1、目 录第一篇 工程项目管理及工作流程第1章 工程项目管理范围及工作流程1 1.1 工程项目管理的范围1 1.1.1 项目管理目标1 1.1.2 项目管理的总体思想 1 1.1.3 项目管理的范围 1 1.2 项目管理任务的WBS3 1.3 项目管理任务的描述4 1.3.1 项目的报批及前期管理4 1.3.2 项目设计阶段的管理4 1.3.3 项目施工准备阶段的管理5 1.3.4 项目施工阶段的管理5 1.3.5 项目收尾阶段的管理6 1.4 项目管理工作流程7第2章 工程项目管理模式和项目管理组织8 2.1 项目管理模式的确定8 2.2 项目管理组织9 2.3 项目管理组织与管理公司的关系102、 2.3.1 项目管理公司的组织机构10 2.3.2 公司职能部门与项目部的关系11 2.3.3 公司对项目部的技术支持12 2.4 项目部岗位责任分配矩阵13 2.5 项目部人员岗位职责15 2.5.1 项目部专业人员岗位责任制通则15 2.5.2 项目部经理的岗位职责15 2.5.3 建筑工程师岗位职责15 2.5.4 结构工程师岗位职责16 2.5.5 土建工程师岗位职责16 2.5.6 给排水、暖通工程师岗位职责17 2.5.7 强、弱电工程师岗位职责17 2.5.8 造价工程师岗位职责18 2.5.9 采购工程师岗位职责18 2.5.10环境、安全工程师岗位职责18 2.5.11市政3、协调工程师岗位职责19 2.5.12计划、合同工程师岗位职责19 2.5.13文秘、信息的岗位职责19 2.6 项目管理责任制20 2.6.1 项目经理20 2.6.2项目经理目标责任书20 2.6.3 确定项目管理目标的原则212.7 公司各部门工作职责21 2.7.1总工程师办公室工作职责21 2.7.2前期策划部工作职责 21 2.7.3技术部工作职责22 2.7.4核算部工作职责22 2.7.5管理部工作职责23 2.7.6行政部工作职责24 2.7.7财务部工作职责24第3章 工程项目采购管理与合同管理25 3.1 项目采购管理253.1.1采购管理的工作程序253.1.2采购计划编4、制应包括的内容253.1.3项目采购控制253.2 项目采购中的招投标管理253.2.1招投标管理的工作内容253.2.2招投标管理工作重点263.2.3招投标管理工作流程263.3 项目合同管理283.3.1合同管理的内容283.3.2合同管理的方法283.3.3合同控制293.3.4合同管理工作流程313.3.5合同网络图（合同的WBS）32第4章 工程项目进度管理334.1 项目进度管理程序334.2 项目进度管理的内容334.3 项目进度管理控制的重点344.4 项目进度管理目标控制的方法344.4.1项目进度总体控制计划体系344.4.2实施进度总控制计划体系应注意的问题344.4.5、3项目部编制的月、周工作计划体系354.4.4进度计划的监督、检查、落实354.5 进度目标控制措施374.5.1组织措施374.5.2技术措施37 4.6 进度计划检查后编制进度报告374.6.1进度报告编制的内容374.6.2进度计划调整应包括的内容37第5章 工程项目成本管理395.1 项目成本管理程序395.2 项目成本管理的内容395.3 项目成本管理的重点难点分析395.3.1编制投资总控制方案和成本总控制计划395.3.2合同关系复杂395.3.3成本管理动态控制405.4 项目成本控制的方法与措施415.4.1项目成本失控的主要原因分析415.4.2成本控制的方法与措施41第66、章 工程项目质量管理446.1 项目质量管理程序446.2 项目质量管理的内容446.3 项目质量管理重点446.4 项目质量控制的方法456.5 项目质量控制工作流程47第7章 工程项目环境与安全管理487.1 项目环境与安全管理重点分析487.2 项目环境与安全控制方法487.2.1项目安全控制方法487.2.2项目环境控制方法487.3 施工现场环境、安全管理制度49第8章 工程项目信息管理508.1 项目文件信息的分类508.2 信息管理流程508.3 文件信息的归档管理528.4 信息（文件）的编码与分类528.4.1编码与分类原则528.5 文档移交528.6 档案管理的日常检查57、3第9章 工程项目收尾管理549.1工程项目竣工验收54 9.1.1工程项目验收的条件54 9.1.2 房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收要求54 9.1.3竣工验收的标准55 9.1.4竣工预验收55 9.1.5正式验收56 9.1.6工程竣工验收报告569.2工程项目交付与收尾579.2.1 项目收尾阶段的目标579.2.2建设项目的交付589.3保修阶段的管理599.3.1保修阶段管理的工作内容599.3.2有关工程质量保修的规定59第二篇 工程项目管理作业指引第1章 工程项目协调与沟通管理611.1 工程项目建设参与主体之间的关系611.1.1建设工程项目三元管理方式611.1.28、业主、监理、承包商三个主体的相关关系621.2 项目沟通与协调621.2.1项目协调与沟通意义621.2.2项目协调沟通的内容631.2.3项目协调沟通重点631.2.4项目沟通协调管理的组织措施661.2.5项目协调沟通的方式671.3 冲突管理671.3.1冲突来源671.3.2冲突的解决68第2章 工程项目风险管理692.1风险管理程序692.2项目风险应对措施692.2.1风险回避692.2.2风险控制70 2.2.3风险分配70 2.2.4 风险自留71 2.2.5风险转嫁71第3章 工程项目监理的管理3.1工程项目监理管理交底72 3.2对监理的考核75第4章 工程项目成本管理作业9、指引78 4.1项目成本管理流程78 4.2流程说明79 4.3项目成本概算834.4项目开发成本预算854.5项目目标任务书994.6项目月度动态控制100 4.6.1工作程序100 4.6.2项目工程成本动态控制100 4.6.3目标成本调整1014.7项目成本管理目标控制各阶段相关的工作流程107第5章 项目管理各阶段审批流程112项目管理各阶段审批流程113第6章 工程项目管理文件和报告的编写及常用表格1146.1项目管理规划大纲1146.2项目管理实施规划1156.3项目管理目标目标书1166.4项目管理总结1176.5项目管理常用表格1186.6项目部上墙资料121第一篇 工程项目10、管理及工作流程第1章 工程项目管理范围及工作流程1.1工程项目管理的范围 1.1.1项目管理目标项目管理是受业主委托，以委托管理合同为基础，对工程建设进行全方位、全过程的管理，保证工程按合同目标顺利进行和实现，尽可能使工程总目标达到整体最优。1.1.2项目管理的总体思想项目管理的总体思想是：以合同管理为核心，以成本管理目标、进度管理目标以及质量管理目标实现为目的，运用系统论、控制论和信息论的科学方法，通过目标规划与动态目标控制，以使项目总体目标尽可能地实现，成就增值的工程项目管理。1.1.3项目管理的范围项目管理是为实现项目的目标，在资源有限条件下对其进行全方位、全过程的管理，而项目的全过程必11、然包括项目决策过程、项目组织过程、项目实施过程、项目收尾和项目终止。具体内容如下：1.项目的前期策划与决策项目前期策划与决策包括项目的构思及通过市场调查掌握市场需求、社会需求、用户需求和竞争情况，以此确定项目的目标，提出项目建议书，开展可行性研究，做出项目决策。2.项目管理组织依据组织设计的原则，考虑项目的技术经济特点，适当确定项目组织形式和项目管理组织形式，建立项目管理团队，聘任项目经理及各有关职能人员。3.项目的发包与招投标（采购管理）根据具体项目的实际情况，选择项目的发包方式，确定工程招标工作中的评定标方法、设计与勘探招投标、施工、监理招投标、物资采购招投标。4.项目进度管理项目进度管理12、包括编制满足各种需要的进度计划，并结合工程质量、工程费用的要求进行进度计划的优化和项目目标的进度控制。5.项目成本管理项目成本管理包括项目成本估算、项目成本计划的编制、项目资金计划的编制和工程项目成本控制。6.项目质量管理项目质量管理包括项目的质量计划和项目全过程的质量控制（设计质量控制、采购过程质量控制、工程施工质量控制等）。7.项目合同管理项目合同管理包括项目合同的总体策划、工程招投标的合同管理、合同签订与实施的管理、合同纠纷处理。8.项目环境与安全管理项目环境与安全管理包括制订管理制度和落实责任制，进度安全教育，发现问题及时纠正。9.项目风险管理项目风险管理首先要识别项目的风险，然后需要13、对风险可能造成的不利后果进行评价，找出风险应对措施和风险控制的方法。10.项目的协调与沟通项目的协调与沟通包括项目组织之间的沟通方式、项目的协调形式和项目手册。11.项目的收尾工作项目的收尾工作包括项目竣工验收的依据与标准、项目竣工验收的程序、项目的交付和收尾工作、项目后的评价。12.项目管理信息化项目管理信息化包括项目的报告系统，确定信息的源与汇点，建立项目管理信息系统，项目管理软件应用。1.2项目管理任务的WBS从工程项目管理范围来看，项目管理的任务涵盖建设项目的前期、设计、土地、规划、报建直至开工、施工、验收、竣工、结算的全过程。利用工作分解技术将项目管理按照管理过程分解，这些细化了的项14、目工作构成了整个项目工作范围。项目管理分解结构如图1-1所示。项目管理任务 项目收尾阶段的管理施工阶段的管理施工准备阶段的管理项目设计阶段的管理项目前期管理项目报批管理设备、系统调试验收成本控制施工监理招投标设计方案招标评标搬迁安置项目建议书进度控制各专项工程验收施工总包招投标设计招标评标现场准备可行性研究报告质量控制开工许可审核初步设计详勘工作建设规划市政工程验收接用合同管理 市政建设准备设计进度管理设计任务书市政条件组织协调项目竣工验收材料设备采购管理施工现场准备设计质量管理各项报建手续市政手续项目移交招投标管理材料设备采购准备限额设计管理签订保修合同设计与施工协调管理保修方案制订和实施档15、案管理保修档案管理 图1-1 项目管理任务分解结构（WBS）1.3项目管理任务的描述1.3.1项目的报批及前期管理 1.管理内容（1）编写项目建议书。（2）当地政府各职能部门的报批。（3）现场准备、详勘工作和扩大初步设计。（4）市政、前期手续的办理。2.管理重点（1）项目建议书的编写、评估和报批。（2）办理各项报批手续工作要充分理解政府部门的政策规定、办事程序，掌握办理工作中的关键线路，以缩短报批周期，避免不必要的反复。1.3.2项目设计阶段的管理1.项目设计阶段的管理内容（1）编制可行性研究报告及其论证和审批工作。（2）编制投资估算报告。（3）编制设计任务书。（4）配合业主进行设计的招标，会16、同政府规划部门进行设计方案的评审、确定工作。（5）设计合同的准备、执行及监督工作。（6）设计阶段各项协调和管理工作。2.设计阶段管理的控制重点（1）对设计单位的管理、协调，及时提供相关资料。协调设计单位的工作，控制工程的投资、进度和总体设计质量水平，监督设计进度和审查设计内容。（2）对完成设计所需的自然环境资料的不同单位的协调。如勘察、科研、评价、咨询单位。（3）设计所需的外部协作单位的协调。如供电、燃气、给水、交通等部门。（4）方案设计管理。通过方案的招标、评选、优化使最终确定的方案最大程度上体现和满足业主对功能、面积、外形、效果的要求。（5）初步设计管理。一般以限额设计指标为基础，使各专业17、设计标准，系统配置的经济、技术的综合评审实现项目的经济合理性和技术可行性，以确保实现业主对项目规模、成本、质量提出的目标要求。（6）施工图设计管理。会同有关单位进行图纸会审，将设计中的“错、漏、碰、缺”降低到最低程度，提高图纸的可施性。（7）设计文件的上报和审批。1.3.3项目施工准备阶段的管理1.施工准备阶段的管理内容（1）编制工程进度总控制计划。（2）编制项目成本总控制计划。（3）对施工总承包单位的招标工作。（4）施工总承包单位合同准备、谈判。（5）施工许可证办理及相关的协调工作。（6）施工监理招标工作。（7）市政建设及配套准备工作。（8）施工准备期各项协调和管理工作。（9）施工材料、设备18、采购的准备工作。2.施工准备阶段管理的管理重点（1）制定招标工作计划。（2）编制施工监理和施工总承包招标文件。（3）调查施工现场环境及开工条件落实情况。（4）组织施工图设计交底和会审。（5）审批施工单位施工组织设计和专项施工方案。（6）审批监理单位和监理实施细则。（7）组织监理交底。组织施工监理单位和施工总承包单位召开监理交底会。1.3.4项目施工阶段的管理1.施工阶段管理内容（1）工程项目的进度、投资、质量和安全控制及协调工作。（2）施工协调和管理工作。（3）施工期间合作单位的配合、协调工作。（4）市政及基础设施建设配合工作。（5）工程项目有关信息收集、整理、统计和管理工作。2.施工阶段管理19、的控制重点（1）分包、市政工程、装饰及设备供货的招标。（2）施工质量管理。（3）施工进度管理。（4）施工成本管理。（5）施工环境和安全管理。1.3.5项目收尾阶段的管理1.收尾阶段的管理内容（1）专项工程验收。（2）整体工程竣工验收。（3）竣工结算审核。2.收尾阶段管理的控制重点（1）制订收尾阶段的工作计划。（2）事先周密计划、问题的预控和及时处理。（3）组织落实、竣工验收结合工程移交同时进行。（4）项目管理工作总结。1.4项目管理工作流程项目管理工作流程如图1-3所示项目管理合同签订项目管理工作的策划方案设计的招标、评审、确定开工前现场施工条件的落实项目立项审批手续勘察设计单位的委托及管理监20、理招标单位的确定项目建设用地的拆迁管理扩初、施工图设计的招标、评审及管理建筑安装总承包单位的招标确定项目土地、规划、计划及开工手续办理市政工程方案及设计的委托管理基础施工单位的招标确定建筑安装工程指定分包工程、供货单位的招标确定市政工程施工单位的选择市政工程现场管理建筑安装工程现场管理竣工验收及结算工程移交及运行工程保修服务图1-3 项目管理工作流程第2章 工程项目管理模式和项目管理组织2.1项目管理模式的确定工程项目一般采用中华人民共和国建筑法提倡的，也是国际上流行的单项总承包管理模式，即采用设计总承包与专业设计分包体系，施工总承包和专业施工分包体系，如图2-1所示业 主项目管理公司施工监理21、设计总承包施工总承包包分工专业设计分包施业专图2-1 单项总承包管理模式2.2项目管理组织项目管理组织机构采用的是按建设阶段分解设立顾问式直线制组织形式。如图2-2所示项目经理管理公司的领导指令，职能部门和专家顾问组的技术监督、指导、支持项目总工设计、施工管理组组计划、合同预算组材料采购组市政协调组文秘、信息市政协调文秘、信息计划、合同造价材料计划、管理工作环境安全土建、装修强弱电给排水暖通设计协调建筑、结构注：设计、施工管理组专业人员的配置可根据项目的规模确定图2-2 项目管理组织机构23项目管理组织与管理公司的关系2.3.1项目管理公司组织机构项目管理公司的组织结构采用矩阵制组织形式。如图22、2-3总经理副总经理、总工程师财务部行政部核算部技术部管理部前期策划部项目部1项目部2项目部3 : : :项目部n 图2-3 矩阵制组织形式2.3.2公司职能部门与项目部的关系。如图2-4项目管理公司行政部财务部前期策划部管理部核算部技术部业主项目经理项目总工副经理结构水电采购概算资料建装市政安全合同顾问高级专家顾问组项目部注：指令业务线工作业务线图2-4 公司与项目部的关系2.3.3公司对项目部的技术支持公司的常设技术支持系统对项目部实施强有力的支持。公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程、供货采购的招标，合同文件示范文本，编制总控制进度计划、参与审批投资总控制计划、竣工结算报23、告和合同网络图等重要技术工作，以确保项目管理工作规范化、高标准。高级专家顾问组负责参与方案设计的评审和重大设计方案、施工方案的技术经济论证，为业主科学决策提供建设性意见，公司技术支持系统及各职能部门不是项目部的上级部门，其工作服从项目部统一计划安排，项目部经理负责公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。