1、电器销售公司员工招聘管理手册目录第一章 的用人标准2第一节 “人”标准2第二节 的人才观3第二章 人员编制5第一节 编制的审核5第三章 集团岗位汇编5第一节 岗位汇编的使用方法6第四章 招聘实施6第一节 招聘需求的确定6第二节 招聘渠道7各招聘渠道的特点及适用范围比较（需讨论确认）7第三节 招聘信息发布8第四节 简历的收集与筛选8第五节 电话沟通9第六节 面试测评10第七节 背景调查13第八节 录用沟通17第九节 招聘总结17第十节 新员工试用期关注18第五章 招聘管理19第一节 招聘的计划管理19 专项招聘考核方案（不含总部下达专项招聘任务）24第二节 表单与报告25第三节 面试官管理25第2、四节 招聘费用管理28第六章 连发招聘28第一节 新进城市调研28第二节 连发招聘计划的拟定、报批及相关物料准备3133第三节 招聘实施过程35第四节 招聘总结38第五节 新店开业后人员补聘39第六节 连锁发展招聘考核40第七节 连锁新开店招聘建议渠道选择及费用预算41第八节 连锁发展招聘工作中常见问题及改进措施（参考）46第七章 专项招聘49第一节 专项招聘的类型及渠道选择49第二节 常规专项招聘50第三节 全国性岗位专项招聘55第八章 旺季招聘56第一节 旺季招聘概述56第二节 旺季招聘启动时间56第三节 招聘渠道57第四节 招聘时间进度的控制59第六节 旺季招聘相关注意事项59第九章 特3、殊进人的相关规定60第一节 复职的相关规定60第二节 外联推荐的相关规定60第三节 内部推荐相关规定61第一章 的用人标准人力资源已是核心竞争力之一，电器围绕“做百年，树百年品牌”的目标，建立了一支社会化、多元化的经营管理团队，并以此团队为基础，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。目前集团已发展成为一家产业多元化、经营连锁化的大型民营企业集团，从而对能够充分融入集团企业文化且适合岗位要求的人才的需求与日俱增。集团经过十几年的实践经验，提炼出的人才观“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。2008年，集团提出并细化了“人”标准，将选人、用人的标准、原则提到了一个更高的层次。集团的高速发展离不开4、优秀人才的引进，集团经过十几年的发展，在人才引进方面有着很明确的标准。第一节 “人”标准一、热爱企业：忠诚于企业，共同成长，长久发展。热爱企业就是能真正认可的文化、理念、价值、理想，融入并忠于企业，愿意与一起创业发展，反之，若以作为跳板，做短期打算的，不愿与共同成长的，一概不用。二、热爱团队：维护团队荣誉，沟通协助，责任共当。在，我们绝不是一个人在战斗，而是拥有众多志同道合的战友，在我们必须摒弃个人主义、本位主义等思想，以团队精神去维护团队的荣誉，去帮助、支持身边的队员，去调动上级、下级、平级以及外部单位等一切资源来实现工作的目标。三、热爱工作：发掘工作价值与乐趣，勤奋敬业，满怀激情。真正的敬5、业，是正确认识工作的价值与乐趣，把工作当作事业，围绕工作的计划与绩效，积极主动、满怀激情地去做每一项事情，认真履行好工作的职责。四、执著拼搏：对工作的目标和结果执著追求，永不言弃。对工作的目标与结果执着追求，永不言弃，运用一切可以运用的资源达成工作目标。的发展，经历了太多的坎坷与不平，往前走，就会遇到困难，但事实证明，困难往往潜含着成功的机会，关键是我们要怀着对目标与结果的执著追求，不放弃。 五、踏实严谨：对工作的执行与落实严谨、细致，一丝不苟。做事内敛、踏实、不偷懒、不耍滑，一件一件做到位一直是的风格。任何事情都起于忽微，是从量变到质变的过程，我们做任何事情，都要在方向清楚的前提下，认真负责6、坚持不懈，把每个环节做到位。六、服从投入：对工作的分工与安排服从认同，全心投入。这里说的服从，主要是对工作分工与安排的服从认同。在人员任命、调动及其他安排时，公司会充分考虑员工的需求，但决定了就不允许以种种理由不服从公司安排，或表面服从、到岗后消极抱怨，破坏团队士气。七、迅速行动：对工作的要求与部署积极响应，快速行动。连锁就是复制，随着企业规模的迅速扩大，我们只需要最多1的人做标准，99的人需要做的就是将一个个标准贯彻下去、落实到位。面对外部的经济形势，我们要时刻强化时间感、紧迫感和危机意识，快速反应、立刻行动，执行过程中要及时、有效的沟通。第二节 的人才观的人才观：“人品优先，能力适度，敬7、业为本，团队第一”。一、人品优先“人品优先”指的是在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果不能忠诚为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。二、能力适度“能力适度”指的是在引进人才时以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。发展到今天，不是凭某个能力很强的人就能把企业做好，我们需要的是一支优秀的管理团队。个人的能力即使很突出，但如果不能融入企业，也就无法很好地完成上级下达的任务。需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。三、敬业为本，团队第一“敬业为本，团队第一”指的是要求员工有很高的敬业精神，能为企业创造价值。强调团队的合作，因为我们是8、商业流通性企业，拥有自己的服务体系，整个销售和服务的环节非常多，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是为企业贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作、不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是对员工的基本要求。第三 人员引进的基本标准（需确认）通过前面关于“人”标准及的人才观，让我们对于人员引进的标准有一个基本的了解，下面就据一些具体的标准进行阐述。（以下标准不适用于应届毕业生）一、年龄1、作业岗位：22-40周岁（原则上通讯、数码、IT9、营业员、会所服务员、保安年龄可适当放低12年）。2、文员：23-35周岁。3、主管：25-35周岁。4、部长：26-40周岁。5、经理以上：28周岁以上。二、学历1、作业岗位：高中及以上学历（理货工等终端作业岗学历可适当放低至初中学历）。2、管理岗位：大专及以上学历。三、相关工作经验1、 作业岗位：一年以上相关岗位工作经验。2、 文员、主管：二年以上相关岗位工作经验。3、 部长：三年以上相关岗位工作经验，一年以上管理工作经验。4、 经理：五年以上相关岗位工作经验，二年以上管理工作经验。四、稳定性（1）3年内，现在在甲、乙、丙（3个之内，包含第3个单位）工作，可通过。现在在丁、戊（第4、5个单位10、）工作，不予考虑。（2）5年内，现在在甲、乙、丙、丁（4个之内，包含第4个单位）工作，可通过。现在在戊（第5个单位）工作，不予考虑。五、特殊岗位的基本要求（此要求是在满足前四条的前提下的附加要求）1、要求常住地及户籍地址均为当地的岗位：仓管员、财务出纳、收银员、驾驶员必须要求为本地户籍，同时常住地亦为本地。2、需持证上岗的岗位：水电工、高压值班电工、财务会计、驾驶员、叉车司机，餐饮相关岗位要求持证上岗。注：以上所列举均为进人基本要素，针对不同岗位需拟订具体操作标准。第二章 人员编制第一节 编制的审核某个岗位根据其工作任务和工作量，需配置多少人可以及时良好的完成工作任务，其中的人员数量即是编制。11、集团下发的编制是以最大工作量为标准进行设置的，故编制不是人员是否引进的唯一标准，在编制内的人员需求不能因为有此编制就给予进人，在进行编制审核时需严格按照各个体系的编制设置原则及部门现状对部门人员设置进行考察，以下是需重点审核的因素： 1、编制设置原则。总部已下发各地各部门编制设置原则，各人事负责人需严格按照申请部门编制设置原则对在现有工作量进行人员数量的测算，再与现有人员进行对比，审核招聘订单的合理性。 2、工作量的增加。在审核编制设置原则的基础上，对于工作量确实有增加的情况，一般按以下要求进行增员：首先对于工作量的增加在一个人以内的，不考虑增加人员，由现有人员兼职；其次工作量的增加在一个人以12、上的，需进一步考察此工作量是不是暂时性的增加，若为短期工作量增加，不考虑外招，若为长期性固定性增加，可以外招。 3、工作职责的增加。首先：工作职责由其他部门划入的，人员也应进行相应的调整。其次：工作职责为新增内容的，要进行工作量的核实，参照第一条进行操作。4、人员的影响。主要是指人员休假、欲离职情况，在人员休假的情况下不允许外招人员，但若是人员提出离职，尚未离职的情况下，可申请临时编制进行人员引进。 5、部门人员设置的合理性。若是由于部门人员设置不合理导致的人员需求，在编制内亦不允许外招，这要求人事部门对于部门人员设置、分工有较深入的了解，人事部门需深入到对口部门去了解实际情况。第三章 集团岗13、位汇编第一节 岗位汇编的使用方法一、对外发布岗位的要求岗位名称：指对外发布招聘信息时使用的名称，要求语言简练、精确，描述通用、易懂，对于一些在公司内部设置的岗位名称，对外发布时应充分考虑实用性，是否能被外人理解，以免造成因岗位描述不清而影响招聘效果的情况。任职要求：指对每个招聘岗位的具体任职要求的描述，需在对岗位进行认真分析后，详细、准确的描述对此岗位招聘的一些要求，实事求是，不得出现一些违规的字眼，如：限制男女性别、婚育情况等，这些可以在资料筛选及面试的时候进行控制，但不得作为对外发布时的硬性要求。二、岗位汇编的使用方法1、总部已同步下发2009年大区岗位汇编，故2009年对外发布岗位应严格14、按照2009年岗位汇编中的岗位描述发布，同时在进行简历筛选的过程中需严格按照简历屏蔽条件进行资料筛选，若有特殊情况则需报总部特批。2、总部将在每年底根据各体系实际情况重新修订岗位汇编，各地应及时更新岗位描述。若因专项招聘需对岗位描述进行修订，应按照上述对外发布岗位要求进行岗位描述，同时需上报总部招聘管理部审批。附：2009年度集团岗位汇编（需讨论确认）第四章 招聘实施第一节 招聘需求的确定一、招聘需求的确定与审核1、连发招聘：此类招聘需求是由于店面新开增加的招聘需求。（此项招聘需求的审核参照第六章连发招聘） 2、专项招聘：集团总裁办、公司总经办根据公司的未来发展规划、人员储备需要、专业化人员培15、养需要，提出的招聘需求。具体需求由人力资源部测算。3、日常补聘：各部门根据自身部门工作状况、业务量或由于人员流动、结构调整因素提出的招聘需求。4、空调旺季：每年的六七月份是集团空调销售的旺季，需数量及质量充足的空调安装工和维修工来保证空调旺季的顺利完成，由此产生的招聘需求称之为旺季招聘需求。此人员需求由空调事业部及售后服务管理中心根据营销预测的销售量来确定。5、招聘需求的审核：此招聘需求的审核更侧重于日常补聘的审核，不适用于连发招聘、专项招聘、旺季招聘方面需求的审核。 部门编制：编制不是唯一指标，在审核编制的基础上，应持续实地观察员工的工作状况，工作的忙碌程度；与老员工进行沟通了解；与部门负责16、人进行沟通。 增员原因：对部门填报的增员原因进行核实，确认，与部门负责人进行沟通真正了解其工作状况，切勿因短期工作量的加大而进人；必要的情况下可通过下终端的形式参与到具体的工作环节，真正了解其工作状况。第二节 招聘渠道一、各类型招聘的常用渠道选择合适的、有效的招聘渠道，对于招聘任务的顺利完成有较大的促进作用。一般来说，可以考虑的招聘渠道主要有报刊、网络、现场招聘会、劳动力市场（或职业介绍所）、猎头公司、定向招聘、校企合作、专场招聘会、平面广告（主要包括DM单页、店面海报、巨幔等）、电视电台等。1、连发招聘：报广、网络、现场招聘会、平面广告、电视电台2、专项招聘：报广、网络、猎头、定向招聘、校企17、合作3、日常补聘：网络、职介、现场招聘会4、旺季招聘：平面广告、校企合作、职介、现场招聘会、电视电台各招聘渠道的特点及适用范围比较（需讨论确认）招聘渠道时效性与费用受众面受众人员层次适用范围报广发布周期较短，一般仅为1天，一次性投入较大受众面广、受城市影响较大中高层管理岗位专项招聘、连发招聘、旺季招聘网络发布周期可根据实际需要进行选择，性价比相对较高受众面较广，不同网络的受众群体不同各层面管理岗位部分作业岗专项招聘、连发招聘、日常补聘现场招聘会费用合理，把握得当可提高招聘效率，但有一定的局限性受众面较广，受城市影响较大针对各现场招聘会的内容受众人员各异连发招聘、日常基层岗位招聘职介费用低，但有18、一定的风险人员杂乱基层岗位日常基层岗位招聘、连发招聘猎头费用较高，时效性较强受众面较窄，针对性较强层面较高适用于中高层招聘定向招聘费用适中，发布周期灵活受众面针对性强中高层人员的招聘专项招聘：适用于中高层人员的招聘校企合作费用低，信息可长期发布，但岗位受限受众面均为学生，仅适用于部分岗位的招聘均为学生实习生、旺季学徒、应届毕业生招聘电视/电台发布周期可根据实际需要进行选择，价格相对合理受众面广泛，但受城市影响，适应于小城镇中基层岗位连锁发展招聘平面广告费用低，信息可长期发布，但受众有限受众面较窄，层面不高 基层岗位连发招聘、旺季招聘内部推荐/内部竞聘费用低，时效性较强受众面较特殊，为内部员工及19、相关人员中高层岗位适用于中高层人员的招聘第三节 招聘信息发布一、信息发布的内容具体发布内容应综合考虑费用、版面等因素，总体要求行文要大气、信息表达简洁清晰并有一定号召力。