1、项目定位及产品策划管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图项目定位及产品策划流程（主导部门：营销策划部专业调研公司营销策划部规划设计部其他参与部门经营层决策小组董事会制定产品各项指标产品形态调研明确产品主题营销承包商选择管理流程经批准的可行性研究报告编制项目定位策划工作计划是否委托外部咨询机构Y选定市场咨询公司组织市场调研组织完成市场调研报告编制项目定位及产品策划报告组织中期沟通会完成项目定位及产品策划报告完成概念设计任务书并按流程报批N牵头组织：营销策划部参与评审：规划设计部、成本管理部、财务资金部、工程管理部开始概念设计前期准备2、NY成本管理部进行项目多方案成本测算经理办公室审核经理办公室审核YY经理办公室审核审批审核N审核审批审批二、 流程概况流程目的在市场调研的基础上，完成项目整体定位分析（包括市场定位、客户定位、产品定位等），并在此基础上进一步深化后期市场营销推广初步建议，及产品策划建议以指导规划设计部下一步概念设计工作。适用范围1、本流程适用于公司的项目定位与产品策划。定义1. 项目定位：是根据项目本身所具有的属性和特点，确定项目针对的目标消费群体、市场迎合点以及产品风格等，并考虑产品的市场差异性和引导性。2. 产品策划：是在明确项目定位的基础上，按照市场需求对多种产品方案进行测算比较，并提出产品的最优配置建议3、，主要包括产品的开发策略、档次、开发方式和节奏、面积和户型配比等。流程主导及参与部门营销策划部（主导）、规划设计部、工程管理部、成本管理部等；财务资金部参与评审。上游流程名称主要关联名称子流程名称项目论证管理流程概念设计管理流程营销策划与实施管理流程部门流程中承担职责董事会1、审批项目定位及产品策划报告经营决策小组1、 审核项目定位及产品策划报告；2、 审批项目定位策划工作计划；3、 审批市场调研报告。经营层1、 审核项目定位策划工作计划；2、 审核市场调研报告；3、 审议项目定位及产品策划报告。营销策划部1、 负责市场咨询公司的选择建议，并督促其完成市场调研工作；2、 负责定位策划的组织协调4、工作，组织规划设计部、成本管理部及其他相关部门共同完成定位策划，并组织评审。规划设计部1、 参与产品策划，从设计、产品角度提出专业意见，并以定位策划阶段的成果为依据深入进行概念设计；2、 负责大市政条件的咨询、调查；3、 参加定位策划评审；4、 负责规划限定条件的给出。其他参与部门1、 工程管理部：根据产品策划方案，进行工程技术可行性的分析；2、 成本管理部：进行多方案成本和经济测算，参与产品档次、价格的讨论。三、 工作程序3.1市场调研1）项目或确定意向后，营销策划部根据项目总控计划初稿（主要针对项目整体进度和开工实施前的计划）编制定位策划工作计划。定位策划工作计划内容包括：a）市场调研完成5、方式（是否委托外部市场咨询公司）以及完成时间；b）定位策划报告完成进度计划；c）定位报告中期沟通及评审会的时间；d）策划小组的建议成员名单（由营销策划部、规划设计部、工程管理部、成本管理部人员组成）；e）是否进行客户需求专项调研的建议。2）经理办公会审议、经营决策小组确定调研方式后，委外调研由营销策划部按营销承包商选择管理流程的规定来组织市场咨询公司的选择、谈判和签约工作；自主调研由营销策划部按批准确定的名单成立策划小组，策划小组进行市场深入调研。3）在调研完成后，市场咨询公司或营销策划部须完成市场调研报告，经经理办公会审议，由经营决策小组审核报告的正确性和完整性，董事会审批决定是否继续进行补6、充调研或专题调研。3.2完成项目定位及产品策划报告及组织评审1）项目定位及产品策划报告应以项目论证阶段的项目可行性报告为基础，延续项目可研报告的主要结论、保证预期经济指标的实现，因外部环境发生重大变化而进行调整的，需在报告中重点说明。2）在完成市场调研报告之后，营销策划部针对调研中的表述和结论性意见，与策划小组及相关部门充分沟通，形成项目定位及产品策划报告（初稿），并组织中期沟通会。3）定位策划中期沟通会，由营销策划部组织，相关部门经理及主管副总经理参与。中期沟通会，主要项目定位策划报告（初稿）内容，会议，会议后同时展开： a）营销策划部记录相关意见，负责落实报告的修订； b）规划设计部开始概7、念设计前期准备工作（参与定位策划报告产品策划部分的相关内容，着手组织编写概念设计任务书；c）成本管理部与各部门沟通确定成本测算所需条件，进行项目多方案成本测算。4）营销策划部组织相关部门深化、修订、完成项目定位及产品策划报告后，经经理办公会评审通过后，报经营决策小组审核，董事会审批。3.3项目定位与产品策划阶段的各部门职责分工 各部门分工如下：表示主导，表示参与营销策划设计成本财务目标客户特色顾问开展调研取得结论可比楼盘明确要求挑选楼盘开展调研成果评价资料补充功能定位功能配比功能布局建筑类型建筑形式外立面平面户型定位户型配比建议功能分区建议技术可行性装修装修标准建议系统配置配置建议技术可行性非8、配套商业配套建议经济分析销售策略形成定位报告支持性文件4.1项目论证管理流程4.2概述设计管理流程4.3营销策划与实施管理流程五、相关记录5.1楼盘市调表5.2竞争楼盘设计信息表5.3项目定位报告（电子版）楼盘市调表项目概况案名售楼处电话发展商投资兴建企划销售承建商物业管理工程进度楼盘位置占地面积m2楼盘位置图建筑面积m2住宅面积m2容积率总套数配套面积经营公建m2非经营性公建m2小区规划与建筑设计规划设计建筑设计景观设计规划概念平面特点景观特点建筑形态高层 高层小高层 小高层多层建筑单体数量及层数主力户型二室一厅 二室二厅 三室二厅 四室二厅主力面积80-90 m2 90-100 m2 109、0-110 m2户型面积区间主力面积所占比例公共空间布置一梯一户 一梯二户 一梯三户 一梯四户 二梯三户 二梯四户 二梯五户得房率80% 85% 90%建筑部品电梯日立 三菱 OTIS 东芝外墙涂料ICI TOA 立邦 AKZO NOBEL 