事前的预算控制与审批的工作。其中，针对一般支出类活动和投资类项目活动的不同特点采用不同的控制流程285 控81、制目标i. 确保对所有主要活动均能与既定预算安排进行核对控制，并对超预算支出项目均能在活动、交易发生前进行审批和控制，防止不必要的超预算活动的发生ii. 确保对预算请求按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险控制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险控制286 主要控制点i. 部门总经理、预算管理中心负责人、财务管理中心负责人、分管副总经理、总经理在各自审批权限范围内，分别就一般支出类超预算活动发生的合理性、收益性、对集团资金调度情况影响情况等方面进行考虑，审批超预算申请ii. 在投资项目会审阶段，会审相关部门或预算专项决策会议在各自审批权限范围内，对于集团年度82、投资安排之外的项目或超出原投资预算额度的项目，需要在项目技术、经济、财务评价的基础上，从预算管理的角度对此类项目进行确认287 特定政策i. 一般预算执行控制流程中涉及的超预算（或预算追加）审批权限设置如下：各预算单位：部门经理子公司总经理财务分管副总经理预算管理总经理预算管理委员会董事长超预算（或预算追加）审批所有超预算项目所有超预算项目所有超预算项目所有超预算项目 万元以上（重大超预算项目） 万元以上（重大超预算项目）注： 其中，“超预算（或预算追加）审批”指部门经理及专业分管副总对超预算（或预算追加）项目发生的必要性、支出金额的真实性进行的审批；“财务分管副总经理审批”指财务管理中心和分83、管副总根据集团资金状况，对是否能够拨出超预算项目所使用资金进行的审批。重大超预算项目指影响集团经营业绩的超预算项目 体金额由每年集团依据法律法规、集团发展实际情况发审批权限文件确定ii. 元以上的一般支出类活动需签订合同，以保证能对重要的费用类活动进行有效的预算控制； 元以下的一般支出类活动同样参照执行，在确定费用或成本支出将发生时，同样需向财务管理中心提出超预算（或预算追加）申请iii. 投资项目预算执行控制流程中关于超预算（或预算追加）审批的权限分为会审/立项会审与总经理办公会/专项决策会议两级。由立项会审讨论确定是否需总经理办公会/专项决策会议审批，其中进行判断的因素包括：投资项目技术难84、度的高低、项目将涉及部门的多少、超预算金额的大小等；若判断认为不需总经理办公会/专项决策会议审批的，则由立项会审进行讨论审批确定iv. 在预算执行审批的过程中，针对紧急发生的超预算（或预算追加）项目，可由总经理办公会/预算管理委员会，召开专项会议进行审批，以区别于常规预算执行控制程序288 涉及部门i. 预算管理委员会/总经理办公会ii. 财务管理中心/预算管理中心iii. 发展战略规划中心iv. 人力资源中心v. 行政中心vi. 各子公司、业务部门289 流程说明i. 一般预算执行控制流程步骤涉及部门步骤说明1相关预算部门/子公司经办人根据发生一般支出类活动的大类，在具体开展工作前，将相应的85、活动与经营计划进行比较，判断是否在部门经营计划之内。若在计划内，则判断是否符合预算，转接步骤2（判断是否符合预算）；若不在计划内，则进行超预算审批，转接步骤3（填写超预算（或预算追加）审批表）2相关预算部门/子公司经办人判断活动金额的大小是否在专项预算或明细预算范围内。若在预算范围内，则进入正常合同签订流程等，转接步骤13（合同会签等）；若不在预算范围内，则进行超预算审批，转接步骤3（填写超预算（或预算追加）审批表）3相关预算部门/子公司经办人员填写超预算（或预算追加）审批表，内容包括原计划内容及预算金额等情况，实际与预算的差异情况，产生差异的原因，活动内容及其发生的必要性等，作为超预算审批表86、的附件（可以以待签合同或活动计划的形式）交部门经理审批4相关预算部门/子公司部门经理全面了解活动内容，活动目的等情况，总体平衡该活动发生的必要性、合理性、收益性与金额，考虑部门月度明细预算进行审批。若审批通过，则判断是否需要分管副总审批，转接步骤6（判断审批权限）；若审批否决，则结束该流程；若审批认为需要调整，则写明调整的原因和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改计划）5相关预算部门/子公司经办人根据批示修改附件及超预算审批表，再提交审批，如此循环，直至审批通过6相关预算部门/子公司部门经理根据审批权限判断该超预算审请是否需经过分管副总审批。若需要分管副总审批，则交分管副总，转接87、步骤7（分管副总审批）；若不需要，则将超预算审批交财务管理中心，转接步骤8（财务部审批）7分管副总全面了解活动内容，活动目的等情况，总体平衡该活动发生的必要性、合理性、收益性与金额，考虑部门月度及年度明细预算进行审批。若审批通过，则将超预算（或预算追加）审批交财务管理中心，转接步骤8（财务部审批）；若审批否决，则结束该流程；若审批认为需要调整，则写明调整的原因和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改计划）8财务管理中心/预算管理中心财务管理中心总经理参考该部门月度及年度明细预算，考虑该活动超预算原因，超预算金额及集团资金使用情况，进行审批。若审批通过，则判断是否需要分管副总审批，转88、接步骤9（判断审批权限）；若审批否决，则结束该流程；若审批认为需要调整，则写明调整的原因和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改计划）9财务管理中心/预算管理中心部门经理根据审批权限判断该超预算审请是否需经过分管副总审批。若需要分管副总审批，则交分管副总，转接步骤10（分管副总审批）；若不需要，则将审批后超预算审批表和附件交经办人，转接步骤13（合同会签等）10财务总经理考虑活动超预算的金额、月度及年度明细预算与集团总体资金运作状况，进行审批。若审批通过，则将超预算审批交由预算管理中心经理，转接步骤11（判断审批权限）；若审批否决，则结束该流程；若审批认为需要调整，则写明调整的原因89、和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改计划）11财务管理中心/预算管理中心部门经理根据审批权限判断该超预算审请是否需经过总经理办公会/预算管理委员会审批。若需要经过总经理办公会/预算管理委员会审批，则提交总经理办公会/预算管理委员会，转接步骤12（总经理办公会/预算管理委员会审批）；若不需要，则将审批后超预算审批表和附件交经办人，转接步骤13（合同会签等）12总经理办公会/预算管理委员会总经理办公会进行专项审批，全面了解活动内容，活动目的等情况，总体平衡该活动发生的必要性、合理性、收益性与发生金额，同时考虑超预算的金额、月度及年度明细预算与集团总体资金运作状况，进行审批。