1、工贸公司目标管理与考核制度附流程合作单编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章、总则3第二章、体系概述4第三章、月计划和月报告6第四章、TO单考评及平衡7第五章、月度三会流程9第六章、季度述职概要10第七章、经济指标部门述职流程及内容12第八章、服务指标部门述职流程及内容13第九章、经济指标部门考核细则14第十章、服务指标部门考核细则16第十一章、员工晋级调资18第十二章、内部顾客评分细则19第十三章、分红机制 20附录：流程合作单样表26第一章、总则根据公司的新的五年战略规划，组织运用系统化的目标管理方式，把2、公司内各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的经济指标和服务指标两大类管理活动，通过公司绩效考核及薪资激励计划发动员工共同参与，共同实现我们和每位家人的五年计划目标完成。第一条、 在发展战略下，整合公司人力资源，优化人力资源管理的制度与流程，建立人才引进、培养、使用、储备、流动管理体系，保障公司人力资源管理能够实现“人才资本化”的计划目标。第二条、 充分应用目标管理及绩效考核的办法，部门负责人为牵头人，逐级分解做到人人有责，并且逐步完善基础管理和考核工作，创新用人运营机制，建立起“能者上，平者让，庸者下”的人才管理机制，保障人人完成小目标，公司实现总目标。第三条、 工作目标考核在公司相关领导3、的指导下进行，并建立相应的考核组具体督办执行，目标考核日常管理工作由总办、行政部、财务部负责。第四条、 本制度适用于工贸有限公司各部门，适用对象为全体员工。本制度适用之日自年1月1日起，与本制度相冲突的相关制度及条款自动废止，以本制度为准。第二章、体系概述指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。目标管理的定义就是把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现4、了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。我们按照目标管理和绩效考核相对应的原则，将不同指标和系列的各部门中心整理后如下图所示：第五条、 公司内各分公司、各部门及中心的绩效考核依据量化后的指标不同分为经济指标考核类部门和服务指标考核类部门。（见下表一）表一类别系列经济指标类部门服务指标类部门生产系列生产制造部、研发中心、销售部品控部、生产管理部、物流中心、采供原料中心、生产行政部、设备动力部、财务部第六条、 经济指标考核类部门包括：生产制造部、研发中心，销售部，由财务部执行考核流程。第七条、 服务指标考核类部门包括：生产管理部、品控部、采供原料中心、物流中心、生产行政部（安全保障部、生活保5、障部）、设备动力部、财务部。第八条、 考核指标量化为：销售指标、利润指标、内部顾客考评指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，共计8种。第三章、月计划和月报告作为目标管理体系中的分阶段目标管理方式，月计划体现了下月月度分解指标的计划措施，月报告体现了该月月度内对分解目标的完成结果，便于公司对整体目标的完成进度进行分阶段管理及把握。第九条、 服务指标考核类部门须对加减分评分表中含有的部门核心业务完成比例、部门基本职责达成情况逐条进行详细说明。第十条、 经济指标考核类部门报告中除了须对阶段任务完成情况中的绝对值和相对值进行展示，也要通过同比、环比数据及各类型产品占销售总额比例等数据进行定6、向分析，同时要对市场变化趋势进行预测性报告。第十一条、 所有部门在月计划中都要对保障月度分解任务完成的具体措施进行说明，明确责任人、截止时间及任务完成标准。第十二条、 月计划的计划事项必须在对应的月报告中做完结汇总，如因客观因素截至的也需要做出备注说明。