阿里佳托外墙面砖墙地砖窗塑钢窗维卡 皇家 海螺铝合金窗门智能化系统屋顶车位比例车位售价价格与销售单价区间均价总价区间销售率销售时间销售套数销售人员优 良 中 差销售风格广告平面广告户外广告环境自然条件地段优劣势周边环境市政配套周边公建配套综合分析竞争楼盘设计信息表一楼盘名称 位置规划总用地面积M2总建筑面积M2容积率总户数户车位数地面 个地下 个建筑住宅总10、面积M2住宅产品类型独立别墅 联排别墅 多层公寓 花园洋房小高层 高层 其他住宅结构类型会所面积M2会所个数商业面积M2 租 售幼儿园班 小学班景观周边自然景观有 无景观设计面积M2 包含项目游泳池室外 M2 室内M2 水景/喷泉个停车位（植草砖、车挡）做法儿童游戏场硬地活动场网球场羽毛球场其他竞争楼盘设计信息表二楼盘名称 位置该楼房的主要卖点、所采用新概念新技术（附总平面图表达）设计资源设计内容设计单位名称规划建筑方案施工图 暂无资料景观方案施工图 暂无资料室内 暂无资料装修部品标准室外项目品牌、材料或做法项目品牌、材料或做法外墙涂料檐沟外墙石材阳台栏杆门窗玻璃空调外机挡板窗框空调冷凝水管屋11、面瓦成品花架其他公共室内电梯品牌电梯厅装修标准其它住宅室内毛坯房 精装修房提供 不提供 装修套餐项目品牌或材料项目品牌或材料入户门/内门厨柜地板吊顶洁具住宅可视对讲机等安保系列材料其它说明：1. 针对项目竞争楼盘，应完成表格内全部内容（若文字难以描述可以用照片代替）。若用于其他楼盘的考察和调研，可酌情选择完成。开发项目报批报建管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图开发项目报批报建管理流程（主导部门：规划设计部）外部流程规划设计部相关部门经营层经营决策小组董事会建设工程规划许可证批复相关政府部门批复文件规委复函规委修建性常规复函发改12、委批复立项发改委立项申请批复会签准备规划许可证办理相关资料并报批完成人防、消防、大市政等报建图纸设计完成建设工程设计方案并报批修建性详规内部报审修建性详规报批立项申请批复立项申请缴纳金额土地出让金取得国有土地使用权证书办理建设用地规划许可证按设计类管理流程审批成本管理部办理勘察设计招标成本管理部编制办理勘察设计招标方案财务资金部配合经理办公室审批经理办公室审批签定土地出让合同审批受权限审批审核审批二、 流程概况流程目的明确项目从用地证直至大产权证的输及各部门的相关职责，提高报批报建工作的效率。适用范围本流程适用于公司建设项目的报批报建工作。定义无流程主导及参与部门规划设计部（主导）、营销策划部13、财务资金部、成本管理部、工程管理部、办公室。上游流程名称主要关联流程名称子流程名称项目定位及策划管理流程建筑方案及初步设计管理流程施工图设计管理流程项目工程管理流程设计变更管理流程部门流程中承担职责董事会1、 审批项目立项申请2、 按权限审批勘察设计招标方案。经营决策小组1、 按权限审批各类阶段性文件；2、 审批商品房面积分摊原则，审批预测报告及实测报告；3、 按权限审批勘察设计招标方案。经营层1、 按权限审批勘察设计招标方案；2、 审核各类阶段性文件。规划设计部1、 负责组织五证及大产权证的办理及相关工作，包括准备各种报批报建资料、外部申报。2、 项目实施过程中，参与影响商品房面积、规划条14、件的设计变更论证，预先提出验收的可能障碍，申报规划验收，实现公司经营意图。3、 组织确定商品房面积分摊原则，委托实预测单位提交测绘报告。4、 提供外部报批报建所需的各项图纸资料，参加各设计成果的初次报审负责整理、分析设计成果报审意见，进行设计成果调整，并及时反馈主管副总经理重要的设计调整由主管副总经理决定是否进一步组织论证评审。5、 办理施工图外审手续。6、 按照设计变更流程相关规定，对影响商品房面积、规划条件的设计变更论证。成本管理部1、 配合完成五证及大产权证的取得。2、 办理勘察设计、总承包单位、监理、设备招标备案手续。工程管理部1、 配合完成五证及大产权证的取得工作；2、 输项目施工许15、可证前的施工现场安全、施工单位人员注册备案手续、履约保函、人员保险、办理质量监督注册手续、办理散装水泥和粘土砖使用手续等工作。3、 按照工程竣工验收管理作业指引，完成工程竣工验收。营销策划部1、 配合完成五证及大产权证的取得工作；2、 销售部进行结案，取得大产权证后办理转现房销售的网上手续。财务资金部1、 配合完成五证及大产权证的取得工作；2、 办理产权抵押等相关手续。办公室1、配合完成五证及大产权证的取行工作；2、提供法律支持。三、工作顺序3.1用地证办理的相关工作1）公司通过招拍挂取得土地出让合同后，规划设计部组织经董事会批准的资料向发改委申请立项批复。2）规划设计部在申请立项批复环节需完16、成以下工作，公司相关部门配合： a）组织委托发改委评估公司完成立项报告；b）办公室提供有效期的开发企业资质证书及必要资料，代规划设计部报批。C）财务资金部提供资产负债表、损益表等财务报告，规划设计部报批。 3）发改委批复项目立项后，规划设计部取得项目立项批复文件指导下一步方案设计工作，财务资金部负责缴土地出让金后，规划设计部向发改委申请并协调取得建设用地规划许可证。3.2规证、土地证办理的相关工作 1）公司通过招拍挂取得土地出让合同后，公司各部门开展项目实施前期各项工作，到方案申报前应完成： a）营销策划部按照项目定位及产品策划管理流程开展项目定位及产品策划工作； b）规划设计部按照概念设计管17、理流程完成概念设计方案并通过公司评审。 c）规划设计部配合成本管理部完成方案的设计单位招标、签订设计招标代理公司合同并取得设计招标备案表。 d）规划设计部按照建筑方案设计及初步设计管理流程完成建筑方案设计、初步/扩初设计，设计方案的评审和调整完善过程中，经经营决策小组批准后，规划设计部开展方案报审阶段的工作。 e）工程管理部、成本管理部确定地质勘察单位后，规划设计部负责完成地质勘察备案手续。