1、上市公司目标管理及绩效考核制度规范编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 文件修正一览表修改次数修改日期版次修 改 内 容修改前修改后1XX-9-28表单编号:1.目的:1.1 藉由目标管理与绩效考核机制，将公司的愿景、策略、目标，展开到五职等以上人员及业务人员，以提高公司执行力与绩效水平。1.2 提供主管与下属沟通之媒介，透过月绩效辅导面谈、半年度绩效总结面谈, 帮助下属改善绩效。1.3考核结果作为将来培训方向、调薪与晋升异动之参考，以及合理公平的绩效回馈之依据。2.范围:适用于有设立【年度绩效目标设定及执行追踪表】的五2、职等以上人员(含)及业务人员。3.权责:3.1被考评人：每月根据【年度绩效目标设定及执行追踪表】的目标项目实绩表现与达成率计算公式进行计算达成率得分，每半年并填写【五职等以上人员及业务人员半年度绩效考核表】进行自评。3.2考评主管:对被考评人施予以面谈，对于达成率偏低者，进行个别指导，以帮助被考评人改善绩效。3.3管理部经理：落实执行本作业细则，确保绩效考核在公平、公正、公开的环境下进行。处理绩效申诉，在七日内完成绩效申诉的调查及研究，并向申诉者答复最终结果。4.名词定义:4.1目标管理(Management By Objective，简称MBO)是指管理者与下属之间在目标与如何实现目标上所达3、成共识的过程，增强员工成功地达到目标的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。4.2关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端与输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的策略目标分解为可操作的工作目标的工具，是组织绩效管理的基础，20%的关键绩效指标将严重影响到80%的组织总体目标之达成。4.3平衡记分卡(Balanced Score Card，简称BSC)，是通过财务、客户、内部流程及创新学习与发展四个构面的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的策略轨迹，是实现绩效考核、绩效4、改进以及策略实施、策略修正的策略目标实现管理过程。是一套将组织的使命和战略转变为一套可以量化的财务与非财务业绩指标的综合性绩效评价体系，它提供了一个贯彻组织战略的框架结构。 5.作业内容:5.1目标设定每年12月20日前，经营分析课依公司的策略目标统一展开至课级，每一个课各分配14个关键绩效指标(KPI)，经区域负责人核准后，交五职等以上人员及业务人员填写于【年度绩效目标设定及执行追踪表】。 各部门主管(HOD)基于管理需求，可以增加目标项目，但总权重应低于50%，以确保公司的总体策略目标能有效达成。目标设定面谈:主管为下属设定【年度绩效目标设定及执行追踪表】的目标项目与目标值时，应进行目标设5、定面谈，讨论确定后，于12月30日前交经营分析课。各部门主管(HOD)所增加的目标项目可根据下列四个方向设定： .1组织手册内所载明的部门绩效指标与管理重点。.2配合部门年度之目标。 .3针对特定问题之改善，含解决问题的目标及工作改善的目标。 .4平行单位(其它单位)要求事项。目标项目设定要符合BSC的平衡性与SMRAT原则，SMRAT须注意要点如下:简称英文说明注意要点SSpecific and Simple目标要明确、简单、不复杂、有意义，尽量从公司要求的策略与预算目标展开。目标之内容，应显示工作成果，而非工作过程。例行性的工作没有改善之余地者不列入。MMeasurable目标要可以被量化6、数据最好是直接从MIS、损益表、满意度调查表、日周月报表而来，且必须有明确的达成率计算公式。AAchievable目标应稍具挑战性，且必须是可以达成的(具可实现性)。RRelevant and Realistic目标要有关联性，最好是从上级主管直接展开下来的，且目标的设定要务实且合理。TTime Bound目标要有时间限制性。目标值的设定：由个人及其主管共同订定，设定时须考虑事项如下:.1比较性: 目标值之设定应参考标准值、预算值或去年平均实绩值，并可由下述三个方向思考订定: (1)标准值：如标准工时、理论产值、额定负荷、标准配比公式计算出来的数值。 (2)预算值：配合年度营销计划、预算(费7、用)计划所编定的数值。 (3)实绩值：往年之实际达成数值。.2进步性: 目标值若必须参考往年实绩时，可以过去三年实绩平均值为参考基准，正常情况下应该以追求进步20%为目标。过去三年绩效巳达标准值或预算值时，应寻求突破目标值。.3挑战性: 稍具困难度，例行性的工作没有改善之余地者不列入。.4可行性: 现有人力、物力、设施，经过相当的努力即有达成的机会者。所有课级目标项目与目标值设定完成经经营分析课汇总后，应于次年第一次周会前交给所有课长级人员知悉，对别单位的目标值及目标项目的设定有意见者，应于第一次周会时当场提出，由所有與會者仲裁決定。未提出异议者即表示接受所有单位的绩效考核方式，该年度的目标管8、理与绩效考核方案即正式实施。5.2目标执行与追踪:月绩效会议前，五职等以上人员及业务人员应完成填写【年度绩效目标设定及执行追踪表】及相关报表的数据，依目标项目实绩表现与达成率计算公式，计算达成率得分。由于平行单位(其它单位)的工作异常，导致本单位的目标无法达成时，当事人须于会议前提出【内部异常反应单】，说明原因及影响到目标达成的程度(应尽量附上计算公式)(会议后提出者不予采纳)，经责任单位确认后，将影响到的分数返回给当事人，写在【年度绩效目标设定及执行追踪表】加分的项目字段中(原目标项目的达成率不变，以保证历史记录的正确性)。责任单位不承认该异常事件，或不认为该异常事件会影响到当事人的目标达成9、时，应于收到【内部异常反应单】时注明意见，于月绩效会议时，由其它与会人员仲裁决定。差异分析与改善对策月绩效会议前，五职等以上人员及业务人员应针对【年度绩效目标设定及执行追踪表】及相关报表数据异常的部份(包括但不限于:退步，与预算值、目标值、标准值、去年同期差异过大，内外部异常事件.等)，必须先拟好差异分析原因与改善对策，于月绩效会议时进行报告。参加月绩效会议的所有主管，都可以针对目标项目、相关报表数据、差异分析原因与改善对策的正确性、合理性，以及加扣分项目的标准等提出任何意见。月绩效会议的报告顺序，见9.2周月会会议报告顺序。会议内容、立案追踪事项与决议事项由经营分析课负责作记录及追踪。会议记10、录应于会议后1个工作天内传给相关人员。5.3绩效评价月绩效评价与绩效辅导面谈.1月绩效评价五职等以上人员及业务人员【年度绩效目标设定及执行追踪表】的达成率于月绩效会议经多数人确认无异议后，当场给出当月考绩，交经营分析课汇总资料后，转管理课人资组作为当月绩效奖金的发放依据。.2月绩效辅导面谈每月绩效会议后，部门主管(HOD)应对课级主管进行绩效辅导面谈，对于表现优异者应给予鼓励，让其继续发挥优势，保持工作热情。对于达成率偏低者，应进行个别指导，找出退步的原因，提供必要的资源(人力、物力、预算)与管理工具、方法及培训，给予协助，以帮助下属改善绩效。.3月绩效辅导面谈流程与注意事项应遵守PRICE原11、则:流程流程说明面谈内容注意事项P针对问题谈可以改进的范围，而非个人问题，应摒除猜测。R依据资料1.没有纪录无法确定是否需改进，只是凭感觉。2.资料不是指责员工的工具，而是教育训练的依据。3.拿员工和最佳者比，只会让他更泄气。I双向沟通1.与下属一起订定逐步改进目标、 短期可达成的目标。2.与下属一起设计绩效改善计划，鼓励他自我评量。3.共同决定奖惩办法(奖励的约定必须符合核决权限)，必要时要求其填写【绩效改善面谈及工作改善通知书】。C辅导改进1.让下属感觉你信任、重视他们。2.下属一旦有进步，便将监督责任转交给他们自己，只有下属在需要时，才紧密监督他们，只要他们能自主就放手，让其继续发挥优势12、与工作热情。E追踪成果紧密追踪绩效改善计划的执行情况半年度绩效评价与绩效总结面谈.1半年度绩效评价.1.1每半年，五职等以上人员及业务人员应填写【五职等以上人员及业务人员半年度绩效考核表】，其中第一部份的月绩效评价(月考绩)占半年度考绩总权重80%，第二部分的综合特质考核占20%。