若审批通90、过，由财务管理中心会后办理超预算审批表的签字手续，并将审批后的超预算审批表和附件交经办人，转接步骤13；若审批否决，则结束该流程；若审批认为需要调整，则写明调整的原因和具体内容，退回相关经办人进行修改，转接步骤5（修改计划）13财务管理中心/预算管理中心在规定的时点（审批通过当月的20日），根据全面预算月度预算调整体系的要求，相应调整月度明细预算及年度明细预算和总额14相关预算部门/子公司根据相关合同管理流程，开展合同会签等后续工作290 职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率超预算（或预算追加）审批相关预算部门各部门事项经办人员各部门事项经办人员本单位经理部门分管副总财91、务管理中心部门经理预算管理中心预算管理会议(必要时)董事长（必要时）部门报账人员确定事项超预算当天2个工作日内2个工作日内2个工作日内1个工作日内1周内不确定第六节 预算执行评估1 范围适用于每季度定期了解、分析及评估预算执行情况，并参考市场与竞争者分析、绩效指标完成情况等，对下阶段工作提出管理行动方案2 控制目标i. 确保阶段性地对集团及子公司预算执行的情况和经营管理进行监督与评价ii. 确保从集团外部环境和内部管理出发，全方位地分析预算执行情况，并能针对不同原因造成的预算执行差异提出相应的管理行动方案，及时纠正工作中出现的问题，确保战略目标的实施3 主要控制点i. 子公司4 4、7、10月92、8日前，各部门经理根据财务管理中心提供的上月预算执行数据，编制部门上季度业务分析报告，寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议5 总经理审阅经营与预算分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析6 每季度10日前，召开季度经营分析会，对集团经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上季度预算执行情况出具当季度管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。财务管理中心依据经营分析会议，汇总编制本子公司预算执行报告，上报至集团财务管理中心和预算管理中心7 各部门经理在编写部门业务分析报告时，认为涉及其他部门的，可以向财务管理中心总经理提出需求，由其召集相关部门的部门经理和业务骨干93、开会讨论相关的预算执行情况，共同编制业务分析报告、分析产生差异的原因并提出改进建议集团下属公司8 每季度15日前，预算管理中心汇总与分析各中心、各子公司经营与预算分析报告，从集团整体角度寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议9 总经理与分管副总裁审阅经营与预算分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析10 每季度20日前，召开季度经营分析会，对集团经营与预算分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上季度预算执行情况出具当季度管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。11 各中心总经理在编写部门业务分析报告时，认为涉及其他部门的，可以向财务管理中心总经理提出需求，由其召集94、相关部门/子公司的负责人开会讨论相关的预算执行情况，共同编制业务分析报告、分析产生差异的原因并提出改进建议i. 当预算执行差异超过10%时，总经理/副总经理可以认定其属于重大差异，组织相关分管副总进行专题讨论，出具重大预算差异分析报告ii. 集团季度经营分析会参加人员应有：董事长、总经理以及各中心总经理、子公司总经理与分管副总。特殊情况下会议期间参加者如需请假，副总以及中心总经理须有总经理的批准，总经理有董事长的批准。缺席人员需事先指定替代人选出席会议，会后应及时将会议内容通知本人iii. 发生如下方面的重大情况变动，应进行特殊事项调整：（1）国家相关管理政策和规定；（2）集团外部行业和市场需95、求环境；（3）集团战略或组织变革；（4）集团内部运营资源；（5）预算管理委员会认定的其他必要方面。需要在经营分析会结束后，进行预算调整12 涉及部门i. 经营分析会ii. 财务管理中心iii. 预算管理中心iv. 人力资源中心v. 审计监察中心vi. 各子公司13 流程说明i. 预算执行评估流程步骤涉及部门步骤说明14财务管理中心每季度初，预算管理中心依据各部门/各子公司的预算表格，准备各部门相关预算项目的上季度实际发生数据；统计人员准备上季度业务统计数据，两者一并交于各预算部门部门经理15各中心各子公司各中心总经理/子公司各部门经理根据预算实际发生情况及相关业务统计数据填写预算执行分析表，并96、基于该表寻找产生预算差异的原因，对照部门经营计划，编制部门业务分析报告（主要内容应包括主要讨论议题、业务与财务分析、工作计划完成情况、部门内部改进计划或集团范围内可能采取的调整及改进建议）。将预算执行分析表交由预算管理中心进行汇总；将部门业务分析报告交战略规划部门汇总16预算管理中心汇总各中心/各子公司的预算执行分析表，并从财务管理的角度分析集团总体经营情况，编制财务分析报告。将汇总后预算执行分析表和财务分析报告交运营管理模块作为集团经营分析报告的附件，同时在部门内部存档，转接步骤4人力资源/行政中心每季度初，整理集团及各部门上季度的考核指标、指标目标值与指标实际完成值，交战略规划部门作为集团97、经营分析报告的附件，转接步骤4战略规划发展中心编制季度市场与竞争者分析报告，分析市场发展趋势、竞争者策略及消费者需求等情况，作为集团经营分析报告的附件17预算管理职能部门汇总预算执行分析、各部门业务分析、财务分析、市场与竞争者分析、绩效指标完成情况，对照集团战略和年度经营计划，编制集团经营分析报告用于集团月度经营分析会讨论，内容包括：主要讨论议题，关键绩效指标，市场与竞争者分析，战略行动实施情况，并附上支持性附件（包括绩效指标完成情况、财务分析报告、预算执行分析、市场分析、及各部门业务运营分析）交由董事长审阅18董事长审阅集团经营分析报告，对照集团战略规划和经营计划，判断预算执行情况是否存在重98、大偏离，若有重大偏离，则转接步骤6（各分管副总进行专题分析）；若无重大偏离，则转接步骤7（召开月度经营分析会）19董事长安排各分管副总组织相关部门编制专题分析书面报告，并开会讨论产生异常情况的原因，同集团经营分析报告及附件一起，用于季度经营分析会讨论20集团经营分析会每个季度15日前，召开季度经营分析会，总裁、各分管副总、中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理需出席。