主要包含：1、公司信息：公司发展历史、行业地位、未来发展、用人理念、培训机会等，严禁出现不当词语，如公司销售额，此外要注意公司信息的及时更新。2、岗位信息：岗位职责/工作内容、任职要求、上下级关系、是否出差/外派等，具体岗位信息严格参照2009年集团岗位汇编。3、联系方式：电子邮件/信件/办公电话、联系人、联系地址等。4、其它：岗位是否适用应届生、是否需要附证件等。二、信息发布规范（详见招聘对外形象）第四节 简历的收集与筛选一20、简历的收集1、应聘资料的分类应聘资料管理得当可以提高招聘效果，一般应聘资料可以按月份按面试结果分类，同时建立及健全各岗位的面试台帐，将从电话沟通后的每个环节的结果（包括电话沟通淘汰、电话沟通通过、初试通过、初试淘汰、复试通过、复试淘汰、背景调查淘汰、薪资沟通淘汰、进人报告审批未通过、待入职、未报到等相应结果）在此台帐中得以体现，方便日后的查询，建立此台帐还有助于避免应聘人员重复面试。（SAP系统操作问题）2、应聘资料的保密管理 各人力资源部应设置专柜放置应聘资料，对放置应聘资料的柜子应上锁，钥匙由人力资源部负责人保管；平时亦应注意对应聘资料的保密，不能随意将应聘资料放在桌面上； 各部门只能借21、阅应聘本部门岗位的应聘资料，借阅时应严格遵守内部签收手续，将资料的转出和转入进行详细的记录，以免遗失或泄露个人隐私资料。二、简历的筛选与审核1、简历的筛选 参照人员引进的基本标准（详见第一章 的用人标准中的第三节 人员引进的基本标准）； 具体岗位参照2009年岗位汇编中相关筛选条件及屏蔽条件；2、简历的审核 简历信息的完整性：主要考察学习经历的完整性及学习、工作经历之间的连贯性，完善简历及个人信息。 其他与应聘岗位相关的要求：按前述人员引进标准中需特殊关注的岗位及相关资质应重点审核。第五节 电话沟通一、电话沟通的要点对于管理岗位，在资料筛选结束后，对于筛选合格的简历，应进行面试前的电话沟通。电22、话沟通是对应聘资料的进一步筛选，可以提高面试通过率；在面试流程较长的情况下，与应聘者提前沟通，可以防止应聘者因等待时间较长而另寻工作。1、个人基本信息：包括出生年月、婚姻状况、目前所在地、家庭所在地、籍贯等信息。2、学习经历：重点关注其学历性质，尤其是在学习的起止时间与正常的学习时间存在差异时。3、工作经历：重点关注其工作经历的连贯性及离职原因，同时了解其现有公司的基本情况，包括公司的规模大小，部门的基本分工，在部门的基本定位等。4、 求职动机：在沟通的过程中应关注到其应聘我司的动机，对我司的了解程度，由此可以了解其对我司的向往度。二、电话沟通的技巧(需讨论确认) 电话沟通作为与应聘者的第一次23、非面对面的直接接触，各种突发情况均可能发生，故掌握一定的沟通技巧可以了解应聘者更多的信息，并维护公司形象。1、沟通内容方面：招聘人员在进行沟通前需了解该招聘岗位的基本定位及工作内容，可以在沟通过程中可以与应聘者拉近距离，若应聘者问及该岗位的详细定位及薪资情况时，招聘人员应巧妙的回避此问题，与其沟通面试合格后会与其详细沟通薪资及定位情况。2、结束语方面：首先，在电话沟通过程中，若发现应聘者不符合岗位要求，在结束时应表示此次沟通只是进行基本资料的充实，若再有需要会与其联系；其次，若发现应聘者基本素质尚可，可进入面试环节，可在结束时与其沟通会在近期安排面试，希望其耐心等待。可以避免因等待时间过长导致24、人员流失。第六节 面试测评 对于管理岗位，电话沟通之后对于合格人员即可进入面试测评阶段，对于作业岗位在资料筛选合格后即可安排岗位相关的测试，进人面试阶段。一、测试的类型1、基本素质测评（根据各岗位素质模型进行基本素质测评） 应结合素质测评的结果进行有针对性的面试。2、技术操作型人员工作技能的测试。收银员：需测试其点钞速度、识别假钞的能力及打字速度。营业员：需测试电脑操作水平。 驾驶员：在有驾驶证的前提下需测试车技水平。 叉车司机：在有叉车证的前提下需测试叉车技术。 客服岗位：需测试打字速度。 总服务台人员：测试播音水平。 仓管员：需测试电脑操作水平。 安维熟练工：各品类安维熟练工面试结束后需测25、试其技术水平。3、技术岗位的专业能力测试 针对某些技术型岗位如装饰管理员就需在面试前进行笔试，笔试试卷由总部统一下发。二、面试安排 1、面试室的安排A类特点：一对一面谈。面试官和应聘者面对面坐，面试官直视应聘者，提出问题。优点：面试作为一个正规的谈话场合，区别于随意漫谈，这样安排面试室可让应聘者产生庄重严肃的感觉。便于面试官对应聘者的反应（包括眼神、表情、肢体语言等）有全面的考察。缺点：容易让应聘者产生紧张甚至抵触情绪，不易打开话题，应聘者会有意识地隐藏自己。B类特点：一对一，面试官与应聘者成45度角坐。优点：气氛较轻松，容易减轻应聘者的紧张情绪，打开话题。缺点：应聘者容易隐藏自己的一些小动作26、，不利于面试官在细节上考察应聘者。宽松的面谈环境对面试官的要求相对较高，面试官要随时掌控谈话的主题。 C类特点：多对一，面试官和应聘者面对面坐，面试官直视应聘者，轮流提出问题。优点：节省面试时间，方便人事部门和专业部门共同全面考察。缺点：容易使应聘者产生压抑紧张的情绪，不利于沟通的顺利进行。D类特点：一对多面谈。可有多个应聘者同时参加面试。 优点：便于面试官综合比较多个应聘者的情况，节省时间。小组面试最易打开话题，将应聘者的紧张情绪减少到最低。缺点：容易让面试官和应聘者产生随意心理，有可能因一个人的话题而偏离整个面试考察的主题。备注： 代表面试官 代表应聘者面试室类别适合人群及环境A一般岗位面27、试B一般岗位面试C复试/高管面试D大学生/作业类岗位面试2、面试场所的选择：面试场所的合适选择是对面试官及应聘者的尊重。面试场所包括面试等待区、面试区，地点均应选择宽敞、明亮、无噪音、温度适宜的环境。与面试官约定时间后即预定面试室，提前一小时布置面试区、面试等待区，在面试等待区放置公司画册、月刊及职位申请表。3、面试通知在确认面试官时间后应提前一天通知应聘者面试时间，一般要求应聘者提前10分钟到达；如始终无法联络本人可采用短信方式通知其面试时间并确认其是否能准时参加面试。电话通知的标准用语。您好！请问是*先生/小姐吗？（确认为是后再按此讲述）您好！我是电器人力资源部，我们收到您应聘*岗位的简历28、（视具体阶段灵活操作：若是复试则可以这样表达：恭喜您通过我们的初试），现通知您参加面试。具体时间为*年*月*日*时*分，您那时方面参加面试吗？（若无法参加，则另约，若时间无问题，则通知其具体的面试地点）地点是 *，请您携带身份证原件、学历证书原件准时参加，再见！（应事先了解周围公交车次，方便应聘者询问时作答）。4、面试官的组成：人员面试根据级别不同，由不同面试官进行面试，一般要求应由对口部门、人事部门共同进行面试。人事对面试的结果承担完全责任，同时人事部门对应聘者录用与否有一票否决权。5、面试接待 面试接待人员的确定：面试接待人员应由人事部门指定。 面试接待人员的着装要求：接待人员应身着工作服29、，佩带工号牌及司徽，提前十分钟至前台或面试地点等待，核实应聘者身份后将其领至面试等待区。同时接待员接待前要准备并熟悉诸如公司情况、应聘岗位任职内容、要求等基本情况，以便回答应聘者在等待时的提问。 面试接待沟通的基本内容在面试接待方面，沟通内容应主要围绕公司情况、应聘岗位任职内容、要求方面，若应聘者询问薪资及具体的定位问题时，应巧妙的回避此方面的问题。同时面试接待者应仔细审核职位申请表填写的完整性，同时审核其身份证，学历证书等证书原件，并在面试评估表上注明相关情况，若有问题则让应聘者先在前台等待，对资料进行核实后，再确定是否安排其面试；6、部长级以上人员及面试安排的基本要求 面试接待人员的安排：30、应安排工作时间在半年以上的招聘专员作为面试接待人员。 在条件允许的情况下，可以在面试等待区放映我司的宣传片，以便应聘者更直观的了解我司基本情况。7、职位申请表的填写规范 用黑色碳素笔填写，并完整的填写职位申请表。 仔细核对应聘者所填写的信息，尤其注意工作经历的连贯性及与学习经历的完整性。应在面试前将信息填写完整的职位申请表给面试官， 二、面试沟通1、面试开场阶段：合适的开场白可以缓解面试的紧张气氛，保证面试紧凑的进行。 一般面试开场应在应聘者坐定之后，正式面试之前，人事面试官应以微笑、欢迎的口吻对任一应聘者说：“*先生/小姐，您好，欢迎您参加我们今天的面试，今天的面试官是*（介绍部门、级别），31、请您先用2-3分钟的时间做一个简单的自我介绍”2、面试过程的控制 在面试的过程中应注意对公司机密的保密，同时人事部门面试官应控制面试的进度，以防未面试者长时间的等待，同时在面试等待区，面试接待人员应做好安抚、沟通工作。3、面试结束阶段在面试结束后，人事部门面试官应再一次感谢应聘者参加面试，并告知应聘者若有下一步的安排人事部门会在一周之内与其联系。第七节 背景调查一、背调对象集团所有拟录用人员都应进行背调！对于面试合格人员，在面试结束后应进行基本工作背景的调查。但根据岗位不同，背调应有所侧重，重点岗位是管人、管财、管物的关键岗位和中、高层管理人员。以下岗位应作为关键岗位进行背调：1、作业岗位：收32、银员、仓管员、保安、驾驶员、厨师、通讯营业员；2、管理岗位：主管级以上员工及从事营销、人力资源、财务管理、办公室、行政、信息、连锁、战略规划、法务、总裁办所有人员。二、背调内容1、根据应聘岗位的不同，背调内容应有所侧重，通常背调应涵盖以下内容： 工作经历：与人事部门核查，与人事台帐核实，重点核查工作经历是否属实，如果有两个月以上的差异应与本人沟通，如果得不到合理解释，视为背调不合格。 岗位职责及职务：与其所属部门核实，重点核查职务，与面试者所述是否一致。 工作能力及表现：应与其所属部门调查。 人际关系：主要是考察其沟通协调能力。 薪资及福利：应与人事部门核实。 离职原因：在职的不背调此内容，对33、于不在职人员应重点核查是主动离职还是被动离职，以及相应的离职原因。 离职手续：对于不在职人员主要是考察其是否与公司存在经济纠纷。针对不同岗位的应聘者应采取多角度进行背调，一方面应向人事部门了解整体情况，另一方面应向所在部门了解工作情况。2、向人事部部门调查的内容： 离职时间、任职经历是否属实，与原单位工作是否交接清楚，是否有遗留问题。 任职期间是否受过何种专项培训，是否因某种原因受到奖励或处罚，必要的情况下可了解其家庭背景。 原单位的薪资水平。 对于离职人员应询问是否与原单位产生经济纠纷或劳动纠纷及离职的真实原因。3、向原部门背调内容：在向人事部门了解整体信息后，对应聘者的具体工作情况、工作表34、现及其他细节应向其所在部门了解，针对不同的岗位向原部门了解的信息侧重点不一样，具体要求如下： 针对营销类应聘者： 与原单位部门负责人了解其工作期间业绩如何，是否具有强烈的团队意识及敏锐的市场洞察力。 人品及任职期间与同事关系相处情况。 任职期间专业技能、管理能力及组织协调能力如何。 针对财务类应聘者： 与财务部负责人了解其工作态度，工作责任心及主要负责的工作内容。 了解人品、性格及任职期间与同事相处关系情况。 离职时工作是否交接清楚，是否有遗留问题或经济问题。 针对职能类应聘者：与人事部负责人了解其离职原因，是否有争议或遗留问题；与财务部负责人了解其是否有遗留的经济问题，与本部门负责人了解其沟35、通及协调能力如何。3、中高层管理人员的背调因中高层管理人员岗位特殊，如发生问题，将会给公司造成重大损失和不良影响。因此，对他们的背调较之一般管理人员有更高的标准和要求。故除了通用一般员工的背调方式方法外，要注意把握好以下几点： 对中高层管理人员的背调，从任职经历上，一般应不少于3个新近的任职单位；从时间跨度上，5年以内从事的岗位都应列入背调的范围。 为确保背调情况的真实性和可信度，应找应聘者原所在单位的主要领导和人事部门负责人取证、互证。 背调中，发现有疑问之处，必须千方百计弄清事实真相，不留疑点。如电话背调不清，要根据问题的性质，申请派人赴实地进行调查核实。 通知其面试时，应要求其一次性带齐36、“三证”原件(学历证、职称证、身份证)，以便鉴别真假。三、背调技巧1、针对非在职的应聘者： 通过114查询原单位及部门电话，与其同事、部门直接领导及人事部进行电话核查。 在114及网络均无法查询到其公司电话的情况下，让应聘者提供证明人电话，与证明人进行电话核实，同时对其提供证明人的身份进行核实，或上网对应聘者提供的相关信息进行核实。 开具证明，直接登门拜访。2、针对仍在职的应聘者： 以银行信用卡的名义进行调查：只能限于了解其职位的高低、薪水的多少、诚信度如何。 以同学或友人的名义进行调查：只能证实这家单位有无其人及任何职。 以客户联系业务的名义进行调查：只能了解有无这个单位有无其人及人品、诚信37、度如何。 以保险公司名义假称被调查人购买保险，并对其进行相关情况的非正面调查。 以经济担保公司的名义进行调查：只能限于了解其职位的高低、薪水的多少、诚信度如何。 针对采购类应聘者可通过我司品管从供应商处侧面进行了解。四、背调结果的应用 1、单位评价有劣迹或个人品质有问题者坚决不予以录用。2、对身份证虚假者坚决不予录用。3、对学历/学位证虚假者坚决不予录用，若录用后才发现有虚假时，可根据其实际工作能力酌情处理。4、在背景调查中发现应聘者提供工作时间严重不实的，原则上不予录用。5、在背景调查中发现应聘者提供工作岗位与实情相差太大，且解释不清楚时，不予录用；若与实情相差不大且态度诚恳解释合情合理时，38、可以酌情处理。6、调查中发现应聘者离职原因均为薪资太低时，原则上不予录用。