第十三条、 月报告作为指标考核的重要依据，要求求实、全面和准确，对于人为因素的瞒报和漏报，同类问题首次触犯警告处理，经累再犯的在考核时双倍处罚。第十四条、 月报告对应考核得分经考核部门和被考核部门签字确认后，作为生效评分依据在季度述职大会上产生作用。第十五条、 月计划每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部门备案，以便于对应各部门的月报告。第十7、六条、 月报告每月交由行政部汇总后，分别给予对应考核部门按规定进行考核打分，分数汇总后统一交回行政部备案。第四章、内部顾客评分为了更好的实现公司既定目标，避免工作流程衔接矛盾和沟通不畅等问题。对应主观考评项，公司出台了内部顾客评分制度，通过内部市场化，做到责任明确、奖罚有据、合作共赢。第十七条、 各部门内部顾客（见附录“表一”）。1、生产管理部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部152生产行政部103物流中心154采供中心205销售部（园区）106顾总（综合外部顾客打分）30合计：1002、设备动力部顾客如下序号部门分值（分）1制造部302研发中心203采供原料中心204物流中心105品控部18、06生产行政部10合计：1003、采供原料中心顾客如下：序号部门分值（分）1制造部352连锁公司53销售公司54梅森凯瑟公司55生产行政部106研发中心107品控部208生管部10合计：1004、行政部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部302生管部53品控部104销售部（园区）55采供原料中心106物流中心107研发中心58生产财务59设备动力部1010顾总10合计：1005、物流部内部顾客如下：序号部门分值（分）1制造部202生管部103生产行政部154采供原料中心205生产财务56品控部107设备动力部108研发中心10合计：100第十八条、 在每个月23日前由各部门将评分交到行政部人力9、资源部绩效专员处进行汇总计分。第十九条、 TO单考评：一段期间（月度、季度、年度）内某部门所得所有TO单得分的均分即为该部门此期间内TO单考评得分。第五章、月度三会流程为如实反映公司各部门工作状态和月度任务完成比例，方便公司管理层对整体经营目标与策略及时管理，每月计划召开由生产制造部主持的生产制造部PK月度启动大会、由生管部主持的月度经营分析会和由行政部主持的的TO单双向平衡会。统称“月度三会”。第二十条、 生产制造部PK月度启动大会上，品控部对产品质量控制等相关工作内容进行月结报告。公布上月PK结果并兑现，按排下一个月的PK工作。第二十一条、 经营分析会上，主要对本部门销售业绩与计划完成对比10、销售利润与计划完成对比、生产/研发任务及计划完成比例、各工艺环节或产品同比及环比分析、内部自检工作及培训工作汇报、存在及暴露问题汇总及改进措施、生产财务部和管理部对产值利润与计划完成情况的对比分析、培训工作成果、存在及暴露问题汇总及改进措施等工作成果进行汇报总结。在下期生产/研发工作中安排应对销售计划及措施，最终体现为月计划。第二十二条、 民主沟通会上就部门之间合作过程中所暴露出来的问题进行总结，提出改进方案，制定措施，提升部门合作效率，以防再犯。并对有争议的内部顾客评分，在人力部门和公司领导的协调下达成理解，酌情评定。第二十三条、 月度三会作为落实季度述职考核的重要基础工作环节，对于每月产11、生的相关考评指标：销售指标、利润指标、内部顾客评分指标、产品指标、订单指标、加分项指标、减分项指标，由考核部门统计核算后现场公示，并由被考核部门确认后签字，作为原始依据留用。第六章、季度述职概要为确保公司绩效目标的实现，加强绩效考核，特制定绩效考评会议制度、具体安排如下：第二十四条、 绩效考评会每个季度召开一次，会议时间暂定为下一季度首月的第一周的周一早八点在工业园二楼会议室召开，遇节假日顺延。