会议将根据主要讨论议题对集团经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，并针对上季度预算执行情况出具当月管理行动方案21集团经营分析会判断是否存在特殊事项需要进行预算调整，若需要调整，则转接定期预算调整流程，若不需要调整，则整理会议纪要99、，连同集团经营分析报告及附件下发各部门22相关预算部门各中心总经理、子公司总经理在经营分析会结束后，及时与单位内部员工就会议情况进行沟通，并根据管理行动方案修正部门经营计划，并实施23 职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率收入预算执行分析表成本费用预算执行分析表各中心子公司中心总经理子公司总经理相关预算部门/子公司财务管理中心预算管理中心总经理每季度10日前收到部门分析材料后2日内每月7日前每季度一次部门业务分析报告/绩效指标完成情况/市场与竞争者分析报告相关预算部门/各子公司/人力资源中心/规划发展中心部门负责人相关预算部门/子公司预算管理中心总经理/各分管副总经营分100、析会每季度10日前1个工作日内每季度15日经营分析会召开前每季度一次经营分析报告及附件材料预算管理职能部门中心总经理子公司部门经理子公司总经理预算管理部门总经理/各分管副总经营分析会收到各部门递交执行分析材料后1个工作日内每季度20日经营分析会召开前每季度一次第七节 预算调整1 范围适用于半年一次的常规预算调整，或在经营期间发生特殊事项需要进行的特殊预算调整2 控制目标i. 确保集团预算能够及时反映外部市场环境和集团内部管理的重大变化ii. 确保在集团战略和经营计划进行半年调整后，能够相应调整集团预算，发挥预算在战略与日常经营之间的桥梁作用3 主要控制点i. 各职能、各子公司的分管副总裁就部门101、子公司预算调整建议的必要性及其与集团战略目标的吻合程度进行审批，并在由其分管的单位之间进行协调ii. 财务管理中心分管副总需总体平衡全集团预算调整建议，就其必要性及与集团战略目标的吻合情况进行审批iii. 7月初召开总预算专项决策会议，会上将根据集团战略目标、集团内外部经营情况的重大变化以及上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，出具对调整申请的修改意见，并交财务管理中心汇总编制调整建议iv. 人力资源中心需要根据调整后全套预算表格，修正相关绩效考核指标的目标值4 特定政策i. 各部门、各子公司在讨论提出预算调整申请时，由中心总经理、子公司总经理判断该预算调整是否涉及其他部门/子公102、司预算的变动，并可向财务管理中心总经理提出需求，由其召集相关部门/子公司的负责人和业务骨干开会讨论，并同时提出相关的预算调整申请与建议ii. 集团董事局主席、总裁、副总裁、各中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理均应参加预算专项决策会议，会议期间参加者如需请假，副总裁以及中心总经理须有总裁的批准，总裁须有主席的批准。缺席人员需事先指定替代人选出席会议，会后应及时将会议内容通知本人iii. 提出预算调整申请的各预算部门/子公司总经理应当就部门调整后预算、进行调整的原因、涉及到的工作计划调整等，召开部门/子公司内部会议，与部门/子公司内部相关人员进行沟通5 涉及部门i. 预算专项决策委员会ii.103、 财务管理中心iii. 规划发展中心iv. 人力资源中心v. 审计监察中心vi. 各子公司6 流程说明i. 预算调整流程步骤涉及部门步骤说明7各中心各子公司6月上旬之前，中心总经理/子公司总经理参考上半年实际经营情况、修正后集团战略目标与经营计划及修正后部门/子公司经营计划，组织部门/集团内部专业人员和预算编制人员讨论现有年度预算的合理性和可行性，并在此基础上，提出对下半年度预算调整的申请与建议，并上报分管副总裁审议8相关副总裁就部门/子公司预算调整建议的必要性及其与集团战略目标的吻合性进行审批，并在由其分管的部门之间进行协调。若审批通过，则提交财务管理中心，转接步骤4（汇总预算调整建议）；若104、审批不通过，则写明具体原因和修改意见，退回相关人员修改，转接步骤1（修改部门预算调整建议）9财务管理中心预算编制人员根据每月的预算执行分析表，各部门、各子公司上报的预算调整建议，编制集团上半年预算执行分析报告，作为汇总及平衡集团预算调整建议的参考10财务管理中心中心总经理组织相关人员汇总及平衡各部门预算调整建议，在此过程中与各部门/各子公司及分管副总裁沟通调整建议，将汇总后预算调整建议提交财务分管副总裁审核。当发生特殊预算调整事项时，上接“预算执行评估流程”后，由财务管理中心总经理安排相关中心总经理/子公司总经理讨论预算修改方案，并同样出具预算调整建议5副总裁（分管财务）总体平衡全集团预算调整105、建议，就其必要性及与集团战略目标的吻合情况进行审批。若审批通过，则转接步骤6（准备召开预算专项决策会议）；若审批不通过，则写明审核不通过的具体原因和修改意见，退回相关人员进行调整，转接步骤4（修改汇总后预算调整建议）6预算专项决策委员会上接“预算执行评估流程”，7月初召开预算专项决策会议，总裁、各分管副总裁、中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理需出席。会上将根据集团战略目标、集团内外部经营情况的重大变化、以及集团上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，对调整申请出具修改意见，产生预算专项决策会议会议纪要7财务管理中心根据会议纪要编制针对年度或特殊事项预算调整的集团预算调整计划，包106、括需进行预算调整的项目、调整数额、调整所涉及的部门/子公司、调整过程说明等8财务管理中心根据集团预算调整计划组织相关部门/子公司调整相关预算，并由财务管理中心相关人员汇总编制调整后全套预算表格9董事局各分管副总裁审核确认各自主管部门/子公司的预算调整，并签字，预算决策专项会议审核总体预算并经会签后，上报董事局审批，审批通过后将预算调整方按由财务部下发各部门、各子公司执行10人力资源中心绩效考核岗位参照调整后预算数据，修正有关绩效考核指标的目标值，并下发各考核单位参照执行11相关预算部门/子公司相关预算部门/子公司结合部门/子集体经营计划，执行调整后部门/子公司预算11 职责分工文件编号名称编制107、部门编制人员提交部门提交时限提交频率子公司预算调整建议部门预算调整建议各子公司各中心子公司总经理各中心总经理相关预算部门/子公司部门/子公司主管副总裁财务管理中心财务分管副总裁预算管理委员会董事局每年6月10日前2个工作日内5个工作日内2个工作日内每年7月初召开年度预算调整会议前每年一次第八节 预算管理体系的调整与更新1 范围适用于每年针对外部市场环境和内部经营管理及业务的变化，而对预算管理体系进行的调整，其中预算管理体系包括了预算的流程、操作手册、组织架构、绩效考核、预算模型及表格、管理政策等内容。