五、背景调查表的填写规范背景调查完成后，要统一填写背景调查表(见附件11)，报主管领导审查，确定最终是否录用，并作为员工的历史资料，由人事部门专人负责入档。1、表格填写要完整、准确，不得漏项。2、填写调查结果，应涵盖调查的所有内容。3、应显示背调对方的职务，以便对其提供情况的可信度做出判断。 4、填写结束后背调人应在背调表的右下角签名。六、注意事项1、在填写职位申请表时要求应聘者将资料填写完整，包括原单位部门电话或单位人事部电话等。2、根据拟录用人员的面试结果，确定采用的背调方式及主要背调的内容，列出背调提纲。3、电话背39、调时：态度要诚恳，考虑到应聘者的实际情况，注意背调过程中的保密性，对于在职的员工，要防止给应聘者造成负面影响。在背调过程中，应多用商量性的语气，询问语气要平和，尽量少说多听。4、在背调过程中发现应聘者离职的原因均为薪资低的情况，原则上不予录用。5、调查时，不论调查对象是否离职，尽量不要透露真实身份。6、参与背调的人员必须对企业较了解，人较细心，责任心较强。7、背调结果应以“背调合格”或“背调不合格”的字样结束，严禁出现“背调基本合格”的字眼。8、对已破产公司无法调查时，不能以“该公司已破产，无法背调”为由不进行进一步的背调，同时需对前几任公司进行更明确的调查。9、当背调时遇到原单位不愿透漏的情40、况，可换一种方式、延迟一段时间再次进行背调，不能以“不愿透漏”作为背调的最终结果。第八节 录用沟通一、录用沟通的内容背调合格后，招聘人员即可与应聘人员进行录用之前的薪资及基本定位的沟通。 薪资、级别、试用期：在此沟通过程中应先与应聘者沟通转正薪资，在根据具体情况沟通试用期薪资，同时应强调我司每年有两次调薪的机会。 公司的福利：针对应聘招聘人员应将我司的相关福利与应聘者明确，消除应聘者的顾虑。二、入职资料的准备在进人报告审批结束后即可通知应聘人员领取录用通知书。1、签字确认：对于录用通知书的上半联给予相应的解释，同时确认报到时间，并需待入职人员签字确认。2、入职资料：将入职资料与应聘人员详细的介41、绍，并告知如何办理相关手续，同时与其确认待所有入职资料准备完毕方能办理入职。3、联系方式：需将人力资源部的联系电话给待入职人员，方便其在准备资料的过程中随时咨询我司人员。第九节 招聘总结人员招聘到位或招聘周期结束后需对此次招聘的效果、招聘费用、招聘人员到位率等相关招聘考核指标进行总结分析。专项招聘及连发招聘总结的具体内容参照专项招聘及连发招聘章节中的招聘总结，日常补聘的招聘总结一般不以完整的书面形式做出，由相应的招聘操作人员进行总结。第十节 新员工试用期关注 一个完整的招聘过程应以招聘到位员工顺利转正为结束标志，故对于新员工的试用期关注不仅仅是基础人事的工作，作为招聘人员亦应关注新员工入司的基42、本工作情况，同时对试用期员工离职原因的分析可以指导后期招聘，对于新员工入司后的关注主要分为以下四阶段。一、入司第一天 入司第一天是指新员工办理入职的当天，作为招聘人员在新员工办理入职的当天应主要关注以下内容：1、待入职员工是否按照约定的时间来司办理入职手续。若在约定时间内未来办理入职手续，招聘人员应与其联系，了解具体原因，若其表示放弃此职位，招聘人员应了解具体原因，反馈至相关部门并再进行人员的补聘；若因资料未准备齐全，则与其重新约定报到时间。2、在办理入职过程中，若其资料未准备齐全，则停止办理入职，另约时间办理入职手续；若其对于合同期限、合同内容存在疑义，应协助办理入职人员对以上内容进行解释。43、3、入职手续办理完毕，应告知其具体的工作地点及上下班打卡地点，同时将结果反馈至对口部门，做好相应准备。二、入司第一周新员工入司一周内作为招聘专员应从以下几方面关注：1、沟通对象：应同时与部门负责人、带教人、新员工沟通。2、工作方面关注点：首先：与新员工沟通了解其对于部门及工作的适应程度，这是首要关注的问题，目前的工作内容，需沟通协调解决的问题，以及是否存在情绪波动。其次：与部门负责人及带教人了解新员工对于企业的融入程度，工作表现及适应程度，在工作中存在的问题，需沟通协调解决的问题。结合两方面沟通的结果对于现存的问题进行双方面的反馈，协调解决存在的问题。3、培训期间的关注内容：此培训主要指的是入44、司后的短训。在培训方面主要考察培训的考试成绩，培训期间的表现（有无突出表现及过失）三、入司第一个月 1、沟通对象：与入司第一周沟通人员一致。 2、工作方面关注点：首先，与部门负责人及带教人了解其对于企业的融入程度，其工作分工，对于工作的胜任程度，在工作中存在的问题，以及下一步带教计划。其次，与新员工本人了解其对于现工作分工的个人看法及胜任度，是否存在情绪波动，需协调解决的问题。沟通结束后需进行双方面反馈。四、转正转正考核阶段的关注点：1、对公司的融入程度：通过试用期的沟通了解其对于企业的融入程度，不论融入与否都需找出原因，完善新员工的培训与带教。2、对工作的胜任度：对于胜任度的考察，可以完善后45、期的面试测评。3、转正岗位及级别：主要关注是否按入司时的岗位及级别转正，若不一致，需分析具体原因，完善后期的选人定位。五、新员工试用期离职分析1、带教能力方面：通过与离职员工及部门带教人的沟通，了解部门在新员工带教人方面是否安排合理，带教人是否具有相应的带教能力，带教方法是否合理。通过对带教人全方位的考察有利于后期带教人的合理安排及完善部门的带教计划。2、工作氛围适应方面：通过与离职员工沟通可以了解到其对于公司、部门工作氛围的适应情况，若是对于工作氛围不适应，作为招聘人员则需分析面试中所存在的问题，进一步完善面试测评。3、工作分工方面：若是因为工作分工不合理导致新员工离职，则需与部门沟通，以防46、后期再出现同样的情况导致人员离职。4、任职要求与实际定位匹配情况（胜任度）：若两者不匹配，则需与部门进一步沟通确认其实际定位，保证后期招聘人员在任职要求与实际定位方面相匹配。5、其他方面：通过与离职员工及对口部门沟通，了解到其他与招聘相关的内容，找出具体原因，进一步完善选人的标准及尽快解决现存的问题。第五章 招聘管理第一节 招聘的计划管理一、招聘计划管理的目的计划作为管理中的主要职能，是做好组织、领导和控制的基础，为实现预先确定的目标提供了一种理性的方法。招聘的最终目的是在一定的周期内为企业输送符合企业要求的一定数量及质量的人才，因此，从总部统筹规划的角度，需要对全国的招聘目标、渠道、实施过程47、招聘结果及预算等进行全面的计划及控制，力争通过有效的计划管理提升各地招聘效率，最终达成招聘目标。二、招聘计划管理的内容在管理学中，计划包含着使命或宗旨、目标或目的、战略、政策、程序、规则、方案及预算几个部分。招聘计划管理工作需要对招聘操作思路、目标、渠道选择策略、招聘实施进度安排、预算等部分进行有效的规划，并作为后期实施的重要依据。从总部对大区的管理角度，招聘计划管理主要包含如下内容：1、招聘数量及质量的控制；2、招聘渠道选择策略；3、招聘过程的跟进及监督；4、招聘工作的指导及支持；5、招聘预算的控制；6、招聘结果的考核。（一）招聘数量及质量的控制招聘作为人员引进的第一道关，必须对人员数量及48、质量进行有效的控制。对人员的控制主要体现在如下方面：1、人员数量：对于人员数量的控制主要依据现有编制、人员工作量及人员储备情况三个方面。对于全国招聘人员数量的控制，会根据招聘类型的不同而存在差异。 专项招聘专项招聘的对象主要为中层管理岗位，目的为更好的做好人员梯队建设。因此，对于专项招聘数量的控制，应结合现有梯队人员储备情况综合考虑。在很多地区，存在着部门无二梯队、人员匮乏等现象。对此，在启动专项招聘之前，各大区/子公司负责人及招聘专员应对现有各部门人员的基本情况进行全面梳理，对重点岗位人员的数量及质量进行评估，从而明确各部门的梯队建设情况。同时应结合近阶段的连锁发展工作任务，进一步明确招聘的49、岗位及数量。 连锁发展招聘连锁发展招聘一般体现为较短周期内一定岗位及数量的人员招聘。在连锁发展招聘中，对于人员数量的控制主要依据连锁店面编制及现有人员储备情况。在连锁店编制核定结束之后，招聘管理部会针对核定岗位的数量与连发地区进行沟通，明确内部调配及外部招聘的人数，从而确定连锁发展招聘的数量。 日常补聘对日常招聘人员数量的控制，需要结合岗位编制及现有人员工作量情况。大部分部门在判断是否招聘及招聘的数量时，仅依靠现有岗位编制，盲目认为只要岗位缺编就应该补聘，因此导致部门人力资源的浪费。现有的岗位编制是我们招聘的重要依据，但是对于编制的调整及修订仍旧是一个长期的过程，单纯依靠编制会导致人员的盲目增50、加，从而导致人力资源成本的增高。因此，对日常招聘人员数量的控制上，我们需要先行对招聘岗位进行全面的分析及梳理，看现有人员工作量是否饱和、是否可通过人员调整或排班调整等满足，如确实需要进行招聘的，我们需要及时进行信息的发布，保证岗位人员尽快到位。2、人员质量：对人员质量的控制主要依据岗位说明书，所有岗位人员均应该符合岗位的基本要求。详见：2009年度集团岗位汇编。（二）招聘渠道选择策略在招聘渠道选择方面，总部承担着对重点招聘渠道进行整合的重要职责。前程无忧网、智联招聘网、中华英才网等是全国范围内影响较大的网络，多数大区均存在着与此类网络的合作。因此，总部将对此类招聘渠道进行全国范围的整合，以争取51、更多的优惠及服务项目。目前，总部通过年度大盘的形式与中华英才网建立了良好的关系，实现了该网络的统一谈判、统一合作，并初步实现了对该渠道的全国的管理及监控。后期，将面向其他全国性网络进行大盘的合作，逐步扩大对全国招聘渠道的整合范围。此外，总部承担着对全国渠道发布检查管理等工作。在日常网络信息发布工作中，很多地区存在着较多的不规范的现象，如：企业简介中出现销售额、企业简介陈旧、无岗位职责或任职要求、无联系方式等。因此，总部对全国的渠道发布情况进行不定期的抽查，力争渠道使用更加规范。（三）招聘过程的控制及监督对招聘过程的控制及监督主要体现在：1、连锁发展招聘及重点招聘项目的参与及跟进；2、招聘各环节52、操作情况监控及检查1、连锁发展招聘及重点招聘项目的参与及跟进对连锁发展招聘工作的跟进已作为重点工作纳入日常工作内容之中。连锁发展招聘的跟进重点在于：店面开业进度安排及招聘启动情况、重点岗位落实及各岗位人员缺口情况、及促销员进场情况。 店面开业进度安排及招聘启动情况在连锁发展新开店中，存在较多的交房时间不确定、开业时间不确定等现象，导致人力资源部门在人员引进环节上工作被动。因此，人力资源部需要与连发部门做好充分的沟通工作，店面整体的开业进度安排，原则上房屋协议签订之前不可启动招聘；未交房前不可进人！ 重点岗位落实及人员缺口情况在连锁发展招聘工作中的重点岗位主要为：新开公司/营运部负责人、各部门负53、责人、连锁店店长。以上岗位为连锁发展招聘跟进工作中重点关注的岗位，需要从资料收集总数、合格资料数、面试情况及长期的资料延续性多方面跟进。如在期间出现面试情况不佳，且无储备资料的情况，则该岗位可能为后期到位情况的岗位，需要总部或大区给予一定的支持。此外，如出现个别岗位集中到位情况不佳，如营业员或收银员岗位出现50%以上的未到位率的时候，此类岗位也为跟进的重点。 促销员进场情况促销员进场的办理虽并非人力资源部门直接操作，但人力资源部门有义务对促销员进场办理的情况进行协调、协助。因此，总部需要对促销员进场办理的整体情况进行了解，并给予指导。对于连锁发展招聘中的新开公司或重点旗舰店的及重点专项招聘项目54、，总部将派专人对整体的招聘工作给予支持及指导，从而确保招聘效果。2、招聘各环节操作情况监控及检查总部招聘管理部会定期对网络渠道信息发布情况、背景调查表及进人报告填写情况、人员引进时间等项目进行检查，对于招聘各环节操作存在问题的地区进行通报并整改。（四）招聘工作的指导及支持招聘计划管理的重点工作之一即为给予大区及子公司招聘工作上的支持及指导。主要体现在：1、招聘政策的制定及下达；2、招聘对外形象的改善及要求；3、招聘流程的改善。1、招聘政策的制定及下达招聘政策包含招聘的制度、规范、标准及要求等。政策作为计划中的一部分，在计划管理中起到了约束和规范的作用。作为承担大区/子公司招聘监督及控制的部门，55、招聘管理部需要针对不同时期、不同环境下产生的制度、规范、标准及要求的变化进行及时的调整，确保政策的实时、可行。前期总部下发的招聘的政策主要包含：招聘订单管理制度、内/外部推荐进人规范、复职的相关规定、用人标准及根据大环境变化下达的各类通知、要求等。2、招聘对外形象改善的要求招聘对外形象是应聘人员了解的第一个窗口，因此，对于招聘对外形象的改善是一个长期的、不断改进的过程。总部将从标准化、规范化的角度，定期对招聘渠道的设计、宣传用语、对外招聘用表单、面试接待细节等环节进行详细的规范并下发。针对招聘对外形象的改善，主要体现为：招聘渠道宣传的标准及改善、对外招聘表单的规范、面试接待的规范及要求三个方面56、，具体要求详见招聘对外形象的改善。3、招聘工作各环节操作要求及指导招聘管理部要求各大区/子公司在招聘各环节中严格按照总部要求进行操作。针对招聘过程中的资料筛选、电话沟通、面试接待、职位申请表的填写规范、背景调查操作要求、进人报告填写规范以及重点、难点岗位的招聘策略等，招聘管理部需定期、有针对性的下发相应的操作要求及指导，从而使集团的招聘工作更加规范。（五）招聘预算的控制对招聘预算的控制因招聘类型的不同而存在差异。连锁发展招聘的预算在连锁发展计划上报的同时同步上报，不计入年度整体预算。专项招聘及日常招聘的预算计入年度整体预算，年底前由预算部牵头，根据预算政策对次年度预算进行制定。1、连锁发展招聘57、预算控制详见：连锁新开店招聘建议渠道选择及费用预算2、专项招聘预算的控制对专项招聘预算的控制关注点为：渠道费用及招聘人数。