1、商城全面预算管理制度（编制、调整、考核评价等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 总则1第二章 责任预算及责任中心的划分2第三章 全面预算管理的组织体系4第四章 预算目标的确定与分解9第五章 预算的编制11第六章 预算的调整16第七章 预算的执行、监控与分析17第八章 全面预算考核评价20第九章 附则20第一章 总则第一条 目的为促进资源利用效率的提高、防范经营风险，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司2、经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一） 推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二） 为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三） 强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，3、有效降低公司的营运成本。（四） 加强内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五） 促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条 全面预算管理的范围公司的一切经营管理活动，全部纳入预算管理。第四条 本管理制度适用于公司总部及所有下属子公司。第二章 责任预算及责任中心的划分第五条 公司推行责任预算模式。（一） 责任预算指按照责任会4、计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式；（二） 预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；（三） 责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；（四） 责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；预算目标体系（按责任结构汇总和分解）（五） 责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。责任结构预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）责任中心划5、分责任范围划定预算执行监控（责任中心按责任目标执行）责任关系确定预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第六条 责任中心的划分（一） 定义即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相适应的经济责任的单位。（二） 责任中心的特点：1、 责任中心是一个责权利相结合的统一体；2、 责任中心必须能够划清责任，单独核算；3、 责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。（三） 责任中心分类责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和层次，公司的责任中心可分为：利润中心、成本费用中心。1、利润中心定义为负有利润责任的公司/6、子公司/部门，以及相应的管理责任人。具体的利润中心设置为：所有子公司。利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位利润的主要因素；管理责任人以经营利润为决策准则。2、成本费用中心定义为负有成本、期间费用、控制责任的单位/职能部门，以及相应的管理责任人；确定为成本费用中心的单位/职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。成本费用中心的管理责任人对本单位可控的成本及本单位可控的期间费用负责。的成本中心主要为各子公司的采购、生产、仓储、物流、建设等部门。费用中心主要为商城总部及各子公司的职能部门，包括行政部、人力资源部、财务部7、等第三章 全面预算管理的组织体系第七条 目的（一） 预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。（二）预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。第八条 预算组织体系的要素： 预算组织体系的要素包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算监控机构和预算考评机构。(一) 预算决策机构1、总经理办公会a、性质：是预算管理的最高决策机构b、构成：公司总经理、财务副总、其他各分管副总等，其他人员可由总经理根据实际情况指定。c、主要职责： 提出年度预算管8、理的总目标、总方针； 审议审批公司的年度预算和决算； 审议审批预算调整案； 其他预算管理重大事宜决策。2、预算管理委员会a、性质：预算管理委员会在总经理办公会授权下具体处理预算管理事宜，预算管理委员会为非常设机构。b、构成：预算管理委员会由财务总监任主任，财务部部长任副主任，财务部、战略发展部等部门负责人及下属子公司的财务总监等组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算管理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可举行。预算管理委员会作出的决议，必须经全体委员的过半数表决通过方为有效。9、c、主要职责： 根据年度经营总目标确定预算目标； 制定及修改预算管理政策和程序； 审核整体预算草案、商城总部预算草案和子公司预算草案并提出质询； 根据需要，调整及修订年度预算； 审批与预算相关的控制政策和考核标准； 审核超预算支出及其处理建议； 召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见； 仲裁有关预算冲突。（二） 预算组织机构1、各级财务部门a、性质：预算管理的组织机构b、构成：财务部部长及预算管理人员；下属各级公司财务部门负责人及预算管理人员。c、主要职责： 子公司财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出说明，报子公司预算管理委员会审议。 10、财务部负责综合、平衡、控制、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面说明，并报公司财务总监及预算管理委员会，以确定公司的整体预算； 编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务中心负责编制子公司的财务预算，财务部负责编制公司的财务预算； 汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告。（三） 预算编制执行机构1、各责任中心a、性质：预算编制与执行机构b、构成：各部门及下属子公司。包括公司的各级责任中心（利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和职能部门。c、主要职责： 根据预算管理委员会下达的预算目标，将公11、司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门、本公司该年度的预算计划； 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明； 在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为； 定期提供预算实际执行数据； 预算冲突上报。（四） 预算监控机构1、各级财务部门a、性质：全面预算管理的监控机构b、构成：财务部负责人及其他预算管理人员；下属子公司财务负责人等。c、主要职责： 预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能； 汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会反馈报告。2、内部审计部a、性质12、：全面预算管理的监控机构b、构成：审计部c、主要职责： 对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向总经理汇报； 定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查； 对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证； 对预算监控系统的质量和有效性进行评估。