2 控制目标i. 确保对预算管理体系产生影响的外部市场环境和集团经营管理及业务方面的变化能及时108、体现为预算管理体系的改进，从而使集团的预算管理能真正与集团的战略和日常运作挂钩ii. 确保预算管理体系的调整能及时下达到各部门、各子公司，并在部门内、子公司内部得到有效沟通iii. 确保各部门、各子公司对预算管理体系的建议能及时反映到预算管理部门，并及时得到回应，保证整个预算管理体系是可执行的，避免制度与实际执行不符的情况发生3 主要控制点i. 预算管理中心经理需就汇总后预算管理体系调整建议的必要性、合理性与完整性以及与集团战略的一致性进行审核ii. 预算管理委员会议由董事长、各分管副总、中心总经理、子公司总经理以及分管副总经理出席，讨论并审批汇总后预算管理体系调整建议书的可操作性及综合影响4109、 特定政策i. 集团董事会主席、总经理、副总、各中心总经理、各子公司总经理以及分管副总经理均应参加预算体系调整专项决策会议，会议期间参加者如需请假，副总裁以及中心总经理须有总经理的批准，总经理须有主席的批准ii. 除了常规性的预算体系调整外，当出现重大的集团管理体系和经营环境的变动时，也应对预算管理体系进行及时的调整5 涉及部门i. 预算管理委员会ii. 财务管理中心iii. 规划发展中心iv. 人力资源中心v. 预算管理中心vi. 其他相关职能中心vii. 各子公司6 流程说明i. 预算管理体系的调整与更新流程步骤涉及部门步骤说明7相关预算部门/子公司每年3、6、9月参考各部门/各子公司实际110、业务变动和相关外部环境变化，对可能影响收入、支出、资金预算编制方法的业务或项目提出相关预算编制流程、操作手册、组织架构、绩效考核、模型方法与表格以及预算管理制度的调整建议书8相关预算部门/子公司将预算体系调整建议书提交财务管理中心进行汇总9财务管理中心/预算管理中心财务管理中心汇总各部门、各子公司提出的调整建议，详细了解情况，由财务管理中心总经理判断是否需要多个部门/子公司共同协商，并安排相关中心总经理、子公司总经理就调整需求进行讨论，提出调整建议10财务管理中心/预算管理中心财务管理中心总经理组织相关人员汇总编制预算管理体系调整建议书，内容包括预算管理的现状、调整原因、调整建议、调整可能产生111、的影响等，提交至财务管理中心的分管总经理进行审批11总经理（分管财务）财务管理中心的分管总经理就汇总后预算管理体系调整建议的必要性、合理性与完整性进行审核。若审核通过，则接步骤6，召开预算专项决策会议；若审核不通过，则写明审批不通过的具体原因和修改意见，退回财务管理中心进行修改，转接步骤4（修改预算管理体系调整建议书）12预算专项决策会议召开预算专项决策会议，总经理、各分管副总、中心总经理、子公司总经理与分管副总经理讨论并审批汇总后预算管理体系调整建议书的可操作性和综合影响。若审批通过，则由财务管理中心开始具体调整原有预算管理体系；若审批不通过，则在会上讨论修改建议，形成会议记录，退回相关人员112、进行调整，转接步骤4（修改预算管理体系调整建议书）13财务管理中心/预算管理中心财务管理中心相关岗位根据总预算专项决策会议纪要，修改原有预算管理流程、操作手册、组织架构、绩效考核、预算模型与表格、预算管理制度的相关部分。将更新后的预算管理流程、操作手册、组织架构、预算模型与表格、预算管理制度下发各预算部门/子公司，并存档。举行预算管理培训，进行对全面预算管理理念和制度的沟通，使各个预算部门/子公司理解并能主动担负起集团全面预算管理工作。也可以针对相关预算部门/子公司就管理体系的更新部分进行培训，使其理解与掌握新的预算管理体系14各中心各子公司对预算管理中心送达的更新后预算管理体系内部进行妥善存113、档，并召开部门/子公司内部会议，有效地沟通与传达预算管理培训的内容，使部门/子公司内部员工明确其在预算编制和执行过程中的工作职责15 职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率预算管理体系调整建议书各中心各子公司中心总经理子公司总经理各中心/子公司预算管理中心财务分管副总经理预算体系调整专项决策决策会议每年3、6、9月5日前3个工作日内2个工作日内每季度第四章集团与子公司经营计划第一节经营计划的概念经营计划是集团战略与集团与部门、子公司预算间的桥梁，具有承上启下的作用。通过经营计划的制定，可以明确地在集团和子公司层面反映年度的工作目标、工作步骤以及相应资源配置。通过制定经营计114、划，集团、子公司及部门的经营计划和年度预算方案能够同集团的战略目标紧密联系，确保了战略和执行的一致性。同时也为此后对部门的考核提供了一定的依据。集团战略规划经营计划1 集团经营计划a. 各公司b. 各职能中心预算2 各子公司预算3 各职能部门预算4 集团汇总预算全面预算全面预算管理过程中的经营计划分为集团经营计划、子公司经营计划和各职能中心经营计划。前者是对集团战略行动计划进行的细化和分解，而后者则是各子公司、各部门根据集团战略行动计划和集团经营计划制定的本单位年度工作计划。在集团与子公司经营计划之间存在着纵向的逻辑关系，而在此两者内部结构中亦都存在着类似的纵向逻辑关系，如后图所示16 纵向逻115、辑：从“集团战略行动计划”到“集团对各子公司战略要求” 从“集团年度主要工作”到“各子公司年度主要工作”17 纵向关系：从“集团战略行动计划”到“集团年度主要工作” 从“集团对各子公司战略要求”到“各子公司年度主要工作”各子公司提出的与子公司年度工作目标相适应的子公司资源投入需求内容，最终将会影响和体现在集团和子公司的年度预算方案中。集团年度经营计划5 集团战略行动计划集团战略目标集团行动规划6 集团年度主要工作集团年度工作目标年度主要工作时间与子公司子公司年度经营计划7 子公司经营计划主要工作与具体任务时间子公司年度主要工作子公司年度工作目标子公司年度主要工作时间与资源投入集团年度预算第二节116、集团年度经营计划集团年度经营计划应由集团运营管理职能部门依据集团年度战略沟通会议内容和日常战略分析工作资料进行填写，并经专项决策委员会会议审批通过。