基本控制原则为： =500元/人。 报纸广告费：计算公式：报纸广告费对应版面类型及尺寸原价折扣费用标准： 公司规模限制：原则上启动专项招聘地区为大区所在公司、B1类公司，其他类别子公司、营运部的中高层管理岗位的招聘工作由大区所在公司操作。 版面限制：原则建议采用整版或半版，可视计划招聘人数及专项招聘的规模适当选择1/3版面。所有专项招聘的版面原则上不得低于1/4版。 网络信息发布费计算公式：网络信息发布费即时热点广告发布费（BATTON/HOT）；费用标准：广告发布位置：原58、则上广告图标的位置不得低于第二屏。页面设计按照总部下发的统一标准制定。 人才市场费用：包括在人才市场的展位费、招聘信息张贴费、劳动力市场费用等。计算公式：人才市场费用费用标准展位数量次数；费用标准：原则上该渠道与报纸渠道同步进行。3、日常招聘预算控制专项招聘及日常招聘的预算计入年度整体预算，年底前由预算部牵头，根据预算政策对次年度预算进行制定。（六）招聘结果的考核1、考核的基本原则 本着公平、公正的基本原则； 关注数量的同时关注人员质量；2、考核的关键指标定义及说明指标一：招聘及时完成率 定义：招聘周期内，实际到位人数与计划招聘人数之比。 计算公式： 指标二：关键岗位缺编率 定义：关键岗位缺口59、人数与关键岗位编制人数之比。 计算公式： 指标三：职务级别达标率 定义：高于或等于计划招聘岗位级别的人数与到位总人数之比。 计算公式：指标四：人均招聘费用 定义：招聘费用与招聘到位人数之比。 计算公式：3、考核方案 日常招聘考核方案 考核指标：招聘及时完成率。 考核对象：大区人事负责人 计算公式：大区日常招聘得分所辖公司日常招聘得分/所辖公司数公司日常招聘得分各级别招聘及时完成率/层级数*100+部长级以上人员加分备注： 各公司日常招聘得分系数：招聘人数50，系数为1.2，30招聘人数50，系数为1.15，20招聘人数30，系数为1.1，招聘人数20，系数为1 加分原则：周期内部长3分/人，经60、理5分/人，周期外部长1.5分/人，经理2.5分/人 层级数：原则上不超过三级，分别为作业岗、文员及主管级、部长级以上。 考核周期：月度。 兑现标准： 得分95分，大区人事负责人奖励100元 得分80分，大区人事负责人处罚50元 80得分95分，大区人事负责人不奖不罚备注：大区月招聘到位人数20人，不参与奖励。 专项招聘考核方案（不含总部下达专项招聘任务） 考核指标：招聘及时完成率、职务级别达标率。 考核对象：人事负责人及招聘负责人 计算公式： 专项招聘得分到位人员招聘及时完成率*系数/计划招聘人数*100备注：按计划级别招聘到位人数系数为1，大于计划系数级别招聘到位人数系数为1.5，小于计划61、级别招聘到位人数系数为0.5 考核周期：月度 兑现标准： 得分80分，人事负责人及招聘负责人各奖励200元 得分60分，人事负责人及招聘负责人各处罚100元 60得分80分，人事负责人及招聘负责人不奖不罚 总部下达式招聘考核方案 考核指标：招聘到位及时率 考核对象：人事负责人及招聘负责人计算公式： 总部下达式招聘得分招聘到位及时率*100 考核周期：按计划应招聘到位的时间 兑现标准：得分100分，人事负责人及招聘负责人各奖励100元得分100分，人事负责人及招聘负责人各处罚50元，并予以集团通报。 年度招聘考核方案 考核指标：招聘及时完成率、关键岗位缺编率、职务级别达标率、人均招聘费用 考核对62、象：人事负责人及招聘负责人 计算公式：针对不同招聘类型分别对以上指标进行考核，并将数据作为年度评优参考值。 考核周期：年度 连锁发展招聘考核方案详见：连锁发展招聘部分。第二节 表单与报告一、 招聘订单二、 职位申请表及面试评语表三、 面试一览表四、 专项招聘进度表五、 背景调查表六、 进人报告七、 录用通知书八、 内部推荐登记表九、 试用期人员离职统计表第三节 面试官管理一、面试官管理的目的1、建立有效的面试官队伍，提升面试质量：目前各部门在面试官的选择上存在较大的差异性，大部分部门未从面试岗位本身出发，而是更多以级别来定，存在面试官对面试岗位不熟悉，而从自身角度出发来选拔人员的情况，加强对面63、试官的管理，有助于建立有效的面试官队伍，提升面试质量。2、以人员选拔为出发点，使人员的招聘、培训、晋升等更具有效性，同时不断完善各岗位的职责和要求，选拔适应企业不同发展阶段的人才。二、面试官选拔（一）面试官职责及素质要求1、面试官的基本职责 为企业选拔合适的人才：面试官需从“人”标准、工作动机及各岗位的综合素质等方面来甄选适合公司可持续发展的人才。 业务部门面试官的职责：业务部门应重点关注应聘者的专业技能及该岗位所需的综合素质，并做必要的记录。 人事部门面试官的职责：人事部门应承担引导者的责任，并控制面试时间及面试节奏，另外还要关注应聘者的性格特质、沟通能力、求职动机、待遇及离职原因等，并做必64、要的记录。 关注入职人员的发展动向，为人员在公司各阶段评估提供参考建议。 定期梳理更新各岗位的工作职责和要求，为人员选拔和评估提供参考依据。2、面试官的素质要求面试官在面试过程中充当极为重要的角色，不仅决定应聘人员的去留，同时也体现集团的形象，更为重要的是：面试官是否合格，甄选人员的标准是否合理决定了集团人力资源的素质和数量。对于面试官有以下的要求： 良好的个人品质和修养面试官所处的位置不仅反映其个人的修养水平，更重要的是他们代表着公司，代表着公司文化，从他们身上可以反映出集团的风范。具体体现在：面试官是否给人以正直公正和良好修养的感觉，是否能在面试中尽量不以个人的好恶或应聘者的外貌习惯家庭背65、景等非评价因素影响评价的结果，是否能以第三者的角度去公正评价应聘者。 对企业的认知和应聘岗位的了解面试官必须对应聘职位和企业有较为深入全面的了解，对集团所处的阶段、行业、地位、公司文化了解较深入，特别是对“人”标准有较为深刻的了解和认识。要求各级别面试官试用期（见习期）内不能主持面试，必须在公司工作一年以上才能主持面试。 具备相关的专业知识面试官必须具备相关的专业知识，并与企业的实际情况相结合，在面试过程中就此方面进行相关的考察和了解。面试官的专业知识方面不应存在缺口，若一名面试官无法达到，可组成面试小组，进行较为全面的测评。（4）较丰富的社会工作经验面试的完成和面试质量在很大程度上依赖面试官66、自身的丰富的工作经验，借助经验可以较为准确和快速的做出判断。具体而言如：对应聘人员以前的工作经历能够做出准确的判断；对人员的个性、品行、工作能力等方面能够通过面试环节有一个初定的判断这就要求面试官的洞察能力、判断能力、应变能力较强。 良好的自我认知能力在面试过程中，人是重要的一个因素，人们总是习惯以自己为标准去评价他人，而作为面试官必须认真了解自己，减少以自我偏好为标准去评断，避免单纯的从外表、工作经验、能力等方面判断应聘者。 熟悉各种面试技巧面试作为一个重要的测评环节，同时应聘者的素质及能力参差不齐，为达到为企业选拔出合格人才的目的，对面试技巧有很高的要求，需要面试官熟悉各种面试技巧，而非使67、用单一的面试方法。（二）面试官的选拔标准通过对面试官的职责的分析，为了更好地实现面试官的职责，进而达到人才选拔的有效性，我们在选拔面试官时应遵循以下几点：1、基本素质要求：普通话标准，有形象意识和时间观念，态度认真，了解招聘岗位的工作职责、任职要求、晋升渠道、薪资水平。2、司龄及年龄要求：入司一年以上，25周岁以下人员不得单独面试主管级以上人员（含主管级人员）。 3、思想意识方面：对企业文化及“人”标准有深刻的理解与认识。4、职位级别方面：职位应高于招聘岗位，子公司允许平级面试，但不能低于招聘岗位。5、注意事项：试用期人员可以列席参加面试，但不能主持面试、不能决定录用与否。三、面试官培训1、培68、训目的将“人”标准细化，作为人才选拔的新标准，并对各体系面试官进行培训，最终借此培训来建立一支有效的力量强大的面试官队伍，以便于持续为企业选拔出更适合的人才。2、培训的内容 “人”标准：将“人”标准作为选拔人才的基本标准；工作动机及动力：从应聘者的工作动机及动力方面判断是否符合我司标准；综合素质和业务能力：建立各体系关键岗位的素质模型，对面试官进行培训。3、培训的方式方法（需讨论确认）四、面试官评估标准为了保证在各个阶段人员选拔的数量及质量，要不断地对面试官进行评估考核，及时更换面试官队伍中不合格的面试官，分享优秀面试官的良好经验。1、面试前期面试官在面试前是否认真看过应聘人员的简历。是否清楚69、了解集团对所要面试的对象的任职要求和具体定位。2、面试阶段面试阶段是重要的一个环节，可以从多方面对面试官进行评估： 基本素质方面：能够很好的体现公司形象，穿着得体、给面试人员以正直、公平的感觉，对面试人员的态度端正。 对人的判断和把握方面：需要面试官对企业和企业文化有深入的认识，有丰富的社会经验和阅历，是否能真正从“人”标准来选拔人才。 面试技巧方面：面试官与应聘人员是否沟通到位，是否对应聘人员的信息进行全面的了解。 是否做了必要的面试记录。 能否把握面试节奏，不会被应聘者引导或拖延不必要的时间。以上各项在面试进行中，应由人事部门对面试官表现做出评价。3、面试后通过对引进的人员进行分析评估，可70、以考察面试官对人的判断及把握能力，对于引进人员的评估主要包括以下几个方面： 能够胜任工作。引进人员的能力能否胜任现工作，能力是超出工作要求，还是能力不及工作要求。 能否融入企业。引进人员能否认同并忠诚于企业，是否有团队合作意识，是否有积极认真的工作态度，上述一般是在新员工转正阶段进行考核。 能否按期转正。与此对应的是考察试用期人员的离职率。 引进人员的晋升情况。引进的人员在1-2年内是否升职，是否具有发展潜力。五、给面试官的小贴士为保证每次的面试质量，面试官在进行面试前可参照以下内容进行相应的准备：1、熟悉“人”标准考核要点及提问范例。2、审阅简历等资料：注意其学习及工作经历，确认是否有时间断71、档及重叠时间；关注其薪资与其资历是否匹配以及其他与职位相关的问题。3、考虑面试的方式方法：面试是提问回答式还是情景分析式。4、准备几个基本问题：可以问每个人同样的问题，也可以问不同的问题，一般宜采用两者结合的办法，确定几个基本问题每个人都问，另外的问题则根据应聘者的特点来问。5、安排好时间：面试时间包括介绍岗位和公司、进行面试交流并做必要的面试记录及做出面试决策的时间，面试官应合理安排各个阶段的时间。第四节 招聘费用管理第六章 连发招聘第一节 新进城市调研一、工作任务对于横向新进城市，在拟定招聘计划前，由集团人力资源管理中心或所属大区人力资源部牵头开展新进城市的薪资、统筹、劳动政策、招聘渠道等72、调研工作，并结合现有人员储备状况、当地人才供给情况进行分析，确定需招聘岗位和人数，拟定地区工资和招聘渠道，有针对性地做好招聘前准备工作。二、启动时间横向新进入地区应该在开业前3个月启动调研工作，原则上在人员招聘启动前应完成调研工作，尤其是在薪资调研的基础上，需确定管理岗位地区工资、试用期薪资，及作业类各岗位薪资标准。从操作的角度分析，应提前三个月开展调研工作，即下半年计划新进入的城市应提前三个月在上半年完成调研工作；第二年上半年计划新进入的城市应提前三个月在前一年完成调研工作。三、主要工作调研项目咨询对象调研方法调研内容调研结果劳动就业网络建议省会级公司直接查找当地省/市人才网站；地级公司建议73、先查找所属省人才网站，再搜索当地人才网。（国家劳动保障部有网站并有各地劳动网站的链接）了解劳动就业各项制度 人事局、劳动局前往当地人事局、劳动局询问，并索取相关劳动就业制度文件劳动关系劳动局致电询问劳动合同相关条款及相关政策；（部分发达城市在网上有合同文本）主要为劳动合同相关条款；填写合同的相关规定劳动局、人事局前往当地人事局、劳动局询问，并索取相关劳动关系制度文件不同人员签订劳动合同的不同规范等地方性政策地区级别（薪资）劳动局通过当地114查号台查询当地劳动局电话，致电询问最低工资标准，社会平均工资主要包括最低工资标准，社平工资等完成薪资调研表，确定地区级别网络通过网络查找最低工资标准，社平74、工资统计局最新的社会平均工资可从当地统计局咨询，最低生活保障可从当地民政局咨询员工通过社会关系对竞争对手现有员工询问，了解竞争对手薪资状况竞争对手公司通过以应聘者的身份到竞争对手公司进行调研，了解竞争对手薪资状况保险、公积金劳动局 致电询问相关部门当地的社会统筹缴纳比例，以及相应的最低和最高缴费基数各项保险及公积金缴交政策、滞纳金政策、各项保险具体办理时需携带的资料，填写的相关表格；各项保险在赔偿、及支付时相关规定等完成统筹调研表住房公积金管理办公室致电询问相关部门当地的住房公积金缴纳比例，以及相应的最低和最高缴费基数网络通过网络查找当地的保险政策以及缴费方法劳动与社会保障处前往当地劳保处询问75、，索取相关社保制度及手续办理等文件争议处理劳动争议仲裁委员会致电询问相关部门当地的劳动争议仲裁的相关流程，以及当地的劳动争议仲裁的特殊政策处理劳动争议的相关流程；了解当地对争议处理的特殊规定网络通过网络查找当地的劳动争议仲裁流程以及相关特殊政策劳动争议仲裁委员会前往当地劳动争议仲裁委员会询问，并索取相关争议处理制度流程文件优惠政策劳动局、税务局致电询问两局相关部门当地的劳动政策与税收等关联的优惠政策，相互确认并做出补充当地劳动政策与税收等关联的优惠政策；退伍士兵安置相关规定网络通过网络查找当地的劳动政策与税收等关联的优惠政策劳动局、税务局前往当地税务局、劳动局询问，并索取相关优惠制度文件民政局76、退伍士兵安置办退伍士兵安置相关规定可咨询民政局或退伍士兵安置办企业的权利与义务劳动局、残联 通过当地114查号台查询当地劳动局与残联电话，致电询问两局相关部门当地相关残疾人保障措施及相关政策残疾人保障金等相关规定网络通过网络查找当地相关残疾人保障措施及相关政策劳动局、残联前往当地残联、劳动局询问，并索取相关权利与义务的文件招聘渠道分析各对应媒体查询大型人才市场及报社、电视台、电台，询问相关信息；各种招聘渠道（网络、电视、电台、职介）、主流媒体、人才市场的面向对象，规模，价格及建议选择方式完成招聘渠道调研分析表人才市场可向人才市场或媒体询问其他媒体的情况当地人员可向当地人员了解情况，询问主流媒77、体及人才市场情况等人事局、劳动局可与当地人事局/劳动局联系，通过人事部门与当地人才网站联系，询问网络招聘情况委托市场部 委托市场部与当地媒体联系，了解媒体资料，协助确定媒体情况四、注意事项1、根据实际了解到的情况，如实填写薪资调研表、统筹调研表和招聘渠道调研分析表，具体表格见附件；2、原则上新进入地区在启动招聘前，大区人力资源部必须安排人员到当地去进行实地调研，了解到最真实、最具参考价值的信息，严禁远程调研；3、前期调研是进行招聘及其他各项工作的前提条件，对新进城市的筹建与管理工作有着重要的意义，在开展此项工作时, 调研方法可多样化，一定要细致准确并注意时效性；4、新进入地区，我司对当地情况不78、了解，薪资调研为必须开展的工作，新开同城店无需进行调研。