（五） 预算考评机构1、预算管理委员会a、性质：预算管理的考评机构b、构成：同上c、主要职责： 审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法； 审议财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见； 对各项审议内容提出建议供总经理及总经理办公会决议。2、财务部门a、性质：预算管理的考评机构b、构成：财务部c、主要职责： 汇总预13、算执行情况数据，并对预算执行情况进行差异分析； 提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报预算管理委员会审批。3、人力资源部a、性质：预算管理的考评机构b、构成：公司人力资源部c、主要职责： 根据预算实际执行情况及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见； 执行经预算管理委员会批准的考核措施。第四章 预算目标的确定与分解第九条 预算目标确定与分解的目的（一） 保证公司战略目标的实现；（二） 确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作，增强企业整体的控制与考核的可操作性；（三） 为预算编制提供前提和基础，使预算成为企业管理的导向。第十条 预算目标设定的原则：预算目标应该能14、够体现公司的战略目标，预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等因素。预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性，才可能具有科学性。第十一条 预算目标体系构成预算目标体系由层面的总目标体系与各责任中心的分目标体系构成。第十二条 预算目标确定及分解程序：总经理办公会预算管理委员会各责任中心公司财务部制定公司的战略目标制定年度经营计划确定公司15、总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据公司分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标第十三条 重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标：单位重点预算目标收入成本费用总额利润总额净资产回报率经营活动现金流子公司收入成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收经营活动现金流成本费用中心成本费用总额第五章 预算的编制第十四条 预算的执行期及编制期预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度全面预16、算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年10月12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着手编制下一季度滚动预算。第十五条 预算编制的范围公司实行全面预算管理，所有的财务收支都纳入预算。第十六条 预算编制的原则预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。第十七条 预算编制的依据：1、预测表：预测表是对外界市场情况和内部资源所作的预测，包括市场需求、项目报价、采购价格、生产能力的预测，预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定计划和预算的17、依据。2、计划表：计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如市场推广计划、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。计划表为制订预算表的依据。预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及全面预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。总经理办公会公司财务部制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委员会批准战略规划、年度经营计划各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通18、过？否下发执行是第十八条 预算编制的程序：第十九条 预算编制的内容：预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。业务预算：(1)市场推广预算；(2)生产预算；(3)直接材料消耗及采购预算；(4)直接人工预算；(5)制造费用预算；(6)产品成本预算；(7)期末存货预算；(8)市场推广、管理和财务费用预算。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表。资本预算，是指企业资本业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：责任中19、心编制单位预算内容成本费用中心（总部职能部门）总部行政部总部办公用品预算、本部门费用预算 总部财务部门（财务部/资金部）总部固定资产预算、财务费用预算、公司财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算 总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算 战略计划部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算 其他职能部门本部门费用预算利润中心子公司自身的业务预算、财务预算、资本预算各利润中心各项预算的具体编制内容及程序如下图：战略规划长期销售预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算资本预算现金预算产品成本预算预算损益20、表预算资产负债表预算现金流量表销售预算生产预算第二十条 预算编制的方法预算编制的方法根据不同的情况采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算相结合的方法。对于不随业务量变动而变动的固定的成本费用，采用固定预算的编制方法，如固定资产维修费用、折旧费、水电费、咨询费等采用固定预算的方法；对于随业务量变动而变动的成本费用项目采取弹性预算的编制方法，如原材料成本、业务招待费等采用弹性预算的编制方法；成本费用项目中历史数据有参考价值的，可以参考历史数据进行；若内外部情况发生变化，应采用零基预算的方法编制，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，重新核定预算年度应该发生的成本费用数额。公司采用滚动预算21、的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：（一） 上年末（10月12月）编制下一预算年度全年预算，同时将下一预算年度第一季度总数细化分解至13月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。滚动预算编制图总数总数总数3月2月1月第四季度第三季度第二季度第一季度2005年预算(一)总数总数总数3月2月1月第四季度第三季度第二季度第一季度年预算(一)2006年预算总数总数总数6月5月4月第一季度第四季度第三22、季度第二季度2005年预算(二)年预算总数总数总数6月5月4月第一季度第四季度第三季度第二季度年预算(二)差异分析第一季度实际第二季度预测（二） 预算年度第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额以及对第二季度的预测编制二季度46月月度预算，并调整三、四季度预算总数，在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年年度预算总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。