计划主要内容与结构图示如下：（一）集团战略目标与行动计划集团战略目标战略行动计划主要工作方面具体任务起止时间负责部门（二）集团年度工作目标（三）集团年度主要工作年度主要工作任务起止时间负责部门集团年度经营计划内容说明(一)集团战略目标与行动计划18 集团战略目标集团战略目标是指一套系统化和全面化的经营规划方向，精心规划的战略目标决定了集团如何运用其资源和能力以建立和维护其竞争优势从而有效地影响客户。集团在内部与外部分析的基础上确定集团的战略定位，并117、根据战略定位确定市场、投资、生产、研发、财务、人力资源等方面的特定的功能战略19 战略行动计划战略行动计划是用来使一项集团战略目标逐步具体化，使之能够付诸实施的有序的一系列行动方案。制定战略行动计划的目的是：a. 保证集团战略目标有步骤、有计划、有层次的得以实施b. 使集团各级成员明确所在部门在战略目标实施中担任的角色，使组织中各级成员的日常工作能够围绕同一个目标进行c. 帮助集团根据内外部经营环境的变化，及时调整战略目标的实施过程d. 使战略目标实施落实到具体部门和人员，为战略目标实施提供监督和考评的基础战略行动方案的具体内容包括：分项的主要工作和具体任务、起止时间和负责部门。如：针对“建立118、健全全球市场销售网络并加强市场渗透”的战略目标，某化工服务运营商提出如下战略行动计划内容：（此处仅为示例，请张老师按实际来写）（一）集团战略目标与行动计划集团战略目标战略行动计划主要工作具体任务起止时间负责部门建立健全全球市场销售网络并加强市场渗透总体工作重组市场销售组织架构，根据客户需求，将不同市场销售职能进行分拆200 年1月市场销售部/人力资源部建立独立运作的销售部门并确定配套的销售管理流程和绩效评估机制200 年2月市场销售部/人力资源部销售渠道建设加强媒体沟通，提高集团与品牌知名度200 年3月市场部加强国际合作伙伴管理200 年3月海外市场部在此基础上，针对每项主要工作，提出具体任119、务、任务的起止时间和负责部门。(二)集团年度工作目标根据战略行动计划的要求归纳集团本年度实施战略目标所应完成的主要工作目标。(三）集团年度主要工作年度主要工作的确定需参考集团年度工作目标，根据集团战略行动计划中所列具体任务中涉及本年的任务进行归纳后填列，包括任务内容、起止时间和负责部门/子公司。用以指导集团整年的工作开展和部门经营计划的编制，保证集团本年的年度工作目标得以实现。第三节子公司年度经营计划子公司年度经营计划应由各子公司总经理依据集团年度战略沟通会议内容和子公司工作分析资料进行填写，并先后经集团总部分管副总及专项决策委员会审议批准通过。计划主要内容与结构图示如下：(一)子公司集团战略120、要求主要工作具体任务起止时间(二)子公司部门年度工作目标(三)子公司年度主要工作年度主要任务资源投入起止时间子公司年度经营计划内容说明(一)集团战略要求根据集团战略行动计划归纳本子公司负责的主要工作及具体任务。用于指导本子公司经营计划的编制，保证经营计划与集团战略的高度一致。(二)子公司年度工作目标根据战略行动计划和集团年度工作目标的要求，归纳本子公司本年度为配合集团实施战略和保证日常业务开展所应完成的主要工作目标。(三)子公司年度主要工作根据集团年度主要任务中所列的涉及本子公司的任务进行归纳后，细化相应任务，同时结合子公司年度工作目标，提出本年的主要工作内容、步骤、实施时间和具体的资源配置等121、内容。资源配置主要包括：e. 人力资源需求：如年度员工增减计划、员工培训计划等，最后由本子公司人力资源总部进行汇总，按权限编制本子公司的员工招聘计划、培训计划以及工资和福利调整方案，上报人力资源中心审核f. 资本性支出需求：要求进行新增的、固定资产需求，最后由本子公司固定资产投资部门编制预算g. 其他资源需求：如需要集团给予配合提供的各类技术支持、内外部信息支持等第五章全面预算编制与执行评估管理体系第一节建立全面预算评估管理体系的意义全面预算管理过程将集团战略、集团经营计划和集团年度预算方案在母子之间以及跨部门间等诸多管理方面紧密地联系在了一起，其管理过程和结果体现出了集团管理人员对集团内外部122、各项重大经济活动事项以及集团关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。为促使全面预算管理制度在集团内部中能得到合理地实施和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估管理体系。预算管理先进的国际标竿集团通常采用进行定期预算绩效考核和定期集团全面经营分析这两种管理工具来组成全面预算评估管理体系。这套评估管理体系将会从以下两方面发挥管理作用（1）监督：通过提前影响集团内部的组织行为来确保实现组织目标，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动的分析，提出各子公司/各中心未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目标进行回归，这将通过定期的集团全面经营分析工123、作来实现。全面预算评估管理体系的最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提升中获得合理的回报。因此服务于集团整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实施，就是建立评估管理体系的首要意义。第二节预算管理考核方法建议（请张老师根据实际情况来写）（一）绩效考核与预算管理的结合点实施绩效管理体系的目的在于将子公司运作、部门运作、集团战略有机地结合在一起，向集团管理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和确保子公司、部门个别利益与集团整体战略保持高度一致，发挥推动集团发展的功用。绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着以下124、两方面联系。20 预算为绩效考核提供了可衡量的基础预算目标值可以成为集团与子公司绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。利用全面预算为基础制定目标值的优点，还在于根据集团全面预算制定绩效指标的目标值，可以使目标值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施。另外，基于全面预算的目标值也充分体现了各部门的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成目标值的推行。因此，全面预算是计算财务类绩效指标目标值的基125、础。在制定集团的关键绩效指标目标值时，需要以根据集团全面预算结果计算出的数据为主要依据。而绩效指标的目标值也应随预算调整而调整。预算调整是全面预算管理体系的重要环节。