1、 啤酒销售有限公司员工招聘管理手册序 言 招聘配置，作为人力资源管理的重要专业模块之一，对于公司人力资源的合理配置、人才队伍建设发挥着关键作用。力推“微观运营+大客户管理”模式背景下，业务发展和内部管理水平提升对招聘工作提出了更高的要求。衡量招聘工作是否成功的标准不仅是能否招聘到足够并且合适的员工，同时也是建立梯队人才队伍、树立和提升公司的雇主品牌、建立人力资源管理的核心竞争力的过程。本手册希望通过对招聘管理和招聘流程各环节的规范，提高公司招聘业务的一致性，提升公司招聘管理人员和面试资格人的专业能力，提升公司的组织甄选能力，以提升招聘工作和树立公司雇主品牌形象。本手册结合参考了营销中心人力资源2、管理总部在招聘管理与招聘业务实践上的指导要求，并在搜集整合大量外部资料基础上编撰而成。手册编写综合考虑了目前招聘管理流程与规范，从内容框架，到具体的方法工具介绍，都还比较粗糙，对一线的招聘业务的工具性支持还有待改善。后期将继续完善、补充和细化。同时，我们也希望各部门能够根据自己的实践经验，提出宝贵意见，积极与人力行政部进行交流和共享，以促进招聘工作的改进。手册的发布仅仅是招聘专业规范的一个起点。希望本招聘手册不仅成为各部门的工具、助手，也能成为我们互相学习、共同进步的平台。人力行政部20xx年05月目 录1.招聘管理概述41.1 雇主品牌41.1.1 人力资源管理的愿景4公司人力资源管理的使命3、4公司的人才观4xx啤酒公司的雇主品牌5公司雇主品牌的建设和传播51.2 人员预算与需求预测6人员预算和需求预测中要考虑的因素61.2.2 内部供给预测71.2.3 外部供给预测71.3 人员需求的满足招聘配置7招聘配置的原则71.3.2 内部招聘71.3.3 外部招聘81.3.3.1 校园招聘81.3.3.2 社会招聘81.4 胜任能力素质模型91.4.1 胜任能力素质的概念91.4.2 胜任能力素质的分类101.4.3 胜任能力素质模型111.5 招聘管理人员的素质要求131.5.1 招聘管理专业人员的素质要求131.5.2 面试资格人的能力素质要求131.6 招聘的基本流程141.7 招4、聘评估141.7.1 招聘成本评估：141.7.2 录用人员评估：151.7.3 招聘效果反馈沟通机制151.7.4 撰写招聘小结152. 招聘项目实施152.1 招聘需求15销售管理对人员编制的影响：16员工流动对招聘需求的影响（由于辞职、解除劳动合同、终止劳动合同等）16员工自然减员、公司人力资源政策因素：16员工能力素质和技能与业务发展的胜任程度（与预期的组织需求变化相关）因素的影响16有关提高产品或服务质量或进入新市场的战略的影响162.1.8 招聘实施审批：192.2 制定招聘计划19年度招聘计划192.2.2 招聘项目计划202.2.3 校园招聘计划212.2.3.1 模式选择215、2.2.3.2 运作方式212.2.3.3 时间选择212.2.3.4 高校选择212.2.3.5 日程安排（实际案例）21选择信息发布渠道232.3.2 招聘信息发布应注意事项242.4 简历筛选242.4.1 简历筛选的要点与技巧242.4.1.1 首先查看客观内容（结合招聘职位要求）242.4.1.3 初步判断简历是否符合职位要求262.4.1.4 全面审查简历中的逻辑性262.4.1.5 简历的整体印象262.4.1.6 查看应聘者薪资期望值262.4.2 电话筛选简历272.4.2.1 电话筛选的基本方法和流程272.4.2.2 电话筛选（面试）的工具272.4.2.3 电话筛选（面6、试）评估（小结）292.4.3 工作申请表的应用292.4.4 证件验证322.4.4.1 通过教育行政部门鉴别学校是否具备举办高等学历教育的资格322.4.4.2 核查本人档案（略）322.4.4.3 查证是否被正式录取取得学籍322.5 面试332.5.1 有效的面试332.5.1.1 面试考察的要素332.5.1.2 面试考察的具体内容332.5.1.3 面试礼仪342.5.2 面试步骤352.5.2.1 面试准备352.5.2.2 建立和谐气氛352.5.2.3 介绍面试流程35提问352.5.2.5 结束面试372.5.2.6 回顾面试382.5.3 面试分类及常用的面试方法382.7、5.3.1 面试分类382.5.3.2 常用的面试方法382.5.4 面试中常用的的技巧392.5.4.1 问的技巧392.5.4.2 听的技巧402.5.4.3 观察的技巧40行为事件描述面试法412.5.4.5 行为事件面试法中的STAR面试技巧43特殊人员的面试技巧示例44应届毕业学生442.5.5.2 频繁跳槽者452.5.6 常见的面试错误452.6 评价中心技术452.6.1 公文处理模拟462.6.2 无领导小组讨论462.6.3 角色扮演492.7 其它测评工具简介492.7.1 测评的基本概念492.7.2 认知能力测试492.7.3 运动和身体能力测试492.7.4 个性和8、兴趣测试492.8 背景调查502.8.1 背景调查与推荐核查502.8.2 背景调查的对象、调查内容及访谈技巧：50背景调查的技巧502.9 分析决策512.10 录用与拒绝512.10.1 录用通知函512.10.2 拒绝信512.11 体检与入职511.