2.4项目部岗位责任分配矩阵岗位责任分配矩阵如表2-1所示岗位责任分配矩阵 表2-1：主持 ：协办 ：参与序 号主 要 工 作 内 容项目部经理合同计划建筑结构造价材料采购设计协调土建装修暖通给排水市政协调强弱电环境安全文秘信息一项目报批管理1项目建议书2可行性研究报24、告3建设用地规划、建设工程规划4市政条件落实和市政手续二项目前期管理1搬迁安置2现场准备3详斟工作4设计任务书5各项报建手续三项目设计阶段的管理1设计方案招标评标2设计招标评标3审核初步设计、优化4委托其他配套项目设计（含二次设计）5审核施工图、出会审纪要、设计出补充说明或洽商6编制标底四施工准备阶段的管理1施工监理招投标2审阅及熟悉施工图纸、做出会审记录3编制项目总控计划及合同网络图4施工总承包招投标5办理施工手续,领取施工证6市政建设准备7施工现场准备续表序号主要工作内容项目部经理合同计划建筑结构造价材料采购设计协调土建装修暖通给排水市政协调强弱电环境安全文秘信息8材料设备采购准备五施工阶25、段的管理1设计交底会(办理设计商)2审定施工组织设计及施工方案3核查开工条件及首次工地会议4主要设备材料的招标及商签合同5指定分包的招标及商签分包合同6工程进度控制:审核月、周施工计划，组织实施，协调管理7质量管理目标控制8工程量的审核及工程款付9检查监理和施工单位10投资管理目标控制11材料设备采购管理12招投标管理13合同管理14信息及资料管理15项目管理报告六竣工验收、保修阶段的管理1组织调试、试车及功能检验2各专项工程验收3市政工程验收接用4竣工合验及签订各项保修合同5工程资料的整理与归档6竣工结算7工程移交8工程总结和管理评价9回访并监督保修合同的行10签发保修责任终止证书注:若项目26、部不设总工,则项目经理兼总工岗位责任2.5项目部人员岗位职责说明2.5.1 项目部专业人员岗位责任制通则 1.遵守工程师的职业道德规范，为保障项目的利益而努力工作。 2.把工程项目管理目标作为信誉来实现。 3.以预见、预测、预控的方法，避免工程项目管理失误。 4.齐心协力、团结协作，主动配合不同专业以及公司各部门的工作。 5.坚决服从领导安排，创造性地完成领导交给的工作任务。 6.一般的工程技术问题，应主动负责解决到底；对于较难的工程技术问题，如设计方案、招投标（选择设计、监理和施工队伍）、施工方案、主要设备订货、竣工验收等工作，要注意请示汇报，既要积极又要慎重，做到施权有度。2.5.2 项目27、部经理的岗位职责 1.项目管理目标责任书规定的职责，对项目管理部和项目实施负责全面管理。 2.负责确定项目组织机构人员的分工和岗位职责。 3.受公司委托起草与业务有关的合同，并参与公司的谈判。 4.负责与公司、业主及相关方的沟通与协调。 5.建立健全项目部的各项规章制度，实现项目部的管理制度化、规范化、程序化。 6.负责检查、督促和协调监理、勘察、设计单位和各参建单位的工作。 7.负责授权范围内涉及工程费用、工程的设计变更、洽商的审批。 8.负责组织编制项目管理规划、项目管理实施细则、工作计划及月报。 9.参与项目管理中重大问题的处理、决策。 10.负责项目授权范围内的内部管理费用开支的审批。28、 11.完成领导交办的其它任务。2.5.3 建筑工程师岗位职责 1.参与设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审，提出建筑专业的审查意见。 2.负责室内外精装修设计方案和施工的招标。 3.负责室内外精装修的施工质量、进度管理。 4.负责组织室内外、精装修材料及工程的验收。 5.负责室内外精装修设计变更、洽商的审核。 6.负责室外总图及环境设计的管理。 7.负责就建筑方案与政府部门的协调。 8.负责建筑专业工程量的审核。2.5.4 结构工程师岗位职责1.参与设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审，提出结构专业的审查意见。2.负责结构专业分包工程的招标及技术评标。3.负责基础及主体结构工程的施工29、质量、进度管理。4.负责组织结构材料及工程的验收。5.负责结构工程设计变更、洽商的审核。6.负责结构工程量的审核。7.负责工程主体质量验收与质监站的协商。2.5.5 土建工程师岗位职责1.负责有关土建专业施工方案、进度计划的审查和监督。2.负责土建专业指定分包的招投标。3.负责协助业主签署土建专业指定分包合同，并督促履行合同。4.负责对现场土建专业质量的检查。5.负责对现场土建专业施工进度质量检查、验收、监督，具体负责土建专业进度控制目标的实现。6.负责审核土建专业的工程量计量。7.负责有关土建专业索赔报告的处理及工程量的审查，具体负责土建专业成本控制目标的实现。8.负责协调解决土建专业施工过30、程中出现的问题，重大问题应及时汇报。9.负责土建专业管理资料的收集，并及时交项目管理部信息工程师归档。2.5.6 给排水、暖通工程师岗位职责1.负责给排水、暖通有关的设计方案的审查工作。2.负责有关给排水、暖通专业施工方案、进度计划的审查和监督工作。3.负责给排水、暖通专业指定分包合同的招投标。4.负责协助相关方签署给排水、暖通专业指定分包合同，并督促履行合同。5.负责对现场给排水、暖通专业施工质量的检查、验收。6.负责对现场给排水、暖通专业施工进度的检查、监督，具体负责暖通专业进度控制目标的实现。 7.负责审核给排水、暖通专业工程量计量，具体负责有关暖通工程索赔报告的处理及工程量审查。8.负31、责协调解决给排水、暖通专业施工过程中出现的问题，重大问题应及时汇报。 9.负责给排水、暖通专业分包成本控制目标的实现。 10.配合概预算工程师，审查确认给排水、暖通工程信息价、材料及补充定额的价格。 11.负责给排水、暖通工程专业监理、管理资料的收集，并及时交项目秘书归档。2.5.7 强、弱电工程师岗位职责1.负责有关电气专业施工方案、进度计划的审查和监督工作。 2.负责电气专业指定分包的招投标。 3.负责协助相关方签署电气专业指定分包合同，并督促履行合同。4.负责对现场电气专业施工质量的检查、验收。5.负责对现场电气专业施工进度的检查、监督，具体负责电气专业进度控制目标的实现。 6.负责审核32、电气专业工程量计量，具体负责有关电气专业索赔报告的处理及工程量审查。 7.负责协调解决电气专业施工过程中出现的问题，重大问题应及时汇报。 8.负责电气专业部分成本控制目标的实现。9.负责配合概预算工程师审查确认电气专业信息价、材料及补充定额的价格。 10.具体负责电气专业监理、管理资料的收集，并及时交项目秘书归档。2.5.8 造价工程师岗位职责 1.负责审核标底及合同报价，协助项目相关方谈判确定合同价。2.负责编制投资控制计划，监控投资控制计划目标的实现。 3.负责编制月度用款计划。 4.负责审核月工程款结算及竣工结算。 5.负责有关费用索赔计算的审核和工程量的复核。 6.负责牵头与施工单位协33、商确定信息价、材料及补充定额的价格。7.协调专业工程师完成招标文件、合同文件中商务部分文件的编制，并协助完成合同中有关商务的谈判。 8.负责依据合同审核专业工程师提出的付款申请及支票登记管理。 9.负责概预算、商务方面资料的收集，并及时交项目管理部信息工程师。2.5.9 采购工程师岗位职责 1.协助项目管理部经理负责项目管理部的内部管理。 2.具体负责项目管理部采购方面工作的计划、组织、落实。 3.负责组织商务谈判和价格的落实。 4.负责对招标文件、评标报告、合同文件的审核。 5.负责组织暂估价材料、设备的询价及合同价格调整的审批。 6.负责组织解决有关合同及商务方面的争议。 7.负责与设计单34、位的协调、沟通。2.5.10 环境、安全工程师岗位职责 1.识别针对本项目的危险因素和环境因素，制定本项目安全、环境管理目标和方案。2.督促承包商建立安全、环境管理体系和相应制度、措施。 3.负责对承包商的安全、环境培训。 4.负责组织对现场安全、环境的检查和管理。 5.负责定期组织召开环境、安全例会。 6.负责对承包商安全、环境目标及方案的审核。7.检查落实总包、分包各级动火措施，确保动火安全。 8.每天深入现场组织总包安全部门进行检查，及时发现隐患，制止违章作业，对紧急情况和不听劝阻者，有权停止其工作，并立即报请领导处理。 9.负责监督总包的安全设施、防护器材、灭火器材的管理、审查工作。 35、10.负责就本项目环境、安全问题与政府有关部门的协调。2.5.11 市政协调工程师岗位职责 1.负责项目前期、规划许可证和施工许可证等政府手续的报批工作。 2.负责市政各专业方案的报批工作。 3.负责市政工程专业设计的委托。 4.负责协助业主选择市政工程施工单位并协助签署合同。 5.负责市政工程施工的现场协调与管理。 6.负责办理市政工程的验收与接用手续。 7.负责与周边单位、政府部门、居民的协调。2.5.12 计划、合同工程师岗位职责 1.负责组织编制本项目的总控制进度计划。 2.负责对各施工单位二级计划、三级计划的审核。 3.负责组织对进度计划实施情况的检查、汇报。 4.负责编制各专项工作36、计划。 5.组织进度整改措施的制定和落实。 6.负责对进度影响因素的统计分析。 7.负责编制本项目的合同网络图及合同目录。 8.负责设计任务书、设计招标文件、总包招标文件和合同文件的编制。 9.负责指导专业工程师编制招标文件和合同文件。 10.参与合同谈判，并对最终合同文件提出意见。 11.给委托方提供有关合同、法律方面的咨询意见。2.5.13 文秘、信息的岗位职责 1.负责项目管理部所有管理资料的档案归档、保管。 2.负责项目管理部办公用品的购买、保管、分发。 3.负责项目管理部内部财务的报销、开支工作。 4.负责做好考勤统计工作。 5.组织做好办公室卫生工作。 6.负责文件打印及有关外协工37、作。 7.负责完成项目管理部内部工作会的会议纪要。 8.负责计算机信息系统的应用，负责与公司局域网的信息交流和维护。2.6项目管理责任制2.6.1项目经理1.项目经理由公司法人代表人任命，并根据法定代表授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程全面管理。2.项目经理应具备下列素质（1）符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。（2）相应的项目管理经验和业绩。（3）项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。（4）良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。（5）身体健康。2.6.2项目经理目标责任书1.项目管理目标责任书在项目实施前，由法定代表人或授38、权人与项目经理协商制定。2.项目管理目标、责任书可包括下列内容：（1）项目管理实施目标。（2）公司与项目部之间的责任、权限和利益分配。（3）项目设计、采购、施工、竣工等管理的内容和要求。（4）项目需用资源的提供方式和核算办法。（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。（6）项目部应承担的风险。（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。（8）对项目部进行奖惩的依据、标准和办法。（9）项目经理和项目部解体的条件及办法。2.6.3确定项目管理目标的原则：1满足公司管理目标的要求。 2满足合同的要求。3具体且操作性强。4便于考核。2.7公司各部门工作职责2.7.1总工程师办公室工作职责1.负责项目管理39、合同的审核。2.负责项目管理大纲（规划）和管理实施规划的审批。3.负责项目设计任务书设计招标方案的审批。4.负责组织专家对项目规划设计方案进行论证、优化。5.负责组织相关部门对项目施工图设计方案进行论证、优化。6.负责项目总进度计划、总投资计划的审核。7.负责项目进度、质量控制计划的审批和成本控制计划的审核。8.负责项目工程技术、质量的监督和指导。9.参与项目重大工程质量和安全事故的调查并提出处理建议。10.负责项目进度、质量、成本（月、季）报告的审批。11.负责项目风险识别报告、环境与安全报告、信息管理制度和竣工收尾计划的审批。12.负责对公司员工进行培训，不断提高公司员工的管理水平和业务素40、质。13.完成领导交办的其它任务。2.7.2前期策划部工作职责1.参与项目管理合同的谈判和签订。2.负责项目各项前期手续的办理和协调工作。3.参与项目建议书的编制，并负责组织相关部门论证。4.参与项目可行性研究报告的论证。5.参与并协助项目市政手续的办理、现场准备和搬迁安置的协调工作。6.参与并审查项目的材料采购工作制度的编制。7.负责项目开工许可证办理及相关的协调工作。8.负责本部门合同协议、文件资料的收集、整理、归档工作。9.完成领导交办的其它任务。2.7.3技术部工作职责1.负责项目开发建设的初步规划设计方案的编制。2.负责组织相关部门对项目可行性研究报告进行论证。3.负责项目设计任务书41、的审查。4.参与项目规划设计方案、施工方案的论证、优化。5.负责项目管理大纲（规划）、管理实施规划的审核。6.负责项目施工阶段工程技术、质量的监督和指导。7.负责审核重大设计变更，提出合理化建议。8.参与项目重大质量事故、安全事故的调查，并提出处理建议。9.负责项目风险识别报告、风险评估报告的审核。10.参与项目管理总结报告的评估。11.负责工程项目中新材料、新工艺、新结构、新技术的推广和应用工作。12.负责收集、整理本部门的文件资料，及时做好归档工作。2.7.4核算部工作职责1.负责项目可行性研究报告的审核。2.负责项目政府部门各项费用交纳的审核。3.参与项目管理合同的审核。4.负责项目总投42、资计划和项目标底的审核。5.负责项目监理、总承包招标文件审核。6.负责项目成本控制计划的审核。7.负责项目重大设计变更的成本控制。8.负责项目成本（月、季）报告、工程结算报告的审核。9.负责项目风险识别报告、风险评估报告的审查。10.负责材料采购计划和材料价格的审核。11.负责收集整理本部门文件资料，及时做好归档工作。2.7.5管理部工作职责1.负责项目管理合同的谈判和签订。2.负责项目管理大纲和管理实施规划的审核。3.负责项目监理、总承包单位招标文件的审核。4.负责项目工程进度、成本、质量控制计划审核。5.负责对项目部管理目标的检查督促，并提出指导性建议。6.负责项目重大工程质量和安全事故的43、调查处理。7.负责项目部与公司职能部门的协调工作。8.负责对项目部的工作进行检查、指导，并提出改进意见和建议。9.对项目部进行动态管理，及时汇总各项目部的情况，形成书面或电子文档形式报公司领导，以便领导掌握各项目的动态。10.配合领导做好业主或建设单位的协调工作。11.负责对项目经理的考核，参与项目部人员的考核。12.负责对项目部管理总结报告的评估和审核。13.负责收集整理本部门文件资料，及时做好归档工作。2.7.6行政部工作职责1.负责各职能部门关系的协调。2.建立公司各项规章制度并检查落实情况，促进公司各项工作规范化管理。3.负责公司会议组织安排，做好会议记录及记录归档工作，并根据会议要求44、做好后续工作。4.负责公司印章的保管和使用，建立印章使用报批管理制度。5.负责公司员工的招聘、入职和离职的相关手续的办理。6.负责公司员工的考勤、出勤统计、报表，并检查各部门劳动纪律。7.负责公司文件的收发管理工作，保证文件在起草、签发以及收文、传阅中的时效性，并做好保密工作。8.负责公司各项档案的整理、归档、保管、借阅等工作。9.负责公司固定资产和办公用品的采购和管理工作，及时做好造册登记，并进行定期核对清查。10.负责公司车辆管理。11.负责公司的后勤保障和内部安全、卫生工作。12.负责公司组织、工、青、妇工作及计划生育工作。13.完成领导交办的其它任务。2.7.7财务部工作职责1.拟定并45、执行公司各项财务管理制度。2.负责财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实。3.负责财务定额、费用开支标准的制定与调整修订。4.协助项目管理部催收管理费用。5.参与项目管理合同的审查。6.完成领导交办的其他任务。第3章 工程项目采购管理与合同管理3.1项目采购管理3.1.1采购管理的工作程序1.明确采购材料和服务的基本要求，采购分工及有关责任。2.进行采购策划，编制采购计划。3.进行市场调查，选择合格的材料供应或服务单位，建立名录。4.采用招标或协商等方式实施评审工作，确立材料供应或服务单位。5.签订采购合同。3.1.2采购计划编制的内容：1.采购工作范围、内容及管理要求。2.采购信息，包括材46、料的数量、技术标准和质量要求。3.检验方式和标准。4.供应方资质审查要求。5.采购控制目标和措施。