2）规划设计部组织进行方案报审工作，此阶段的方案报审包括：园林、人防（规划审批、单体初设和施工报审）、交通、文物、卫生、消防（初设、施工图设计审报）、建筑物命名及地名审核，地震、环评、交评批复。3）此阶段规18、划设计部的工作主要有： a）提供外部报批报建所需的各项图纸资料； b）参加各设计方案的初次报审和意见征询、记录； c）负责整理、分析方案报审意见，进行设计成果调整，并及时征求主管副总经理意见，重要的设计调整由主管副总经理决定是否进一步组织论证评审。4）规划设计部向发改委和建委申报开工计划或年度计划调整，并获得批准。5）规划设计部办理完成项目开工计划调整后，申办国有土地使用证和建设工程规划许可证（副本） a)财务资金部交清地价款，规划设计部到国土资源局办理国有土地使用证； b)规划设计部提供规证所需的报批图，包括：总平图；各层平面图、立面图、各主要部位剖面图、基础平、剖面图；设计图纸目录（盖节能19、章，院章，建筑师、结构工程师章），办理建筑工程规划许可证（副本）6）规划设计部办理完成建设工程规划许可证（副本）后，根据规证签定土地出让合同补充协议，财务资金部补交地价款、缴纳复函。3.3建设工程施工许可证办理的相关工作 1）规划设计部负责申办建设工程施工许可证，之前应完成以下工作： a）规划设计部按照施工图设计管理流程完成施工图设计，将前期的人防消防施工图、交通等报审意见融入到施工图设计中，并办理施工图外审手续，填写设计节能审核表； b)成本管理部办理总包、监理、设备招标备案手续； c）工程管理部配合规划设计部办理质量监督注册手续、办理散装水泥和黏土砖使用手续（提供相关表格，应规划设计部要求20、参与手续办理）；配合规划设计部完成政府部门对现场的检查；d）财务资金部办理支付保函、投资许可证、政府规定的其他保险/保证费用。 2）在规划设计部配合下项目公司取得建设工作施工许可证。 3）项目开工： a）工程管理部进行现场公示及现场保护； b)规划设计部根据规证和施工现场，取得测绘成果，办理开工前灰线验收。 4）规划设计部在+0阶段负责组织+0验线，在竣工验收阶段负责申报规划验收。3.4预售许可证的相关工作1）项目取得施工许可证后，规划设计部开始组织确定分摊原则，拟定相关报告、连同分层平面、剖面图，经经理办公会审核，经营决策小组审批后，报房地局审批备案。2）规划设计部委托测绘部门进行商品房预测21、，出具预测报告，预测报告经经理办公会审核后，报经营决策小组审批。3）规划设计部取得预测报告，财务资金部修改上传抵押信息。4）规划设计部完成上述工作后，在项目主体开工达到预售条件后，申办预售许可证，并负责取得预售许可证。输预售许可证前还需财务资金部办理银行预售监管协议并办理投资证明、抵押信息证明，销售机构办理备案。3.5大产权证办理的相关工作1）规划设计部在项目实施过程中，对影响商品房面积、规划条件的设计变更进行论证，预先提出验收的可能障碍，在项目竣工验收阶段申报规划验收。2）项目竣工验收阶段，规划设计部申报规划验收所需的材料包括（复印件加盖公章）：a）建设用地规划许可证及附图复印件；b）建设工22、程规划许可证及附图复印件（其中附件为原件）；c）竣工图（盖施工单位竣工章）；d）规划验收竣工测量成果报告；e）竣工楼体照片，每楼3张；f）委托书及法人证明，法人及授权人身份证复印件；g）规划验收申请表（网上下载），需盖建设单位及设计单位公章；h）竣工验收申请（工程管理部提供）。3）项目竣工验收之后，规划设计部组织测绘部门进行现场实测，出具实测报告经经营决策小组审批后上传数据，委托实测前需提供以下资料：a)用地红线及钉桩成果通知单；b）建设工程竣工测量成果报告书；c）人防相关协议；d）项目楼栋名称审批文件及项目坐落证明文件（经派出所审核的门牌编号）；e）规划验收报告、竣工备案表；f）竣工图的分层23、平立面图及与预测使用功能的对比说明（规划设计部提供）。4）规划设计部委托完成实测报告，营销策划部在网上完成实预测对照、进行结案，规划设计部负责报政府主管部门审核备案并取得对照回执，相关结果反馈至财务资金部、营销策划部、工程管理部。5）规划设计部负责核准地价款，报经营决策小组审批后，财务资金部门补交土地出让金后，规划设计部取得竣工项目地价核实复函。6）规划设计部负责申办初始登记，并取得房屋产权证。7）营销策划部办理转现房销售的网上手续。四、支持性文件4.1建筑方案及初步设计管理流程4.2施工图设计管理流程4.3项目工程管理流程4.4工程类招标邀标管理流程4.5工程类议标管理流程五、相关记录 无设24、计承包商选择管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图设计承包商选择管理流程（主导：规划设计部、成本管理部）规划设计部成本管理部工程管理部经营部经营决策小组董事会备注过程文件设计管理流程通知中标单位，起草合同（规划设计部起草技术条款，成本管理部起草经济条款）并会签。提交设计议标情况报告及推荐性意见选择候选单位并组织洽谈采用独家议标组织招标工作：发标、答疑、开标、询标编写技术标、商务标、资审部分采用招标邀标入围名单或资格审查通过名单编制设计进度计划包含各设计任务的选定方式（招标/邀标/议标）组织重点和意向设计单位考察计划管理部参与洽谈参25、与标书审查编写商务标经济部分参与考察及入围名单确定参与选定方式的讨论确定中标单位从工程管理角度提出意见和要求按权限审批评标小组定标按权限审批评标小组审批经理办公会审核经理办公会审核审批审批评标小组应包括设计、成本、工程、营销策划相关人员，组长为具有审批权限的。对于公开招标还应满足：技术专家占多数比例的标准二、 流程概况流程目的遵循公平、公正、公开的原则，对设计承包商的选择过程实施控制，选择符合要求的设计合作伙伴。适用范围适用于公司建设项目的设计类承包商的选择。定义设计承包商：本流程仅适用于规划设计部主办的种类设计工作（包括规划建筑、景观园林、室内装修、市政设计等）的外部委托设计合作供方，勘察单26、位（工程管理部与成本管理部主办）选择不在本流程范围之内。流程主导及参与部门规划设计部、成本管理部（主导）、工程管理部。