在预算调整时往往会对很多绩效指标产生影响，因此在预算调整时，应当对有关的绩效指标做相应的变动。21 预算管理工作的绩效同时是集团绩效考核需要重点关注的方面之一大多数在绩效管理领域中具有领先地位的国际集团，都采纳“平衡分数卡”这一新型的绩效管理工具来组织和分配各项绩效指标的体系结构。平衡分数卡方法最重要的原则是，要求绩效考核工作要同时从“财务、客户、内部管理和员工发展”这四个方面着眼进行全面地考核和管理，以求集团获得持久、均衡地发展126、。这种绩效考核过程中关注点的平衡关系，是通过分数卡中各项关键绩效指标的计算方法、考核频度、目标值以及相互间权重与系数来实现的。在以平衡分数卡为核心的绩效考核体系中，赋予关键绩效指标不同的权重就可以反映出集团管理中不同的侧重点。全面预算管理连接着集团战略、经营计划、运营与财务控制、管理评估等多个重要管理范畴，是集团层面管理子系统的一个非常重要的组成部分。因此对预算管理工作绩效的考核，也将构成针对集团“内部管理”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在平衡分数卡指标体系中。（二）预算管理考核方案建议内容22 预算绩效考核中的责任可控原则127、在预算考核时应考虑以各部门的职权范围为限，可控的预算责任或差异才应该由相应的预算主体负责，利益分配也应以此为前提。应当注意，所谓可控是一个相对的衡量，不是绝对的。只要预算责任主体对某个指标项目可有实施重大影响和作用力，或者没有比其更具控制力的责任主体，则也应该认为该责任主体对此项目可控。23 预算关键绩效考核指标考核指标 （单位）考核方面考核部门备注说明启动编制审批与下达执行控制执行评估方案与体系调整收入预算完成率（%）销售部门收入预算完成率=实际收入/年初收入预算*100%按超出收入预算目标值的幅度全额累进加分，按未完成收入预算目标值的幅度累进扣分，目标值正负1%-2%均可视为完成核心业务收128、入比重保持率（%）销售部门核心业务收入比重保持率=核心业务收入比重/年初预算中核心业务收入比例*100%按核心业务收入的实际比重低于预算比重的程度进行全额累进扣分，目标比重正负1%-2%均可视为保持部门综合费用预算节省率（%）* 或部门综合费用预算执行率(%)以反映工作计划完成情况所有单位部门综合费用预算节省率=部门实际综合费用支出/年初部门综合费用预算*100%按节约费用预算的幅度累进加分，按超支部门费用的幅度全额累进扣分，目标值正负1%以内可不加分或扣分计划资金使用误差年累计金额天数（万元天）投资管理部门将投资项目资金申领与实际支付日间的延迟天数与单项资金金额相乘，并进行年度累计计算。由财129、务管理中心指定专人进行统计后报预算管理委员会确定扣分具体分值。如实际资金使用中存在的合理事由解释误差事实，可由投资管理部门经理向预算决策委员会进行申诉。对累计误差低于10万元天的情况可不扣分基建投资大类预算符合率(%)固定资产投资管理部门基建投资大类预算符合率=基建投资大类实际支出/年初预算中基建投资大类金额*100%按基建投资大类项目实际金额与预算金额的偏差幅度决定全额累进扣分，目标值正负3%-5%的情况可不扣分单位预算追加年度累计次数（次）或金额(元)所有单位针对各单位提出的通过部门、财务、预算管理委员会各级审批的预算调整申请次数进行考核。由预算管理中心进行统计，对单个单位年度累计调整超过130、3次或一定金额(元)以上，按多出次数予以扣分单位预算追加申请失败年度累计次数（次）所有单位针对 各单位提出的通过部门审批，但未通过财务或预算管理委员会审批的预算调整申请次数进行考核。由预算管理中心进行统计，按单个单位年度累计的失败申请次数予以扣分单位间预算报表传递年度累计延误天数（天）所有单位各项预算报表应按照管理流程中规定的工作时限向集团内部客户传送，按延误天数进行扣分，由预算管理委员会指定专人负责统计预算报表数据错误数（个）或加总金额(元)所有单位各项预算报表所含数据应由传出单位员工确保其准确性和合规性，按数据错误个数或加总金额进行扣分。对由于上一单位原因而造成的本单位数据差错不予连环扣分131、预算管理单位间合作满意度得分（分）所有单位由预算管理委员会组织进行年度预算管理工作单位间合作满意度调查，各部门间相互进行评分（如内部需求响应速度、工作处理质量、合作态度与关系等），委员会指定专人对调查结果进行统计和排名，对平均分以下的部门进行分档扣分，对平均分以上的部门进行分档加分预算管理委员会投诉次数（次）所有单位对于预算管理全过程中发生的单位间合作投诉，预算管理委员会指定专人负责统计，对最终裁定的责任单位根据纠纷对预算管理工作造成的影响程度进行扣分，具体分值由委员会在责任单位不列席的情况下集体商议决定说明事项：24 上述考核指标主要针对预算管理工作的绩效评价，在实际管理过程中建议与集团整体132、绩效考核体系进行集成，对各考核指标的详细加、扣分规则应由预算决策委员会会同绩效管理委员会（或其他绩效管理决策部门），根据集团整体绩效管理方案的结构进行协调确定25 根据不同考核期间的具体情况，需要对预算考核指标和其他绩效指标进行必要的技术调整（包括分值分布、比例系数、评分规则等），以确保考核体系对集团实际工作的指导和督导的作用26 上述考核指标评分过程中涉及的一些具体数据统计工作可与集团定期开展的部门及集团预算执行分析过程同时进行27 对在预算考核指标考核过程中出现的各类绩效评价纠纷情况，涉及部门有权在合理时限内，向预算管理委员会提出专项说明或处理申请，委员会享有最终裁定权28 各项指标的考核133、数据由预算管理中心提供，并由财务管理中心负责确保考核数据的完整性和准确性29 各项指标的考核结果和评价意见，在正式公布或确定前需由预算管理委员会与各部门就重要事由及预算责任的可控性进行沟通与签字确认（三）后续工作方面 30 绩效管理体系的审阅对绩效管理体系的审阅与调整是整个绩效管理体系中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效管理体系的审阅和调整，依据集团战略目标、预算管理体系、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性和更紧密地同集团的经营战略和考核目的联系起来。通常情况下，对绩效管理体系和考核指标的审阅周期一般为两至三年。如果周期过短，审阅和调整过134、于频繁，造成的影响除了集团的管理费用支出的增加外，同时还会造成集团制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的集团人员对其无所适从。相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应集团整体运作的变化。