3.1.3项目采购控制1.采购工作应采用招标、询价或其他方式。2.对供货单位的报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则，评审记录应保存。3.项目采用的设备，材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。4.进口产品应按国家政府和相关法规办理报关和商检等手续，并附有中英对照说明书。3.2项目采购中的招投标管理3.2.1招投标管理的工作内容1.制订招标工作计划2.按照当地政府相关规定办理各项招标工作申请、审批手续。3.编制招标资格预审文件。4.组织资格预审并向业主提供咨询意47、见。5.编制招标文件。6.组织现场考察、答疑并编制发送招标文件补遗。7.组织或协助业主开标。8.参与评标，向评标委员会提交评标技术报告。9.协助业主决标并发出中标通知书。10.协助业主进行合同谈判、签订合同。11.招标资料归档、保管。上述工作并可委托招投标代理公司进行。3.2.2招投标管理工作重点1.制定适宜的招标工作计划2.编制合法、严谨、完善、科学合理的招标文件3.严格招标程序3.2.3招投标管理工作流程招投标管理工作流程如图3-1所示。办理招标审批手续编制招标计划送业主审核签收编制资格预审文件编制并修改招标文件业主未批准 招标文件、资审文件报业主批准 业主批准编制标底送业主审核并签收资格48、审查通知投标人提交资审文件编制资审报告提交投标人短名单业主未批准 报业主审批 业主批准组织现场考察及答疑接收投标书开标、组织评标编制评标报告图3-1 招投标管理工作流程3.3项目合同管理3.3.1合同管理的内容1.编制合同管理工作计划。2.确定合同结构（WBS）。3.组织合同评审。4.参与合同谈判、制定合同谈判方案、策略。5.协助业主完成合同，补充协议签署。6.合同执行情况检查、分析、总结。7.控制合同变更，协助业主处理合同索赔及合同纠纷。8.合同履行、文件记录的收集、整理。9.编写合同管理总结报告。3.3.2合同管理的方法1.制定项目合同网络图（WBS）(1)制定项目合同网络图是公司和项目部49、理清项目管理关系、原则、思路的基础性工作。(2)制定项目合同网络图，首先应分解项目工作内容，划分施工总承包、设计总承包和业主指定分包的设计、施工、材料、设备供应范围，并进一步分析各指定分包工作是否仍需要再分包。(3)项目合同网络图的制定应针对项目实际，以减少工作界面，便于协调管理，利于降低管理成本和项目成本为原则。2.编制合法、完善、严谨的合同文件3.合同履行管理(1)监督合同当事人按照合同约定履行合同义务，并定期进行合同履行情况的检查。(2)对合同履行过程中的变更事项详细记录，并及时组成各方进行商谈。起草合同补充协议书，并在征求多方意见后监督各方完成补充协议书的签署。(3)教育督促有关人员严50、格按合同进行工作，随时检查、记录合同的实际履行情况，定期报业主。(4)在收到合同相关方的信函、文书或电传后，及时审阅并制定对策，采用发文、发函的形式在授权范围内发出指令或批复。(5)及时收、整理、保存有关合同履行中的书面签证、住来信函、文书、会议纪要、电传等资料。(6)必要时对于合同履行中出现的问题给予解释、协调，对经常出现的问题加以研究、剖析，并对这类问题给出一般性的处理意见。(7)对于合同履行中出现的问题及时详细地加以记录，并根据实际情况制定出切实可行且有效的处理措施和策略。4.合同纠纷，索赔管理。(1)编制合同时，最大限度地使合同条款完善、词名严谨，减少甚至避免合同约定不明确或没有约定相51、关内容而导致纠纷或索赔。(2)合同履行过程中，通过协调、沟通、协商等手段减少甚至避免纠纷、索赔的发生。(3)遇到有可能引起纠纷或索赔问题，及时全面地做好书面记录，保存好相关资料，使合同相关方有据可查。(4)在合同履行过程中，及时地收信整理、保存有关合同履行的书面签证、往来住来信函、文书、会议纪要、备忘录、电传等资料，以便发生纠纷、索赔时能积极主动维护业主权利，合法、合理且证据充分地保护业主的利益。(5)选择适宜的纠纷、索赔处理方式。3.3.3合同控制1.通过合同跟踪、收集、整理能反映工程实施状况的各种资料和实际数据，如各种质量报告、实际进度报表、各种成本和费用开支报表及其分析报告。将其与项目目52、标进行对比分析可以发现差异。根据差异情况确定纠偏措施，制定下一阶段工作计划。合同控制流程如图3-2所示。实施计划 合同文件数据采集 实际状态质量检测报告图纸月报进度报告规范合同条件 分析周报合同协议 日报中标函 对比存在问题？ 按原计划实施 否 按合同制定、调整和实施计划 是调整计划实际数据 工程实施监督验收和交付安装采购和供应土建设计和计划干扰 图3-2 合同控制流程2.合同的被动控制。被动控制是控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施，及时纠正的控制方式。3.合同的主动控制。主动控制就是预见分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，以保证计划目标得以实现。4.被动控制和主动控53、制都是实现项目目标必须采用的控制方式，有效的控制工作应是以主动控制为主，将被动控制和主动控制紧密地结合起来，同时还应进行定期、连续不断的跟踪并进行被动控制。只有如此，才能完成项目目标控制的根本任务。3.3.4合同管理工作流程 合同管理工作流程如图3-3所示管理公司主要工作 业主主要工作编制合同结构分解 审批合同结构分解 编制合同编码 编制合同文件初稿 审批合同文件初稿组织合同谈判 参加合同谈判组织合同评审 参加合同评审提交最终合同文件、并协助签署 审批合同、签署合同 过程记录 合同履行协助处理合同争议、索赔与反索赔 合同争议、索赔与反索赔处理合同资料归档、保管、移交 合同履行完毕图3-3 合同54、管理工作流程3.3.5合同网络图（合同的WBS） 合同网络图如图3-4所示合同分解10000图3-4 工程合同网络图（WBS）监测试验合同14300项目管理合同 同14200监理合同14100土方施工合同12200装饰材料合同13800土建材料合同13700幕墙材料合同13600电梯合同13500弱电合同13400强电合同13300暖通空调合同13200装饰合同12600总包(管理)合同12100其他合同16000土建施工合同1240011220中方设计合同11300专业设计合同市政配套合同15000咨询合同14000给排水合同13100设备材料采购合同13000外方设计合同11210主设计合55、同1120011100勘察合同11000勘察设计合同安装施工合同12500基础施工合同1230012000施工承包合同 第4章 工程项目进度管理4.1项目进度管理程序1.建立项目进度管理制度，制订进度管理目标。2.制定总进度计划。3.进度计划交底，落实责任。4.实施进度，跟踪检查。对存在的问题分析原因并纠正编差，必要时对进度计划进行调整。5.编制进度报告，报送公司管理部门。4.2项目进度管理的内容1.编制项目进度管理计划。2.编制项目总进度计划。3.审核设计进度计划。4.审核施工总承包单位的施工总进度计划。5.审核各专项、分包工程施工及供货单位的二级进度网络计划。6.审核监理单位的进度控制措施56、。7.制定设备材料采购工作计划。8.督促并审核各参建单位制定月/周工作计划。9.制定涵盖项目部及相关各方的月/周工作计划。10.督促各参建单位建立进度计划的管理体系。11.项目进度计划的前锋线检查（每月次数视各项目情况）。12.参加工程例会，检查和落实进度计划。13.工程进度计划执行情况及影响因素的检查、分析。14.督促赶工措施的制定、落实和综合协调。15.工期索赔和反索赔的审核与处理。16.阶段性工期目标的检查和奖励。17.制定竣工等专项工作计划。18.检查总工期目标实现情况，纳入项目管理工作总结。4.3项目进度管理控制的重点1.设计与政府报批工作的衔接。2.方案设计与初步设计以及施工图设计57、单位之间的协调。3.总进度计划与参建单位进度计划的一致性协调。4.施工进度计划的实施、检查、落实、分析。4.4项目进度管理目标控制的方法在项目管理中，采用两套计划体系，一套是对项目各参与方实现项目总体目标而必须共同实施的项目总体控制体系；另一套是为使项目部工作制度化，由项目部制定的月、周工作计划体系。4.4.1项目进度总体控制计划体系1.一级计划：首先由项目计划负责人组织有关工程师，由项目计划负责人出任组长，组织监理、设计总包和施工总承包四方共同反复讨论进度总控制计划，并上报业主。项目进度总控制计划编制流程见图4-1，总进度计划见附表1。2.二级网络计划：专业分包商根据进度总控制计划编制各专业58、施工网络计划，然后由施工总承包汇总、监理核定并由项目部批准后实施。二级专业施工网络计划，仅限一级分包，其主要目的是为划分流水、协调专业施工内容与顺序。3.三级计划：即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如月/周工程综合计划及专项工程综合计划，突出专业施工期间的施工流动安排及对施工场地的占用。4.4.2实施进度总控制计划体系应注意的问题强调各施工单位制定二级、三级进度计划必须以项目总控进度计划为基础。这是施工期间进行进度管理的重点。各施工单位（总包、分包、供货商）各有不同的公司背景、管理风格以及不同的利益所在，但工程的进度目标要求各施工单位必须统一、协调地工作，协调各施59、工单位工作的基础，就是由项目部组织制定的综合业主、设计、监理、施工、供货等各单位工作进度的项目进度总控制计划。施工总包制定的施工总进度计划必须使项目进度总控制计划的具体施工环节工作计划得以落实，各专业分包工程、供货单位制定的专业工程、供货计划也必须遵照项目总进度控制计划确立的具体专业工程、供货节点工期内进行细化落实，而且制定此计划的水平是评标和授予合同的重要依据。由总包综合各分包计划制定的月、周工作计划（三级计划）更应满足一级、二级计划确立的阶段性工作目标要求，这样“一环扣一环”，才能实现进度目标。4.4.3项目部编制的月、周工作计划体系依据前述项目进度总控计划进度要求并结合项目实际情况，编制60、项目管理月、周计划，将项目部的工作任务分配到每一责任单位和责任人，并列出每天应实现的进度要求。项目管理部月计划模板见附表3所示。4.4.4进度计划的监督、检查、落实（1）项目部经理负责组织进度总控制计划的检查、落实，制定月/周工作计划时应对进度总控制计划检查完成情况，分析原因并采取相应的对策。（2）项目部各专业工程师负责其职责范围内二、三级进度计划的检查、落实，发现问题应及时要求总包及相应责任单位采取相应措施。（3）发现工期拖延，应及时督促施工单位采取措施赶工，必要时召开专题的协调会，及时分析并解决出现的问题。（4）经项目部多次督促、协调后，施工单位仍不能采取有效措施加快进度，项目部在经业主同61、意后，可根据合同条款与该施工单位协商解决办法。 图4-1 项目进度总控制计划编制流程计划工程师起草项目进度总控制计划项目总工审议项目部各专业工程师审议项目经理审议计划工程师收集意见提出新的修改稿施工监理部审议施工项目经理部审议设计现场联络处审议计划工程师收集意见整理并提出新的修改稿管理部、监理部、施工项目经理部、设计代表共同讨论项目进度总控制计划计划工程师按照讨论结果提出新的讨论稿项目经理、项目总工程师、计划工程师形成上稿有上报稿经业主批准后视为进度执行总控制计划进入进度总控制计划实施阶段 无有无偏差 图4-1 项目进度总控制计划编制流程4.5进度目标控制措施4.5.1组织措施1.落实项目管理62、机构中进度控制部门的人员、具体控制任务和管理职能分工。2.落实项目分解，如按项目结构分解、按项目进展阶段分解、按合同结构分解，并建立编码系统。3.确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议参加人员等。4.对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。4.5.2技术措施技术措施则是采用各种先进的施工方法以加快施工进度；合同措施指注重合同工期与进度计划的协调等；经济措施指保证资金供应；信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较及时提出报告。项目部月工作计划见附表2所示。4.6进度计划检查后编制进度报告4.6.1进度报告编制的内容：1.进度执行情况的综合描述。2.实际进度与计划进度63、的对比资料。3.进度计划的实施问题及原因分析。4.进度执行情况对质量、安全和成本等影响情况。5.采取的措施和对未来计划进度的预测。4.6.2进度计划调整应包括的内容：1.工程量2.起止时间3.工作关系4.资源提供5.必要的目标调整6.进度计划调整后编制新的进度计划，并及时与业主、监理和总承包单位及相关部门沟通。第5章 工程项目成本管理5.1项目成本管理程序1.掌握生产要素的市场价格和变动状态。2.确定项目的合同价格。3.编制项目成本计划，确定成本实施目标。4.进行项目成本动态控制，实现成本实施目标。5.进行项目成本分析。6.进行项目成本考核，编制成本报告。5.2项目成本管理的内容项目成本管理的64、内容包括对工程项目成本进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和检查等一系列工作。5.3项目成本管理的重点难点分析5.3.1编制投资总控制方案和成本总控制计划 1.工程项目的建设费用应包括：土地出让及拆迁补偿费；规划勘探设计费用；三通一平及临设费用；项目报建（规）费；建筑安装工程费；室外（后9通）工程费；各种零星收费；公建配套费；项目竣工交接费用；营销费用；项目开发建设不可预见费；利息；项目开发管理费等。 2.根据工程项目的特点，上述各项费用建安费占总投资的比例大，如何测定上述各项指标占总投资的比例是编制投资总控制计划的重点，各项指标应侧重于技术标准，系统配置。 3.在建筑安装施工图和市政施工图65、出齐后编制其成本总控制计划。 5.3.2合同关系复杂 通过对合同的WBS图分析，可以对项目合同有一个清晰思路，成本控制计划要与其相对应，并在项目实施过程中的合同管理工作中执行成本控制计划，从而实现投资管理目标。另外在签订合同时注意工程变更，工程索赔的具体条款，避免发生因成本增加造成的投资目标失控现象。5.3.3成本管理动态控制项目成本动态控制的过程是：将计划投资额作为项目成本控制的目标值，再与项目实施过程中的实际支出额进行比较，找出偏差值，并采取有效的调整措施加以控制（见图5-1）。在控制过程中，应注意及时、全面、准确地收集汇总支出额的实际值，并应定期将实际支出额与投资的阶段目标值相比较，并根66、据比较分析的结果采取相应的控制措施。工程项目计划投资额实际支出与计划支出偏离额实际支出额与计划投资额比较 实收集实际支出数据采取有效调整措施项目进展过程 际 支 出 额 数 干 扰 据图5-1 项目成本控制动态循环图5.4项目成本控制的方法与措施5.4.1项目成本失控的主要原因分析1.成本计算时，项目规划、设计不够全面，有漏项。2.项目成本计算方法不正确，与实际情况不符。3.计算项目成本的原始数不准确、失真，造成计算错误。4.项目施工实施期间原材料、人工费价格上涨。5.实施中修改设计，增加成本。6.实施中发生不可预见因素，增加费用开支。5.4.2成本控制的方法与措施1.根据设计方案制定项目成本67、总控制方案，并作为限额设计管理的依据。在制定项目成本总控制方案时，通过深入的有针对性的市场调研及询价考察，采用严谨科学的估算方法进行编制，重点从设计标准、系统设置同分项成本规划指标的符合性上进行分析考虑。2.在施工图设计完成后，制定项目成本总控制计划，该计划作为分项招标投标及采购的限额依据。在编制过程中，重点考虑不同的设计要求、施工方法及主要材料设备及仪器仪表选型时对费用的影响，确保项目成本总控制计划的符合性和可行性.3.依据项目成本总控制计划指标，用挣值分析法进行动态管理。在项目实施过程中，定期进行费用计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以保证68、投资目标的实现。4.经济评估分析。在不同的设计阶段，针对不同的建筑形式、施工方法或备选建筑材料对造价的影响等技术经济问题，组织论证分析，提供评估报告供决策之用。5.对项目的方案设计、初步设计及施工图设计等进行详细的图纸评审工作，尽可能避免因设计问题引起的设计变更及索赔。6.