招聘管理概述1.1 雇主品牌 人力资源管理的愿景成为具有国际影响力的最佳雇主。xx啤酒的事业覆盖全球，这需要在全世界范围内配置能够推动xx啤酒事业发展的人才，建立一支多元化、适应公司不同地域目标市场的全球化人才队伍。这要求不断提升公司雇主品牌的“国际影响力”，以全球范围的最佳雇主品牌为奋斗目标。公司将努力打造和提升“xx啤酒公司”雇主品牌9、，对外吸引优秀人才加盟xx啤酒大家庭，壮大公司人才队伍；对内传播和强化对员工的职业发展和事业成就的承诺，以有效降低人才流失率。打造和提升雇主品牌，首先要建立和持续改善人力资源管理相关的各项机制、政策、流程和工具。管理者要与员工有效沟通，不断激励员工实现出色的业绩并受到鼓舞。其次，除了确保薪资报酬、提供职业发展机会和重视员工合法权益之外，公司应视员工为事业合作伙伴，并主动营造大家庭和谐氛围，努力提升员工归属感。第三，以能够实现长期成功和持续发展的方式运作业务，主动投资于员工培养与发展，尤其是关键人才的培养，确保企业的长期可持续发展。公司人力资源管理的使命以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员10、工创造快乐。xx啤酒的品牌主张是“激情成就梦想”，倡导激情文化，激情往往与快乐相伴，快乐能够催生激情。员工快乐和迸发激情才能激发创造力与创新力。员工快乐是消费者满意快乐的根源。员工快乐来源于良好的工作环境和氛围。企业通过建立和完善选人、用人、育人、留人机制，关注内部管理，规范业务流程，搭建员工充分发挥才能的事业平台，创造企业与员工共同发展的和谐氛围；本着合法、合理、合情的原则，保障员工的合法权益，为员工提供基于岗位与价值贡献的薪资福利，重视团队建设，关注员工的价值，营造员工受尊重的内部和谐氛围。1.1.3公司的人才观合适的人干合适的事。用人不求全责备，不求完人，只用能人。有所长即为人才，创新型11、管理型、忠诚型的人才只要放在合适位置，都可以为企业创造价值。在人才选拔使用上营销中心指导坚持4L与4C的标准，即Learning学习的主动性和学习力；Leading迎接挑战，带头承担风险，具有领导力；Loving热爱工作，帮助同事，富有爱心；Loyalty对公司、团队忠诚。Creative积极创新，创造性地开展工作；Competence不断提升自身的能力素质；Commitment自我作出工作承诺；Cooperation愿意与人分享知识与经验。xx啤酒在全国范围内的快速发展为员工和外部人才提供了广阔的事业舞台和职业发展空间。公司倡导以内部培养为主、外部引进为辅的人才策略，实施公开、公平、公正、12、择优的竞聘机制。人员配置公司强调能岗匹配，即员工的能力、素质、特长要和岗位匹配，并且在合适的基础上给岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”，这就要求所有员工不仅要在岗位上发展自己的能力素质，而且不能满足于岗位职责，要主动挑战，用更高的岗位要求自己，努力做到本专业、本领域最好。“合适”永远是动态的。昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。商业环境的变化是永恒的，公司的变革也是持续不断的，员工必须秉承终生学习的理念，不断提升自己的专业能力、管理与领导能力、职业素养，在公司内外部持续的变化中找到自己合适的位置。xx啤酒公司的雇主品牌xx啤酒公司雇主品牌是xx啤酒股份有限公司及所属13、单位在人力资源市场上的定位，它包含外部雇主品牌和内部雇主品牌两个部分。xx啤酒公司外部雇主品牌就是在全国乃至全球人才市场中潜在雇员中的品牌定位，为公司树立最佳工作单位的形象，在潜在的优秀雇员中享有很高的知名度，成为第一选择，吸引优秀的人才加盟xx啤酒事业。内部雇主品牌则是在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，为员工提供有竞争力的福利待遇、积极开放的工作环境、畅通的职业发展通道，发展员工的职业技能，留住公司的核心人才。xx啤酒公司人力资源管理的愿景是：“成为具有国际影响力的最佳雇主”，这也是公司雇主品牌建设的远景目标。 xx啤酒公司雇主品牌的定位是：激情快乐 成就发展激情与快乐：14、公司的使命和品牌主张标注了公司的激情文化，我们的产品能够激发消费者的激情，我们的团队富有激情，我们的工作环境是激情发源地，我们的事业由激情成就。xx啤酒文化发源于“诚信、和谐，开放、创新”的文化基因，管理规范而富有人情味，工作富有挑战而充满快乐，和谐、开放、激情、快乐的工作氛围是所有职业人士的乐土。成就与发展：xx啤酒作为中国啤酒行业的第一品牌，是民族的骄傲，也一直演绎着中国品牌啤酒的成功；在一个快速成长的国际化大公司工作，可以成就每个人的职业梦想。xx啤酒公司关注员工职业能力发展，为员工提供充足的培训与发展机会，提供了横向和纵向宽广的职业转换与发展的空间，富有事业成就期望的人才在这里都可以很15、好地践行自己的人生目标。公司雇主品牌的建设和传播打造和提升xx啤酒公司雇主品牌，要从内外两个方面着手。从广义上讲，雇主品牌的内部建设涵盖了整个人力资源领域和企业文化建设范畴，是一个系统化的工程，建立一个宽松、和谐、以人为本的环境。 对外，首先我们要依托于公司企业形象和产品品牌，通过招聘、推广、公关等活动，宣传公司在人力资源管理和员工职业发展方面的优势和亮点。