第三节 招聘实施过程一、新进城市中高层管理人员招聘此部分内容为新开公司使用，新开营运部、三级市场、同城店不进行此环节操作。1、工作任务新进省会级或重要的地级城市时，为了使公司开业后能迅速正常运作，根据集团年度连锁发展规划，人力资源部门与连锁发展部门沟通后提前4-5个月启动横向新进入城市中高层管理人员的招聘工作，人员招聘到位后回总部接受系统培训与实习。此阶段总体目标是按计划保质保量招聘到足够人员，并由培训管理部牵头做好引进人员的培训工作。2、启动时间原则上横向新进入城市提前4-5个月启动中高层管理人员招聘工作，招聘周期约一个月，由集团人力资79、源管理中心或所在大区人力资源部牵头开展招聘相关工作。新员工提前3个月报到，安排培训、在岗实习、挂职锻炼、筹建参与等，新进城市开始筹建时返回当地。3、招聘岗位按五定表设置的部门负责人及采购品类负责人等重点岗位。4、主要工作 信息发布：在选择的招聘渠道上发布招聘岗位、任职要求等。 资料收集：资料收集与分类筛选。对收集的简历（信件、电子邮件等）进行分类，按照岗位要求进行简历的筛选，及时统计汇总数据，填写日报表。（当简历数量不足时应及时采取补救措施，保证简历的数量）。 笔试通知及准备：若计划中安排了部分岗位的笔试环节，则需要确定好笔试人数，试卷、场地，对笔试场地进行相关布置（导引、宣传等）。笔试人员的80、通知（时间、地点、须携带的相关证件资料等）。确保物料准备充足。 笔试实施：做好人员接待、引导、考场纪律维护等相关工作。 试卷评定与初试通知：完成考卷评分，确定面试人数、面试场地。再次确认面试官。做好面试当天分工安排。进行面试人员通知（统一标准语言，注意各项要素）。面试资料的分类整理。相关物料须准备充分。 初试实施：做好面试现场协调组织，引导等工作。 复试通知：确定初试合格人员，并确定复试场地、面试官，通知复试。 复试实施：提前做好相应准备，要求与初试相同。 视频复试通知：确定复试合格人员，并与总部招聘管理部对接，做好视频复试准备，视频复试通知； 视频复试：安排总部视频复试，过程中保持与招聘管理81、部的沟通； 进人阶段：拟录用人员背景调查、拟订进人报告并报批： 录用资料准备：通知录用并发放录用通知书、政审函等，安排报到场地、时间、准备报到相关物料，做好当天人员分工。 录用人员报到准备。留有一周的时间进行工作交接、体检、资料准备等各项事宜等。 新员工报到。提前与行政等部门沟通，做好新员工入职准备；中高层管理人员报到后即安排到集团总部参加培训。5、注意事项1、以上招聘实施过程供参考，各地在保证招聘效果的前提下，可根据当地实际情况及招聘计划中的进度进行调整；几个新城市同时招聘时更需要统筹安排，但招聘工作开始前要有明确的切实可行的时间推进计划，并报批；2、招聘过程中需上报连发新进入城市部长级以上82、管理人员招聘日报表；3、具体操作细则可参考总部前期下发的中高层管理岗位招聘流程及规范，注意整个招聘实施过程中各环节控制，以免招聘周期过长，造成人员流失；二、全岗位人员招聘1、工作任务此阶段是全岗位人员招聘阶段，由人事筹建组负责人员招聘的计划、管理、组织、协调，是人事筹建工作的重点，关系到公司能否顺利开业及公司开业后的正常运转，目标是招聘到位足够数量与质量的员工，提供开业人力资源保证。2、启动时间提前2个月启动全岗位人员招聘工作，在筹建准备期完成管理与作业岗位员工的招聘工作。招聘时间同连锁发展计划时间挂钩，至少计划开业前50天启动；进人时间必须在计划开业时间前20天以上。3、招聘岗位部长级以上缺83、编人员、按五定编制表核定的各部门主管、文员及作业岗位员工。4、主要工作 按照集团下发的新开连锁店五定表，结合人员储备状况，确定招聘岗位及计划招聘人数。若为新开公司并启动了中高层招聘，则需将前期招聘到位并培训合格的部长级以上管理人员录入五定表；对培训不合格人员进行分析，确定是降级使用、劝退，还是继续观察，并将继续留用人员录入五定表，以确定尚需要招聘的岗位及人数； 具体招聘实施步骤参照中高层管理人员招聘的具体流程，并按照招聘计划做适当调整； 新员工报到后，将实际报到人数、人员名单反馈培训部门。报到后1-2天内安排新员工在当地或由公司统一安排乘车到大区或就近公司培训。 五定表初步制作与缺编人员补聘 84、统计实际报到并参加培训人员名单，录入五定表，统计缺编岗位及人数； 对五定表及缺编人员状况进行分析，哪些岗位需要招聘，哪些岗位可暂不招聘人员，哪些岗位因目前情况下暂时不需要招聘，哪些属于会影响连锁店正常开业急需补聘岗位； 对缺编岗位人员分析后，补充招聘，拟订下一步人员招聘方案； 人员的补充招聘、面试、录用、报到等；5、注意事项 在基层人员的招聘录用的操作过程中，关键是控制好进人的时间，如出现推迟开业，可使用以下方法延迟报到时间，待房屋协议签订后再予以报到： 加长面试周期，增加面试环节； 以“给予对方充裕的工作交接时间”为由，延缓报到时间； 与应聘者沟通，明确其已被录用，但目前开业时间未定，后期会85、与其联系确定具体报到时间，告知其先不必辞去现有工作。 告知其录用名额已满，后期如进行人员调整，问其是否愿意到我司工作，了解其意向。 连锁发展信息的确认：人力资源部应与连锁发展部保持密切沟通，及时获得新开公司/店面的相关信息，提前进行相关报告的审批，以保证在房屋协议签订后及时启动招聘，招聘到开业所需要的各岗位人员。 前期的渠道调研工作要针对当地的人员供给情况做出详细的调研，初步了解当地哪些岗位招聘有难度，在招聘启动前做有针对性的渠道或政策准备。 原则上参与实地调研及连锁发展招聘的人员应为入司满一年以上的员工，新进城市新开二店的除外，但需要大区进行指导、协助。 招聘过程中出现部分岗位招聘进度慢，招86、聘效果不理想的情况，应及时针对招聘有难度岗位做部分工作调整，二次宣传或其它替代方案。 招聘手段应多样化，不能固守传统招聘渠道，应积极开拓新的招聘途径，如定向挖取、采购部推荐、营业员推荐等方式。 每周三、五分别上报人员五定明细表。（若尚无人员入职，则上报招聘进度情况）第四节 招聘总结一、工作任务连锁发展招聘结束后，应对本次招聘的结果进行分析与评估，总结经验，发现不足，并提出后期改进的措施，以便更好地组织下次连锁发展招聘工作。二、启动时间原则上新开店开业后一周内，拟定连发招聘总结报告并上报总部招聘管理部。三、主要工作招聘管理部暂不下发连锁发展招聘总结模板，各地根据实际情况进行总结，但必须包括以下几87、方面的内容：1、招聘结果分析：对招聘计划完成情况和招聘费用决算情况进行总结与分析；2、招聘各环节分析：针对招聘实施各环节进行总结与分析，发现各个环节实施情况、与招聘计划相比存在的差异及原因、招聘中出现或存在的各类主客观问题及原因。（对于主观存在可以解决的问题，应指明产生的原因并明确责任人；客观存在暂时不能解决的问题，对产生的原因进行具体分析）；3、下一步改进措施：针对招聘过程中存在的问题，拟订下一步改进的措施，以不断提高招聘效果；4、其他：各地可根据实际情况，做其他方面的总结工作。四、注意事项1、新店开业后一周内必须上报招聘总结，招聘管理部计划考核组将跟进此项工作，对未按时上报招聘总结的相关责88、任人进行通报；2、各地需对连发招聘情况认真总结，严禁敷衍了事。第五节 新店开业后人员补聘一、工作任务新店开业后，应结合人员缺编情况（包括前期未招聘到位人员和筹建人员返回后造成的缺编情况），拟定相应的人员补聘计划并实施。二、启动时间原则上新店开业后一周内，制定人员补聘计划，在缺编岗位要求的招聘周期内补聘到位。三、主要工作1、对五定表及缺编人员状况进行分析，确定缺编岗位及人数；2、针对缺编岗位，选择相应的合适渠道，进行人员补聘；3、补聘的面试流程及操作要求与全岗位招聘的要求相同。第六节 连锁发展招聘考核一、考核对象连锁发展招聘负责人，即各大区、子公司人事负责人或招聘负责人。二、考核指标1、人员到位89、率人员到位率实际报到总人数/计划招聘总人数*100%2、综合达标分值综合达标分值（各级别实际人数*各级别对应分值）/（各级别计划招聘人数*各级别对应分值）*100%部长级及以上人员、主管级与文员、作业类人员对应的分值分别是5分、3分、1分。3、人均招聘成本包括实际招聘人均成本，计划招聘人均成本。实际到位人均成本实际发生的招聘费用/实际报到总人数计划招聘人均成本计划发生的招聘费用/计划招聘总人数4、招聘周期招聘周期指招聘信息发布当日起至人员报到当日止的时间间隔。新店筹建招聘以大规模人员报到当日为截止日期。招聘周期按照审核后招聘计划的时间周期作为标准周期。 招聘过程中的组织实施规范性将作为评估指标90、，具体指标为招聘计划的规范、日报表上报的准确性、面试官安排的规范性、面试组织的规范性、背调进人的规范性等，人力资源管理中心招聘管理部会定期汇总各项操作不规范点，定期通报。（2）新店筹建期的考核指标统计时间以开业前一周为截止日期。主管与文员、作业岗位人员原则上不允超过计划招聘人数，若考虑人员淘汰等因素放大比例招聘超过计划招聘人数的，在统计实际招聘总人数时，按照计划招聘人数统计。三、考核方式单次奖罚四、考核部门人力资源管理中心招聘管理部五、选取依据1、新店筹建的考核指标统计时间以开业前一周为截止日期2、单项招聘的考核指标统计时间以人员报到日为截止日期六、考核标准以四项考核指标进行考核，其他评估指标91、暂不列入考核项目内指标1：人员到位率达到80为合格指标2：职位达标分值达到70为合格指标3：实际招聘人均成本计划招聘人均成本为合格指标4：招聘周期误差超过5天以上为不合格七、兑现方式四项考核中，指标1、指标2为必备指标，两项指标有一项不合格则不予奖励。 指标1、指标2任何一项不合格，予以100元现金处罚。 指标1、指标2二项均不合格，予以300元现金处罚，并通报批评一次。 三项考核指标均合格的大区或子公司，给予100元的现金奖励。 四项考核指标均合格的大区或子公司，给予300元奖励。八、考核流程单项招聘结束后，招聘具体责任人于一周内上报招聘总结，人力资源管理中心根据以上考核指标按照标准进行考核92、评估，并于招聘结束的下月12日前将考核结果反馈至招聘具体责任人及相关财务部门。考核结果将在当月工资中予以兑现。第七节 连锁新开店招聘建议渠道选择及费用预算一、招聘广告费1、报纸广告费：计算公式：报纸广告费对应版面类型及尺寸原价折扣费用标准： A、B类新开公司、新开公司一年内新开二店招聘可采用，营运部、三级市场、同城新开店原则上不予采用； 版面建议：A类公司原则建议采用半版，套红；B1类公司如报纸效果佳可采用半版套红（电视广告不采用），其他为1/3版套红（可配合使用电视广告），费用在总体内；B2类公司建议采用1/3版。（营运部若采用报纸建议用1/4版黑白；三级市场、同城开店若采用报纸广告，建议采93、用1/6版或1/8版，黑白）2、电视广告费：包括电视流动字幕、整屏广告、专业信息广告等计算公式：电视信息发布费每天发布费用/单次发布费用播放天数/播放次数；费用标准： A类公司建议不采用；B1、B2类新开公司可考虑采用整屏广告，报纸和电视广告两种方式取一（费用在总体内）；营运部、三级市场、同城新开郊区店可采用电视流动字幕， 电视流动字幕播放天数/次数可结合播放时段、播放效果及播放费用综合考虑。3、广播电台费计算公式：广播电台发布费每次播放费用每天播放次数播放天数；费用标准：A、B类新开公司、营运部建议不采用；三级市场、同城新开郊区店可采用，4、网络信息发布费计算公式：网络信息发布费年度会员费+94、即时热点广告发布费（BATTON/HOT）；费用标准：A、B类新开公司、同城新开店（含三级市场）A、B、C类门店可采用，营运部、同城新开店（含三级市场）D-H类门店建议不采用；A、B类新开公司采用总部统一签定的中华英才和前程无忧网络，其余采用当地比较强势的网络。5、短信息平台发布费计算公式：短信息平台发布费=每条发布费用发布条数；费用标准：所有新开公司、新开店均可采用，但要视效果而定；6、人才市场费用：包括在人才市场的展位费、招聘信息张贴费、劳动力市场费用等计算公式：人才市场费用费用标准展位数量天数；费用标准：（1）所有新开公司、新开店均可采用；（2）建议参加人才市场招聘2场，营运部、三级市场95、可另加1场，便于后期补聘；7、巨幔计算公式：巨幔费每平方米巨幔费用巨幔平方米数；费用标准： 所有新开公司、新开店和三级市场（G、H、I类）均可采用，由当地市场策划部核定价格，进行设计、联系制作。 