根据项目成本总控制计划的分解指标，组织分项招投标及采购工作，该指标作为招标及采购的限额标准，并通过具体合同条款将每一项控制指标得以落实。7.严格施工阶段的现场签证，制订项目现场签证工作制度。8.组织有造价工程师负责，各专业工程师参加的结算审核小组，在各项工程竣工后，依据工程竣工图纸、设计变更洽商、有关索赔文件、工程合同，及时69、准确、科学合理地进行结算审核工作。9.项目成本控制流程图，如图5-2所示项目成本控制流程图开始项目可行性研究项目成本总控制计划审批 进行投资目标分解（含子流程）进行动态成本控制 是 判断 审批 是否需要变更成本计划 提出成本计划变更建议 否审批 跟踪执行攻进措施进行成本核算编制成本控制报告资料归档图5-2 项目成本控制流程第6章 工程项目质量管理6.1项目质量管理程序1.进行质量策划，确定质量目标。2.编制质量计划。3.实施质量计划。4.总结目标质量管理工作，提出质量管理改进计划。6.2项目质量管理的内容1.制定项目质量目标分解任务。2.组织各参建单位建立适宜的质量管理体系。3.编制质量管理实70、施计划。4.设计方案、施工图设计的质量评审。5.审核监理单位的监理大纲、监理规划、监理实施细则。6.审核施工单位的施工组织设计、创优奖的实施方案、专项施工方案。7.现场施工质量的巡视检查。8.重点施工工序、部位的跟踪检查。9.对监理、施工单位质量管理体系和工作质量的检查。10.参加分部、分项工程的验收。11.参加材料、设备进场的验收、检查。12.参加设备及系统调试和验收。13.参加各专项工程验收和整体工程竣工验收。14.资料的归档、保管于移交。6.3项目质量管理重点1.设计方案质量管理重点：组织高水平的设计方案论证和专项方案论证。2.初步设计质量管理重点：技术标准、系统配置、规范要求、成本控制71、指标的协调一致。主要通过初步设计中的专项技术方案论证、专项方案报批和专项方案评审等工作来实现。3.施工图设计质量管理的重点：在于解决各专项设计之间的“错、漏、碰、缺”，主要通过设计过程中的设计质量检查，施工图会审等工作来实现施工图设计质量的管理。4.施工质量管理的重点在于各分部、分项工程施工质量的“高标准、严要求”，应通过以合同为核心且综合运用经济、技术、法律手段，确保选择优秀的施工单位和施工管理人员，制定具体、细致的施工方案和现场管理措施，从而确保施工质量。5.项目部应要求施工单位提供材料设备进场计划，对拟采购的主要材料、构配件、设备的厂家资质应进行预审，必要时应提前安排考察。6.4项目质量72、控制的方法1.建立项目管理目标控制的综合质量管理体系建立包括业主、项目部、监理、设计总承包、施工总承包、各分包单位形成的完整的质量管理综合体系。并采用以合同管理为基础的集技术、经济、法律为一体的综合手段，使质量分解到每一个参建单位，并根据合同关系进行协调、管理、落实。综合质量管理体系如图6-1所示质量方针、目标项目业主政府主管部门时间费用人力资源沟通风险采购其他公司总部设计其他相关方监理总承包商设备供应商分承包商项目管理部计划 执行P DA C处理 检查计划 执行P DA C处理 检查图61 综合质量管理体系2.充分发挥监理单位的作用监理单位是依据国家、省、市有关工程监理的法律、法规、规范、规73、程以及与业主单位签订委托合同，对工程项目进行质量、进度、成本控制、安全施工等管理和协调工作的，其监理目标与项目管理目标是一致的，所以项目部应主动与监理协调、沟通与交流，最大程度上发挥监理单位在项目质量管理上的作用。3.对设计的质量管理设计图纸的质量、深度是影响工程质量、投资和功能的重要影响因素。项目部主要从设计合同的完善、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制等方面进行管理。其中，设计合同的完善通过注重招标、评标、商签设计合同的过程，并制定专项设计质量条款，如细化的设计范围和图纸内容、对专项设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等，对设计单位的职责予以明确界定；初步设计评审的重74、点在于使用功能、标准和方案的经济可行性等方面；施工图纸会审的重点在于解决各专业施工图纸的错、漏、碰、缺和施工可行性等方面；施工过程中的变更、洽商控制则主要通过业主与施工方的合同条款和严格的审核、批准程序来实现。4.对施工的质量管理对施工的质量管理将重点围绕其质量目标采取的措施，主要从以下四个方面着手：第一，通过招标优选施工单位和施工项目经理部主要负责人，选择的施工单位必须有健全的质量保证体系，严格精细的过程控制，工程质量精且保持稳定，施工单位项目部及项目部经理必须有丰富的经验和管理水平；第二，审核施工单位实施方案，督促施工单位制定各分项工程，重点部位（如模板、钢筋、板梁柱节点等）的施工；第三，75、对项目质量进行事前、事中和事后的控制；第四，组织监理，施工单位进行定期的工程质量核查和重点部位的不定期抽查；第五，对发现的质量问题坚持不放过，以确保工程质量的持续改进。6.5项目质量控制工作流程项目质量控制工作流程。如图6-2所示开始方案设计评审、确定编制项目质量控制计划（讨论稿） 修改项目部经理组织相关人员讨论 不同意见扩初施工图设计的质量评审编制正式项目质量控制计划业主审批 修改 不同意见审核监理大纲规划及细则审核施工组织设计、创优奖实施方案及专项施工方案施工阶段对管理体系、工程实体质量档案资料的综合管理项目的分项验收竣工验收资料的归档、保管、移交图6-2 项目质量控制工作流程第7章 工程76、项目环境与安全管理7.1项目环境与安全管理重点分析1.环境与安全是工程项目控制的重点之一，在工程施工实施前，根据国家和有关部门颁发的环境与安全生产法律、法规和规定，建立项目环境与安全综合管理体系和环境与安全组织机构，明确职责和权限。 2.在施工过程中严格贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产工作方针。3.施工总承包单位必须建立安全生产事故应急预案。7.2项目环境与安全控制方法7.2.1项目安全控制方法1.项目部首先对危险源进行识别，识别出所有的危险因素；然后进行危害分析，确定危害一旦发生的影响和损失；根据危害分析结果，制定安全生产管理目标和安全管理控制方法与手段。2.控制人的不安全行为。人是施工77、生产中的主体，也是安全生产的关键，要搞好施工建设中的安全，必须加强教育、培训、提高全体参建人员的安全意识，严格控制不安全行为。3.控制物的不安全状态。工程项目在实施工程中，要使用诸多类型的机械、工具、设备、材料，以及用电、用水等。因此，安全管理工程师要对施承包方进场的各种设备，认真检查是否规范要求，确保施用安全。4.控制环境的不利影响。人员站位、变电、管线、人流、建筑物、出入口等是对安全生产的环境因素，对此均需采取安全防护措施。只有措施到位，才能防止伤亡事故的发生。7.2.2项目环境控制方法1.首先对施工过程中可能产生的环境因素进行识别，识别出重要环境因素，进行环境影响评价，制定环境目标、指标78、及管理方案，实行目标管理及施工过程运行控制，并要求承包商制定环境目标、指标管理方案和环境管理控制方法与手段。2.要求承包商建立健全环境保护责任制，责任落实到人，做到环境保护工作层层面面有人负责。3.要求承包商成立施工现场保洁队，配备足够的人员及清扫、洒水设备，每天及时清扫施工现场及工地大门外卫生责任，并洒水降尘。7.3施工现场环境、安全管理制度1.按照施工项目经理是施工管理第一责任者的原则，以施工总承包为主，组织各专业施工分包人自上而下建立施工现场环境、安全管理小组并制定相应的管理制度。2.施工总承包在与各施工分包人签署分包协议中，须明确各方现场环境、安全管理的责任。同时与各劳务承包作业队签订79、责任书，明确分工、责任到人。3.现场作业人员必须佩戴安全帽进入工地。4.进场单位必须对施工人员进行专项的环境保护、安全文明施工，安全生产宣传教育，做到无野蛮施工、无违章施工。环境保护、文明施工实行长期化、制度化，并贯穿工程施工全过程。第8章 工程项目信息管理8.1项目文件信息的分类1.文档（文件）：是指项目过程中，除设计院提交的设计图纸、设计文件以外的所有与工程建设相关的文档资料。2.归档文件：是指在建设工程文件归档整理规范（GB/T503282001）中要求收集、整理、归档、立卷的，对与工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值得各种载体的文件。3.国内外引进技术设备的80、图纸、文件：是指在合同签订过程中规定提交的资料文件以及在设备到货时提供的资料文件，应包括：引进技术设备的软件、设备原理图、安装使用说明书、安装图、设备合格证书、原始检验质量证明文件以及“归档文件范围及保管期限”内要求的相关文件。4.外单位往来文件：是指在项目建设过程中，建设方与项目其他参与单位、设备供应单位以及政府机关之间的正式往来文件、函件、传真件。5.设计图纸、文件：是指由承担初步设计、施工图设计的相关设计院提供的（包括深化设计单位通过其提供的）设计图纸、设计变更、技术说明等。8.2 信息管理流程1.项目部信息管理中心是整个项目发送和接收业主方其他职能部门以及外部参与单位正式文件、资料的唯81、一出入口，是项目的文档信息中心。2.项目部内部各组织之间日常沟通可使用e-mail等多种形式，正式沟通则须强化使用函件形式。3.各专业组可通过电话、电子邮件、传真等方式直接与外单位进行日常交流，事务完毕及时将交流最终结果文档归档。各组对归档资料的及时性、完整性、准确性以及最终结果文档的可追溯性。4.项目文档信息管理总流程图 图8-1图8-1 项目文档信息管理总流程图邮件、电话通知、传真业主代表函/主任函、传真业主代表函日常信息交互图纸、设计文件图纸、正式文件日常沟通使用E-MAIL，正式文件以函件的形式交流业主方其他职能部门信息处理中心项目经理专业管理组A专业管理组B专业管理组C通知、文件文档82、信息流转文档信息流外部参与单位信息流转施工深化设计单位招标代理机构监理单位单项分包单位施工总承包单位设计院国内、外供货商上级及政府部门8.3 文件信息的归档管理1.归档文件份数规定：一般要求档案室保留一份原件进行归档。工程施工部分竣工资料文档，由于城建档案室的需要，要求施工单位、监理单位整理两份原件交档案室归档。2.归档要求：各专业组信息管理人员在信息管理平台中录入文件信息的同时，应把相关文件交信息管理中心归档。归档时间应遵循事务结束即归档的原则。任何归档的文件都必须在信息中心进行归档登记。电子文档不作归档依据。3.详细“归档文件范围及保管期限”参见国家、省市建设工程档案保管期限规定。8.4 83、信息（文件）的编码与分类8.4.1编码与分类原则：1.信息分类可采用四位编码，如下图所示。其中前两位表示信息大类，后两位表示信息类。信息大类第一位表示信息总分类，第二位表示子分类；信息类由两位组成，第四位表示信息子类。 XX / XXXX / XXX总项目信息信息类（信息子类）顺序号信息大类（2位编码）注：(1)信息类别号由四位数字组成，编号方法见上文。(2)信息顺序号即流水号，按001，002.顺序编号。2.详细“文档信息编码与分类”可根据项目具体情况细化。8.5 文档移交1.每项工程竣工验收前，施工单位需整理两套完整一致的竣工档案（均为原件）。如为分包单位，向施工总承包单位移交文档。2.每84、项工程竣工验收前，施工总承包单位收集整理自身承包部分的施工文件以及分包单位移交的竣工文档，并整理立卷工程施工竣工档案。3.监理审查施工总承包单位和未纳入施工总承包范围的施工单位整理的施工档案，审查合格后交业主档案室。业主审计部门从两套原件中任选一套审计。5.项目管理单位整理立卷项目管理文档，向业主方移交。6.每项工程竣工验收前，信息管理中心收集汇总施工竣工档案、监理档案、项目管理文档移交业主档案室，由业主联系城建档案馆审查。7.项目竣工验收前，业主档案室收集汇总项目前期资料整理成完整的竣工验收文件，按城建档案馆规定以及业主档案管理规定移交和保存。8.6 档案管理的日常检查文档管理员定期(一般为85、每周五)到施工现场检查施工过程中档案管理工作，并通报检查结果。施工过程中发现问题双方应及时沟通，协商解决。第9章 工程项目收尾管理9.1 工程项目竣工验收9.1.1工程项目验收的条件国务院建设工程质量管理条例（2000）规定，建设工程竣工验收应当具备下列条件：1.完成建设工程设计和合同约定的各项内容。2.有完整的技术档案和施工管理资料。3.有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告。4.有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件。5.有施工单位签署的工程保修书。9.1.2 房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收要求 建设部房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定（86、2000）规定，房屋建筑工程和市政基础设施工程符合下列条件，即可进行竣工验收。1.完成工程设计和合同约定的各项内容。2.施工单位在工程完工后对工程质量进行了检查，确认工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件和合同要求，并提出工程竣工报告。工程竣工报告应经项目经理和施工单位有关负责人审核签字。3.对于委托监理的工程项目，监理单位对工程进行了质量评估，具有完整的监理资料，并提出工程质量评估报告。工程质量评估报告应经总监理工程师和监理单位有关负责人审核签字。4.勘察、设计单位对勘察、设计文件及施工过程中由设计单位签署的设计变更通知书进行了检查，并提出质量检查报告。质量检查报告应经87、该项目勘察、设计负责人和勘察、设计单位有关负责人审核签字。5.有完整的技术档案和施工管理资料。6.有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告。7.建设单位已按合同约定支付工程款。8.有施工单位签署的工程质量保修书。9.城乡规划行政主管部门对工程是否符合规划设计要求进行检查，并出具认可文件。10.有公安消防、环保等部门出具的认可文件或者准许使用文件。11.建设行政主管部门及其委托的工程质量监督机构等有关部门责令整改的问题全部整改完毕。9.1.3竣工验收的标准 建筑工程施工质量验收统一、规范体系由建筑工程施工质量验收统一标准（GB503002001）和各专业验收规范共同组成。 各专业88、验收规范主要包括：1.建筑工程施工质量验收统一标准（GB503002001）。2.混凝土结构工程施工质量验收规范（GB502042002）。3.建筑地基基础工程施工质量验收规范（GB502022002）。4.地下防水工程质量验收规范（GB502082002）。5.建筑地面工程施工质量验收规范（GB502092002）。6.屋面工程质量验收规范（GB502072002）。7.建筑装饰装修工程质量验收规范（GB502102001）。8.建筑给水排水有采暖工程施工质量验收规范（GB502422002）。9.建筑电气工程施工质量验收规范（GB503032002）。10.通风与空调工程施工质量验收规范（89、GB502342002）。11.电梯工程施工质量验收规范（GB503102002）。12.钢结构施工质量验收规范（GB502052001）。13.砌体工程施工质量验收规范（GB502032002）。14.木结构工程施工质量验收规范（GB502062002）。15.建设工程文件归档整理规范（GB/T503282001）。注：验收标准和规范以国家颁布的最新标准和规范为准。9.1.4竣工预验收工程竣工预验收的程序如下：1.工程达到竣工验收条件后，施工承包单位在自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将竣工资料报送监理。申请工程竣工验收。2.总监理工程师组织各专业监理工程师对竣工资料和各专业工程的90、质量情况进行全面检查，对检查出的问题督促承包单位及时整改。3.对需要进行功能试验的项目（包括单机试车和无负荷试车），监理应督促施工承包单位及时进行试验，并对重要项目进行监督、检查，必要时请建设单位和设计单位参加。4.项目监理机构审查竣工资料和试验报告，督促施工承包单位搞好成品保护和现场清理。5.经项目监理机构对竣工资料及实物全面检查、验收合格后，由总监理工程师签署工程竣工报告。