（第四季度绩效考核与年终考核合并）第二十五条、 季度绩效考核大会由各部门全体班子成员、部门经理、公司高层领导参会，行政部负责会议召集、主持、会场纪律以及会议记录，并整理形成会议纪要，会后两天内将会议纪要12、下发至各部门。（年终绩效考评会可扩大参会人员）第二十六条、 会议流程为：1现场述职、2自评、3质疑答辩、4审核考评、5报分。第二十七条、 现场述职：各部门经理在现场述职时，要严格依照岗位目标责任书所规定职责和当与实际完成情况结合分解计划逐条进行陈述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施（时间严格限定在10分钟以内）。第二十八条、 自评：各部门经理在做完述职后，按照加减分项对应内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分及理由（时间严格限定在5分钟以内）。第二十九条、 质疑答辩：由考评组（人员待定）成员，对述职人员讲述中持有不同观点或某条款实际达成效果提出的问题，被考评人13、对质疑提问简要回应（每人质疑时间严格限定在1分钟以内，总体质疑及回答时间严格限定在10分钟以内）。第三十条、 审核考评：针对前三项程序内容，由考评组成员进行结果表决，即对述职部门工作成效和各项得分做出最终结果评定，实行主管领导一票否决或考评组半数通过，且主管领导一票否决权优先行使。（时间严格限定在5分钟以内）第三十一条、 报分：由财务部/绩效考核专员现场报出最终得分，最终得分是作为部门经理及部门员工下一季度应领工资比例的确定，会上一经确认，不得更改。第三十二条、 公司行政部负责组织会议，为保证会议高效按时进行，严格执行会场纪律，并对会议中的各项违规事项具有现场处罚权。第三十三条、 对发言人员的14、时间控制由行政部经理监控，1分钟内超时现场提醒，1分钟外超时现场处罚，其中述职人员超时，由考核组直接扣2分。第三十四条、 经济指标：指与新产品占比、销售额、正品率、定单达成等经济指标直接挂钩的部门，主要以经济指标的完成度来考核该部门及负责人工作成果和效率，实行工资、奖金一体化考核（详见下表二）。第三十五条、 服务指标：公司对于此类部门的考核，首先，将部门核心职能任务化、数量化，其次，数量化的工作集中于日常职能的加减分考核，然后，任务化的工作体现在“内部顾客评分”考核中。“内部顾客评分”考核的主体部门是受服务的各部门，依据服务的态度、效率、成果来打分。表二部门指标考核对应经济指标类部门服务指标类15、部门工资部分岗位目标责任书第三条第二款岗位目标责任书第三条第一款奖金部分岗位目标责任书第三条第一款内部顾客评分（现场不考核，只唱分）第三十六条、 考核环节分别由财务部和人资部针对不同性质的部门，各自主导考核流程。第三十七条、 财务部主导生产制造部、研发部、销售部共计三个部门的考核流程。第三十八条、 人资部主导其余六个部门考核流程。第七章、经济指标部门述职流程及内容每季度一次的绩效考核工作，是在各部门经理严格对本部门季度任务目标进行季度考核的基础上进行的考评。分为述职自评质疑表决四个环节，最后汇总得分。第三十九条、 述职：指述职人员在现场述职时，要严格按照岗位目标责任书所规定的职责和当月实际完成16、情况并结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施。第四十条、 完成比例：指述职人员根据本部门的计划指标说明本季度相关经济指标的达成比例，对相关数据财务部要做事前审核后方可有效。第四十一条、 质疑答辩：指考核组成员对述职人员月度计划的达成情况及相关日常工作提出问题，述职人员对相关问题进行简要回答。第四十二条、 表决结果：指先由主管领导对该项工作做主管判定，或由考核组成员对该项工作做表决判定，并且过半数通过。（经济类指标以财务最终核算为准）第四十三条、 由财务部现场报出最终汇总计算考核结果，并且明示所得奖金金额。对超出或欠缺经济指标的绝对值做书面记录，并且会17、上一经确定，不能更改。