上游流程名称下游流程名称子流程名称项目定位及产品策划管理流程设计管理流程（概念/方案/初设/施工图）合同及付款管理部门董事会1、按权限审批设计招标/邀标类的中标单位。经营决策小组1、按权限审批设计招标/邀标类的中标单位。经营层1、评标小组：负责设计类招标/邀标的组织及审批事项，包括招标确定、评标、定标，按权限审批定标文件、合同等。规划设计部1、 收集和整理设计类承包商信息；2、 组织设计承包商的考察、资格审查、招标文件编制和评标、定标等工作；3、 负责组织议标类设计承包商的洽谈27、推荐；4、 实施对设计承包商的合作评价和管理。成本管理部1、 参与设计承包商选择方式的选择判断2、 参与设计承包商的考察、资格审查和评标、定标等工作；编写设计招标文件商务标的经济部分。三、工作程序3.1设计承包商选择方式的判断1）规划设计部负责日常的设计供方、设计顾问专家信息的收集资源库建设。2）在项目取得之后，由工程管理部组织编制项目总控计划（第一版），规划设计部根据公司审批的项目总控制计划，着手细化、编制设计进度设计划部分，其中应包含重要的设计承包商选定计划，相关内容包括但不限于： a）对应设计事项的承包商选择方式建议（招标、邀标、议标）； b）根据采购事项是否需要成立临时性的招标小组及28、招标小组成员建议（一般原则为，招标小组组长为具有合同审批权限的人员或审批机构代表，成员应包括规划设计部、成本管理部、工程管理部、营销策划部，必要时应包括主管副总经理和总经理，计划制定时可不列明具体人员，在招标小组成立时确定）； c）招标、邀标或议标的完成进度计划； d）有初步合作意向单位的推荐说明；3）规划设计部拟订进度计划进度之后，组织主管副总经理、成本管理部、工程管理部、营销策划部进行讨论，并根据会议情况修订完善后，报主管副总经理、总经理审核，经营决策小组审批。4）设计类承包商（包括规划建筑、精装修、园林、机电、泛光照明等各类设计）的选择方式原则为招标或邀标，需在每月工作计划中列明并报经理29、办公室审批；委托合同在10万以下（不包括涉及产品外观、功能、客户承诺的项目）的局部设计（或分项设计）可通过议标方式决定，规划设计部需在每月的工作计划中重点说明。3.2招标、邀标方式1）设计类承包商的招标、邀标，由规划设计部组织实施，如成立招标小组，则在招标/邀标工作开始之前，各部门落实确定招标小组具体人员，规划设计部按照审批的设计承包商选定计划内容，将招标邀标工作计划发至小组成员，明确工作时间要求和职责分配要求。2）编写招标文件：a）规划设计部编写技术标、商务标资格审查部分；b）成本管理部编写商务标经济部分，并将商务标与技术标整合成招标文件，发起招标文件的确认会签，根据会签意见进行调整或对分歧30、意见进行重点记录和说明。3)意向单位的考察：规划设计部组织成本管理部，必要时应包括主管副总经理，对意向设计单位进行考察（此阶段工作可与招标文件编制同步进行），并组织相关人员会签设计承包商审批表，考察评价的主要内容应包括： a）资质审查：审查其设计资质、级别，能承担的建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况抢救无效； b）能力考察评价：主要考察拟派设计班子成员专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计 的工作程序、工程设计技术经济指标、设计质量控制方法的熟悉程度，重点考察项目负责人及主设人员。 c）业绩考察评价：考察设计院 /公司及拟派项目负责人及主设人员近三年已完工设计项目，评价31、其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量； d）设计费用要求。4）招标文件与入围单位确定：成本管理部汇总相关人员填写意见的招标文件、设计承包商审批表后报经理办公会审核，经营决策小组审批。确定招标、邀标的入围单位原则上不少于三家，特别情况在审批表中做相关说明。5）发标与答疑：投标文件及入围单位审批确定后，规划设计部负责发标和组织成本管理部、工程管理部进行答疑，并形成答疑会议纪要，向评标小组成员报备。6）开标及询标：a）设计承包商按招标文件要求提交投标文件，规划设计部组织召开评标会，招标小组全体人员参与，规划设计部相关人员作好开标记录；b）根据开标情况，招标小组32、进行投标单位的技术标、商务标分析。c）规划设计部根据开标情况及投标文件分析组织询标，原则上招标小组人员全部参加询标，询标人员依据招标文件中商务标/商务标经济总分/技术标中规定的内容及主要 合同条款与投标方进行细致讨论，在选择中标单位前需要将合同条款基本讨论完毕，询标过程中规划设计部人员应填写询标记录表，参与询标的人员、投标单位签字。7）评标、定标： a）询标完成后，招标小组组长组织召开评标会，招标小组全体成员参加，必要时可邀请招标小组成员所在部门主管副总经理及公司总经理参加。 b）规划设计部、成本管理部结合投标文件分析及询标情况，分别向招标小组汇报技术标、商务标分析结果，由招标小组讨论给出中标33、单位选择意见并签字。 c）评标结论形成后由规划设计部填写中标方选择审批表，将评标会议纪要作为附件，组织相关部门会签，按权限报相关领导审批。 d）成本管理部根据最终的定标意见，起草并发放中标通知书及未中标通知书；中标单位应在限定时间、范围内到公司签订合同，逾期不签订合同则由评标小组另选中标单位或重新招标，招标完成后，招投标结果由成本管理部通报项目公司及各责任、部门。 8）签定合同：（参见合同及付款管理流程）3.3议标方式 1）议标事项的审批，议标申请由规划设计部提出应在每月的工作计划中列明按权限审批后执行；过程中，因特殊情况需要调整计划或临时增加的议标项目，由规划设计部填写免招标邀标项目审批表经34、成本管理部、主管副总经理审核后，按权限审批后执行。 2）规划设计部收集有关市场和合作伙伴资料库有关有关信息，提出候选供方，候选供方拨云见日上应从供应商名录中选取，非合格供应商名录范围内的，由规划设计部、成本管理部、工程管理部等部门，按照合格供应商名录管理流程相关规定对供应商进行实地考察，并填写实地考察评价表。 