9.1.5正式验收正式验收由建设单位(管理公司)组织实施，其程序如下：1.建设单位(管理公司)收到施工单位提交的竣工报告后，及时研究制定竣工验收工作方案。2.建设单位(管理公司)应及时将验收的时间、地点及验收委员会或验收91、组名单书面通知勘察设计、施工、设备制造和监理单位。并在竣工验收7个工作日前，将竣工验收的时间、地点及验收委员会或验收组名单书面通知工程质量监督机构。3.建设单位(管理公司)组织召开竣工验收会议和现场查验。9.1.6工程竣工验收报告工程竣工验收合格之日起15日内，建设单位向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门（备案机关）备案，并及时向备案机关提交工程竣工验收报告。工程竣工验收报告主要包括工程概况，建设单位执行基本建设程序情况，对工程勘察、设计、施工、监理等方面的评价，工程竣工验收时间、程序、内容和组织形式，工程竣工验收意见等内容。工程竣工验收报告还应附有下列文件：1.施工许可证。2.92、施工图设计文件审查意见。3.勘察单位对于工程勘察文件的质量检查报告。4.设计单位对于工程设计文件的质量检查报告。5.施工单位对于工程施工质量的检查报告，包括工程竣工资料明细、分类目项、汇总表。6.监理单位对于工程质量的评估报告。7.地基与基础、主体结构分部工程及单位工程质量验收记录。8.市政基础设施工程应附有质量检测和功能性试验资料。9.规划、消防、环保等部门出具的认可文件或者准许使用文件。10.建设行政主管部门、质量监督机构责令整改问题的整改结果。11.验收组人员签署的工程竣工验收意见。12.竣工验收遗留问题处理结果。13.施工单位签署的工程质量保修书。14.法规、规章规定的其他有关文件。993、.2 工程项目交付与收尾9.2.1 项目收尾阶段的目标工程项目收尾阶段的工作繁琐、零碎、耗时长。项目接近完成时，参与者的注意力往往转移到新的任务或项目上，有的团队成员也要调离，项目组织的变化大。因此，要充分认识工程项目收尾阶段的重要性，加强组织和管理，保障工程项目的顺利收尾。工程项目收尾阶段的主要目标包括：1.项目通过竣工验收并正式投入使用。2.顺利完成项目的交付。3.完成竣工结算。4.完成项目的竣工决算，并接受审计。5.对项目进行评估，总结经验教训。6.做好保修阶段的管理。9.2.2建设项目的交付1.交付的方式工程项目交付是在不同主体之间移交项目所有权的过程。工程项目的交付包含两个层次，一是94、承包商向建设单位交付；二是建设单位向国家交付。对于企业不使用政府投资建设的项目，通常建设单位（业主）即为项目的所有人，项目的交付主要是承包商向业主交付。项目竣工预验收合格后，承包商在他认为可以完成交付工作前14天，以书面形式向工程师申请颁发工程接收证书。工程师接到承包商申请后的28天以内，如果认为已满足竣工条件，即可颁发工程接收证书；若不满意，则应书面通知承包商并提出整改要求。工程接收证书颁发后，不仅表明承包商对该部分工程的施工义务已经完成，而且对工程照管的责任也转移给建设单位。在交付时，还应将成套的工程技术资料进行分类整理，编目建档后移交给建设单位。对于政府投资项目，当采用直接投资和资本金注95、入方式的项目建成后，项目竣工验收和交付要分两个层次进行。(1)承包商向项目业主进行项目交付。一般是项目已竣工通过竣工预验收之后，由承包商向项目业主进行项目所有权的交接。(2)项目业主向国家进行交付。由国家有关部委组成验收工作小组，一般在项目竣工验收试运行1年左右时间后进驻项目现场，在全面检查项目的质量、档案、环保、财务、预算、安全及项目实际运行的性能指标、参数等情况之后，进行项目交接手续。交接在项目法人与国家有关部委或国有资产授权代表之间进行。2.交付的内容工程项目的移交包括项目实体移交和项目文件移交两部分，移交的内容如下：(1)工程实体移交，即建（构）筑物实体和工程项目内所包括的各种设备实体96、的交付。工程实体移交的繁简程度随工程项目承发包模式的不同及工程项目本身的具体情况不同而不同。在工业建筑工程项目中，一些设备还带有备品和安装调试用专用工器具。在实施单位负责设备订货和交接工作时，凡是合同上规定属于用户在生产过程中使用的备品备件及专用工器具、均应由承包商想项目接受方移交。(2)工程技术档案文件移交。业主对工程技术档案文件清单查阅清楚并认可后，双方在移交清单上签字盖章。业主在接到承包商竣工结算报表，经过对工程量和竣工结算工程价款进行核查后，签署竣工结算的支付证书。在承包商收到该款项后，工程项目的交付工作完成。9.3 保修阶段的管理9.3.1保修阶段管理的工作内容 建设单位(管理公司)97、在工程保修阶段的工作内容主要有：1.按照有关规定和程序，与施工承包单位签订工程质量保修书。2.在工程质量保修期，对生产和使用过程中出现的质量缺陷和问题进行检查和记录，通知承包商进行修复，并对承包商修复的工程质量进行验收，合格后予以签认。3.对工程质量缺陷和问题原因进行调查分析，并确定责任归属，对非承包单位原因造成的问题，应当核实修复工程的费用和签署工程款支付证书。9.3.2有关工程质量保修的规定2000年1月10日国务院颁发的建设工程质量管理条例中对工程质量保修的相关规定：1.建设工程实行质量保修制度。建设工程承包单位在向建设单位提交工程竣工验收报告时，应当向建设单位出具质量保修书。质量保修书98、中应当明确建设工程的保修范围、保修期限和保修责任等。2.在正常使用条件下，建设工程的最低保修期限为：(1)基础实施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程为设计文件规定的该工程的合理使用年限。(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙的防渗漏，为5年。(3)供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。(4)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。建设工程的保修期限，自竣工验收合格之日起计算。3.建设工程在保修范围和保修期限内发生质量问题的，施工单位应当履行保修义务，并对造成的损失承担赔偿责任。4.建设工程在超过合理使用年限后需要继续使用的，99、产权所以人应当委托具有相应资质等级的勘察、设计单位鉴定，并根据鉴定结果采取加固、维修等措施，重新界定使用期。2000年6月30日建设部发布第80号令房屋建筑工程质量保修办法，适用与中华人民共和国境内新建、扩建、改建各类房屋建筑工程（包括专修工程）的质量保修。该办法全文共22条，对保修的定义、保修责任、保修监管、保修期限、质量缺陷的处理方法、保修验收、质量缺陷造成损失的赔偿等均有明确规定。第二篇 工程项目管理工作指引第1章 工程项目协调与沟通管理1.1 工程项目建设参与主体之间的关系1.1.1建设工程项目三元管理方式建设工程项目三元管理方式如图91所示。监理业 主 （项目管理） 委托合同 咨询、100、顾问技术、经济管理、法律市场等管理、法律 系列法规市场等 监理与 建设工程合同 被监理 业主授权 的关系 承包商认可 勘 察设 计施 工 图1-1 三元管理方式1.业主单位：是指工程从策划、筹资、设计、建设实施直至生产落实、归还贷款等全面负责并承担风险的单位。2.勘查单位：是指承担工程项目勘查的单位。3.设计单位：是指承担工程项目设计的单位。4.施工单位：是指承担工程项目施工的单位。5.监理单位：是指承担工程监理业务的单位。1.1.2业主、监理、承包商三个主体的相关关系三个管理主体之间的相互关系如表11所示 表11 管理主体之间的相互关系对象相互之间的关系说明业主与监理之间委托与被委托的关系（101、委托合同关系）通过合同来确定双方的权利和义务，业主不得随意干涉监理的工作，否则将被视为侵权性质的违约行为；反之，监理也必须保持自己的公正，不得与承包商有任何不正当的联系，更不能串通承包商侵犯业主的利益，否则，业主将利用法律手段使监理离开现场业主与承包商之间发包与承包的关系（建设工程合同）按双方承包合同，承包商按合同的约定完成工程，得到自己的利润。业主与承包商各有相应的权利和义务，谁有违约行为，都要负有赔偿他方损失的责任监理与承包商之间监理与被监理的关系（无合同关系）承包商按照承包合同的要求和监理工程师的指示施工，在施工过程中，承包商要接受监理工程师的监督、管理；监理工程师则按照业主所委托的权限102、，依据合同检查、督促承包商履行合同规定的义务，按合同规定的技术、质量、进度、费用要求组织施工。监理工程师要正确、公正地处理好工程变更、索赔和进度款的支付问题。1.2项目沟通与协调1.2.1项目协调与沟通意义1.项目沟通与协调是项目管理的职能，是管理艺术，也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中，项目的各参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系，为处理好这些关系，就需沟通协调。2.工程项目施工周期长，只有处理好项目内外大量的复杂关系，才能保证项目目标的实现。因此项目协调沟通对项目目标的实现具有以下意义：调动工作人员的积极性；提高项目组织的运转效率；有利得到政府相关部门的大力支持103、。1.2.2项目协调沟通的内容在工程项目实施的不同阶段，协调管理的内容各有不同。从协调对象看，大致有以下几个方面：人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。从协调范围看，协调的主要内容有外部环境协调、项目参与单位之间的协调、项目参与单位内部的协调。1.外部环境的协调沟通包括与规划、城建、市政、消防、环保等政府管理部门之间的协调，供水、供电、通讯等资源供应部门的协调，与材料、设备、劳动力和资金等生产因素方面的协调等。2.项目参与单位之间的协调主要指涉及项目建设的发包单位、设计单位、施工单位、监理单位、供货单位等之间的协调。3.项目参与单位内部的协调即项目参与104、单位内部各部门、各部门与个人之间的协调。1.2.3项目协调沟通重点1.项目管理组织内部协调(1)人员的安排要量才用人。对每位管理人员，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有管理人员的积极性。(2)工作委任上要职责分明。每个管理岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。(3)评价每位管理人员的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同事之间的相互配合，需要一定的工作条件。及时肯定做出成绩的管理人员，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。(4)调解矛盾要及时彻底。调解105、矛盾要不计恩怨，顾全大局，要尊重当事人，平等待人；不要恃强凌弱，以“权”压人，要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体管理人员处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。(5)巧分工。项目经理要根据工作的特点，根据每位管理人员的专业技术、工作经验、管理素质、性格特点、工作特点等进行巧分工，做到任务到人，责任到人。(6)细安排。要明确各管理人员的相互关系，在管理过程中，有许多工作是要靠多人协作才可以完成的，管理目标的实现，要靠分工合作，其中有主办、牵头、协作、配合之分。(7)制度严。项目管理机构除了贯彻公司的各项管理106、制度外，项目经理还应根据本工程的特点，本管理机构的组织和人员情况，制定具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软、不留情，避免工作中扯皮、越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证管理工作的规范化。2.与业主的工作协调项目管理单位是受业主的委托，对工程项目进行管理，因此要维护业主的合法权益，尽一切努力实现管理目标。在项目管理过程中要从以下几个方面做好与业主单位的协调工作：(1)项目经理及全体管理人员应充分尊重业主单位，加强与业主单位领导及其驻工地授权代表的联系与协商，听取他们对项目管理工作的指示和对项目管理人员工作107、的意见。(2)在召开现场会议、延长工期、费用索赔、处理工程事故、支付工程款、工程变更的签认等管理活动之前，应争取业主单位的同意。(3)项目经理要组织全体管理人员认真熟悉合同，理解业主单位对工程项目实现的意图、要求重点、总目标，并为实现其意图组织项目管理工作。(4)邀请业主单位代表及专业技术人员参加工程质量、安全、文明施工的现场会或检查会，使业主单位人员获得第一手资料。(5)处理与施工单位的关系时，保持公正的立场，并切实保护业主单位的合法权益，公正地对待项目的其他参与方。3.与设计单位的协调(1)为了更好地贯彻业主的设计意图，积极与设计单位协商，制定出图计划，并催促设计单位保质、保量地按期出图。108、(2)认真熟悉图纸，发现图纸存在问题及时提出，组织设计交底、图纸会审会议，对于会审及交底结果应及时发出文件或修改要求。(3)对到达现场图纸进行盘点检查，避免漏项。(4)加强对设计变更的审核与管理，并要求施工单位按设计变更文件施工。(5)处理质量事故时要求设计人员参加并提出处理措施，施工前做好双方之间的沟通与协商。(6)必要时可请勘察、设计人员参加现场例会、专题工地会议和技术研讨等有关会议。4.与施工承包单位的协调(1)项目管理是依据项目管理委托合同对工程项目实施管理，要做到坚持原则、实事求是、不循私情，完成精品工程、实现项目目标是所有项目参与方的共同意愿。(2)要注意工作方法和语言艺术，凡事要109、以理服人，办事公正，决不允许有吃、拿、卡、要现象发生。(3)帮助、支持总承包单位协调各分包单位的关系，从大局出发，从控制工程总体目标的角度处理与施工个承包单位的关系。(4)在项目实施过程中，项目经理应了解和协调项目进度、项目质量、工程造价以及合同管理中的有关情况，理解分析承包单位的困难，并积极地帮助解决困难，促使承包单位能够顺利地完成施工任务。(5)在涉及承包单位的正当权益时，项目经理应站在公正的立场上予以维护。5.施工现场协调(1)组织协调工作最难的就是对施工现场进行的协调，最可能出现的情况是计划拖期和多专业施工的相互干扰。对此项目部应充分发挥组织协调的力度，在进度协调中首先是要求施工总包在110、满足进度目标的条件下制定好进度计划并严格执行。(2)要做好对监理的管理工作。监理的主要工作是监督进度计划的落实，检查工程质量。特别是工程实际进度较计划进度落后时，要及时识别并要求施工单位及时安排赶工，以保证计划的切实落实。当进度滞后较多时，监理则加大跟踪力度，必要时参加总包的每日生产调度会，通过采取增加人员、设备和加大平行作业等方式进行赶工，以追回延误的工期。(3)对于多专业施工相互干扰的问题，项目部主要抓好施工总包的组织协调工作，要求总包经理按照总分包合同规定分包的进场、完工时间，并要求其在现场遵守总包管理的各项职责和对违章的罚款。项目管理部要抓好总分包对各自合同职责的有效落实。6.与有关政111、府主管部门及公共事业管理部门之间的沟通积极与政府主管部门及公共事业管理部门进行沟通，接受其管理。政府主管部门包括建设管理、规划管理、环保管理、卫生防疫、市容、消防、公安保卫等部门。公共事业管理部门包括供电、给排水、供热、电信等部门。7.与工程质量监督部门的沟通工程质量监督部门作为政府的机构，对工程质量进行宏观控制，并对现场质量进行监督与指导。项目管理部应在项目经理的领导下，认真地执行工程质量监督部门发布的各项工程质量管理的规定；管理人员应及时地、如实地向工程质量监督人员反映情况，接受其指导。项目经理应与负责本工程项目的质量监督联系人加强联系，尊重其职权，双方密切配合。1.2.4项目沟通协调管理112、的组织措施围绕着工程项目总目标，工程项目各参与单位及各级管理人员，都要积极参与并主动承担各级工作范围内的组织协调工作，注意采取以下科学有效的方法：1.设立专门的协调机构和专职人员。2.建立协调工作制度，对经常性事项制定专门程序，事先确定协调时间、内容方式和具体负责人。3.明确工作职责范围。处理好集中调度和分散处理的关系，充分发挥各级各类管理人员的作用。