31 将集团、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化个人绩效评估是针对员工个人的综合能力和具体工作成绩的评价体系，其主要目的在于将员工个人的成长与集团和部门的发展结合起来，促使员工随着集团的发展而成长，从而达到吸引人才、留住人才、最终达成集团发展的目的。个人绩效评估系统承接着集团绩效评估和部门绩效工作，共同组成了一个完整的集团绩效考核体系。个人绩效评估适用于所有的正式员工，评估的135、结果作为员工薪酬调整、奖金发放以及职位升迁的重要依据。主要评估方面由以下两方面内容组成A个人工作任务：将岗位工作职责内容和个人预算业绩指标这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位在特定时间段工作任务和工作性质的不同而有所不同。B岗位能力素质模型：由评估者根据被评估者适用的具体技能项目和等级，参照个人能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述，对被评估者表现做出评估。任何服务于集团战略目标实现的重要绩效考核方面和指标，都应通过合理的方式将之贯穿于集团、部门和员工个人（部分）这三层绩效管理体系中，以达到充分落实绩效责任的目的。对预算考核而言，建议将部门考核结果与部门经136、理及预算主干员工的个人绩效考核进行联系。由预算管理委员会协同绩效管理委员会确定各部门预算管理工作绩效在部门内部个人绩效考核方案中所占的比重，对部门经理主要考察其对部门预算管理工作的总体组织和安排情况、部门间合作的及时性和高效性，对部门内部预算主干人员主要考察其负责的预算报表处理的准确性和递交及时性。32 将部门及员工个人薪酬分配方法与绩效管理结果挂钩将集团的业绩与每个部门和员工的收益紧密联系。作为集团的组织部分，其收入与发展是与整个集团的业务发展休戚相关的。同时，也体现集团、部门对每位员工的关心与回报，加强员工对团队的向心力和凝聚力。对部门和员工个人进行激励的必要前提是部门的各项绩效指标均能达137、到预算的目标值。激励机制可由现金性奖励和非现金性奖励两大部分构成。非现金奖励是指对员工精神上的奖励，如年度杰出员工称号、优秀管理者称号和优秀成果奖等。而现金奖励又可分为直接现金奖励和间接现金奖励。第六章全面预算管理季度滚动预算体系第一节预算滚动概述滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。1、滚动预算符合人们的认识规律。企业的生产经营活动是复杂138、多变的，在编制预算时，虽然人们对预算期内影响企业生产经营活动的各方面因素进行了预测和分析，形成了一定的共识。但是，随着时间的推移，它将会产生各种难以预料的变化，这无疑会影响预算的正确性，甚至会导致某些预算不合时宜。再说人们对未来客观事物的认识也有一个由粗到细，由简单到具体的过程，而滚动预算能帮助我们克服预算的盲目性，避免预算与实际有较大的出人。2、滚动预算有助于提高预算的准确性。滚动预算的预算期间具有动态固定特性，说它具有固定特性是因为滚动预算始终要保持一个固定的预算期间，通常为一年或者长于一年的一个经营周期；说它有动态特性，是因为每经过一个月，就根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调139、整和修正，并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。由此可见，滚动预算是 在预算实施过程中，不断地修正、调整和延续预算。随着时间的推移，原来较粗的预算就逐渐由粗变细，同时，又补充新的较粗的预算，如此往复，不断滚动。预算的准确性也就不断地得到了提高。3、实行滚动预算有助于企业管理当局从动态中把握企业的未来。首先，能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行；再次，便于外界(银行 信贷部门、税务机关和投资者等)对企业经营状况的一贯了解;最后，由于预算不断调整与修订，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。当140、然，采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。所以，也可以采用按季度滚动来编制预算，而在执行预算的那个季度里，再按月份分旬具体地编制预算，这样可以适当简化预算的编制工作。总之，预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动，应视实际需要而定。第二节季度滚动预算管理体系内容季度滚动预算体系主要由三个层次的预算调整组成。以下就将从这三种时点不同、对象不同的预算出发，介绍滚动预算体系。33 避免频繁的已审批通过的日常超预算申请调整：一般预算执行控制流程执行预算控制流程34 有效替代季度经营分析会中认为有必要进行的特殊事项调整：预算执行评估流程转接预算调整流程35 每季度预算专项决策会议审议通过的年中预算调整对141、于具体滚动预算工作建议如下：每季度最后一个月20日预算管理中心经理组织部门内部收入、支出、资金岗位和相关预算部门/子公司的财务管理岗位召开预算沟通会议，根据上阶段已通过审批的预算方案，讨论确定各相关岗位的职责分工，包括各自的工作内容，完成的时间，岗位间的信息流转，协作进行统一的季度预算调整工作。第七章全面预算管理沟通计划第一节沟通计划概述36 实施沟通的目的：通过员工沟通计划的有效实施，使员工对集团内外部信息能够达到先认知(Awareness)，再达成共识(Buy-in)，最后视为己任(Ownership)的效果，从而主动参与决策、并积极实施决策。图7.1 ABO模型37 沟通成功的关键因素：142、成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划。其中的关键因素包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率。