一般巨幔以50平方米为佳，制作费每平方米813元。另外巨幔如果需要广告公司悬挂，需要支付悬挂费，悬挂费一般每平方米13元。8、DM单页费用计算公式：宣传单页费单张宣传单页费用单页数量；费用标准： 所有新开公司、新开店和三级市场均可采用，由当地市场策划部核定价格并进行设计印刷。 16开双面彩色价格在0.1元/张，一次招聘建议印刷10000张。9、招聘布展费：包括刊板、展架、喷绘、横幅、条幅、店面POP海96、报等计算公式：招聘布展费每平方米费用标准平方数；费用标准：（1）所有新开公司、新开店均可采用；（2）具体布展版面尺寸根据当地实际情况来定。10、职业介绍所中介费计算公式：中介费每人中介费人数（许多职业介绍所不收取费用）；费用标准： A、B类新开公司、三级市场及同城新开店均可考虑采用； 建议采用当地政府下属的职业介绍所。原则上不预算。二、异地差旅费招聘异地差旅费指到异地城市或路程较远的三级市场招聘产生的交通费、住宿费、出差补贴。招聘计划实施前到当地进行调研的差旅费，招聘过程中因面试需要到大区、总部参加面试的应聘者往返交通费，均计入差旅费中。1、交通费 来回车费：根据招聘需要至异地招聘，来回乘坐飞97、机、火车、汽车等产生的费用；计算公式：来回车费人数相应地区往返标准（包含订票费）；费用标准：根据集团差旅费报销标准，凭有效车票在额度内预算； 招聘地市内交通费：根据招聘需要，在招聘地实际发生的乘坐公交车、地铁、出租车等产生的交通费计算公式：招聘地市内交通费15元/天人数天数；费用标准：根据集团差旅费报销标准，凭有效车票在额度内预算； 出发地交通费：根据招聘需要，由出发地到异地招聘时，来回过程中由从发地公司到车站间产生的交通费用。计算公式：出发地交通费每人来回费用人数；费用标准：根据集团差旅费报销标准，凭有效车票在额度内预算；2、住宿费计算公式：住宿费人事体系人数（分级别）住宿天数相应地区标准其98、他体系人数（分级别）住宿天数相应地区标准；费用标准： 参与招聘、面试过程中的人事、各体系面试官人数严格控制在集团要求的人数范围内； 住宿标准参照集团相应地区标准执行；公司类型人数标准招聘过程时间（每次）级别A1人事安排2人，其他体系10人人事体系28天，其他体系2天经理级以上5人（人事体系1人，其他体系4天）；其他均为部长级以下。A2人事安排2人，其他体系10人人事体系28天，其他体系2天经理级以上4人（人事体系1人，其他体系3人）；其他均为部长级以下。A3人事安排2人，其他体系10人人事体系28天，其他体系2天经理级以上4人（人事体系1人，其他体系3天）；其他均为部长级以下。B1人事安排2人99、，其他体系9人人事体系18天，其他体系2天经理级以上3人（人事体系1人，其他体系2人）；其他均为部长级以下。B2人事安排2人，其他体系8人人事体系18天，其他体系2天经理级以上3人（人事体系1人，其他体系2人）；其他均为部长级以下。营运部人事安排2人，其他体系6人人事体系15天，其他体系2天经理级以上2人；其他均为部长级以下。三级市场人事安排2人，其他体系4人人事体系5天，其他体系1.5天经理级以上1人；其他均为部长级以下。同城新开店面人事安排1人，其他体系4人同城新开店面，纳入当地子公司正常工作。3、出差补贴计算公式：出差补贴人事体系人数（分级别）出差补贴标准天数其他体系人数（分级别）出差补100、贴标准天数；费用标准：参照集团员工误餐补贴标准；（三）同城交通费同城交通费指同城招聘或路程较近、当天可返回的三级市场招聘，原则上不发生住宿，误餐补贴在工资中发放，招聘中不作预算，只产生交通费。计算公式：同城招聘交通费每人来回交通费人数天数；费用标准：根据招聘需要，实际发生的乘坐公交车、地铁、出租车等交通费，凭有效车票在额度内预算； 同城：D1-3级门店同城交通费总计100元；D4-9级门店同城交通费总计60元；（四）场地租赁费：包含组织现场招聘会时场地占道费计算公式：笔试/面试场地费每天（次）费用标准天（次）数；费用标准：A类公司1000，B类公司500，C类300，三级市场视情况200-40101、0。（五）办公用品费计算公式：办公用品费招聘人数平均单价；费用标准：包括面试资料打印费、复印费、传真费；职位申请表印刷费；档案袋、笔、回形针、订书钉、纸带等办公用品；矿泉水费。以需招聘人数计算，新开公司C类（含C类）及以上5元/人，三级市场3元/人,同城新开店2元/人。（六）电话费新开公司、三级市场招聘，一般会产生通讯费，主要用于招聘信息咨询、笔/面试通知、背调、报到通知、与大区、总部沟通工作进展情况等。计算公式：电话费每天费用标准天数；费用标准：(1)新开公司、三级市场，建议以当地座机为主，辅助使用手机通讯；以需招聘人数计算，新开公司C类（含C类）及以上7元/人，三级市场5元/人。（2）同城102、开店，使用公司电话，建议不产生电话费用。第八节 连锁发展招聘工作中常见问题及改进措施（参考）一、招聘周期方面存在问题及改进措施：1、各地未按规定提前启动连锁发展招聘工作：各地公司因为担心房屋协议不能按计划签订，开业时间推迟导致人员成本增加，故未严格按照规定开展招聘工作，通常是在房屋协议签订后进行一次性招聘。按这种操作方法虽然可以节约部分人事成本，但牺牲了人员招聘、培训的时间，造成招聘到位率低，培训时间短、质量下降。改进措施： 严格执行连锁发展招聘的启动时间，包括中高层岗位招聘和全岗位招聘； 根据连锁发展计划，各地提前拟定招聘计划，并进行报批；2、房屋协议签订较晚，影响招聘培训周期：原则上规定在103、房屋协议签订后开展全岗位人员招聘，但由于多种原因，部分地区房屋协议签订较迟，从房屋协议签订到开业，留给招聘、培训的时间只有2030天，而招聘周期一般为2025天，受周期不足的影响，部分新公司尤其是新开店连锁发展招聘、培训效果较差，在一定程度上影响了销售。改进措施： 按计划开展招聘工作，但控制报到时间，全岗位尤其是基层员工报到时间必须在房屋协议签订后； 严格按公司流程操作，做好各环节的控制工作。二、招聘渠道方面存在问题及改进措施：1、招聘渠道调研欠缺全面性：部分公司由于人员筹建经验不足，前期调研不充分，在招聘渠道选择存在一定的问题，影响了招聘效果，尤其体现新成立大区、公司。改进措施： 通过经验总104、结、大区交流、总部指导等方式制定招聘渠道调研指导书，加强新开公司、三级市场招聘调研工作指导。 对新进入地区必须安排有工作经验的人员到当地实际了解情况，调研的周期为一周左右，调研的内容主要包括人员供应情况、人员就业习惯、生活习惯、现有就业渠道等。2、二、三级市场招聘渠道不成熟：B3、C类城市及少数B2类城市，因城市规模、经济水平、就业习惯等因素影响，当地缺乏固定的、成熟的招聘渠道，常规招聘手段（报纸、网络）在当地操作效果较差，一种招聘渠道往往达不到招聘效果，但多种渠道往往费用较高，招聘效果也不突出。改进措施：二、三级市场不要拘泥于常规招聘手段（报纸、网络），可采取宣传单页、劳动力市场、巨幔（一般105、为50平方米）、有限广播、短信平台、现场招聘会、海报、横幅等多种渠道搭配的方式；招聘渠道搭配可采用以下几种方式进行： 报纸+人才市场/现场招聘会。 电视/广播电台+人才市场/现场招聘会。 DM单页/当地免费派发的小报+现场招聘会/人才市场+巨幔；巨幔悬挂的位置要显眼；另录用员工之间的宣传也是重要的渠道之一。三、人才供应方面存在问题及改进措施：1、当地人才缺乏：B3、C类城市、少数B2类城市及三级市场，商业连锁企业不够发达，具备商业服务行业经验的人员缺乏，整体人员素质层面不高。改进措施： 分析人员情况，对特殊岗位可适当降低个别指标：对于某类人员整体素质较低的地区，结合各个岗位的情况，在招聘时对部106、分岗位可适当放宽一些要求，但在其他标准上要严格控制，对少数可通过培训提升的技能，如电脑操作技巧，收银技巧等可在招聘时适当放宽。 建立常规人才输送渠道：提前与职业介绍所、学校等机构联系，建立长期合作关系。 人才输送：依托大区或临近公司代招部分人员安排在当地，实现区域内人才互动。 若同城开店，可结合部门编制及现有人员的工作量，考虑采用人员分流的方式进行人员的调配； 外部招聘与内部选拔同步推进，尤其是新开公司部门负责人及店面管理人员。2、当地人才供不应求：B3、C类城市及少数B2类城市，虽然具备行业经验的人才较多，但行业竞争激烈，有电器服务行业经验的应聘者较难挖取。改进措施： 定向猎取：对当地具有行107、业经验的人才，通过定向定点的方式，定向招聘、猎取。 加强培训：对于人员供应有困难的地区，可通过加强终端销售人员多品类销售技能的培训来缓解人员不足的压力。四、招聘策略方面存在问题及改进措施：1、招聘手段单一，缺乏有效的策略：招聘人员经验不足，总部对各地的指导存在不足，缺乏相应的标准及操作技巧指导，造成新开公司连锁发展招聘困难较大，缺乏统一的管理。改进措施： 完善招聘流程及操作标准：建立规范、统一的人才测评机制，提高招聘效率。 对营销类、店长岗位，可借助专项招聘操作或采用定向招聘的方式。2、缺乏前期宣传，在当地的影响力不足：新开公司尤其是三级市场，缺乏招聘前期的市场宣传，当地人员对公司了解不足，应108、聘者较少。改进措施：提前宣传：对新开公司，尤其是三级市场，在启动招聘，尤其是全岗位招聘前，应与市场、连发配合，开展前期市场的预热及宣传工作，扩大我司在当地的知名度与美誉度。3、未建立规范的面试官队伍。改进措施： 建立规范、标准统一的面试官队伍。 在招聘及面试过程中，应注意细节，体现出我司的形象，因此从人员着装及面试安排等均需规范，有效的控制面试时间，避免让应聘者长时间的等待；五、其他方面存在问题及改进措施：1、招聘工作量较大，人手不足：改进措施： 在招聘前期，先与其它各部门沟通协调好，在现场进行人员招聘时，不仅仅做好资料的收集，同时应对收集的资料进行初步筛选和简单的初试，对初试合格的人员直接通109、知复试的时间、地点，这样操作不仅仅可以缩短面试周期，还可以减少人事工作量，提高工作效率。 在启动全岗位人员招聘前，可提前将当地人事专员招聘到位，并安排报到，协助参加后期人事筹建工作，解决人手不足的问题，提高工作效率；2、招聘人员工作经验不足：改进措施： 三级市场及专项招聘，要搭建专项工作小组，对存在的问题及操作的难度重点突破。 在招聘及筹建过程中，需安排专人进行操作；3、招聘计划、进人报告审批时间较长：改进措施： 按照规定的时间提前将招聘计划拟订，并进行报批； 为了不影响人员报到的时间，保证人员培训的质量，对面试及背调合格的应聘者，直接拟订进人报告并进行报批，在报批的同时，可通知其准备入职资料110、。第七章 专项招聘第一节 专项招聘的类型及渠道选择一、专项招聘的类型： 专项招聘具有招聘周期短、人员需求量大、招聘进度要求高、岗位集中的特点，就目前我司开展的专项招聘，主要分为以下几种类型：1、 常规的专项招聘： 春季/秋季专项招聘：针对春季、秋季时市场环境较好，人员流动性大，开展的全岗位、综合性的专项招聘。总部、大区适用范围较广。主要针对部长级以上中高层岗位的招聘，各公司根据公司年度发展及连锁发展的人员需求，同时结合前期和目前遗留的招聘岗位需求，进行专项招聘岗位及人员需求的测算，若招聘岗位分布较多、招聘人数达到人以上，通过日常招聘无法招聘到位的，则需要启动专项的招聘。 集中的专业岗位专项招聘111、：因业务部门架构和人员编制有较大的调整，对某一类岗位的人员需求量较大，需要及时进行补聘的。总部操作较多。如：OEM专项招聘。主要针对一些业务部门提出的部长级以上的特殊岗位，对人员的专业性和工作经验要求较高，无法从内部进行调剂的，此时需要对岗位要求和人员来源进行分析，定向的进行专项招聘。 2、总部牵头全国性岗位的专项招聘：因集团架构调整而产生的需要在全国范围内进行的某一类岗位的专项招聘，如连发专员专项招聘、装饰管理员招聘、培训专员招聘 因集团根据发展战略进行的一些架构和岗位职责的调整，产生全国性的专业岗位招聘，由总部牵头，为全国各大区、公司进行人员引进，在全国范围内进行招聘，集中下发相关招聘要求112、和进度要求，需要在规定时间内招聘到位，总部同时需要对招聘情况进行监督、指导。3、因公司连锁发展产生的专项招聘：主要是各地区因新开公司、三级市场、店面而需要进行人员的招聘（具体要求详见连发招聘章节）二、专项招聘的渠道的选择：针对专项招聘的周期性、时效性、需求量大的情况，在短期内达到较好的效果，需要选择覆盖面广、受众群大的宣传手段，一般常用的招聘渠道有：1、网络发布：网络是目前日常招聘和专项招聘采取的首要渠道，在专项招聘时，根据招聘的性质和要求，有时还需要使用网络的一些其他增值服务，如：发布在网站首页的招聘宣传，以达到更加直接的效果。目前在我司全国范围使用的主要为前程无忧、中华英才和智联招聘各地的113、渠道发布，同时各地也选择的一些与人才市场配套的招聘网站进行投放。2、报纸广告：选择开展招聘的当地销售量和受众群最大的报刊，进行专版篇幅的宣传，结合此次招聘的主题，进行招聘文案的设计，在每周周中（周三、周四）进行投放。一般在常规的专项招聘、连发招聘时需要采用报广，同时起到对外宣传的作用。3、专场招聘会：（1）由当地人才市场发起的专场招聘会：各地人才市场定期的针对季节和不同岗位的专场招聘会，各公司可以根据专项招聘岗位的需求参与（2）我司根据招聘需求组织的专场招聘会：针对一些招聘岗位专业性较强、层面较高，可以选择举行专场招聘会，会选择在一些环境较好的人才市场、星级酒店等进行洽谈及初步的面试。