4.根据不同对象，采取不同的协调方法，如宣传、指令、监督、交流、会议等多种形式。5.考虑工程项目整体的效益。分清各要素之间的联系和制约，实现综合协调和总体优化。6.协调沟通的基础是信息，通过各单位不同层次人员之间的接触和各种交流来达到信息沟通的目113、的。1.2.5项目协调沟通的方式工程项目是个长期而复杂的过程，且涉及的企业组织多、专业工种多、政府部门多，需要协调的内容多而复杂。因此，项目管理协调沟通方式必须采用多形式。针对不同的对象，不同的内容，采用不同的协调方法，才能达到其最佳效果。1.协调可以采用“口头语言”的协调，也可以采用“书面函件”的协调，可以是正式的“会议”，也可以是非正式的碰头协调。一般正式的会议和书面形式更能引起被协调者的重视。2.内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、培训教育、考核与激励及电子媒体等方式。内部沟通包括项目部与公司管理层、项目部与公司职能部门、项目部内部各部门和相关成员之间的沟通与协调。114、3.外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。1.3 冲突管理1.3.1冲突来源在工程实际中，冲突是不可避免的，但不是每次沟通协调都能成功。沟通的障碍常会导致组织争执，因此，冲突在工程实际中普遍存在，不可避免。项目中，常见冲突有以下几种。1.项目各组织间的冲突冲突是项目结构的必然产物，作为一种冲突性目标的结果，冲突在组织的任何层次都会发生。如项目的不同组织间的权利、利益的争执，合同缺陷、合同界面责任的互相推诿等。2.目标冲突工程项目实施过程中，项目组成员都有自己的目标和要求，而且项目组织中的不同部门由于没有充分认识和理解项目的总目标，对工程项目三大目标（质量、115、成本、工期）有时过分强调了某一方面，必然使其他目标受到损害，就会发生目标争执。研究发现，项目班子成员对特定目标（费用、进度计划、技术性能）越不理解，冲突越容易发生。项目班子对上级目标越一致，有害冲突越少。3.角色冲突在项目组织中，需明确部门和岗位及相应的职责。项目班子成员角色越不明确，越容易引起冲突。另外，存在双重角色的人，既在项目中分担一部分工作，又在企业的职能部门或其他岗位分担另一部分工作，因此，在工作时存在一个角色转变问题，有时常以这种角色的要求或心态去干另一角色的工作。4.专业冲突工程项目本身投资大，涉及专业、工种多，因此，在项目涉及时，难免存在建筑设计与结构设计、设计方案与施工方案不116、一致、矛盾的现象。国外学者戴维威尔蒙总结发现，项目班子成员的专业技术差异越大，其间发生冲突的可能越大。5.过程的冲突工程项目建设周期长，中间影响因素多，因此，存在前期决策与计划及后期实施控制时的矛盾。1.3.2冲突的解决在实际工作中，项目经理们常采用各种方法解决争执。例如：1.撤出。从某个实际的或可能的争执中撤出或退出。2.缓和。淡化或避开争执中不一致的部分，异中求同。3.妥协。尽量寻求使争执双方在一定程度上都能满意的中间方法。4.通过协调或双方合作的方法解决。5.交由上级领导解决。6.采用强硬方式解决，如进行仲裁或诉讼。第2章 工程项目风险管理2.1 风险管理程序 风险管理程序如图2-1所示117、分析合同内容及相关因素，确定合同有哪些风险及其产生的原因和影响因素等风险识别对各种风险进行定性定量分析，确定其发生的概率及损失的程度风险评估按各种风险的性质及预计可能造成损失的程序，制定应对措施计划，包括预防风险产生对策以及风险一旦发生的处置措施风险管理计划监督、检查风险计划执行情况。通过计划的落实来控制引发风险事件的因素，减少风险损失，确保风险措施有效风险监控 图2-1 风险管理程序 其中常用的风险识别方法包括运用专家判断、头脑风暴、核对表等方法。常用的风险评估方法包括定性分析和定量分析，分析风险事件发生的概率、影响的严重程序等，最终确定出的每种风险的大小和性质。风险管理计划则是依据风险评估118、的结果，按照风险的大小和性质，制定出相应的应对风险的计划、措施，以指导风险管理工作。风险监控则是落实风险管理计划的具体体现。2.2项目风险应对措施2.2.1风险回避 风险回避是考虑到某项目的风险以及风险所致的损失很大时，主动放弃或终止该项目以避免与项目相联系的风险及其所致损失的一种风险处置方法。它是在风险发生前将风险因素完全消除，从而消除了这些风险可能造成的各种损失。对风险进行预测、识别、评价、分析后，如果发生实施此项目将面临巨大的风险，一旦发生事故将造成项目管理者无法承受的重大损失，且有经验的风险管理人员也不能有效地减少风险和损失，这就应该放弃实施该项目。2.2.2风险控制风险控制是为了最大119、限度地降低风险事故发生的概率、减少损失幅度而采取的风险处置技术。为了控制工程项目的风险，可采取以下措施：根据风险因素的特征，采取一定的措施使其发生的概率降至接近于零，从而预防风险因素的产生；减少已存在的风险因素；防止已存在的风险因素释放能量；改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度；在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人、财、物隔离；改变风险因素的基本性质；加强防护部门的防护能力；做好救护人、物的准备。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识。1.技术措施。选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，而不用新的未经过工程实用的不成熟的施工方案；对地理、地质情况进行详120、细勘察或鉴定，预先进行技术试验、模拟，准备多套备选方案，准备应急方案，采用各种保护措施和安全保障措施。2.组织措施。对风险很大的项目加强计划工作，选派最得力的技术和管理人员，特别是项目经理；将风险责任落实到每个组织单元，使大家有风险意识；在资金、材料、设备、人力上对风险大的项目予以保证，在同期实施的项目中提高它的优先级别，在实施过程中严密地控制。2.2.3风险分配一个工程项目各种风险是不以人的主观意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，它在项目的整个生命周期内都无时不在 、无处不在。要在项目参加者（如投资者、业主、项目管理者、承包商、供货商）之间进行风险分配。每个参加者都必须有一定的风险责任，121、这样各方管理者对风险才有管理和控制的积极性和创造性。风险分配通常在任务书、保函、合同、招标文件等中定义，在起草这些文件的时候都应对风险做出预计、定义和分配。只有合理地分配风险，才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。对项目风险的分配，业主起主导作用，因为业主作为买方，起草招标文件、合同条件，确定合同类型，确定管理规则，而承包商、供应商等处于从属的地位。但业主不能随心所欲，不能不顾主客观条件把风险全部推给对方，而对自己免责。风险分配有如下基本原则：1.从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。项目参加者如果不承担任何风险，则他就没有任何责任，就没有控制的积极性，就不可能做好工作。122、2.风险责任和权力应是平等的。风险承担是一项责任，即承担风险控制以及风险产生的损失。但同时要给承担者以控制、处理的权力。承包商承担施工方案的风险，则它就有权选择更为经济、合理、安全的施工方案。同样有一项责任，就是应该承担相应的风险责任。例如业主起草招标文件，就应对它的正确性负责。3.风险与机会对等。即风险承担者，同时应享受风险控制获得的收益和机会收益。2.2.4 风险自留风险自留是由项目管理者自行准备基金以承担损失的风险处置方式。在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目进行了风险的预测、识别、评价、分析的基础上，明确了风险的性质及后果，风险管理者认为主动承担风险比其他处置方式123、更好而采取的风险处置技术，它实际上是对风险的利用，使谋取更大的利益回报。被动自留是未能准确的识别风险及其损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式，他往往会造成严重的后果，使项目期待的利益遭受重大的损失。2.2.5风险转嫁风险转嫁是项目管理者将风险有意识地转给与其有经济利益关系方的处置方式。工程保险和工程担保是风险转嫁的两种常用方法。通过转嫁方式处置风险，风险本身没有减少，只是风险的承担者发生了改变。第3章 工程项目监理的管理3.1工程项目监理管理交底3.1.1明确项目总目标，确定项目实施过程中建设单位、管理公司和监理单位责任、权利和义务，充分发挥和调动监理人员的主动性和积极性。3.124、1.2项目经理定期主持召开建设单位、管理公司和监理单位工作会议，分析项目实施过程中进度、质量、成本和安全目标控制中存在的问题，找出问题的原因，提出解决问题方法和措施，使整个项目处于动态可控制状态。3.1.3监理交底包括下列内容1.项目监理机构及其设施监理单位履行施工阶段的委托监理合同时,必须在施工现场建立项目监理机构。项目监理机构在完成委托监理合同约定的监理工作后方可撤离施工现场。项目监理机构的监理人员应专业配套、数量满足工程项目监理工作的需要。根据项目实际情况，项目总监应常驻现场，担任另外项目总监，需经项目管理公司和建设单位同意。项目监理机构应根据工程项目类别、规模、技术复杂程度、工程项目所125、在地的环境条件，按委托监理合同的约定，配备满足监理工作需要的常规检测设备和工具。2监理规划及监理实施细则监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施。监理规划应在召开第一次工地会议前报送项目管理公司和建设单位。项目监理机构应编制监理实施细则应符合监理规划的要求，并应结合工程项目的专业特点，做到详细具体、具有可操作性。在监理工作实施过程中，监理实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。3.制定监理工作程序制定监理工作总程序应根据专业工程特点,并按工作内容分别制定具体的监理工作程序。制定监理工作程序应体现事前控制和主动控制的要求。4.施126、工准备阶段的监理工作在设计交底前,总监工程师应组织监理人员熟悉设计文件,并对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。项目监理人员应参加由建设单位组织的设计技术交底会,总监理工程师应对设计技术交底会议纪要进行签认。工程项目开工前,总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计(方案)报审表,提出审查意见,并经总监理工程师审核、签认后报建设单位。分包工程开工前,专业监理工程师应审查承包单位报送的分包单位资格报审表和分包单位有关资质资料,符合有关规定后,由总监理工程师予以签认。专业监理工程师应审查承包单位报送的工程开工报审表及相关资料,由总监理工程师签发,并报建设单127、位。5.工地例会 工程项目开工前,监理人员应参加由建设单位主持召开的第次工地会议。在施工过程中,总监理工程师应定期主持召开工地例会。会议纪要应由项目监理机构负责起草,并经与会各方代表会签。并根据需要及时组织专题会议,解决施工过程中的各种专项问题。6.施工阶段进度控制要点对每月和每周期的进度计划应及时上报,以便于督促、检查；对于工程变更引起的合同工期变更要及时上报,以便于分析影响进度的程度；对出现的进度滞后现象应分析具体原因, 提出纠正措施和建议。发出的书面通知单应及时要求回复和落实。7.施工阶段质量控制要点对重点部位和关键工序：如围护、降水、土方、支撑拆除、后浇带等施工工艺和质量保证措施要及时128、审核专项施工方案并上报审查；对采用新材料、新工艺、新技术、新设备要审查施工工艺措施及相关资料；对进场材料、构配件、设备的报验采取见证取样等方式进行检查验收；对进场使用的施工机械在进场前要进行验收；对隐蔽工程进行验收；对各分项工程的质量验收资料及时签署意见并做好收集；对检查质量不合格的项目要及时下发质量整改通知应及时回复和落实。8.工程造价控制工作要点:项目监理机构应按要求进行工程计量和工程款支付工作。未经监理人员质量验收合格的工程量,或不符合施工合同规定的工程量,监理人员应拒绝计量和该部分的工程款支付申请。9.安全文明控制监理工作要点安全文明控制标准：符合该地区的安全文明工地要求。做好现场安全129、检查工作,并做好安全检查记录。必要时可下达通知单或停工令。对不安全的隐患,在承包单位按规定整改,达到合格标准之后,监理工程师才能予以验收;否则,应继续令其整改,直至建议撤销其承包资格。如因监理单位不及时检查或疏忽所造成的工程安全事故,将追究监理单位相关责任和追赔相关损失。 如施工中出现重大安全事故,监理工程师应督促承包单位,按国家有关规定,以最快的方式向上级报告,并及时呈报书面报告。对出现重大安全事故的工程,监理工程师要协助有关部门调查处理。10.资料控制要点:工程相关事宜的报审必须采用规范用表。在每批材料、每道工序自检验收合格后,及时由监理单位验收签字。强调资料报验必须及时,符合施工进度。监130、理单位做好相关资料的收集和发放。11.其他明确事项:监理单位需要管理公司和建设单位审核的资料文件或处理的事宜,必须先报管理公司,由管理公司会同建设单位处理。管理例会定期安排，会前监理单位要准备好相关的会议资料(对上周施工进度、质量、安全文明施工检查情况；下周进度计划安排，施工进度比较及原因分析；需管理公司、建设单位协调解决的问题等)。 专题会议不定期举行。要求监理单位每月25日上报本月的月报。如发现监理单位在场不能按照本管理交底要求执行，或发现监理人员在现场对施工单位敲诈、受贿而直接影响工程施工的进度、质量、成本、安全管理的情况，项目部将对监理单位根据情节作不同程度的经济处罚，事情严重的将向建131、设单位建议对监理单位作退场处理。3.2对监理的考核 为了更好地完成项目管理目标，充分发挥监理单位的作用，项目部会同建设单位对监理单位进行月（季）考核，考核结果作为对监理单位奖惩的重要依据。附监理部考核表。项目监理部考核表序号具体内容分值检查情况得分一现场人员管理1总监理工程师按规定在岗2现场监理机构人员配备的专业、数量满足监理工作需要3人员进退场按照监理规划执行4监理人员持证上岗并办理上岗牌5施工过程中监理现场巡查6关键工序监理旁站二工程质量安全7监理规划、监理细则、监理发文资料齐全8监理发现问题跟踪解决通知单回复闭合9审批施工组织设计、施工方案、工程变更10核实计量工程、变更工程量11监理对132、各工序或分项工程验收达到规范标准12分项工程与隐蔽验收及处理情况完善13进场材料、构配件和设备按规范要求取样送检序号具体内容分值检查情况得分14监理部建立安全责任制、安全生产管理制度15审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案16发现安全事故隐患，及时要求施工单位整改17检查特种作业上岗证18安全检查记录和整改记录齐全三进度控制19跟踪进度节点20发现偏差提出纠正偏差措施21周报、月报、计划报表提交情况22各参建单位进度衔接协调四成本控制23审查施工图预算，制订成本控制计划24工程量计量的真实性24经济签证严格控制且属实26工程变更进行技术经济合理性分析，提出可行方案27做好计划值与实际133、值的比较，提出控制突破的方案和措施4.1项目成本管理流程4.2流程说明序号流程名称责任人流程说明（输入、输出、流程说明、关键点）支持文件及记录1项目论证阶段投资估算核算部/财务管理部/开发部输入：项目前期拓展资料输出：项目拓展阶段投资估算流程说明：1.1项目拓展阶段投资估算、项目预控目标成本的确定1.1.1对有意向参与拍卖或合作开发的地块，核算部/财务管理部参与项目可行性研究工作，编制项目拓展阶段投资估算（初稿），由各部门协助提供相关文件及经验数据：技术部提供地块规划要点初步分析，规划设计勘探费用；开发部提供前期、后期配套费用；核算部提供建安工程费，工程管理费用等；营销部提供销售预算；财务部提134、供财务费用；把估算提交开发部负责人员，作为可行性研究报告的附件，共必选论证。1.1.2可行性研究报告评审通过后，核算部经理、财务部经理、开发部经理、分管副总审核项目拓展阶段投资估算，审核通过报公司批准立项。