提交时，被考评者(当事人)应先完成第二部分的自评，并鼓励附上报告说明半年来对公司的贡献，如此将有助于公司对被考评者(当事人)的了解，有利于考绩的加分。.1.2被考评者的直属主管(初评主管)，接到被考评者针对第二部分的综合特质自评及所提交的半年来对公司的贡献报告后，应进行初评，然后进行半年度绩效总结面谈，面谈完后交给覆13、评主管(初评主管的直属主管)。.1.3覆评主管根据被考评者所提交的半年来对公司的贡献报告、第二部分综合特质的自评与初评情况以及面谈内容，进行覆评，并计算得分后，交管理部经理，根据5.6条的规定，评定被考评者的年度考绩评等。.2半年度绩效总结面谈.2.1每半年，部门主管(HOD)应对被考评人针对【年度绩效目标设定及执行追踪表】的达成情况和【五职等以上人员及业务人员半年度绩效考核表】的自评与初评差异较大及分数较低的项目进行绩效总结面谈。.2.2 绩效总结面谈的目的是想要达成对被考评人的表现双方有一致的看法，指出被考评人的优点所在，待改进之缺点，双方对某项缺点所订的绩效改进计划看法一致，协议下一个考14、核阶段主管所希望被考评人做的工作要项及绩效标准。面谈后可修改自评与初评的分数，表示双方对绩效差距的认知已经产生共识。.2.3 至少于面谈前4小时通知被考评人前来面谈。面谈应在轻松的气氛下采取一对一、面对面的方式进行。面谈时须告知被考评人本次考评结果及改善建议，并进行绩效沟通后，由被考评人签名确认。.2.4绩效总结面谈应注意事项： (1)具体的、而非原则性的要求。(2)着重员工所表现的行为，而非其个人特质。(3)替被考评人考虑与设想，避免受辱。(4)强调被考评人可以经由努力而改善的事项。(5)尽量寻求共识而非强制实行。(6)分享经验与信息，尽量减少命令。(7)清晰明确的沟通。(8)讨论实际表现出15、来的行为，不要去臆测或指责被考评人行为背后的动机。5.4绩效申诉各类绩效评价结束后，被考评者有权了解自己的考评结果，主管有向被考评者通知和说明考核结果的义务与责任。考评结果告知的目的是让被考评者认识并了解自己目前工作中存在的不足及应努力改善的地方，进一步提升及改善，达到绩效考核的真正目的。同时做到公平、公正、透明化的管理。被考核人员在签名确认时，如认为主管对自己的评价及考核不合理与实际表现事实不符合时，可以直接向直属主管表达个人的看法及建议（被考核者向上一级申诉，依此类推），与主管及时沟通。经与主管沟通后如果仍然认为考核不合理或确实无法沟通的，可于五日内填写【绩效考核申诉表】直接送交管理部经理16、处理。管理部经理应在收到【绩效考核申诉表】的七日内完成专项调查，并向申诉者答复最终结果，从而确保考评的公平、公正及合理。5.5绩效目标修正绩效目标执行过程中若因内、外部环境的特殊因素(如金融危机、法规政策改变、火灾停工、原料短缺、平行单位的配合等)而遭遇困难，应呈报经营分析课，并协调各相关部门主管协调解决。 若因此而影响到年度目标的达成，可填写【年度绩效目标值修正申请表】，经相关部门会签同意修正年度目标之意见后，呈区域负责人核准，才得以修正目标的内容与目标值。【年度绩效目标修正申请表】经区域负责人核准后，是否追朔以往重新计算考绩及补发绩效奖金差额，由区域负责人于【年度绩效目标修正申请表】特别注17、明。未特别注明者，不补发绩效奖金差额。5.6年度考绩评等所有五职等以上人员及业务人员之年度考绩是以上半年与下半年的绩效评价得分相加除以二，依平均得分排序，根据常态分配原则订出年度的考绩评等，分配原则如下：平均得分排序考绩评等最前面10%A+10.120%A20.180%B最后面20%，但是平均达成率70分。C+最后面20%C最后面20%，且平均达成率60分。D常态分配必须符合C+、C、D的总人数大于等于A+、A 的总人数。若区域负责人对最前面20%人员的目标达成率不满意时，可以减少A+与A等考绩的人数。5.7年度考绩评等的应用 年度考绩评等的应用方案简称英文名词年度考绩评等的应用方案适用考绩等18、级DAP发展方案A+、AMAP维持方案BRAP改进方案C+、C.2 DAP发展方案：考绩评定为A+、A者，优先列为职务晋级、培育及调薪对象。.3 MAP维持方案：考绩评定为B者，维持现状。.4 RAP改进方案：考绩评定为C+、C者，不调薪，管理课人资应发【绩效改善面谈及工作改善通知书】给当事人填写，并在”员工承诺”字段中自愿选择其中一个方案执行，以确保公司的总体策略目标得以实现。方案一：我自愿转为非主管职，以避免因个人因素影响到公司整体经营目标之达成，拖累公司的经营绩效。