需要注意114、在招聘会前，网络和报纸媒体要配合做好宣传，以达到现场的效果。连发招聘中，由于招聘岗位量较大，同时岗位的分类比较综合、全面，会选择在当地的人才市场进行全岗位的招聘及现场面试，一些基层岗位可以在招聘会现场确认，招聘效率较高。 4、定向招聘：主要针对某一类招聘需求量比较大的中层管理岗位，对应聘人员的工作经验、专业性要求比较高，通过常规的招聘渠道无法在规定周期内招聘到位的。目前主要采取与一些招聘网站和猎头公司进行合作，通过整体合作的形式，将某一类岗位通过整体外包的形式托由第三方进行资料的搜集和人员的接洽，操作具体的实施流程，我司进行面试确认。第二节 常规专项招聘一、招聘需求确认及渠道调研分析1、招聘需115、求的确认：人力资源部整合各部门上报的人员需求，同时根据目前公司发展的情况测算人员招聘的需求人力资源部与各部门负责人对招聘人员进行工作量分析，各部门负责人确认需求人数 上报总部招聘管理部进行审核、确认启动专项招聘2、招聘渠道的调研及选择： 招聘渠道调研：在现有城市进行招聘，招聘渠道比较成熟，一般采用现有的招聘渠道，首选是当地的网络、报纸广告、现场招聘会等。网络需在原有会员发布的基础上，根据实际的需要采用首页醒目位置发布旗帜广告，以起到宣传的作用。对于一些需要跨地区招聘的岗位，需要提前做好当地市场的招聘渠道调研。 招聘渠道的选择：选择网络和报纸发布同步进行，目前中华英才网与我司在全国部分城市签订大116、盘合作计划，各地可以在专项招聘开展时根据需要选择计划中的一些增值业务；各地每年与当地固定的合作网络，前程无忧、当地的人事人才网等，每年签订协议时需考虑在专项招聘中使用的一些业务，如首页旗帜、“LOGO”发布、定向招聘等，在专项招聘时使用相关业务。同时，根据当地人才市场的招聘会情况，适当选择一些适合专项岗位的专场招聘会，有条件的情况下，可以组织专场招聘会。二、招聘计划的制定：专项招聘启动15天前，上报招聘计划，完整的招聘计划包括：1、招聘岗位职责及任职要求介绍：岗位名称：指对外发布招聘信息时使用的名称，要求语言简练、精确，描述通用、易懂，对于一些在公司内部设置的岗位名称，对外发布时应充分考虑实用117、性，是否能被外人理解，以免造成因岗位描述不清而影响招聘效果的情况。任职要求：指对每个招聘岗位的具体任职要求的描述，需在对岗位进行认真分析后，详细、准确的描述对此岗位招聘的一些要求，实事求是，不得出现一些违规的字眼，如：限制男女性别、婚育情况等，这些可以在面试的时候进行控制，但不得作为对外发布时的硬性要求。因专项招聘的特殊性，可将工作地点明确。2、招聘渠道分析及费用预算：确定招聘渠道后，和渠道商进行接洽，根据渠道的报价和协议情况，对专项招聘的费用进行预算，一般需包括：渠道发布的费用（报纸、网络、招聘会等一切发布的费用），差旅费（本地或异地招聘时产生的差旅、住宿费用），及其他因此次专项招聘可能产生118、的费用。3、人员分工及时间进度：根据实施流程，提前做好时间和人员的安排，有计划、节点的完成各项工作，保证在周期内完成招聘任务。序号工作任务具体工作内容时间节点责任人1准备工作招聘渠道分析、选择 *2信息发布招聘信息发布 *3资料筛选资料收集、筛选、电话沟通 *4通知初试确定初试名单、通知初试 *5初试安排对口部门和人事初试 *6复试安排复试 *7录用准备背景调查 *8录用报批 *9通知录用 *10办理报到手续按规定办理正式录用报到手续 *11招聘总结招聘总结 *4、宣传文案：确定此次招聘的主题和渠道后，需与公司市场策划或渠道商的设计部门进行洽谈、沟通，设计文案，所有的宣传文案需上报总部招聘部审119、核，具体设计要求见招聘对外宣传的设计篇。三、招聘信息发布：1、与招聘渠道签订协议：招聘计划批复后，在信息计划发布前三天与发布渠道签订相关的业务协议，对协议中的条款特别是涉及服务项目和费用的，需特别注意审核，对于第一次合作的渠道，协议需报集团法务部门进行审核、确认。2、招聘文案确定：网络、报纸、现场招聘会等渠道的，需提前预定版面和刊位，我司提供样稿中的文字、图片、设计风格的需求，由市场部门或渠道的设计部门设计，发布前一天完成设计样稿的确认，方可对外发布。四：资料收集阶段：1、资料收集和筛选阶段：信息发布后的一周内，是收集简历数量最多的时候，保证资料“日清”，对于每日收集的资料总量和筛选合格的数量120、进行整理形成专项招聘日报表，以作为数据基础，随时对招聘效果进行评估和改进。对筛选合格的简历的电子版需进行存档。2、资料录入：筛选合格的简历，进入初试前，需对所有合格的简历进行录入。注意：有些简历存在基本信息缺省、同时需要审核简历中一些经历的逻辑性，这些在电话沟通时寻问并补充完整。在录入的过程，需要进行严格的审核，保证资料的真实、准确。3、进度控制：在信息发布后的一周左右，或单个岗位的合格简历数量达到10份以上，可以安排进行首轮面试。五、面试实施：（基本流程参照手册中招聘实施部分，此处主要对专项招聘的一些注意点进行阐述）1、电话沟通的目的和意义：核实简历：对应聘简历中一些缺省的字段、工作/学习经121、历存在断档的情况、一些逻辑不符（如本科学习三年、工作与学习同时进行）的情况进行核实了解真实的离职原因：在沟通过程中侧面了解其真实的离职原因，如果仍然在职，需要了解其有异动想法的原因，若目前已经离职，需了解其离职的主要原因及离职手续是否办理完毕。了解人员的基本素质和求职意向：对目前的工作情况进行沟通，主要了解其目前公司的情况、工作的内容、职责，个人对工作的规划如何，拟作为部门负责人引进的人员，还要了解其管理团队的情况。在沟通过程中，观察其沟通表达能力、对公司的向往度等。与应聘人员提前做好面试时间沟通：通过电话沟通，如果对应聘人员有初步的意向，可以在电话沟通结束前告知其将在近期安排面试，便于应聘人122、员提前做好时间安排，同时不至于应聘人员因等待面试时间过久而放弃。2、面试资料准备：初试、复试提前一天做好面试资料的准备，主要包括所有面试人员的资料一览表、人员的简历、职位申请表，同时根据面试官的数量，准备相应数量的面试资料。所有的资料需进行严格的审核，保证资料内容的准确性。资料的整理和传阅中，注意人员信息的保密性。3、面试官确定：专项招聘中，主要是部长级以上的招聘岗位，初试时必须安排经理级的部门负责人或高管及人事负责人进行面试，并提前将面试人员资料提供给面试官进行面试前相关准备；初试通过后，须安排对口总部高管进行复试。所有通过大区复试，拟定级别在副部长级以上人员，必须上报总部招聘管理部安排对口123、管理总部负责人复试。4、面试接待：专项招聘时，需配合招聘的主题，在面试接待时做好相应的准备工作，播放企业及此次招聘岗位介绍的幻灯片、影音资料等，同时需对所有招聘的岗位有较深的理解，以应对参加面试人员提出的相关问题。5、初试、复试安排：资料收集后10天内对人员进行电话沟通、初试，提前一天进行面试通知，尽量安排所有的面试人员进行面对面的面试，如因应聘者遇事不在面试当地，尽量安排面试人员在所在城市的公司进行视频面试；对于初试通过的人员，应在一周内安排人员复试，如不能及时安排复试，应在人员初试后一周内电话告知其初试结果，并尽快择日安排面试时间。6、背景调查：专项招聘中，初试合格的人员，在安排高管复试前124、，应完成对人员的背调，一般情况下，要求按照背调的要求进行全部工作经历的背调，面试时仍在职的人员，可以在复试后拟录用前完成对在职单位的背调。7、拟录用人员沟通：复试通过拟录用的人员，需和应聘人员进行沟通，专项招聘的人员因涉及部长级以上中层岗位，一般安排人事负责人或总部招聘部实施组的负责人进行沟通。对于应聘人员在沟通中产生的关于薪资、福利待遇、职务级别的异议时，在电话沟通中不要一味的承诺或否决，后与相关负责人确认后给予反馈。六、进人报告拟定、办理入职手续：略七、招聘总结：在专项招聘结束后的一周内，一般指招聘信息发布后的45天后，进行专项招聘的总结。主要总结内容如下：1、招聘结果分析（1）招聘计划完125、成情况应包含计划招聘人数、资料收集情况、拟录用和实际报到人数等基本的招聘数据，具体数据如下表。公司 岗位计划招聘 人数累计收到 资料 录用/报到人数招聘计划 完成率备注拟录用实际报到2、招聘费用决算包括每项费用的计划费用和实际费用，未发生费用或超支费用原因，进行投入、产出分析，综合评估招聘效果。 信息发布费： 交通费： 住宿费： 误餐补贴： 笔/面试场地费： 其它实际发生未做预算的费用：项目信息 发布费交通费住宿费误餐补贴笔/面试场地费其它费用费用合计招聘人数人均招聘成本计划实际3、招聘各环节分析招聘过程中的每个环节分析应包含各个环节实施情况、与招聘计划相比存在的差异及原因、招聘中出现或存在的126、各类主客观问题及原因。（对于主观存在可以解决的问题，应指明产生的原因并明确责任人；客观存在暂时不能解决的问题，对产生的原因进行具体分析。） 招聘需求分析： 招聘渠道分析： 资料收集和筛选情况分析： 笔试分析： 面试分析： 背调及录用情况分析： 人事整体组织安排分析： 其它4、下一步改进措施针对招聘过程中存在的问题，拟订下一步改进的措施，以不断提高招聘效果。八、注意事项：专项招聘的过程中，要根据每日资料收集的情况，及时对招聘效果进行分析，对于一些在资料收集阶段发现的问题，如个别岗位资料收集数量和质量都特别不好的，要及时分析原因，以便对招聘渠道和策略进行调整，有效改进招聘效率。此章节中需链接的表单127、：专项招聘进度日报表、应聘人员资料一览表第三节 全国性岗位专项招聘因集团根据发展战略进行的一些架构和岗位职责的调整，产生全国性的专业岗位招聘，由总部牵头，为全国各大区、公司进行人员引进，在全国范围内进行招聘，集中下发相关招聘要求和进度要求，需要在规定时间内招聘到位，总部同时需要对招聘情况进行监督、指导。如：培训专员、开发专员的专项招聘一、招聘需求的确定和下发：1、招聘需求提出：一般由集团的业务部门根据架构和业务需求的调整进行需求测算，向人力资源管理中心提出招聘招聘需求。2、招聘需求下发：人力资源中心对业务部门的审批后的需求确认后，制定下发考核计划，下发至相关公司。二、招聘渠道的确认：一般此类岗128、位招聘需求以全国范围综合考虑，招聘量不会太大，对于有招聘指标的公司，可以作为日常招聘中的一个岗位进行，选择日常招聘的渠道，对于一些初次在当地招聘、难度较大的岗位，可以考虑在日常招聘渠道的基础上，进行渠道调研后选择。三、招聘实施：1、岗位职责、要求的确认：由总部招聘管理部对招聘的岗位进行分析后，和业务部门沟通，对岗位的职责和要求进行确认，同时招聘管理部需要结合岗位的具体要求，充分考虑各地区在实际招聘中可能存在的问题，提出具体的指导建议。2、招聘计划下发：总部牵头，根据业务部门的招聘需求，下发招聘要求及考核计划至各地公司，计划包括：专项招聘的目的、招聘岗位职责、招聘周期、招聘指标、总部对各大区的招129、聘要求、针对招聘岗位的指导建议。2、各公司实施：作为日常招聘中的一项重要工作，根据岗位性质和要求选择招聘渠道，所有应聘人员需总部对口面试确认。三、招聘进度控制：1、招聘进度的制定：一般根据招聘的岗位及级别在规定周期内要求招聘到位，总部招聘管理部制定专人跟进招聘进度及招聘中存在的问题，及时与总部对口部门进行沟通，协助大区子公司进行招聘2、专人负责跟进：招聘计划下发后，每三天对招聘进度进行跟进，对于招聘结果及时反馈。附件：大区子公司专项招聘进度表四、注意事项：1、招聘进度控制：总部牵头的专项招聘，都是由于集团整体的架构调整产生的，各公司务必按照严格的招聘周期进行招聘，各公司务必重视，如遇问题应及时130、反馈。2、各公司需提高对此类岗位的重视：此类岗位招聘更多考虑集团整体的战略发展，具有前瞻性，可能不是各公司目前实际存在大量需求的岗位，且招聘难度较大，各公司需提高对整体此类专项招聘的认识。 第八章 旺季招聘第一节 旺季招聘概述一、旺季招聘的目的每年的六七月份是集团空调销售的旺季，需数量及质量充足的空调安装工和维修工来保证空调旺季的顺利完成，故提前做好旺季大忙期间的空调安维人员的储备工作，保证旺季大忙的顺利进行。二、旺季招聘的岗位 1、售后岗位：空调安装技工、空调安维复合工、空调维修技工、空调安装季节工；同时在旺季期间按需求配备一定数量的售后理赔员、信息员、结算员、仓管员等文职类岗位。 2、物流131、岗位：配送工、理货工、发货工、仓管员。 3、客服岗位：客服受理员、回访员、客服代表第二节 旺季招聘启动时间一、售后旺季招聘启动时间及招聘指标 1、安维熟练工招聘启动时间：安维熟练工的技术要求较高，招聘难度较大，故对于安维熟练工一定要提前储备。各地可根据往年的相关经验及实际情况确定招聘启动的时间，一般春节后即可启动。集团一般会在每年的三月份下发旺季招聘启动的通知及招聘指标。 2、安维熟练工的招聘指标：总部空调事业部及售后管理中心会在三月份确定旺季期间安维熟练工的最终需求量，此需求人员是根据空调日最高销售量确定，对于此指标各地应严格，若有调整按照通知下发的相应流程上报，调整报告未审批结束前应严格按132、照总部下发的指标进行人员的储备。二、物流旺季招聘启动时间及招聘指标 1、物流旺季招聘启动时间：物流的旺季分为“五一”旺季及空调旺季两个阶段，同时其招聘的人员在技术含量及招聘难度方面均低于售后安维熟练工的招聘。故在招聘启动的时间方面与售后有较大的不同。首先：“五一”期间物流人员的招聘一般在四月份启动，一般使用临时用工，人员一般要求提前三天到位；其次：旺季期间各地根据旺季时间确定人员具体引进的时间，一般是提前一个月将人员落实到位，提前三天到位。 