如审核不通过，则根据高层意见，由相关执行部门调整可行性研究报告，或放弃该项目。1.1.3高层审批通过可行性研究报告后，项目拓展阶段投资估算自动成为项目预控目标成本。项目拓展阶段投资估算可行性研究报告2方案设计阶段成本估算核算部/财务管理部输入：项目拓展阶段投资估算输出：项目开发阶段投资估算流程说明：2.1项目方案设计阶段成本控制核算部/财务管理部依据预控目标成本、技术管理部提交的概念阶段设计135、文件、市场营销部提供的产品定位初步报告，参照项目开发策划指导书的要求，编制项目开发投资估算，与技术管理部、工程管理部、项目公司、市场营销部沟通后报公司决策委员会批准。产品定位初步报告项目方案阶段工程成本估算各方案投资收益状况分析3扩初设计阶段形成目标成本核算部/财务管理部输入：项目开发投资估算输出：项目成本概算流程说明：3.1项目扩初设计阶段成本控制及目标成本的制定3.1.1方案设计完成后，核算部根据方案设计评审后形成的建筑标准，技术部提供的各阶段设计概算来编制项目工程成本概算。3.1.2在扩初设计阶段，核算部/财务管理部组织相关部门完成项目成本概算测算，参加扩初阶段成本评审会：a）开发部进行136、土地、报批报建等前期费用的测算；b）技术管理部进行设计费用预算（包括园林景观、环境设计、公共设施）；c）核算部进行勘察、临时设施、监理、七通一平、工程专项、公共设施费用预算；d）市场营销部进行营销推广费用、营销设施建造费预算；e）行政管理部进行管理费用测算；f）财务管理部进行资本化利息、税金测算。3.1.3核算部/财务管理部与各部门经理及主管领导通过评审会，对以上项目进行商讨、确定。3.1.4根据审批通过的项目工程成本概算，核算部提出施工图设计限额要求及成本控制建议，财务管理部提出开发间接费、前期费用、期间费用成本控制建议。并组织开发部、技术部、工程部及分管领导评审，审批后作为施工图设计任务书137、附件，成为施工图阶段成本控制依据，由技术部具体落实、实施。项目工程成本概算施工图设计限额要求及成本控制建议项目成本概算4施工图设计阶段工程成本预算核算部输入：项目成本概算、施工图设计限额要求及成本控制建议输出：项目工程成本预算、项目目标任务书流程说明：4.1施工图设计阶段施工图设计完成后，核算部负责编制项目主体工程成本预算。如果成本预算指标高于设计限额指标，由技术管理部负责与设计单位沟通，要求修改和优化施工图。设计优化后，核算部将预算数据送财务管理部备案。4.2核算部根据项目工程成本预算对目标成本进行修订，并转发财务管理部，财务管理部据此修改项目成本预算，在此基础上办理目标任务书的审批流转和下138、发；施工图限额要求及成本控制建议项目工程成本预算目标任务书5施工阶段成本动态管理核算部/财务管理部输入：项目目标任务书、项目工程成本预算输出：项目结算资料流程说明：5.1施工阶段：5.1.1设计变更/工程签证的成本控制,核算部根据项目工程成本预算以及当月的项目工程成本动态管理表，来判定当前成本是否在成本目标内，并按以下方式处理补充设计、设计变更。5.1.1.1设计变更/工程签证在成本目标内，则应参考设计变更管理流程及现场签证管理流程进行动态成本的估算和控制。5.1.1.2设计变更/工程签证超成本目标：凡是造成超成本目标的设计变更/工程签证，变动在规定幅度以内由分管副总审批，超过规定幅度的必须报139、总经理审批。5.1.2材料设备选型、定价和变更的成本控制：技术管理部在进行材料设备的选型和变更时，应在成本目标范围内进行选型。如价格超成本目标的规定幅度，必须报总经理进行审批。5.2结算核算部、财务管理部及相关责任部门根据工程结（决）算管理流程的要求办理结算和款项支付的工作。5.4财务管理部根据项目公司合同、付款记录和核算部提供的项目工程成本动态管理表编制项目成本预算，并通过成本软件输出施工图设计限额要求及成本控制建议合同价款变化汇总表设计变更管理流程现场签证管理流程工程结（决）算管理流程项目工程成本动态管理表项目成本预算6项目成本后评估核算部输入：项目成本指导书、各项结算资料输出：项目成本后140、评估报告流程说明：6.1项目工程结算全部完成后，核算部负责按照项目成本后评估作业指引规定完成项目工程成本后评估报告，财务管理部部负责按照项目成本后评估作业指引规定完成项目成本后评估报告，经各相关部门评审讨论后，形成改进意见，经核算部经理及分管领导审核，报总经理备案后，录入信息库存档。项目成本后评估作业指引项目成本后评估报告7.相关支持性文件7.1项目可行性研究报告7.2项目开发指导书7.3目标成本指导书编制作业指引7.4工程结（决）算管理流程7.5项目动态成本管理作业指引8.相关表格8.1项目土地投标投资估算8.2项目开发投资估算8.3项目工程成本概算8.4项目成本概算8.5项目工程成本预算8141、.6项目目标任务8.7项目成本预算8.8项目预算执行表8.9项目工程成本动态管理表8.10项目成本后评估报告4.3项目成本概算 提供部门: 提供人员签名: 序号成本项目主要内容单位成本(建筑面积)概算总额一征地及拆迁费1政府地价2土地契税3土地交易费及权属变更费4拆迁补偿费二规划设计勘探费三三通一平及相关临设费四项目报建(规)费1城市基础设施配套费2白蚁防治费3墙体基金4散装水泥基金5城建档案费6物价认证费7其它立项费用五施工报建费六建安工程费1菜场序号成本项目主要内容单位成本(建筑面积)概算总额2超市3酒店4商铺5人防地下室七(后九通)基础设施费1道路2景观3雨污水4供水5供电6电讯7路灯8142、智能化9消防八公建配套费九附属设施工程费十项目竣工交接费十一营销策划费十二项目开发管理费项目成本4.4项目开发成本预算成本费用类别主要内容单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用一、征地及拆迁费占地面积 亩，单位土地成本 万元/亩二、规划设计勘探费所有设计费用及技术类费用三、三通一平及相关临设费通水、电、路及场地平整费用四、项目报建（规）费上交政府的各项费用五、施工报建费质监、安监费、监理费及招标管理费等六、建安工程费建筑安装工程费用七、（后九通）基础建设费小区道路、景观、雨污水、供水、供电、供气、电讯、路灯及智能化八、公建配套费会所，球场等公共服务场所九、附属设施工程费小143、区垃圾中转、大门门卫及驳岸桥涵等费用十、项目竣工交接费公共维修基金、交接费用、交易服务费、房屋测绘费及大产权登记费等十一、营销策划费营销策划、办公、售楼物料等费用十二、项目开发管理费项目管理费用十三、合计建筑面积: m2 可售面积: m2备注:成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用一、土地征用成本（一）、土地出让金（二）、拆迁补偿费及利息（三）、土地出让契税（四）、土地登记、交易费用（五）、土地权证变更（六）、其它费用二、规划设计勘探费（一）、规划设计（二）、建筑设计（三）、市政、配套工程设计1、 管线、雨污水、道路设计2、 水电气通讯专业设计（四144、）、人防设计（五）、装饰装潢设计1、会所、配套设施设计成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用2、 售楼处设计3、 样板房设计（六）、景观设计（七）、环境、交通、日照评价报告费（八）、地质勘察费（九）、审图费（十）、模型及效果图制作费（十一）、图纸、资料类费用（十二）、其他设计技术费用1、其他设计技术2、 标识设计三、三通一平及相关临设费（一）、三通一平费用1、 临时用电2、 临时用水3、临时道路4、 场地平整成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用（二）、临时设施费用1、 临时围墙2、 临时用房(工地办公145、室)四、项目报建（规）费（一）、白蚁防治费（二）、住宅配套费其中：1、市政公建配套费2、教育基金3、教育配套(幼儿园)（三）、人防异地建设费（四）、新墙体基金（五）、散装水泥基金（六）、城建档案费（七）、证照类费用（八）、其他立项报批费1、 特种垃圾处理2、 噪声排污费成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用3、防雷减灾审核4、污水处理费5、 控规费6、 详规费（九）、规划服务费（十）、消防费（十一）、物价认证费（十二）、卫生审核费五、施工报建费（一）、质监费（二）、安监费（三）、招标管理费1、编标费2、审标费3、招标费4、 综合服务费（四）、地形测146、量费成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用（五）、建筑合同印花税（六）、沉降观测等各项监测费用（七）、施工监理费（八）、材料检测费用（九）、预结算编审费（十）、其他费用六、建安工程费（一）、基础工程1、土方工程2、桩基工程(1)桩基采购(2)桩基施工3、基坑支护、排水等措施费4、桩基测试费5、零星基础工程（二）、土建工程1、住宅土建成本成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用(1)土建工程款1）多层2）别墅3）小高层4）高层5）商辅(2)土建甲供材1）多层2）别墅3）小高层4）高层5） 商辅(3)其他材料147、及税金1）公用材料2）基建用电3）基建用水4）甲供材税金成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用2、地下独立车库土建成本3、人防车库土建成本4、商业土建成本5、公建土建成本（三）、安装工程成本1、住宅水电安装（1）多层（2）别墅（3）小高层（4）高层（5）商辅2、车库水电安装3、商业、公建水电安装（四）、门窗工程1、室内铝合金门窗2、进户门3、单元门成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用4、防火门5、人防门6、车库门、卷帘门、无框门（五）、电梯供货和安装工程1、电梯设备款2、电梯安装费3、电梯检测、验收费148、（六）、分包配套工程1、外墙面砖、涂料采购施工2、外墙保温材料采购施工3、空调栏杆、百叶、护窗栏杆4、单元雨蓬5、阳台栏杆6、车库栏杆扶手7、公共部位装修8、单元门厅、大堂、电梯厅等公共部位装修9、屋面构架装修成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用10、幕墙(外装)工程11、零星(钢结构)装饰工程（七）、其他建安工程1、售楼处（1）土建及装饰（2）景观2、样板房（1）土建（2）装饰3、其他零星发包工程4、其他零星采购工程（八）、住宅室内精装修七、(后九通)基础设施费（一）、景观工程1、小区围墙2、绿化苗木、硬质景观3、娱乐、健身设施成本费用类别成本149、费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用4、水景水系（二）、管线工程1、小区主干道路2、雨污水工程3、自来水（1） 基础设施(泵房等)（2）室外管网工程（3）二次供水设备（4） 水表等设备工程（5） 自来水增容费（6）二次供水接管费4、供电（1）室外管线(电缆)工程（2）基础设施(小区变、开闭所、配电间等）（3）电表、电柜、配电箱等设备5、供气6、电讯成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用（1）宽带、电信工程（2）有线电视（3）邮政（信报箱）（4）室外管网工程7、路灯照明系统8、智能化工程9、消防工程八、公建配套费（一）150、会所1、装饰工程2、土建3、功能购置费用（二）、游泳池等建设（三）、管理用房（四）、教育配套设施（五）、其他公建（六）、独立公用车库成本费用类别成本费用标准单位成本(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用（七）、人防工程九、附属设施工程费（一）、环卫设施（垃圾中转站）（二）、大门、门卫设施（三）、驳岸、桥涵工程（四）、小区标识系统（五）、车库标志标线（六）、后期土方平衡（七）、其他基础设施成本十、项目竣工交接费（一）、公共维修基金（二）、交接费用（三）、交易服务费（四）、土地分割费用（五）、房屋测绘（产权图测绘）（六）、大产权登记费（七）、其他费用成本费用类别成本费用标准单位成本151、(建筑面积)单位成本(可售面积)预算总额实际发生费用十一、营销策划费（一）、广告费（二）、营销策划、咨询费（三）、模型制作费（四）、客户活动费（五）、售楼物料（六）、销售人员工资与奖金（七）、办公费用（八）、其它费用十二、项目开发管理费（一）、管理费用十三、合计4.5 项目目标任务书目标项目标值基本资料宗地面积土地价格(不含契税)产品类型幢号容积率项目名称规划住宅面积(不含地下室)规划商业面积总建筑面积项目公司项目经理财务目标目标净利润率开发成本目标（按建筑面积） 元/平米进度目标规划许可证办理完毕正式开工正式开盘交付交付时的销售率（按面积）质量目标内部验收合格率投诉率客户满意度项目经理签名：152、 总经理签名：4.6项目月度动态控制4.6.1工作程序1.项目目标成本制定财务管理部组织相关部门签订项目目标任务书。其中核算部发布的项目工程成本预算是对日常工程成本控制的重要指引。4.6.2项目工程成本动态控制1.采购成本控制施工、监理采购管理：工程管理部按照工程类供应商招标管理流程的要求对施工、监理单位的进行控制；甲供、甲控材料的采购管理：开发部及相关部门按照采购管理流程的要求对材料、设备的采购进行控制；设计类承包商的采购管理：技术管理部按照设计单位招标管理流程的要求对设计类承包商的选择进行控制。营销类承包商的采购管理（在项目目标成本之外，营销费用目标控制）：市场营销部按照营销供应商选择管理153、流程的要求对营销类承包商的选择进行控制。2.现场签证成本控制现场签证按照现场签证管理流程规定的时间要求、审批规定办理。3.设计变更成本控制设计变更按照设计变更管理流程执行。4.进度款和结算的管理施工、监理进度款和结算：核算部、工程部及相关部门按照施工合同及对工程进度付款的规定对施工、监理单位的进度款和结算进行控制；甲供、甲控材料的进度款和结算：开发部、核算部负责对材料、设备的进度款和结算进行控制；设计类承包商进度款和结算：核算部、技术管理部负责对设计承包商的进度款和结算进行控制；营销类承包商的采购管理：市场营销部负责对营销承包商的进度款和结算进行控制。核算部负责项目工程动态成本和开发间接费用的154、动态监控，财务管理部负责财务费用的动态监控。在相关部门支出成本可能超出目标控制成本时，财务管理部、核算部及时启动预警机制，由两部门经理在合同流转单或者招标流转单上批注，向责任部门和总经理发出预警，并要求提出改进措施。5.核算部根据每月的合同签订、变更签证编制项目成本动态管理表，并向财务管理部和公司提交。6.财务管理部每月编制汇报项目成本的动态运行情况和开发间接费用动态运营情况，交财务管理部经理、总裁。7.公司分管副总、总裁每季度对各责任部门的项目成本动态控制成效进行评价和考核。4.6.3目标成本调整1.因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，公司责任部门经理填写项目目标成本调整申报表，重新155、报成本管理部、财务管理部、工程管理部、营销管理部等对应部门审核，并提交分管副总、总经理批准。2.审批通过后，作为新的项目目标成本控制考核目标下发执行，由财务管理部负责调整各项目目标成本。项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议序号项目名称承包方式结算成本目标合同（招标）成本目标设计变更及签证控制目标主要经济指标值备注（万元）（万元）（万元）成本费用计划表项目名称： 记录编号： 序号成本费用名称目标成本200 年度计划200 年度计划工作进度计划年度合计1月2月3月责任部门：成本预警通知书项目名称： 记录编号： 项目名称提出部门成本核算部部门领导经办人主 题主要内容接收部门日期经理经办人156、目标成本调整申报表项目名称： 记录编号： 项目名称提出部门日期经理经办人目标成本调整前目标成本调整值调整后目标成本主题调整内容审批部门审批意见成本费用类别面积要素建筑面积单位成本可售面积单位成本初始预算总额动态成本总额累计已付款金额未付款金额本月实际结算金额本月未结算金额已签合同金额备注一、征地及拆迁费占地面积（单位：m2）二、规划设计勘探费三、三通一平及相关临设费建筑面积（单位：m2）四、项目报建（规）费五、施工报建费可售面积（单位：m2）六、建安工程费七、（后九通）基础建设费八、公建配套费九、附属设施工程费十、项目竣工交接费十一、营销策划费十二、项目开发管理费十三、单位面积成本 年 月 项157、目成本预算执行情况汇总表备注:4.7项目成本管理目标控制各阶段相关的工作流程项目可行性研究阶段工作流程。