3）规划设计部会同成本管理部等配合部门与议标单位一一进行洽谈和询价，填写授权手册规定组织报批、按照合同及付款管理流程拟订并报批合同。 4）洽谈结束后，规划设计部汇总合同谈判记录，做出初步议价结论，按照授权手册规定组织报批、按照合同及付款管理流程拟定报批合同。3.4设计承包商评价1）按照合35、格供应高名录管理流程规定执行，相关评价信息信息汇总至工程管理部。四、支持性文件4.1合同及付款审批管理流程4.2合格供应商名录管理流程五、相关记录5.1设计承包商选择审批表5.2开标记录5.3询标记录5.4中标方选择审批标5.5免招标邀标项目审批表5.6合同谈判记录（议标时使用）设计承包商审批表专业 规划建筑 精装修 园林景观 机电泛光照明 其他阶段 规划方案 单体方案 初步设计 施工图事项说明（某项目、某任务）备选供应商名单设计供应商名称资质说明设计质量能力考察收费标准（最近业绩）规划设计部意见理由陈诉：（招标/邀标，请对入围单位选择标准进行说明；议标，请说明确定单位说明理由）经办人： 部门36、经理：工程管理部意见经办人： 部门经理：成本管理部意见经办人： 部门经理：主管副总经理意见总经理意见经营决策小组董事会建筑方案及初步设计管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图建筑方案设计管理流程（主导：规划设计部）规划设计部（前期管理）规划设计部营销策划部成本管理部经营层经营决策小组报批报建流程委托完成勘察单位审查，地震安全性评价、交通评估报告规划意见书至方案报审前的意见反馈，包括设计限制条件初步设计/扩初设计管理流程设计成果提交调整方案设计图组织建筑方案设计内外部评审组织设计单位完成建筑方案设计设计承包商选择管理流程组织方案设计37、任务书评审编制建筑方案设计任务书收集项目资料概念设计条件牵头：规划设计部参与评审：成本管理部、工程管理部、营销策划部、外部专家牵头：规划设计部参与评审：成本管理部、工程管理部、营销策划部提供项目定位及产品策划报告、物业管理建议输出项目成本匡算按照工程类招标要标管理流程选定勘察设计单位提供项目成本测算作为设计依据经理办公室审核经理办公室审核审批审批初步设计/扩初设计管理流程（主导：规划设计部）规划设计部（前期管理）规划设计部营销策划部成本部工程部经营部经营决策小组报批报建流程（本阶段取得规证和土地证）通过未通过初步评审，消防/人防/园林/交通等报批提供方案报批意见施工图设计管理流程设计成果提交调38、整设计图组织初设扩初评审组织设计单位完成初设/扩初设计（包括中基设计交流，设计优化）设计承包商选择流程组织初步设计任务书评审编制初步设计任务书设计资料准备牵头：规划设计部参与评审：工程部、成本部、营销策划部、外部专家营销策划部：提供营销深化建设工程部：委托勘察设计单位提交详勘报告、提供大市政条件成本部：提供设计限额输出项目成本概算经理办公室审核经理办公室审核审批审批二、 流程概况流程目的为规范方案设计和初步设计（含扩初）阶段的操作流程，加强此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的适用范围本流程适用于公司建设项目的规划建筑类方案、初步设计（含扩初）定义无流程主导及参与部门规划设39、计部（主导）、营销策划部、成本管理部、工程管理部上游流程名称下游流程名称子流程名称概念设计管理流程施工图设计管理流程项目成本管理流程计划管理流程部门流程中承担职责经营决策小组审批设计任务书及设计成果经营层经理办公会审核设计任务书成果规划设计部1、 收集设计准备资料，编写方案设计任务书、初步设计（含扩初）任务书，并组织相关部门评审任务书；2、 组织方案设计和初步设计（含扩初）及设计成果评审；3、 进行相关手续报批。成本管理部1、 提出方案设计和初步设计（含初设）的限额要求和成本控制建议；2、 参加方案和初设任务书、设计成果的评审；3、 设计成果确定后进行成本测算（匡算、概算）。营销策划部1、 在40、方案设计阶段不断进行市场调研和定位深化，并提出营销建议；2、 参加方案设计的任务书和设计成果的评审。工程管理部1、 提出新材料、新技术和新工艺应用建议；2、 参加方案设计和初步设计（含初设）任务书和设计成果的评审。3、 提供大市政条件。三、 工作程序3.1方案设计准备规划设计部在批准的概念设计基础上，负责收集相关资料及方案设计前的准备工作，各部门配合，主要工作包括：1） 营销策划部：a） 提供经审批确定的项目定位及产品策划报告，定位策划的深化建议；b） 楼栋编号建议；2） 工程来管理部：与成本管理部共同完成地质勘察单位的招标提笔忘字标及选定（规划设计部配合，委托勘察单位并出具地质初勘报告。3）41、 规划设计部：a） 规划意见书至方案报审前的意见反馈，确定的规划条件；b） 如具备地质勘察审查和其他专业报批条件，进行地质勘察审查备案、地震安全性评价、交通评估、环境评估、消防、人防等专业报批；c） 与工程管理部共同明确大市政条件，如热力、供水、排水、供电、燃气抢救无效现有及规划条件、接口位置、接口高程等。4） 成本管理部：与工程管理部共同完成地质勘察单位的招标邀标及选定（规划设计部配合），定位评审时确定的成本测算指标作为方案设计预控目标。3.2方案设计任务书编制和评审1）规划设计部根据以上资料编制方案设计任务书，并组织评审。2）方案设计任务书的评审由规划设计部组织成本管理部、工程管理部、营销42、策划部进行，评审过程中的意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。3）规划设计部根据评审意见，修订方案设计任务书，修订后的方案设计任务书和任务书评审会议记录报经理办公会审核，经营决策小组审批。3.3方案设计与评审1）方案设计单位采用招标方式，经批准也可采用邀标/议标的方式确定，按照设计承包商选择管理流程操作程序执行。