第八章、服务指标部门述职流程及内容每季度一次的绩效考核工作，是在各部门经理严格对本部门各项职责进行月度考核的基础上进行的考评。分为述职自评质疑表决四个环节，最后汇总得分。第四十四条、 述职：各部门经理在现场述职时，要严格依照部门职责说明书所规定的职责和当月实际完成情况，结合分解计划逐条进行讲述，客观评价本季度工作成绩、不足及下步努力方向和工作改进措施；第四十五条、 自评：各部门经理在做完述职后按照加减分项内容及所占比重，对本部门应得分数逐条给出自评打分。第四十六条、 阶梯分：是指在目标责任书中已经确定的加、减项条款对应分值。第四十七条、 质疑答辩：是指由考评组（人员待定）18、成员。对述职人员讲述中持有不同观点或某条款实际达成效果提出的问题。第四十八条、 表决结果：由考评组成员对述职部门工作成效和各项得分做出最终结果评价，实行主管领导一票否决或考评组半数通过。（注释：主管领导一票否决权优先行使）第四十九条、 由人资部现场报出最终得分，得分经会上产生后即存档备案，不能更改。第九章、经济指标部门考核细则经济类指标部门包括研发部，生产制造部、销售部三个部门，其考核细则根据目标责任书制定。考核细节如下：第五十条、 基于各部门不同情况，制定不同的任务数额指标。为方便考核统计，达成情况分为指标线、计提线、降级线、解职线四条标准线区分考核结果。对应不同的奖金数额。四条线代表的具体19、比例和对应的奖金数额依部门特点各有所不同，详细对应数值请参见各部门岗位目标责任书。第五十一条、 完成季度任务比例达到指标线及以上的：指本季度完成计划的100%及以上的，按目标责任书规定的计提奖金基数及相应的计提比例计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。第五十二条、 完成季度任务比例界定于指标线与计提线之间：指本季度完成计划已达到计提奖金的比例，但未超过指标线。按目标责任书规定的计提奖金基数及相应的比例计算本季度应得奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度。第五十三条、 完成季度任务比例界定于计提线与降级线之间：指季度完成计划没有达到计提奖金比例，但高于降级线，按目标责任书规定不得进行20、奖金分配。高于降级线部分按绝对值累加至下季度。第五十四条、 完成季度任务比例界定于降级线与自动解职线之间：指季度完成数额经上季度累加弥补后仍未达到降级线比例的，按目标责任书规定对部门经理执行降薪处理。第五十五条、 完成季度任务比例在自动解职线以下：指季度完成数额经上季度累加弥补后仍超不过自动解职线的比例，按目标责任书规定，部门经理自动解职。第五十六条、 完成季度计划任务达降级线及以上的，按目标责任书规定的奖金分配基数及相应的计提系数计算本季度应分配奖金。未计提部分按绝对值累加至下季度，但下季度最多能使用累加值到实际完成销售的降级线。如仍有节余绝对值继续累加至下季度。年度超出部分年度综合考核体现21、。第五十七条、 研发中心每月在完成开发不低于40个新产品（梅森凯瑟、各20个）的前提下，且成功上市三个新产品，同时新产品销售指标达到计提线的方可提计提奖金。第五十八条、 研发中心月饼改良产品纳入年度综合考核第五十九条、 制造部订单达成率按分解计划完成当季度指标后，且正品率计划指标达到计提线方可计提奖金；第四季度正品率达到99.8%，同时订单达成率达到100%，方可参加年度综合考核。第六十条、 为了使奖金发放于业绩完成同比进行，在最终奖金发放时，必须按照占比系数计算实发数，计算方式为应发奖金乘以占比系数即为实发奖金（含税金），占比系数为当季度分解计划值除以年度计划值乘以四即可。第十章、服务指标部22、门考核细则服务类指标部门（六个）的考核由两项考核指标组成：加减分项考核、内部顾客考评。其分别影响部门收入的工资部分、部门奖金部分。第六十一条、 加减分项得分由月度三会累计以及季度述职时结合产生。