沟通的组织：如何管理沟通38 需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，集团高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色39 在日常就集团战略、集团的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工沟通对象：哪些是需要得到信息的人40 根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象沟通内容：需要怎样的信息41 沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况42 在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐143、增加沟通渠道：怎样传播这些信息43 在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议44 建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对集团的各项活动给予持续支持45 根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道沟通频率：何时需要这些信息46 根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合47 沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束第二节预算管理沟通计划内容沟通工作是集团全面预算管理工作中的重要组成部分。在全面预144、算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于集团在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于集团员工积极参与集团的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。由此，战略管理咨询机构提出了全面预算管理沟通计划，建议在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中能够结合该行动计划进行预算管理工作。 也需要结合全面预算管理项目的实施情况以及集团员工对预算管理理念的接受程度，及时调整与更新该计划。该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通：战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。沟通目标主要体现在以下三点：48 战略沟通的目标在于帮助集团全体员工了解、接145、受甚至主动建议集团的战略目标，使其在编制部门经营计划和预算时，能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置，以实现集团战略。49 全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助集团各级员工准确了解预算管理在集团运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点；并通过预算管理制度培训，明确各部门和岗位在预算管理中的职责，更有效地进行集团预算管理工作。50 预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程，预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行，避免146、员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进行。表7.1集团全面预算管理沟通计划沟通目标沟通渠道沟通内容沟通对象沟通渠道负责人沟通频率适用时间战略沟通战略研讨会51 集团愿景、使命、价值观52 集团长期战略规划53 宏观经济情况54 行业与竞争者分析55 SWOT分析56 确定集团战略目标（包括产品、服务和价格的策略；增强网络能力的策略等）57 集团关键绩效指标集团总经理各子公司总经理与分管副总投资发展发展中心（战略规划模块）每年一次集团战略目标确定之前年度员工大会58 集团愿景、使命、价值观59 集团长期战略规划60 上年集团经营情况61 宏观经济情况62 行业与竞争147、者分析63 本年年度战略目标的内容64 本年集团和各子公司的绩效目标全体员工投资发展发展中心（战略规划模块）每年一次集团战略目标确定之后内部刊物65 年度员工大会会议纪要66 员工行为与集团战略的联系67 如何变革环境下转变观念68 本集团员工对集团战略行动和目标的理解与讨论全体员工投资发展发展中心（战略规划模块）企业文化管理部门刊物周期全年适用预算管理理念与制度的沟通预算管理培训69 全面预算管理理念70 预算管理办法（包括预算表格的填写方法，预算表单的流转，预算执行过程中各个部门的相关工作与职责等）中心总经理子公司总经理与分管副总财务管理岗预算管理中心每年两次每年3月与9月的预算管理体系调148、整之后单位内部会议71 传达预算管理培训的内容72 明确单位内部各员工在预算编制和执行过程中的工作与职责单位内部人员中心总经理子公司总经理不定期预算管理培训之后预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通预算启动会议73 集团战略目标74 业务预测目标值和预测依据75 各部门初步工作计划76 确定的集团年度经营计划77 确定的集团年度经营目标值78 确定的部门经营目标中心总经理子公司总经理以及分管副总预算管理中心每年一次每年9月下旬预算平衡会议79 集团战略目标80 集团年度经营计划81 部门年度经营计划初稿82 全套预算表格初稿83 对经营计划或预算数额进行调整的原因及调整建议部门经理业务骨干预算149、管理中心每年一次每年12月上旬预算专项会议84 下达正式年度预算：集团正式下达的年度经营指标85 下达正式年度预算：根据集团正式下达的年度经营指标，对年度经营目标和预算的调整建议86 年度预算调整：对预算调整申请的审批结果、决策标准及调整建议87 超预算（或预算追加）审批：对超预算申请的审批结果、决策标准及调整建议中心总经理子公司总经理与分管副总预算管理中心不定期参见全面预算管理流程中，各项预算会议的开会时间预算沟通会议88 预算编制阶段，财务管理中心与各预算管理单位间，就资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的构稽关系，预算表格的完成时间及其在单位间流转等状况进行时时、双向的交流89 预算执行阶段，财务管理中心与各预算管理单位间，就正式预算下达、预算调整申请或超预算申请的情况（包括最终结果，产生差异的原因，相应的调整建议等）进行时时、双向的交流中心总经理子公司总经理与分管副总预算管理中心不定期预算编制、执行过程中，各预算单负责人或财务管理中心总经理判断认为有必要时进行单位内部会议90 将预算启动会议、预算平衡会议、预算专项决策会议、预算沟通会议的会议精神传达到每个员工91 解决单位内部预算编制和执行过程中遇到的问题中心全体员工子公司部门经理级以上人员中心总经理总经理总经理不定期预算沟通会议之后