组织的招聘活动是树立公司雇主品牌的关键，招募、甄选和录用入职的过程就是宣传公司形象、提升雇主品牌的最好机会。大学及职业院校的应届毕业生和在校就读生和是当前就业和未来职场的生力军，是树立公司雇主品牌的重要目标对象。校园招聘活动是塑造和提升公司16、雇主品牌的重要战场，而且可以较长期地影响他们对未来雇主的选择意向。我们应高度重视校园招聘活动对公司雇主品牌的影响。对于HR人力资源工作者而言，通过招聘活动塑造和推广公司雇主品牌，可以按照市场营销的4P法着重关注以下几点： 1. Product清晰地告诉应聘者招聘岗位的工作职责和事业发展的机会。首先，我们在发布招聘信息时，要清晰告知应聘者所要应聘的单位、工作地点、岗位的工作职责范围、岗位资格要求和应聘报名条件。其次，在电话沟通、面试和深度面谈中更要向应聘者介绍该岗位的内部汇报关系，职业发展机会，以及该岗位将面临的挑战等。第三，我们除了要向（潜在）应聘者提供岗位和职业发展相关信息外，还应在信息发布17、和后续面谈沟通中充分介绍公司的发展状况、未来前景等。2. Price清晰地告诉应聘者公司的薪酬福利和工作回报。我们在招聘信息发布或面谈沟通过程中，要向（潜在）应聘者提供招聘岗位的具有市场竞争力的薪酬福利待遇信息，介绍员工在该岗位上所能够获得的职业能力素质发展等，尤其要重点介绍除了薪酬福利之外的诸如文化、工作氛围、职业发展等非物质收益。3. Place讲求信息沟通策略，展现给应聘者良好的工作环境。首先，我们在发布招聘信息和进行面谈沟通时，要注意策略选择。一方面要考虑到招聘信息受众的接触面，提高信息发布的有效性；另一方面要考虑公司的雇主品牌定位与信息发布渠道的合适程度，如我们不能在路边职介所发布野18、广告等。其次，在信息发布和面谈沟通的各个环节，要向（潜在）应聘者介绍公司的管理状况、公司文化，突出公司的组织开放度、文化包容性、人际和谐度、员工忠诚度等。4. Promotion精心设计内部和外部沟通、宣传的机会。每一次招聘活动的组织过程都是公司雇主品牌的一次登台亮相。我们在与潜在应聘者、真实应聘者的信息交流、沟通、面谈过程的各个环节，每一个细节都直接地表达着公司的雇主品牌，反映着公司的管理水平、运营效率、企业文化和团队素质，这就要求招聘管理岗位和参与招聘过程的各部门负责人管理者都要表现出良好的职业素养，关注细节，提升专业化水平，用招聘甄选的过程获得应聘者的认同。在后续的章节中，将会提供给大家19、一些专业方面的指引，供大家参考执行。按照整合营销的观点，我们的每一项招聘活动都要按照一项品牌推广活动项目来整体策划。除了要在技术层面上关注细节和体现专业化水平外，还要始终立足“xx啤酒公司”这一公司统一的雇主品牌，从总体策划到具体执行，都要彰显公司雇主品牌定位：激情、快乐、成就、发展，要使用统一的公司介绍，统一的VI标示，统一的信息发布格式，统一的管理工具等，充分体现公司雇主品牌的完整性、一致性。1.2 人员预算与需求预测人员预算是公司人力行政部根据中心总部工作序时钟要求，每年9-10月份都要进行的一项例行性的工作，是HR规划的重要内容，这是编制下一年度招聘计划的基础依据。公司总部收集并整体分20、析公司的人员预算和招聘计划，纳入公司总体预算体系。人员预算和需求预测一般可以采用德尔菲法、趋势分析、比率分析、散点分析等方法，基本原则是要基于业务发展和需求进行预测。公司人员预算与需求预测的具体方法、工具将在第二篇“招聘项目实施”中的“2.1招聘需求”节中详细介绍。人员预算和需求预测中要考虑的因素在进行人员预算和需求预测时，市场对产品或服务的预期需求和公司为满足这些需求而进行的业务发展是人员预算的基础和出发点。因此，通常的做法是，要关注销售量、销售总收入、人均利润等业务数据，根据一定的分析模型预测对应预期业务量的人员需求。在此基础上，人员预算和需求预测还要考虑以下因素：u 员工自然减员、公司人21、力资源政策；u 预计的员工流动率（辞职、解除劳动合同、终止劳动合同等）；u 员工能力素质和技能与业务发展的胜任程度（与预期的组织需求变化相关）；u 组织变革、流程再造（或调整）等；u 业务外包；u 有关市场服务质量或进入新市场的战略决定；1.2.2 内部供给预测 基于业务需求和公司发展确定人员预算，由此产生的人员需求应该优先用企业存量的人力资源来满足。这就要求人力资源部门每年在进行人员预算的同时盘点现有人力资源状况，包括数量和质量结构，匹配人员需求，从而最终确定人员外部需求。存量人力资源盘点要注意三方面的工作： 其一，建立人力资源数量和质量结构分析模型。根据营销、职能管理等业务特点，对公司/部22、门的岗位和职位进行分类分析，确定每一职位级别和岗位类别的人员数量和质量结构，与历史数据和行业数据分析对比，从而为人员需求分析提供决策依据。其二，建立人力资源档案库。从员工进入公司，就应建立人力资源档案。预测未来人员需求除了要评估现有人员数量，还要评估其能力素质、技能是否满足未来岗位的需求。人力资源档案内容涉及每个员工的技能、学历、潜力、资格、智力和培训信息，为晋升决策提供帮助。其三，建立和完善关键岗位继任者计划。关键岗位的人员需求预测，需要充分评估现有人员储备，优先晋升内部人才。建立关键岗位继任者计划，或者关键岗位族的后备人才培养和发展计划，是有效的人才配置和人才发展策略。