2）设计方案经招标评审确定后规划设计部负责整理招标方案的评审意见，中标设计单位按评审意见进行方案设计，设计期间由规划设计 部组织成本管理部、工程管理部、营销策划部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可邀请公司高层领导参与，及时把握设计单位的设计思路与定位保持一43、致，并填写设计信息交流表发至设计单位。3）设计单位按要求提交设计成果后，规划设计部经过内部评审通过后组织评审会，成本管理部、工程管理部参加设计评审；评审会主要由设计单位的设计负责人介绍方案，并对评审人员的相关疑问作出阐释；参与评审过程中不同意见由主管副总经理负责协调，相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。4）规划设计部督促设计单位根据评审会意见修订方案设计成果，修订后的方案经经理办公会审核后将设计成果和连同评审记录报经营决策小组审批。5）规划设计部在前期各评审会阶段邀请公司相关领导参与。6）方案评审通过后，规划设计部负责方案报审、意见反馈、申报取得审定方案通知书；成本管理部在过程中组织项目44、成本匡算。3.4初步阶段设计资料准备在方案设计评审通过后，规划设计部负责收集相关资料及初步设计前的准备工作、各部门配合，主要包括：1） 营销策划部：根据项目定位及产品策划报告提出营销深化建议、系统配置建议和交房标准要求；2） 工程管理部：委托完成地质勘探（详勘）报告，提供市政咨询方案和市政专业相关条件（容量、接口、路由）；3） 规划设计部：提交各政府主管部门对方案设计审批意见，包括消防、人防、交通等在内的专业审查意见；组织成本管理部、工程管理部、 营销策划部进行材料设备选型的初步讨论；4） 成本管理部：提供评审后的初步设计（含扩初）限额要求和成本控制建议。3.5初步设计任务书（含扩初）编制和评45、审1）规划设计部根据以上资料编制初步设计任务书，并组织评审。2）初步设计任务书的评审由规划设计部组织成本管理部、工程管理部、营销策划部进行，评审过程中的意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。3）规划设计部根据评审意见，修订初步设计任务书，修订后的初步设计任务书和任务书评审会议记录经经理办公会审核，报经营决策小组审批。3.6初步设计（含扩初）与评审1）设计单位按任务书及合同要求进行初步设计，设计期间由规划设计部组织成本管理部、工程管理部、营销策划部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可邀请公司其他高层领导参与，及时把握设计单位的设计思路与公司意图保持一致，并填写设计信息46、交流表发至设计单位。3）设计单位按要求提交设计成果后，规划设计部经过内部评审通过后组织评审会同，设计单位设计团队、外部顾问专家、营销策划部进行设计交流，或针对某项技术方案进行专题分析，必要时可邀请公司总经理参加设计评审；评审会主要由设计单位的设计负责人介绍设计方案，并对评审人员的相关疑问作出阐释；参与评审过程中不同意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门；参与部门从专业角度进行重点评审：评审部门评审重点营销策划部从营销的角度对系统和设备配置建议、平面图、交房标准等进行评判并给出合理建议。工程管理部a.从施工难易程度的角度进行评判并给出合理建议；b.从国家工程建设施工验收规范的角度进行评判47、并给出建议；c.对工程图纸从结构、水暖、电气等专业角度评判施工实施的可行性。成本管理部a. 审核初步设计（含扩初）是否满足限额设计要求；b. 从成本管理的角度评审初步设计（含扩初）是否满足成本控制要求；c. 成本管理的角度，如原材料的选择、工程做法等方面进行评判并给出合理建议。5） 规划设计部督促设计单位根据评审会意见修订初步设计成果，修订后的方案经经理办公会、审核后，将设计成果和连同评审记录报经营决策小组审批。6） 设计成果评审通过后，规划设计部组织施工图设计、负责初设报审、消防/人防/园林/交通等报批；成本管理部在过程中组织项目成本概算。四、 支持性文件4.1概念设计管理流程4.2施工图设48、计管理流程4.3设计承包商选择管理流程五、相关记录 5.1方案设计任务书（电子版） 5.2初步设计（含扩初）任务书（电子版） 5.3设计审图要点（电子版） 5.4规划方案评审技术评价表（电子版）施工图设计管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图施工图设计管理流程（主导部门：规划设计部）规划设计部（前期管理）规划设计部规划设计部：组织主要系统及材料的确定参见（材料设备选型定扬流程）成本管理部：提供设计限额要求和控制建议营销策划部工程管理部成本管理部经营层经营决策小组报批报建流程（本阶段取得开工证）报批报建流程（本阶段取得规证设计成果提49、交施工图纸完善送审图中心并取得审批意见组织施工图设计评审设计承包商选择管理流程组织设计单位完成施工图设计（包括中期设计交流设计优化）组织施工图任务书评审编制施工图设计任务书设计资料准备牵头：规划设计部参与评审：成本管理部、工程管理部、营销策划部、外部专家工程管理部组织施工图四方交底牵头：规划设计部参与评审：成本管理部、工程管理部、营销策划部工程类招标邀标管理流程（确定总包和监理单位）牵头：工程管理部参与评审：规划设计部、成本管理部、设计单位、施工单位成本管理流程（编制项目的目标成本文件）提前招标（按经内部评审的施工图纸进行招标）项目成本预算经理办公室审核经理办公室审核审批审批二、 流程概况流程50、目的规范公司项目设计施工图阶段的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的适用范围本流程适用于公司建设项目的施工图设计定义无流程主导及参与部门规划设计部（主导）、营销策划部、成本管理部、工程管理部上游流程名称下游流程名称子流程名称建筑方案及初步设计管理流程项目工程管理流程设计承包商选择管理流程工程类招标邀标采购管理流程材料定板、设备选型管理流程项目成本管理流程计划管理流程部门流程中承担职责经营决策小组1.