2、物流旺季工人的招聘指标：总部会根据每年的具体情况确定招聘指标，在指标未确定前，各地可根据往年的经验先行进行人员储备。三、客服旺季招聘启动时间及招聘指标133、 1、客服旺季招聘启动时间：此阶段的客服旺季分为“五一”旺季及空调旺季两个阶段，一般要求到位时间在“五一”开始前一周，各地根据此到位时间进行人员招聘。在空调旺季期间，要求在各地旺季开始时间的前一周到位，进行相应的培训。 2、客服旺季人员的招聘指标：总部会根据各地客服的作业量测算具体的人员需求，各地根据此需求进行人员储备。第三节 招聘渠道一、售后旺季招聘渠道1、安维熟练工招聘渠道： 职介：在当地劳动力市场、职业介绍所发布招聘信息利用返城务工人员就业高峰期，广泛与当地的劳动力市场、职业介绍所等中介机构联系，发布招聘信息；针对招聘效果较好的劳动力市场，定期参加劳动力市场的现场招聘会收集人员资料，并及134、时将符合岗位要求的人员安排至我司面试。 发布媒体招聘信息各地可在安排年后专项招聘或筹建招聘的同时，选择当地较有招聘影响力的报纸同步发布空调安维工招聘信息，也可在我司的促销报广或DM单页上发布招聘信息；招聘语言描述上应注重渲染力，突出我司品牌优势。各地在发布招聘报广前将市场上安装、维修人力资源以及竞争对手的薪资进行详细的调研，结合我司的薪资标准有针对性的拟订招聘报广内容。 在我司网点、进城务工人员集中聚居的小区或二三级市场店面张贴招聘广告各地可在进城务工人员较集中的小区张贴我司的招聘广告，同时保证招聘广告张贴的持续性，针对效果较好的小区，定期张贴，保证应聘人员能长期获知的我司招聘信息。原则上到网135、点应聘人员直接与网点主任联系，到店面应聘人员直接与店面人事专员联系。收集应聘者简历、安排填写应聘表格并简要沟通后，及时将应聘资料反馈当地公司人事部统一复试、引进。 发动我司自有员工以老带新以老带新一直是旺季招聘较为有效的渠道，各公司应全面发动现有员工自带新人，同时将以老带新的奖励措施贯彻下去，明确奖励办法。人事部门应协同售后部门在售后网点晨会上全面动员，将公司奖励政策宣传至每位员工。引进售后熟练工奖励标准按照通知下发的标准实行。售后以及人事部门应及时通知前期请假回家的安维熟练人员及时返岗，防止因迟迟不予通知导致人员大面积流失。 劳务派遣单位/业务外包单位代招针对劳务派遣业务较为发达的地区，可通136、过专业的劳务外包公司代为招聘；另售后部门可与当地加盟或者长期合作的外包网点洽谈，发动其为我司进行人员招聘。 定点定向招聘，通过向竞争对手挖人解决人员缺口在了解竞争对手的业务定点外包的合作机构详细的用工政策后，针对性的拟定我司用工政策，通过我司业务外包单位的名义实施定向的挖人；对招聘效果不太理想的地区，旺季前间也可采用保底招人的方式，采取特殊薪资政策的方式引进吸纳，各地在操作前需提前将具体操作方法报至总部审批。 至周边市、县、乡镇、村定向招募进城务工人员。与当地或周边地区劳动力资源丰富的市、县、乡镇、村主要劳务输出机构联系，代为我司招聘售后安维人员，并派人蹲点或定期派专人前往的地区进行招聘、面试137、。部分地区旺季启动时间晚于农忙的，应重点在农忙结束后至县、乡、镇招募进城务工人员。大区内或相邻公司间可采用联合招聘及代招的方式，地区总部之间可结合具体情况划分区域，并指定某公司负责特定区域内人员招聘，如太原、石家庄、包头为北京代招，唐山、秦皇岛为天津代招，绵阳、泸州、自贡为成都代招等。 校企合作：通过职业技术学校、社会培训机构代招代培方式引进制冷、机电专业人员。（校企合作的方式）对当地有成熟的空调制冷专业的社会培训机构或职业技术学校的公司，应积极与学校洽谈，采取联合办学、成立实习基地或协议合作的方式，引进制冷、机电专业的学生作为安装工。 2、安装辅助工招聘渠道：用工期限在一个月以内的可以社招；138、用工期限在一个月以上三个月以下的原则上不社招，联系大中专院校，引进勤工俭学的学生。如果社招，优先采取员工自带的方式引进，同时可给予相应奖励，以提高员工自带的积极性；同时我司1200新入司员工及职能部门人员下终端的方式也是解决缺口的重要渠道，各地根据实际情况控制以上各类人员储备的比例，在旺季开始时间较早的地区，学生仍未放假的情况下，勤工俭学的人员的比例就应相应下降，重点考虑其他渠道。二、物流旺季招聘渠道： 1、人员来源：理货工与发货工的招聘渠道同安装辅助工招聘渠道，尽量采用协议院校勤工俭学的学生及1200新入司员工，在必要的情况下也使用职能部门下终端的方式解决人员缺口。在此基础上仍有缺口可以考虑139、社招；对于送货工，尽量由外租车公司提供，在其无法提供的情况下可考虑社招。 2、招聘渠道（针对社招情况）： 在当地劳动力市场、职业介绍所发布招聘信息。此招聘渠道的具体操作方式可参照售后安维熟练工的招聘方式，理、发货工与送货工均可使用此渠道。 至周边市、县、乡镇、村定向招募进城务工人员。此招聘渠道的具体操作方式可参照售后安维熟练工的招聘方式。业务外包单位代招对于送货工，可以采用此渠道。三、客服旺季招聘渠道： 1、校企合作：客服岗位的人员原则上使用协议院校提供的实习生。 2、职介：此招聘渠道适用于用工期限较长的客服岗位，故在人员选用上应谨慎选择。 3、1200新入司员工及职能部门下终端的方式。 四、140、旺季招聘费用预算 1、售后旺季招聘费用预算：售后旺季招聘的费用由总部售后根据每年的招聘指标测算各地的招聘费用，此费用列入售后费用，于启动旺季招聘时发布。除报纸广告费、展会摊位费、电视投放费用、平面费列入招聘费用，需报总部招聘管理部审批外，其他由售后旺季招聘所产生的费用列入售后费用。 2、客服、物流旺季招聘费用预算：由客服、物流旺季招聘所产生费用列入招聘费用，上报总部招聘管理部审批。第四节 招聘时间进度的控制在空调旺季期间，集团会根据各地往年旺季开始时间及本年度的天气情况预测各地旺季开始的时间，各地可根据此时间进行人员的落实。一、各类型招聘时间进度的控制 1、安维熟练工：按前述此类型工人的招聘应141、在春节后启动招聘，五月份将人员招聘到位，三月份、四月份、五月份招聘数量的比例控制在4：5：1，即三月份招聘到位人员应占中招聘指标的40%，四月份占50%、五月份占10%。同时华北地区旺季于六月份开始，故在人员的储备上应相应提前，其他地区以此类推。 2、安装辅助工：一般而言，安装辅助工应提前一个月落实到位，旺季开始的前三天到岗，给予三天的上岗培训，各地根据实际情况进行人员安排。3、物流工人：各地根据预测的旺季开始时间进行人员的储备，一般要求物流工人应提前一个月落实到位，提前三天到岗进行简单的岗前培训。4、客服岗位：客服岗位人员应提前一个月落实到位，提前一周到岗进行岗前培训。二、招聘报表的控制 对142、于旺季招聘，总部将对各地的招聘到位情况进行考核，同时会下发相应的报表对各地招聘进度进行监控，各地应严格按照规定时间上报相应报表。第六节 旺季招聘相关注意事项一、旺季用工方式及薪资的确定1、在旺季招聘启动之后关于用工方式与劳动合同的签订期限及系统内操作总部会下发相应的操作指导，各地在用工方式上应严格按照总部下发的操作指导执行。2、在各类型工人薪资核定方面，总部会根据本年度的具体情况下发各地工人的薪资标准。二、招聘订单及系统编制问题 1、售后工人因是总部统一下发指标，故无需上报招聘订单，直接按照下发的指标招聘。 2、针对社招物流工人，若由总部直接下发指标，参照售后旺季招聘的规定执行；若由各地上报需143、求，则需上报招聘订单，进行相应的审批流程。 3、客服岗位人员，原则上采用勤工俭学学生，需社招的地区需上报招聘订单。三、人员来源问题 1、在安维熟练工招聘方面，推荐使用以老带新的方式，同时各地应尽量联系往年在我司工作的安装熟练工。 2、物流、客服旺季人员的来源应以勤工俭学的学生为主，节约用工成本。第九章 特殊进人的相关规定第一节 复职的相关规定一、公司政策1、原则上不允许复职，所有申请复职一律直接上报总部。部门负责人对于复职的员工承担推荐的连带责任。2、因公司闭店原因被迫离职，并且在离职时能够服从公司安排，原则上在公司二次开店时可根据岗位，按正常招聘流程录用。3、物流、售后体系季节工，可根据公司144、经营的需要安排复职，如有季节工转岗为正式员工，须符合招聘的基本原则，按照招聘程序进行引进。4、复职人员再次进入公司的职务级别不得高于其离职时的职务级别。二、操作流程1、上述因闭店被迫离职后申请复职： 个人提出复职书面申请。 人事部门对申请人以往在职资料进行审核，审核要点包括闭店时该员工的配合度、该员工在职时候的工作业绩等等。 人事部门组织正常的招聘流程，申请人必须满足公司目前的用人要求和岗位要求。 通过面试过，人事部门将进人报告、职位申请表、复职申请、原离职手续相关书面资料上报总部招聘管理部。 招聘管理部进行资料审核后，转总部对口管理总部进行审批。 审批通过后，反馈当地公司人事部门，进行录用环145、节的操作。2、物流、售后季节工的复职：在招聘流程上不作例外，需要在个人信息中进行标注。三、监控管理1、通过在人事系统中对离职人员名单和身份证号码进行设置，复职人员进入人事系统必须在总部进行操作，杜绝各公司私自安排复职人员。2、工人的复职，管理部门必须加强监控，不得出现同一地区人员超过10%的现象，避免出现小团队、小帮派。第二节 外联推荐的相关规定一、公司政策1、外部外联机构推荐人员，录用与否的基本原则是岗位编制与任职资格。存在岗位的缺编，符合岗位任职要求的原则上可以考虑；不缺编、不符合任职要求的原则上不考虑；可用可不用的不用，不可用的坚决不用。2、外联机构与我司的外联需求作为交换条件的，坚决杜146、绝；3、应聘者与外联关系存在直系亲属关系的，原则上慎用。4、外联机构获知我司正在进行的招聘信息，希望推荐应聘的，必须填写推荐关系单至公司备案，并按正常招聘流程进行操作。5、原则上被推荐人不得录用在与外联部门存在直接对接关系的岗位，不得录用在总经办，不得录用在各部门中涉及核心机密的岗位。6、任何推荐，不存在必须安排的情况。二、操作流程1、外联机构将推荐人信息转告我司相关人员时，我司人员严禁随意承诺，需在第一时间与人事负责人沟通目前是否存在缺编需要补聘的情况，如存在缺编则可以反馈外联机构提供应聘者书面个人资料；2、我司对接部门负责人填写外联机构推荐应聘表，附个人资料至人事负责人；3、人事负责人对外147、联机构推荐应聘表及应聘者个人资料进行核实，核实内容包括：应聘者是否符合公司的用人原则、应聘者是否符合岗位的基本任职条件、该岗位是否存在缺编并且需要招聘、该外联关系是否是真实的、是否符合公司外联推荐的政策，核实后上报公司总经理，总经理对外联关系的重要程度等综合因素进行判断；4、人事部门组织用人部门进行面试，原则上不得在面试前向用人部门透露该应聘者的推荐背景，按照正常的招聘程序，通过面试、通过背景调查的，走进人流程；5、人事部门将进人报告、外联机构推荐应聘表报总部招聘管理部，招聘管理部进行初步审核（审核要点包括是否缺编、是否合格公司用人原则及岗位任职资格、外联关系的真实性等等），判断是否需要总部进148、一步面试，并转总部对口管理中心进行审批；6、各人事部门在得到总部的书面签批后，方可进行录用程序；7、总部招聘管理部须对所有的外部推荐进行即时登记、存档。三、监控管理1、人事部门是第一道关，也是最重要的一道关，人事负责人必须严格按照公司政策进行操作。2、总部设立人事稽查组，定期、不定期进行监察。第三节 内部推荐相关规定一、公司政策1、内部员工推荐应聘者，录用与否的基本原则是岗位编制与任职资格。存在岗位的缺编，符合岗位任职要求的原则上可以考虑；不缺编、不符合任职要求的原则上不考虑；可用可不用的不用，不可用的坚决不用。2、内部员工推荐应聘者，包括推荐亲属、朋友同学等其他非亲属熟人关系、与公司有业务往149、来的供应商或其他合作单位人员等。原则上，所有推荐必须“明示”。3、杜绝员工推荐直系亲属进人公司，不鼓励员工推荐其他亲属关系的应聘者进入公司。朋友同学等非亲属熟人关系推荐，必须按照公司的流程进行操作。以上关系推荐的人员不得录用在同一部门或关联部门，不得录用在总经办、人事、财务、连发等涉及公司经营与人员机密的部门。4、允许员工推荐与公司有业务往来的供应商或其他合作单位人员应聘，但推荐人必须确保被推荐人符合公司基本的用人政策与原则，在推荐过程中各部门承担传达信息的责任，不得强制人事部门进行安排，否则一律不予考虑。二、操作流程1、必须填写相关推荐单，明示与推荐人的关系，推荐人须对内容的真实性承担责任；150、2、提出的申请必须由人事第一负责人与总经理统一受理，所有的推荐单必须由总经理签字，否则一概无效；3、推荐人不得直接与用人部门进行联系，否则不用且处理该推荐人；4、人事必须审核岗位是否缺编，该人是否符合公司用人标准与岗位任职条件，是否符合公司上述政策，总经理必须对总体进行把握；5、如同意推荐，人事部门组织相应的招聘流程；面试及背景调查合同后，将相关资料上报总部人力资源管理中心总监办；6、招聘管理部进行统一审查，所有的推荐单必须单独管理并保密；7、被推荐人进入公司后必须遵守公司的规章制度，一旦发现违规情况一律按照公司制度进行处理，并且推荐人承担连带责任，人事部门通过书面或者邮件的形式告知推荐人予以警告；如果由总经理推荐的话，由当地人事上报上一级人事，涉及到大区总经理的，由组织部发函。三、监控管理1、人事负责人作为第一道关，必须严格按照公司的政策进行操作；2、部门负责人在知晓员工之间存在的亲属、熟人或其他关系时，有义务和责任第一时间反馈人事负责人；3、员工在填写员工登记表时，必须明示是否与公司员工存在亲属及其他关系，否则需追究其相关责任直至解除劳动合同关系。