1.2.3 外部供给23、预测 基于人员预算和需求预测，经过内部供给预测分析，仍无法满足的差额部分就应该从公司外部的校园和社会人才市场获取资源，就需要进行针对企业人员需求的外部供给预测。 外部供给大致可以分为校园毕业生和有一定工作经验积累的社会人才两大类，同时又可以根据企业的需求技能/能力素质类型，进行更为细分的类别人才市场分析，预测外部人才供给状况，为公司人力资源战略和策略、内部管理政策，特别是下一步要采取的招聘策略提供决策依据。1.3 人员需求的满足招聘配置招聘配置的原则（1）人力资源配置以“合适的人干合适的事”为指导思想，坚持公开、公平、竞争、择优的原则。（2）市场化原则。公司各单位出现岗位空缺，无论从内部还是从24、外部配置，应按照市场化方式公开招聘，按照岗位任职资格标准，择优任用。（3）内部配置优先原则。公司出现岗位空缺，应优先从公司内部配置；需求如无法从公司内部满足，才面向外部社会人才市场公开招聘。股份公司鼓励优秀人才通过内部配置渠道在各单位/部门间合理流动。 内部招聘内部招聘是股份公司及所属单位面向员工公开空缺职位，吸引员工内部应聘和竞争，择优使用；从而营造一种公平合理、公开竞争的用人机制和氛围，激励员工更加努力工作，发展自身的职业技能和专业能力。股份公司总部及中心、各单位出现岗位空缺，原则上优先通过内部招聘渠道市场化配置内部人员；这可以在本单位、部门范围内部公开招聘，也可以向公司人力资源管理总部申25、请，在超出本单位的范围或者全公司范围内公开招聘。用人部门或单位须提前填制人员招聘申请表获得批准，并向人力资源管理总部提供招聘岗位名称、工作职责、任职资格等。人力资源管理总部根据用人部门/单位的内部招聘需求，每月定期通过公司OA系统和邮件系统集中面向全公司发布招聘公告。各单位应将公司招聘公告通过合适的渠道及时传达给本单位所有目标员工，并为员工应聘提供方便和帮助。内部空缺职位的公告时间原则上为1-2周。员工应聘股份公司总部、营销中心内部职位应填写青啤公司内部招聘报名表，提供近2-3年的工作总结，字数不少于500字。经所在部门/公司审核批准后报公司人力资源管理总部。人力资源总部和用人部门/单位对报名26、人员进行资格审查并确定面试人选。用人部门/单位一般应在报名截止后1-2周内安排面试，之后1周内公布面试录用结果，属于中层经营管理者职位的可以适当延长。 外部招聘 公司及所属单位的人员需求如果无法通过内部员工配置得到满足，就需要面向社会或者院校学生进行外部招聘。.1 校园招聘 针对应届毕业生的招聘活动可以在校园内直接集中进行，与社会招聘的操作方式有所不同，主要有招聘公告张贴、招聘宣讲、招聘专场会、院校就业指导中心推荐等形式。一般而言，校园招聘的计划性、针对性比较强，招聘新人的数量、专业往往是结合公司年度人力资源规划或者阶段性的人才发展战略要求而定。营销系统和制造系统每年都需要补充和储备一大批本科27、专科、职业院校的毕业生，因此，校园招聘是股份公司及所属单位重要的招聘配置方式。营销系统校园招聘的专业主要是市场营销、企业管理、管理科学与工程、广告学、工商管理、经济管理、财务管理、会计、物流、计算机等经济管理类毕业生。校园招聘还是塑造和提升公司雇主品牌的重要平台和渠道。高校毕业生作为一个特殊群体，不仅有较新的专业知识、充沛的精力和很好的可塑性，而且还具有较强的吸收能力，这使即将走入社会的他们很容易受到公司文化的影响。通过实施校园招聘活动，树立起良好的公司雇主品牌形象，将对毕业生很长一段时间内的职业选择产生很大的影响，从而提高xx啤酒公司在高校学生中的知名度和美誉度。 .2 社会招聘 社会招聘28、是公司获取已经具备较好职业技能和专业能力素质人才的最主要的招聘平台。社会招聘的渠道主要包括以下几种：（1） 传统平面媒体招聘广告传统的平面招聘广告媒体主要有专业的人才招聘报纸，如前程无忧，各地主流媒体上的招聘专版或者副刊等，一些新闻类、专业类的报纸杂志也可以发布企业招聘广告。由于报纸面向普通大众，所以这种形式的广告覆盖面比较广，可以宣传公司的业务，提升企业在当地的知名度。但是这种招聘渠道会吸引到很多的不合格的应聘者，增加了人力资源部门筛选简历的工作量和难度，延长招聘的周期。另外该渠道的费用比较高，特别是选择“抢眼”版位和版式费用会更高。（2） 网络招聘网络招聘是当前针对中一般普通职位主流、有效29、的招聘渠道，招聘信息可以定时定向、按地区（城市）投放，发布后也可以方便地通过网络管理，其费用相对比较低廉。通过在知名的人才网上发布招聘的信息，可以快捷、海量的接受到应聘者的信息，而且各网站提供的格式简历和格式邮件可以降低简历筛选的难度，加快处理简历的速度。但是，这种渠道不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各种垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不充分的地区效果较差。 为统一公司雇主品牌形象，为各营销公司、子公司提供资源支持，总部建设了集团化招聘平台并集中采购了部分招聘服务机构的会员和广告资源，包括前程无忧网()、智联招聘网()和中华英才网()。各单位的招聘信息首先必须在公30、司招聘平台)上发布。公司按年度对外部招聘渠道进行评估，在必要时进行调整。