审批设计任务书及设计成果经营层1.经理办公会审核施工图任务书及设计成果规划设计部1. 编制施工图设计任务书；2. 组织设计中期交流；3. 组织施工条件图评审（即51、招标图，必要时）；4. 组织施工图审图工作；5. 配合工程管理部组织的施工图交底；6. 配合完成本阶段的报批报建工作；7. 准备申报施工许可证。工程管理部1. 参加施工图任务书评审；2. 参加施工图评审；3. 组织施工图交底。成本管理部1. 提出施工图设计限额和成本控制建议；2. 参加施工图任务书的评审；3. 参加施工图评审；4. 进行施工图成本预算。三、 工作程序3.1设计资料准备在方案设计和扩初设计完成，选择确定施工图设计单位后，进入施工图设计准备阶段，规划设计部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括：1） 规划设计部：提交已确定的材料设备选型资料，提交规划部门、消52、防部门环保部门、人防部门、交通管理部门在内的关于方案或初步设计的审批意见书。2） 成本管理部：提交经审批确定的施工图设计阶段限额设计成本控制建议。3.2施工图设计任务书编制和评审1）规划设计部根据以上资料编制施工图设计任务书，并组织评审。2）施工图设计任务书的评审由规划设计部组织成本管理部、营销策划部进行，评审过程中的意见由相关人员做好记录，会议记录应发送参与部门。3）规划设计部根据评审意见，修订施工图设计任务书，修订后的施工图设计任务书和任务书评审会议记录经经理办公会审核，报经营决策小组审批。4）如施工图设计任务书采用扩初设计方案，则直接采用，不需要经过此程序。3.3施工图设计与评审1）设计53、单位按施工图设计任务书要求的时间、限额设计要求和成果标准提交设计资料；设计期间由规划设计部组织设计交流，并填写设计信息交流表：各专业工程师依据产品功能需要，结合本专业具体情况，针对产品技术方案或某方面考虑进行专题分析。）因项目进度要求，经经营决策小组批准后，由设计单位先行提交满足基础施工的条件图及总包招标图，由规划设计部组织专业人员和外部专家（必要时）审查施工条件图及招标图，确保施工条件图及招标图，满足后期设计及施工的技术条件，并最大可能降低无正式施工图带来的潜在风险。）设计单位按要求提交设计成果后，规划设计部召集工程管理部、成本管理部、营销策划部进行审查，各专业按设计审图要点进行审查后在规定54、时间内提交设计评审表；规划设计部将施工图送审图部门征求意见，同时，成本管理部提出依据内部评审的施工图纸提前进行总包、监理等招投标工作的申请，由经理办公会审核后报经营决策小组审批。4）规划设计部汇总内外审查意见后，组织评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、营销策划部、成本管理部、工程管理部参加设计评审；参会人员讨论、确定最终的评审意见并在设计评审表进行会签，经主管副总经理批准后，由规划设计部发给设计设计单位进行补充、修改、和完善。5）设计单位按要求完善施工图后，规划设计部按会签的设计评审表对施工图进行验证，确保评审意见得到落实，如有必要再组织以上相关部门进行内部评审，经经理办公会审核，报经营决55、策小组审批。6）主体施工图确认后，规划设计部、工程管理部组织相关设计单位进行配套施工图设计；规划设计部将确认后的施工图组织审图单位进行施工图审查，并按要求办理开工证；成本管理部在过程组织项目成本预算、开始编制目标成本控制文件。3.4施工图交底施工单位和监理单位选择确定后，由工程管理部组织规划设计部、设计单位、单位、监理单位进行施工图交底，明确施工组织要求和解答相关问题，并填写设计交底记录。四、支持性文件无五、相关记录5.1施工图设计任务书（电子版）5.2讥评审图要点（电子版）5.3设计评审表5.4设计交底记录（电子版）设计评审表项目名称 记录编号： 项目名称类别年月日专业阶段设计单位名称参加评56、审人员评审意见序号图纸编号存在问题修改建议12345678对上述评审记录的审查意见规划设计部主管副总经理总经理经营决策小组材料定板、设备选型管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图材料定板、设备选型管理流程（主导部门：规划设计部）规划设计部工程管理部成本管理部经营层经营决策小组备注过程文件材料设备封样工程类招标邀标采购管理流程材料类定样设备材料技术参数确定组织评审确定提出材料、设备参数及选型的建议设计单位提供初设方案，包括设备说明书及建筑材料设计参数必要时写入设计任务书或设计合同书从方案设计到施工完成阶段缝制完善材料设备清单方案、扩57、初、施工图设计管理流程乙供材料：要求中标施工单位送样牵头：规划设计部参与：工程管理部、成本管理部、营销策划部参与材料类样板的提供参与编制甲供材料：要求中标单位送样参与编制提出限额指标按权限审批按权限审批按权限审批二、 流程概况流程目的规范项目工程材料设备选型操作程序，对材料定板、设备选型过程进行控制，确保及时选定材料设备样板。适用范围适用于公司建设项目的材料定板定义无流程主导及参与部门规划设计部（主导）、成本管理部、工程管理部、营销策划部上游流程名称下游流程名称子流程名称建筑方案及初步设计管理流程招标管理流程部门流程中承担职责经营决策小组1.按权限审批材料设备定板及封样经营层1.按权限审批材料58、设备定板及封样规划设计部1.负责材料设备的日常市场调研及研究工作；2.负责在初步设计前开展进行技术应用设计，提出初步设计阶段的设计标准及功能要求等；3.负责按照阶段设计成果及时提交用于材料设备选型的设计要求；4.负责对其他部门推荐的材料设备进行样本确定；5.负责对要求封样的材料设备样品进行确认；工程管理部1.参与规划设计部组织的项目材料定板、设备选型讨论；2.