方案二：我自愿申请调迁到_单位(需征得该岗位主管的同意)，以利充份发挥我的才能及更胜任工作的要求。方案三：我愿意接受待在原岗19、位在职培训，并承诺四个月内改善绩效，以胜任工作要求。若无法于期限内改善绩效，表示无法胜任公司对该职位的工作要求，愿意接受公司保留依中华人民共和国劳动法第二十六条第二款的规定处理的权利。.5 RAP改进方案的目的是避免因个人的绩效不佳，影响到公司经营目标之达成。.6年度考绩为D或连续两年考绩为C的员工，不发给奖金，不调薪，由员工自行选择处以降级处分，或依中华人民共和国劳动法第二十六条第二款的规定处理。5.8绩效回馈对有设立【年度绩效目标设定及执行追踪表】的职工，为鼓励其提工作效率，公司将视经营情况，不定期(不限定于每月、每季、每半年、每年某一天发放)额外发给奖金作为奖励， 奖金金额不固定，亦与薪20、资无关。奖金多寡与职工每个月的工作绩效表现及每年考绩挂勾。计算与发放方式由总管理处人资另订制度办法规定。没有设立【年度绩效目标设定及执行追踪表】的人员，只领相对表现考核奖金不领绩效奖金。年终奖金与红利分配年度考绩评等将作为年终奖金与红利分配计算的主要依据，分配与计算标准由总管理处人资依公司制度规定核算，并依核决权限呈核。6.管理重点:6.1【年度绩效目标设定及执行追踪表】目标项目的设定，应依公司的策略目标统一展开至课级，并于12月30日前交至经营分析课。6.2目标值的设定须由个人及其主管共同订定，并符合比较性、进步性、挑战性与可行性原则。6.3月绩效会议前，报告人应针对异常的部份(包括但不限于21、:退步，与预算值、目标值、标准值、去年同期差异过大，内外部异常事件.等)，先拟好差异分析原因与改善对策，然后才于月绩效会议时进行报告。6.4年度考绩评等必须符合C+、C、D的总人数大于等于A+、A 的总人数之原则。6.5【年度绩效目标修正申请表】须经相关部门会签同意，并经区域负责人核准，才得以修正目标的内容与目标值。6.6没有设立【年度绩效目标设定及执行追踪表】的人员，只领相对表现奖金不领绩效奖金。领绩效奖金者就不领相对表现奖金。6.7考绩评定为C+、C者，不调薪，管理课人资应发【绩效改善面谈及工作改善通知书】给当事人填写，并要求在”员工承诺”字段中自愿选择其中一个方案执行。6.8年度考绩为D22、或连续两年考绩为C的员工，不发给奖金，不调薪，由员工自行选择处以降级处分，或依中华人民共和国劳动法第二十六条第二款的规定处理。6.9【年度绩效目标值修正申请表】需经相关部门会签同意，呈区域负责人核准后，才得以修正目标的内容与目标值。7.参考文件：7.1组织手册7.2相对表现考核作业办法8.使用表单:8.1【年度绩效目标设定及执行追踪表】8.2【五职等以上人员及业务人员半年度绩效考核表】8.3【内部异常反应单】8.4【绩效考核申诉表】8.5【绩效改善面谈及工作改善通知书】8.6【年度绩效目标值修正申请表】9.附件:9.1目标管理流程图经营成果修正目标值影响项目外在因素内在因素绩效回馈区域负责人目23、标绩效总结面谈DAPMAPRAP每月绩效设定面谈部级目标展开 承诺绩效设定面谈课级目标承诺展开 拟定次年度目标目标执行与追踪常态分配配合及沟通事项KPI 月绩效报告每周每月开会检讨差异分析改善对策绩效辅导面谈经营成果每半年年度考绩评价月绩效评价每月9.2周月会会议报告顺序NO报告顺序时间备注1主席宣布开会1分钟2上次会议事项追踪10分钟3经营分析课5分钟经营指标总体报告4营销一课5分钟5营销二课5分钟6财会部5分钟7制造一课5分钟8制造二课5分钟9品管课5分钟10生管课5分钟11开发课5分钟12保全课3分钟13生产部副理(制造一课)5分钟14生产部副理(制造二课)5分钟15管理课5分钟16环安卫课5分钟17采购课5分钟18资讯课5分钟19临时动议5分钟夸部门协调事项20主席总结5分钟会议总结 注: 1.各单位报告完后，相关人员有3分钟的说明与发问时间。 2.报告人只须针对异常的部份 (包括但不限于:退步，与预算值、目标值、标准值、去年同期差异过大，内外部异常事件.等) 作说明，正常的部份只报数据不须说明。报告前须先拟好差异分析原因与改善对策，以备询。3.每月的第3周周会，由接班人报告。接班人一问三不不知者，扣课长与副理个人考绩，最高扣20分。