（3）人才招聘会各地人才交流中心及其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势，比如有中高级人才洽谈会、应届生双相选择会、经济管理类人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大，但往往受到人流、场地等因素影响，招聘高级人才还是较为困难。通过参加招聘洽谈会，不仅可以了解本地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。人才招聘会的优点是公司需要的人才比较31、集中来应聘，有利于公司对人才的选拔；面对面的和应聘者沟通，能更好、更真实地寻找公司所需人才。（4）员工举荐员工推荐的方法是利用公司员工个人掌握的信息（包括公司内部员工、外部朋友和以前的同事），来寻找公司需要的人才。员工推荐对招聘专业人才比较有效。优点是招聘成本小、可靠性较高。这种招聘方式在公司内的应用是应当鼓励的，只要是真正的、适合公司的人才，员工都可以大胆推荐，推荐应联系公司及所属单位的人力资源部门招聘负责人。（5）猎头机构对于高级人才和急需人才，用传统的广告渠道往往很难获取，而这类人才对公司的作用却是非常重大的。通过猎头机构进行招聘可以为企业寻觅到所急需的各类关键的管理人员、专业技术人员，32、甚至是总经理、副总经理等高级管理人员，可以更为快捷地找到合适的候选人，节省公司很多人力和物力。但是，猎头招聘的费用相对较高，一般按照所招聘职位年薪的一定百分比来支付。总部及部分所属单位主要通过猎头方式来对某些较高职位进行招聘，如区域销售经理、市场推广专业人才等。（6）公司人才库公司将逐步建立自己的外部储备人才库，并且利用各种渠道积累各类人才信息，以备不时之需。这一渠道的最大问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。与人才库的人员保持联络，随时更新资料成为必要。公司集团化招聘平台建立了社会人才登记入口，外部人才可以登陆并提交个人简历，另外通过历次的社会招聘活动，也可以积累部33、分优秀的社会人才，形成外部人才库。在公司出现紧急需求时，可以直接从人才库中搜索和挑选合适的人选进行沟通。1.4 胜任能力素质模型 胜任能力素质的概念 “胜任能力素质”（Competency）这一概念最早是由美国著名心理学家提出，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来的工作中一定会取得成功。根据这一概念和理论，x在当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers， FISO）中采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜34、任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的胜任能力素质模型。胜任能力素质概念和工具的提出，为招聘和人员甄选开创了一片新天地，为人员选拔甄选提出了新的标准和方法。胜任能力素质的图示： 素质冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意潜 能（资料来源：HAY公司）胜任能力素质（Competency），又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任能力素质是判断一个人能否胜任某项35、工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 胜任能力素质的分类（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。 （1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的 反映，应在全体员工身上表现出来。（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。 胜任能力素质模型胜任能力素质模型（Compet36、ency Model）就是为完成某项/类工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。建立胜任能力素质模型的目的之一是为了找出保证企业各类员工出色完成工作或取得优异业绩的能力素质，为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参考。 根据专家研究，常见的胜任能力素质包括以下要素：l 成就导向l 灵活性l 组织意识l 演绎思维 l 影响能力l 献身精神l 归纳思维l 收集信息l 关系建立l 服务精神l 主动性l 自信l 培养人才37、l 诚实正直l 领导能力l 监控能力l 人际理解能力l 亲和力l 团队意识l 有效的沟通技能l 适应能力l 正直1.5 招聘管理人员的素质要求招聘管理人员包括人力资源部门招聘管理岗位人员和在公司招聘业务中担当面试甄选责任的各级管理者，后者也称为面试资格人。招聘管理人员和面试资格人担负着为公司甄选合适人选的重任，而且人员甄选需要较丰富的管理经验和技巧，为了提高人员甄选有效性和一致性，招聘管理人员和面试资格人应接受相关专业培训。