参与材料设备的选样；成本管理部1.负责根据项目成本管理流程制订各阶段的成本控制目标，并提出材料设备各分项的成本控制目标；2.负责对材料设备选型提出成本分析意见。3.参与规划设计部组织的项目材料定板、设备选型讨论。三、 工作程序3.1材料设59、备清单的确定1）规划设计部开展日常的材料设备研究工作，配合工程管理部完成项目材料设备的合格供应商的信息库建立。2）在方案设计任务书编制时，规划设计部开始组织工程管理部、成本管理部编制项目采购控制表，此工作一般至施工图完成后30日内正式确定，经经理办公会审核、经营决策小组审批后，相关部门分别备份，项目采购控制表的内容主要包括： a）材料设备清单； b）经讨论确定的设备材料的技术参数（含设备说明书）、档次； c）已确定的材料设备的初步目标成本建议； d）材料设备进场计划（初步确定后，相关部门经协商后可调整，但需要为材料设备选定及招标预留工作时间）。3）项目采购控制表中确定由设计单位提供设备类说明书60、及建筑材料技术参数的，由规划设计部在设计任务书或设计合同中注明要求对方提供，同时成本管理部下达材料设备分项成本控制目标，设计单位以此为基本条件之一进行设计选型选材。4）规划设计部，依据项目采购控制表中的材料设备进场计划，适时安排选型定样的讨论，参加人员应包括规划设计部、成本管理部、工程管理部相关人员，必要时应邀请公司高层领导，并完善项目采购控制表，材料设备按照其重要性分为： a）需列入设计任务书的，参见设计管理中的任务书评审流程规定； b）不需要列入设计任务书的，按权限审批确定。3.2材料设备的确定1）项目采购控制表中列明的设备材料的技术参数（含设备说明书）、确定的进场计划，应作为材料设备确定61、的依据。2）甲供及甲指材料设备的确定，主要通过招标采购实现，规划设计部应提供前期讨论的成果、组织进行材料定样，在招标采购中应组织备选供应商进行送样，并作为资格预审的确定条件之一（以下转入工程类招标邀标管理流程）。3）乙供类材料设备的确定，由工程管理部组织施工单位送样本，规划设计部定样封样，并按照权限报批。3.3材料设备封样1）确定材料设备供应商后，规划设计部应在签订采购合同前组织工程管理部对中标供应商提供的中标材料样本进行封样，填写材料设备封样清单，封样时规划设计部应仔细核对有关样品的证明资料及实物，确认其符合项目设计标准和图纸的要求。2）封样后规划设计部将材料设备封样清单复印件送工程管理部存62、档，原件保存规划设计部，属于乙供类的材料工程管理部负责转发施工单位、监理单位各一份。3）工程管理部将样品实物保存在样品库，并建立样品管理台账。3.4设备材料进场验收1）成本管理部应根据工程管理部提出的材料设备进场需求，组织供应商按照采购合同供货。2）材料设备到场后，工程管理部负责对比封样的样品及公司有关的材料检验的规定进行材料验收，具体参见材料设备验收作业指引。3）验收合格后，工程管理部应及时填写材料验收台账，保管好验收的有关证明文件，以便于为材料款结算提供证据。四、支持性文件4.1工程类招标管理流程4.2材料设备验收作业指引五、相关记录5.1项目采购控制表（电子版）5.2材料分类明细表材料分63、类明细表（示意）材料大类材料细类是否需要定板封样厂家品牌使用的项目及位置规格编号负责提供样品的部门A装饰材料墙地砖工程管理部（实样）木地板工程管理部（实样）石材工程管理部（实样）进户门、户内门工程管理部（实样）铝合金（塑钢）窗工程管理部（实样）门锁工程管理部（实样）玻璃制品工程管理部（实样）吊顶材料工程管理部（实样）金属材料工程管理部（实样）五金配件工程管理部（实样）厨卫设备工程管理部（实样）自动车库工程管理部（产品目录）B景观材料儿童游乐设施工程管理部（目录）桌椅工程管理部（非标产品实样）垃圾桶工程管理部（目录）雨污水井盖工程管理部（目录）树穴盖板工程管理部（图纸及照片）自行车停放设施工程管64、理部（图纸及目录）雕塑工程管理部（目录及图纸）信报箱、牛奶箱工程管理部（目录及图纸）彩色混凝 土路面工程管理部（目录及图纸）园建用铺地砖工程管理部（目录及实样）灯具工程管理部（目录）钟楼工程管理部（目录）C常用设备及器材通风空调工程管理部（目录）游泳设施工程管理部（目录及图纸）住户配电箱电力部门指定（实样）太阳能设备工程管理部（目录）喷泉设备工程管理部（目录）热水设备工程管理部（目录）抽油烟机工程管理部（目录）煤气炉工程管理部（目录）排风扇工程管理部（目录及实样）管道直饮水设备消防部门指定（实样）中央吸尘系统工程管理部（目录）D智能设备一卡通管理系统工程管理部（目录及实样）可视对讲系统工程管理65、部（目录及实样）闭路监控系统工程管理部（厂家）E乙供材料水泥工程管理部（厂家）钢材工程管理部（厂家）商品混凝土工程管理部（厂家）成品烟道工程管理部（厂家）粘土砖工程管理部（厂家）加气混凝土砌块工程管理部（厂家）阀门工程管理部（厂家）给水管材工程管理部（厂家）排水管材工程管理部（厂家）防水材料工程管理部（厂家）电线工程管理部（厂家）电缆工程管理部（厂家）PVC线管工程管理部（厂家）硅胶工程管理部（厂家）发泡剂工程管理部（厂家）防水油膏工程管理部（厂家）保温材料工程管理部（厂家）屋面瓦工程管理部（厂家）植草砖（板）、人造草工程管理部（目录及实样）舒布诺克砖工程管理部（厂家）F公司战略供应商电梯工程管理部（目录）开头面板工程管理部（实样）洁具工程管理部（目录及实样）涂料工程管理部（目录）发电机工程管理部（目录）此表仅供示意，根据项目实际情况进行调整。对于主要的甲供材料，如进户门、铝合金（塑钢）门窗、阳台栏杆等，要写明除整体封样外还必须提供相应的五金配件、型材断面等等。设计变更管理流程编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人一、 流程图设计变更管理流程（主导部门：规划设计部）监理单位施工单位工程管理部设计单位规划设计部营销策划部成本管理部经营部经营决策小组施工因素提出的设计变更以设计缺陷修正为主我方设计施工因素提出的设计变更