（三） 第二季度结束前（6月15日前）根据一、二季度预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制23、第三季度79月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。（四） 第三季度结束前（9月15日前）编制第四季度1012月月度预算，同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。（五） 第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算年度全面预算，同时将下一预算年度第一季度预算细化分解至13月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。以此类推。第六章 预算的调整第二十一条 预算调整的条件：1、 产业形势发生重大变化。2、 国家相关政策发生重大变化，如：国家相关税收政策发生重大变化；国家的行业政策发生重大变动。3、 公司组24、织、战略的调整，如：出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。4、 预算管理委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。第二十二条 预算调整的权限及程序预算调整申请：预算管理委员会在上述预算调整的条件发生时，可以提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请，但需经总部财务部签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由预算管理委员会审议，并提出审议意见。预算调整的批准：预算的批准由预算管理委员会提交公司总经理办公会批准。附：预算调整表格 预算调整申请表申请单位： 年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅25、度调整原因：单位负责人：商城财务部分析意见：预算管理委员会意见：第七章 预算的执行、监控与分析第二十三条 全面预算的执行单位（一） 各责任中心是全面预算的执行机构。（二） 预算执行的责任人1. 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人； 2. 各责任中心的公司主管领导对于其负责的该责任中心预算的执行负有主要责任。第二十四条 全面预算执行控制的原则全面预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。(一) 金额管理：从预算的金额方面进行管理；(二) 预算项目管理：按预算的项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；(三) 数量管理：对一些预算项目（如原材料消26、耗）除进行金额管理外，从预算指标的数量方面进行管理。第二十五条 预算执行监控体系：预算执行实行四级监控体系1 一级监控为预算执行机构自控，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本部门/本公司的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标；2 二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算管理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；3 三级监控为高层审批监控，由预算管理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制；4 四级监控为内部审计部独立监控，由内部审计部通过不定期抽查27、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。第二十六条 预算执行情况反馈为保证预算目标的实现，应对预算的执行情况进行及时的反馈。各个机构对预算反馈的责任为：1 责任中心：（1） 每月召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下期工作重点；（2） 将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。2 财务部门财务部每月分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；3 预算管理委员会定期召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容：听取财务部关于公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度28、建议等；沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。第二十七条 全面预算差异分析（一） 全面预算差异分析在全面预算执行过程中，财务部门及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。（二） 负责分析差异的责任部门1 公司预算管理委员会1） 审批商城财务部提交的重大差异分析报告；2） 对财务部确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。2 财务部1） 分析全面预算执行情况，汇总各单位财务部提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算管理委29、员会；2） 确认导致差异的原因；3） 确认应对差异负责的预算单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会；3子公司财务部1） 向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。2） 确认导致差异的原因；3） 确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报财务部。4各责任中心1） 记录本单位全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；2） 出具全面预算差异分析报告，上报所在公司财务部门；3） 落实由本单位负责的改进措施。（三） 全面预算差异数据记录各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目详细记录全面预算额、实际发生额、30、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。（四） 预算差异分析报告应有以下内容：1. 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2. 对差异额进行的分析；3. 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施和今后进行巩固、推广的建议。全面预算的执行情况应每月反馈一次，每个季度应对全面预算执行差异进行一次全面的分析。第八章 全面预算考核评价第二十八条 全面预算评价的目的（一） 考核各单位及部门的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。（二） 分析各单位及部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制31、能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。（三） 评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。第二十九条 全面预算考核评价的内容（一） 对预算单位预算目标的完成情况，即对经营业绩进行评价；（二） 对全面预算执行部门的评价；（三） 对全面预算管理系统进行评价。第三十条 全面预算考核评价的执行对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中；对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中。每月15日前，财务部将每月的全面预算执行情况及考核意见交预算管理委员会审议，预算管理委员会审议考核意见通过后交由人力资源部执行，对相关责任部门、责任人进行考核。第九章 附则第三十一条 本管理制度由财务部制定并负责解释。第三十二条 本制度自颁布之日起实施