1.5.1 招聘管理专业人员的素质要求公司及所属单位招聘管理的专业人员除了应具备公司所要求的基本能力素质要求外，还应该具备以下专业能力素质要求：（1）判断冷静客观招聘管理人38、员在人才甄选过程中要坚持公司/岗位需要的标准，而不是自己本人所喜好的标准。招聘选人不是交朋友，以交朋友的标准去评价应聘者，等于给自己戴了一副无形的有色眼镜。（2）面试技术运用自如人员甄选手段和方法很多，结构化面试和非结构化面试都是比较通用的面试技术，比较有效的面试方法是行为事件面试。面试过程中需要灵活运用提问、倾听、观察等技巧，需要招聘专业人员能够运用相应的面试技术和心理学知识，综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质，为企业做出录用与否的决策。面试技术除了经验的积累之外，需要经过专业的训练和多次运用完善才能成为一名合格的面试资格人。39、（3）坚持公开、公正、择优的招聘原则在招聘过程中，即使与一线用人部门有过深入的沟通，但由于看事物的角度不同，有时候仍难免会在人员录用决策时和一线部门有不同的意见，这时需要招聘专业人员和一线经理共同探讨达成一致。（4）社交网络良好广泛招聘专业人员在日常的工作中要经常与人才门户网站、招聘报刊媒体、大学校园、猎头公司、人才中介机构、其他公司的人力资源部门的同行打交道，深入接触并了解这些资源。比如，招聘专业人员应该很清楚哪一类型的招聘广告适合本企业的目标应聘者，哪一类型的招聘网站更能吸引目标应聘者，哪些大学开设了与本企业对口的专业课程，哪位业内同行能帮助你了解应聘者的具体情况。（5）招聘政策烂熟于心作40、为招聘专业人员，应该熟练掌握国家、省市的劳动力就业市场和员工关系管理方面的法律法规、公司的招聘政策，在制定招聘策略、人员甄选和录用过程中做到合法、高效、低成本。1.5.2 面试资格人的能力素质要求面试考官是公司招聘业务中很重要的角色，在人才甄选评价和录用决策中承担着重要责任。要成为一名合格的面试考官，需要具备以下能力素质：（1） 深刻理解招聘岗位的工作特征和对人才的要求熟悉招聘岗位的工作内容、汇报关系、工作重点与难点、需要的资源和支持，了解岗位的任职者必需的技能、知识、经验、背景资源等，以及应具备的个性特征等。（2） 具备招聘岗位所需的专业技术能力和鉴别能力面试考官本身首先应具备该岗位所需的主41、要专业能力、技能和素质，并能够通过与应聘者在专业方面的深入交流鉴别其能力素质的高低。（3）熟悉招聘流程和面试方法技术参与面试的人员应该熟悉招聘渠道和招聘相关流程，掌握面试的方法和工具，以便在甄选过程中提供准确的面试评估，与其他面试官（包括HR）的面试意见进行沟通。（4）了解公司的企业文化与规章制度 面试官应能向应聘者进行简短的公司概况和文化方面的介绍，使应聘者对本公司有初步的了解，有助于展示公司魅力、吸引人才加盟。对于应聘者关心的公司制度，尤其是薪资、福利、员工活动、激励机制等方面的制度，可以适时告诉对方。（5）掌握面试的过程与技巧很多经理人单纯认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无42、数”的资历就可以和应聘者有效交流。面试是一门学问，有很多原则性和方法技巧需要加以掌握并自如应用。否则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如何引导谈话方向？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者？ 这些技巧将在第二部分详细阐述。（6）良好的个人形象面试官的形象在一定程度上代表了公司形象。这些形象包括头发、着装、面谈表情、谈话方式、谈话水平、礼仪修养、精神面貌等。面谈场所的安排、面试官层级都代表着对应聘者的尊重程度和自身形象。（7）良好的表达能力与判断力面试过程中，面谈双方主要是通过语言的引导进行交流和深43、入了解的，面试官在提问和回答对方咨询的时候，最好能表达得比应聘者更流畅利索，不要拖泥带水。应聘者可能从你的语言上判断你是否有才，是否值得让自己加盟你的团队。判断力包括对某些信息的真实性判断与逻辑分析，以及对人才的各项能力水平、以及隐性素质的判断。这需要多次在面试实战中磨练，以及和他人的交流中总结。1.6 招聘的基本流程笔试入职报到上岗相关培训与跟带转正录用试用期评估测评应聘简历筛选人力资源规划核定与审批招聘渠道与方式选择招聘需求申请面试通知录用与否决定各部门定岗定编与定员初试复试1.7 招聘评估一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估阶段。招聘评估包括以下三个方面：1.7.1 招聘成本评估： 44、招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程，通常采用人均招聘费用或者招聘单价指标，这是评价招聘效率的一个重要指标。做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。其中招聘广告预算的项目比较繁多，如网络费用、平面媒体费用，招聘宣传材料费用、参加招聘会的摊位费、招聘宣讲场地费等。