第六十二条、 加减分项考核：依照各部门部门职责说明书将各服务类部门的职责分为基础保障类业务（减分项）与部门核心业务（加分项）两部分，每部分有若干具体项目，每个项目平均分为四个阶梯算分。第六十三条、 对基础保障类业务的要求是必须完成，完成的，不扣分，完不成，按照相应项目的分数阶梯扣分。由于该类项目评分特点，统称其为：减分项。第六十四条、 各部门减分项共60分。全部达成则60分不减扣。某单项可以重复扣分，扣23、完所有减分额度为止。第六十五条、 对于部门核心业务，分项目设置任务量化标准。达到全部标准，得到该项目全部分数。完成量不足标准，差额不足几个阶梯，扣几个阶梯分数。超额完成标准，按照超出几个阶梯数，加相应个阶梯分数，加分不得超过总额的一倍。由于该类项目评分特点，统称其为：加分项。第六十六条、 各部门加分项基础值共40分。全部达成则40分不减扣。超额加分最多加40分，即：加分项部门最多得分为80分。部门得分区间为0140分。第六十七条、 加减分考核平均分低于75分，责任人为不合格职员，必须接受降级或辞退处理，76分89分发放岗位工资的90%，90分以上发放岗位工资的100%，部门所有员工连带执行此条24、款。加分项得分突出作为述职大会时部门贡献奖的评选理由。加减分综合得分也会以50%权重影响部门员工升职调薪。第六十八条、 内部顾客考评：每月由被服务部门的评分汇总加权平均后即为该部门的月度内部顾客考评得分。第六十九条、 每个季度述职大会上由人资部进行公布（三个月的平均分即为季度得分）。部门所取得的季度考核分数70分以下者当季度奖金为零，7080分按奖金基数的80%领取，8090分按奖金基数的90%领取，90分以上按奖金基数的100%领取。得分90分以下的部门，不足100%的未领取部分，归入年终奖积累，年终统一分配。第七十条、 四个季度内部顾客考评得分均分90分以上者，在年终综合考核时参加年终奖金25、分配。否则，只能按照季度得分分配季度部门奖金，不做年终奖分配。（内部顾客考核对奖金影响见下图示）：第十一章、员工晋级调资为规范公司管理制度，激励各部门员工工作积极性，补充新绩效考评办法，之后每次述职大会考核之后，考核成绩优秀的部门可以为其部门员工申请晋级或调资。具体申报方法：第七十一条、 经济类指标部门（三个）申报条件：季度考核评分达到计提线以上时，可以为其不超过本部门员工总数的5%的员工申请晋级或调薪（计算人数数额时如遇小数则按照进一法处理小数点后数据；下同）；达到指标线时可以为其不超过本部门员工总数的15%的员工申请晋级或调薪。第七十二条、 服务类指标部门（六个）申报条件：所有服务类指标部26、门中加减分评分项与内部顾客评分项两项均分排名前三名者方可为本部门员工申报加薪。前三名中，均分达到85分或以上的，可以为其不超过本部门总人数的5%的员工申请晋级或调薪；均分达到95分或以上的，可以为其不超过本部门总人数的15%的员工申请晋级或调薪。第七十三条、 申报程序：每次季度述职大会结束后，依照考评结果，有申报资质的部门内，其考核优秀的员工可以向本部门领导提出申请晋级或调资，由部门领导汇总审批通过之后，统一编制人员晋级调资申请表交人资部再次审核，通过后当月执行新工资标准。第七十四条、 申报原则：员工晋级或调资须逐级提升，建议不得跨级提升。如遇特殊情况，对有特殊贡献的员工需进行特别嘉奖提升时需另制作员工跨级提升申请表，报总经理特批、人力资源部备案后方可执行。第七十五条、 申报时限：每季度述职大会结束后，有资质为本部门员工申请晋级和加薪的部门须在当月18号之前（如述职大会延期，则需在大会结束后一周内）将本部门的人员晋级调资申请表交送人资部报批。超过时限未交表或提升名额未完全使用的部门，责令其部门经理缴纳成长赞助金200元附录：TO单样表流程合作单TO:FROM:DATE:序号任务内容责任人要求评分1态度非常满意满意不满意效率高效正常延误结果非常好合要求不合要求发包方经理签字：接包方经理签字：人力资源部经理签字：备注量分评分人力资源部