如下图所示开始项目建议书批复建筑设计方案招投标 需求详细分析报告 建设用地拆迁 可行性研究报告编制可行性研究报告评估审批编制设计任务书初步设计审批施工图设计施工图审查工程施工招标进入工程实施阶段项目可行性研究阶段工作流程项目设计阶段的相关工作流程1项目建筑设计方案招评标工作流程。如下图所示开始设计依据及基础资料确定招标组织机构 编制资格预审文件 编制招标文件审批招标公告（邀请）（附资审文件） 审批接受设计单位资格文件编制评审方法细则发出招标文件确定投标设计单位组建经济、技术评审组设计单位编制158、投标文件评审投标文件推荐优秀（入围）设计方案编制初步评估报告政府规划部门参与意见业主初定中标方案评审组编制正式评标报告确定中标方案优化中标方案向政府规划部门申领设计方案审定文件签订设计合同项目建筑设计方案招标评标工作流程2项目设计管理工作流程。如下图所示开始参与方案设计招标评审确定中标设计方案、设计单位优化方案设计 修改报政府规委审批取得审定通知 不同意见招标确定初步设计、施工图设计单位编制设计任务书初步设计会审政府规委审批取得规划许可证组织施工图纸会审施工图报政府部门审核市政工程设计设计变更、洽商的审核确认专项二次设计工程竣工、竣工图设计设计资料归档、保管、移交项目设计管理工作流程项目施工阶159、段变更管理工作流程。如下图所示开始经济签证单 业主或设计单位提出工程变更 承包单位提出工程变更 总监理工程师审查签认项目管理部审查确认设计单位签发设计变更文件 必要时 业主予以签认监理部发出会签的工程变更单承包单位实施设计变更承包单位向监理单位提交工程变更费用报审表监理工程师审核、总监签认项目管理部审核业主审批 变更管理工作流程费用索赔管理工作流程。如下图所示开始费用索赔事件发生承包单位向项目监理提交书面费用索赔意向承包单位随时提交事件的详细过程项目监理部收集资料详细记录过程 事情结束后，承包单位提交费用索赔申请表 不同意 项目监理部审核与评估与项目管理部、承包单位协商 不一致业主确认总监理工160、程师签发费用索赔审批表费用索赔管理工作流程第5章 项目管理各阶段审批流程编制说明： 1.为了加强公司对项目部有效、动态的管理，分清公司各部门与项目部的责任，明确项目部各阶段需要送审的报告和备案资料。2.有利于公司管理层和各部门对项目部进行有效的、及时的技术、经济、法律、合同等方面的各项专业支持。3.公司各部要提高办事效率，审查、审批流转时间：重大事项3个工作日，一般事项1-2个工作日内完成。超过时限，送审报告视同认可，产生不良后果的，公司将追究相关部门和相关责任人的责任。4.公司对项目部进行动态管理，公司各部门每月底和季末将情况交管理部汇总,管理部以书面或电子文档形式报告公司领导，便于公司领导161、掌握各项目动态。5.公司各职能部门的审核可采用公司流转程序，亦可采用小型“碰头会”方式。6项目部各报告（文件）均由项目部相关专业人员编制，按流程进行审批。项目管理各阶段审批流程序 号名 称公 司 部 门前期部管理部技术部核算部总工副总经理总经理备注审核审核审核审核审核审批审核审批审批所有审批后的资料均在管理部备案一项目前期报批1项目建议书2可行性研究报告3政府部门费用交纳4项目管理合同5设计任务书6项目管理大纲(规划)7项目管理实施规划8项目经理目标责任书9项目人力资源配置10项目部工作制度二设计阶段1设计招标方案2项目总进度计划3项目总投资计划4项目标底三施工准备阶段1监理招标文件2总承包招162、标文件3材料采购管理制度四施工阶段1工程进度控制计划2工程质量控制计划3工程成本控制计划4进度报告(月、季)5质量报告(月、季)6成本报告(月、季)7成本计划变更报告8风险识别报告9风险平估报告10项目沟通计划11环境与安全报告12信息及资料管理制度13材料、设备采购计划五竣工验收、保修阶段1项目竣工、收尾计划2项目竣工结算报告3项目管理总结报告4项目考核计划5项目评价报告 第6章 工程项目管理文件和报告的编写及常用表格6.1项目管理规划大纲6.1.1项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。6.1.2编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1.明确项目目标。2.分析项163、目环境和条件。3.收集项目的有关资料和信息。4.确定项目管理组织模式、结构和职责。5.明确项目管理内容。6.编制项目目标计划和资源计划。7.汇总整理，报有关部门审批。6.1.3项目管理规划大纲可依据下列资料编制：1.可行性研究报告。2.设计文件、标准、规范与有关规定。3.招标文件及有关合同文件。4.相关市场信息与环境信息。6.1.4项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：1.项目概况。2.项目范围管理规划。3.项目管理目标规划。4.项目管理组织规划。5.项目成本管理规划。6.项目进度管理规划。7.项目质量管理规划。8.项目职业健康安全与环境管理规划。9.项目采购与资源管理规划。10164、.项目信息管理规划。11.项目沟通管理规划。12.项目风险管理规划。13.项目收尾管理规划。6.2项目管理实施规划6.2.1项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。6.2.2编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1.了解项目相关各方面的要求。 2.分析项目条件和环境。 3.熟悉相关的法规和文件。 4.组织编制。 5.履行报批手续。6.2.3项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1.项目管理规划大纲。 2.项目条件和环境分析资料。 3.工程合同及相关文件。 4.同类项目的相关资料。6.2.4项目管理实施规划应包括下列内容： 1.项目概况。 2.总体工作计划。 3.组织方案165、。 4.技术方案。 5.进度计划。 6.质量计划。 7.职业健康安全与环境管理计划。 8.成本计划。 9.资源需求计划。 10.风险管理规划。 11.信息管理计划。 12.项目沟通管理计划。 13.项目收尾管理计划。 14.项目现场平面布置图。 15.项目目标控制措施。 16.技术经济指标。6.2.5项目管理实施规划应符合下列要求： 1.项目经理签字后报公司总工程师审批。 2.与各相关组织的工作协调一致。 3.进行跟踪检查和必要的调整。 4.项目结束后，形成总结文件。6.3项目管理目标责任书6.3.1项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。6.3.2编制项166、目管理目标责任书应根据下列资料：1.项目合同文件。 2.公司的管理制度。 3.项目管理规划大纲。 4.公司的经营方针和目标。6.3.3项目管理目标责任书可包括下列内容： 1.项目管理实施目标。 2.公司与项目经理之间的责任、权限和利益分配。 3.项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。 4.项目需用资源的提供方式和核算方法。 5.法定代表人向项目经理委托的特殊事项和授权范围。 6.项目经理部应承担的风险。 7.项目管理目标评价的原则、内容和方法。 8.对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 9.项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。6.3.4公司对项目管理目标责任书的完成情况进行167、考核，根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目经理部进行奖励和处罚。6.4项目管理总结 项目管理结束后,按下列内容编制总结报告:6.4.1项目概况。6.4.2组织机构、管理体系、管理控制程序。6.4.3各项经济技术指标完成情况及考核评价。6.4.4主要经验及问题处理。6.4.5其他需要提供的资料。6.5项目管理常用表格附表1 项目管理总进度计划表序号任务名称持续时间开始时间完成时间紧前关系附表2 项目管理部月工作计划年月工作计划工作计划综述1上月完成的工作（1）前期手续：完成了810号楼竣工规划验收。（2）（3）2存在的问题（1）设计必须于7月15日前拿出，然后还要与原168、综合管网图结合进行调整，并落实。（2）（3）（4）（5）3本月的工作重点（1）继续督促各施工单位采取“高温”预防工作，以保证二期工程的合同的正常进行。（2）（3）附表3 年月工作计划细分 第期序号工作内容开始时间完成时间本期状态责任人备注1工作1.1工作细分1.1.1工作再细分1.1.21.1.31.1.41.2工作细分1.2.1工作再细分1.2.21.2.31.2.41.2.51.2.61.2.72工作2.1工作细分2.1.1工作再细分2.1.22.1.32.1.42.1.52.2工作细分2.2.1工作再细分2.2.22.2.32.2.42.2.53工作3.1工作细分3.1.1工作再细分3.169、1.26.6项目部上墙资料1.项目组织结构图(参照第一篇第2章2.1)2.项目部管理组织机构图(参照第一篇第2章2.2)3.项目总平面图4.项目管理目标5.项目经理岗位职责6.项目专业工程师岗位职责7.项目信息管理岗位职责8.项目人员廉洁自律制度9.工地现场文明施工管理制度10.安全生产管理制度管理目标进度目标：在满足各项约束条件下，尽可能的缩短建设周期，确保项目的实际工期不超过计划工期，满足招标文件要求。投资目标：确保项目的实际费用控制在项目的计划之内，对项目功能、造型、材质进行优化，使项目尽量增值。质量目标：明确项目相关方在项目管理的质量责任，理顺质量管理流程，保证项目合格率100%，确保170、工程达到预期的质量要求。安全目标：严格按工程建设安全生产有关管理规定实施监督检查，消除安全隐患，达到武进区文明工地要求。项目部经理岗位职责 1.项目管理目标责任书规定的职责，对项目管理部和项目实施负责全面管理。 2.负责确定项目组织机构人员的分工和岗位职责。 3.受公司委托起草与业务有关的合同,并参与合同的谈判。 4.负责与公司、业主及相关方的沟通与协调。 5.建立健全项目部的各项规章制度，实现项目部的管理制度化、规范化、程序化。 6.负责检查、督促和协调监理、勘察设计单位和各参建单位的工作。 7.负责授权范围内涉及工程费用、工程的设计变更、洽商的审批。 8.负责组织编制项目管理规划、项目管理171、实施细则、工作计划及月报。 9.参与项目管理中重大问题的处理、决策。 10.负责项目授权范围内的内部管理费用开支的审批。11.完成领导交办的其它任务。项目专业工程师岗位职责1.遵纪守法，服从工作安排，认真做好本职工作，向项目经理负责。2.编制本专业的项目管理实施细则。3.负责本专业项目管理工作的具体实施。4.协调本专业与各参与建设单位之间的关系。5.审核承包商提交的涉及本专业的计划、设计、方案申请、变更，并向项目经理报告。6.负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收。7.定期向项目经理提交本专业管理工作实施情况报告，对重大问题及时汇报和请示。8.负责本专业管理资料的收集、汇总及整理，参与编写管理月172、报。9核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认。10.协助计量工程师对本专业的工程量进行计量工作，审核签证工程计量的数据和原始凭证。11.按照有关规定认真填写本专业管理工作实施情况做好工程管理日记。12.按有关规定及时处理本专业的设计变更。项目信息管理岗位职责1.遵纪守法，爱岗敬业，服从工作安排，认真做好本职工作，向项目经理、副经理负责。2.负责工程管理资料的收发、分类、整理、汇总、装订和保管。3.打印的文件要求在格式上符合规范、打字准确、排版设计合理，复印资料清晰、装订正确。4.做好173、项目部物品登记及办公用品的发放与登记。5.对办公设备进行养护清洁，保持工作环境的清洁和卫生。6.按公司及项目部要求，做好资料登记、编号、编目检索、统计、保管和安全等工作，对作废的资料经项目部负责人确认后方能作销毁处理。7.做好项目副经理交给的其它工作。项目部人员廉洁自律制度1.不准参加施工单位、材料供应商和投标单位的宴请及娱乐活动；设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动；宴请方的目的明显是为了从我公司取得不当利益的相关活动和涉及违法及不良行为的活动。2.不准以任何名义、任何形式收受或索取业务关系单位（个人）的回扣、礼金烟酒、钱物或有价证券。3.不得以各种理由要求相关单位在工程建设活动中使用某种174、产品、材料和设备。4.不准要求、暗示或接受业务关系单位（个人）为项目部工作人员装修住房、安排旅游等。5.项目部工作人员在对外业务联系活动中，对于对方馈赠的礼物，只有在其价值较小时（按公认标准），接受后不会影响业务关系的正常操作，且拒绝对方会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受，并在事后及时报告直接领导。6.项目部工作人员在对外业务联系活动中，要把本制度的有关规定告知对方，争取对方的配合和支持。7.违反以上规定的，一经发现，按公司相关规定处理。安全生产管理制度1.现场管理人员严格遵守各项规章制度，并按照安全操作规程进行严格管理。2.组织建立安全生产领导小组，配备工地现场专（兼）职安全员。175、专职安全员每天必须深入施工现场，随时进行检查，发现隐患及时处理，重大问题及时汇报，对每次检查发现的问题除责令整改外并进行奖罚兑现。3.建立健全各施工队的安全生产责任制，安全技术交底，安全宣传教育，安全检查，安全设施验收和事故报告管理制度，并做好台帐记录。4.各个房号工地四周应有与外界隔离的围护设置，入口处一般应有工程指示牌，平面布置图、施工概况表、安全管理规定。施工现场安全标语牌应挂在醒目的地方，使每一个进入工地的人对工程概况有一个基本了解并对安全引起足够的重视。5.在火灾易发部位，如木工棚等配备足够的灭火器，并有专人负责，严禁烟火。现场无特殊情况严禁明火。6.架设临时用电线路，必须整齐规范，176、有条不紊，电力线路采用阻燃材料，严禁使用裸线，同时与易燃材料物件隔离，严禁乱拉乱接。7.井字架、吊塔安装后，必须验收合格的方可使用，吊篮上严禁乘人。8.每次检查根据实际所存在的问题对施工队项目经理指出问题，视情节轻重采取相应的处罚措施，对屡查屡犯者除经济处罚外勒令其停工整顿，并承担由此产生的一切后果。工地现场文明施工管理制度1.工地现场做好“三通一平”工作，积极创造开工条件，在工地入口醒目处设置平面规划布置图，建设规划许可证告示以及工程简介牌。建设单位工地办公室各项管理制度及有关资料及时上墙。2.组建工地现场文明施工、安全生产领导小组，认真审核工地现场每个施工单位的施工组织设计，科学合理地进行177、调整，使整个工地现场布置统一、规范，具体以图表、文字要求发至各个施工单位予以统一并落实至实处。3.临时设施用房搭设整齐合理规范，各类用房分布齐全，施工单位工地办公室保持整洁，各项管理制度及有关资料及时上墙。4.施工现场食堂、厕所、浴室等辅助生活设施设置齐全，宿舍通风、整洁，生活区保持整洁卫生。5.施工现场材料分类堆放整齐，做到品种分清、堆放有序，每天做到工完料尽场地清。现场必须悬挂保质量、保安全、创文明施工等醒目标牌（或标语）。6.施工道路必须做混凝土硬地坪面层，在正式开工前必须浇筑完工，施工中施工道路畅通整洁，排水设施齐全，场地无积水。7.现场管理人员严格按照有关操作规程和安全技术措施进行管理，做到预防为主，确保安全生产文明施工。8.工地主干道及两侧严禁占用，各房号包干区每天清扫保持整洁。9.现场管理人员对工地现场每一施工队进行严格管理如发现不文明行为将对项目经理进行相应处罚。