1.7.2 录用人员评估：录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录45、用人员的数量可用以下几个指标来评价：（1）录用比：一般而言，录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。（2）招聘完成比：如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。（3） 应聘比： 如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。录用人员质量的评估：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。另外，招聘录用人员到岗一定时间内（半年或一年）的留用率或流动率，招聘录用人员的工作绩效和实际工作中表现出来的能力素质等，都可以评估招聘录用工46、作的有效性。 招聘效果反馈沟通机制关注岗位录用人员的试用期表现，对试用期间表现不符合录用条件的人员应在试用期内果断解除劳动合同。人力资源部门应建立与用人部门之间的招聘效果沟通机制。新员工入职后，人力资源部门保持与用人部门之间的沟通，适时了解用人部门反馈，不断修正招聘评价方法。1.7.4 撰写招聘小结完成一个招聘项目或者日常招聘工作的季度结束，都应该进行招聘小结。小结的主要内容应包括：招聘目标完成情况、招聘结果、招聘经费和招聘评定等。2. 招聘项目实施2.1 招聘需求公司每年9月份应根据营销中心人力资源规划指导要求、公司下一年度发展战略及年度经营目标、现有人力资源盘点分析等制定下一年度人员编制预47、算和年度外部招聘计划（见人员编制预算表、年度招聘计划表）。此项工作由人力资源部门组织各职能部门、业务部门具体实施。编制预算和外部招聘计划都要基于业务需求和人员盘点，根据营销系统业务的不同特点，在具体分析时稍有差异，但都需要共同分析考虑的因素包括以下几个方面：销售管理对人员编制的影响：对于营销单位，销量和品种结构的调整，可能影响到销售管理区域的调整、人员配置密度、销售管理模式的调整等，从而直接影响到各业务单元的人员配置数量和人员素质要求的变化。可能的影响如下：l 销售管理模式是否需要变革，如果从办事处运行模式转变为大客户管理模式，就需要对现有业务人员进行分流减少；l 为了开拓或渗透某一区域市场，48、是否需要增加二级办事处；l 为了提升对某一地域的终端控制力度，是否需要增加销售人员。员工流动对招聘需求的影响（由于辞职、解除劳动合同、终止劳动合同等） 员工离职或公司方解除劳动合同是产生招聘需求的重要因素。人力资源管理部门应积累和分析最近几年的员工流动情况（员工流动率的计算见后续文档），并对下一年度的员工流动比率进行预测，进而计算出需要补充招聘的人员数量。为了确保招聘计划的准确性，员工流动分析和预测应该按照员工大类进行分类预测，如可以分业务代表、业务主管、办事处经理（助理）、职能管理类人员等。例如，某假设公司2007年度业务代表年度累计平均在岗600人，该年度实际流动（包括离职和解除/终止劳动49、合同）150人，计算2007年度该类人员流动率为150/600=25%，如果根据规划2008年度业务代表的编制为700人，如果判断2008年该类人员的流动率保持25%不变，则2008年仅因员工流动产生的业务代表招聘需求为700 * 25%=175人，其他类人员依次类推。员工自然减员、公司人力资源政策因素： 营销中心制定了有关员工退休、退养的政策，或者根据企业经营发展需要制定了一次性的员工分流政策。根据这些政策，要分析出下一年度有哪些员工将退养、退休、分流，以及具体的时间、空出的岗位、可能的空岗配置方式与人员来源等。员工能力素质和技能与业务发展的胜任程度（与预期的组织需求变化相关）因素的影响如果50、经过现有人力资源现状盘点后认为存量人力资源不能满足公司业务发展和后备管理人才培养的需要，应该引进储备人才，可适当超出人员编制预算。如针对一线的销售业务人员，可以从职业技术学院、大学专科毕业生中招聘储备，针对办事处经理、助理等关键岗位人员可以招聘大学本科毕业生作为储备培养人选。组织变革、流程再造（或调整）、业务外包等对人员编制和招聘需求的影响 根据企业下一年度和未来三年的战略规划，如果将要进行组织机构整合变革，或者进行业务流程的重大调整，或者将部分销售业务外包出去，都将直接影响到岗位设置、人员编制的数量和上岗任职资格条件，从而影响招聘需求。有关提高产品或服务质量或进入新市场的战略的影响根据企业下51、一年度和未来三年的战略规划，如果需要在开拓空白市场，需要增加或加强办事处的人员配置，都会对公司的人员编制和招聘需求产生巨大影响。其他影响因素：要考虑到公司所能够获得其它资源，从而对人员使用产生影响。省级区域大区/分公司营销中心*销售分公司08年人员编制(实际)大区/分公司总经理区域/办事处经理区域/办事处副经理区域主管高代业代市场督查文员自定义自定义自定义自定义小计*省区域A0区域B0区域C0小计0*省区域H0区域I 0区域J0区域K0小计0合计0000000000000省级区域大区/分公司营销中心*销售分公司xx年人员编制规划大区/分公司总经理区域/办事处经理区域/办事处副经理区域主管高代业52、代市场督查文员自定义自定义自定义自定义小计*省区域A0区域B0区域C0小计0*省区域H0区域I 0区域J0区域K0小计0合计0000000000000根据上述两表，可以通过公式计算出xx年的招聘需求。省级区域大区/分公司营销中心*销售分公司xx年人员需求大区/分公司总经理区域/办事处经理区域/办事处副经理区域主管高代业代市场督查文员自定义自定义自定义自定义小计*省区域A0区域B0区域C0小计0*省区域H0区域I 0区域J0区域K0小计0合计0000000000000 招聘实施审批：实施招聘活动，一方面满足年初确认的人员自然减员等因素造成的空缺，更多的情况是为人员流动造成的空缺补充人员。因此，岗53、位出现或者预计要出现人员空缺时，用人部门应向人力行政部提交招聘申请表，说明招聘岗位名称、人员需求数量及人员配置标准（人力资源需求表）。人力行政部根据年度人员编制预算审核批准。属于编制预算外招聘的须报总经理审批（或者公司总部批准）后方可实施。2.2 制定招聘计划招聘计划分为年（季）度招聘计划和某一招聘项目计划两个层次。年度招聘计划公司和所属单位应该基于人员预算和需求预测制定年度招聘计划。年度招聘计划应该与公司的规划和预算周期同步进行，根据营销中心要求，一般在每年的8月份开始，到12月份确定并完成审批。年度招聘计划一般应包括以下内容：（1）人员预算与人员需求分析及结论，包括需求的人员类别、数量、需54、要配置到位的时间要求等；（2）招聘项目策划：为了满足用人部门的人员需求，需要实施哪些招聘项目，如实施校园招聘项目、春季大型招聘活动、参加某地人才市场招聘活动、实施雇主品牌推广活动等。（3）招聘渠道策略：根据人员需求状况和招聘项目目标，确定各招聘项目的渠道策略组合。（4）招聘费用预算：根据招聘数量和项目及渠道策略，制定年度的招聘费用预算。招聘费用预算应该尽可能地具体到细节。 招聘项目计划公司及所属各单位的年度/季度招聘计划都是由多个招聘项目组成的，每一个招聘项目都应进行周密计划，一般包括以下内容：（1）人员需求清单，包括空缺的岗位（职位）名称、需求人数、任职资格要求等内容；（2）招聘信息发布的时55、间和渠道；（3）招聘甄选小组人选，包括小组成员姓名、职务、各自的职责； （4）应聘者的甄选方案，包括面试场地、甄选方法工具的选择、甄选题目设计、面试时间等；（5）招聘的截止日期；（6）新员工的入职及上岗时间；（7）费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；（8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；（9）招聘广告样稿 校园招聘计划.1 模式选择相对于参加招聘会收取简历的形式，组织专场宣讲会和面试会可以更有效的提高公司雇主品牌影响，吸引更多优秀人才参加公司的招聘活动。目前，这已是集团化大企业普遍采取的一种方式，公司总部及各单位在以往的校园招聘活动中已使用了这种方式。集团化校园招聘56、运作一方面可以提升xx啤酒雇主品牌，可以将公司雇主品牌分享给各单位，提升公司招聘活动的协同性和一致性，提高招聘投入产出率。实行集团化校园招聘需要统一招聘雇主品牌、统一宣传物料，集中统一发布公司招聘信息；统一招聘工具、方法、流程，提高招聘操作一致性；公司统筹安排校园招聘日程，集中协调外部服务机构、高校、毕业生，提高公司招聘活动的对外一致性和对内协同性。 .2 运作方式校园招聘可以由公司独立运作，也可以借助外部专业机构进行运作，两种方式各有优劣。校园招聘的实施过程涉及到宣传推广、场地安排、校方谈判、与学生互动沟通等很多环节，特别是同时启动多所院校招聘，需要占用大量人力和时间。另外，在校园招聘旺季，57、各大企业之间竞争激烈，校园资源（场地、时间、学生等）比较紧张，借助专业机构的操作经验和成熟渠道可以帮助公司有效的锁定资源、提高影响力和招聘效果。外部协作机构可以提供的服务包括：校园招聘网络平台和便捷的招聘流程服务；高校联络与谈判；高校资源的获取和日程安排；提供一定的专业工具和服务。而公司独立运作则可以对校园招聘的全程进行更直接的控制，在公司意图贯彻和收取信息反馈等方面会更加方便直接，另外预算控制也更加灵活。.3 时间选择根据教育部要求，企业入校园开展招聘活动一般为每年11月初，很多大公司10月份甚至更早就开始启动校园招聘宣传。但是考虑到年度校园招聘刚开始的时候，毕业生的期望值一般会偏高，在经过58、2-3个周的碰壁之后，到11月下旬，毕业生开始对自己有合理的定位，心态趋于理智、现实，更愿意将精力投向应聘成功率比较高的企业。根据营销中心要求，校园招聘专场招聘会（宣讲会和面试会）自11月中旬启动，12月中旬结束，大约一个月的时间举办宣讲会和面试。.4 高校选择公司集团化校园招聘基于公司校园雇主品牌提升、人员需求满足的目标，在校园选择时主要考虑院校层次、开设专业、学生来源、招聘有效性及成本等。.5 日程安排（实际案例）一、方案沟通与确定：8月1日8月15日人力资源管理总部拟定项目方案，邮件、电话、专题会沟通各单位，同时向公司领导汇报，修订方案直至可执行。二、需求调查与沟通：8月10日8月20日59、人力资源管理总部拟定需求调查表，邮件、电话沟通各单位，确定公司总体校园招聘需求，修正调整项目实施方案。三、宣讲方案与材料确定：8月15日9月25日人力资源管理总部收集各单位校园宣讲重点材料，编制校园宣讲教材，并征求各单位意见定稿。人力资源管理总部借助外部机构设计校园宣传推广物料，征求各单位意见定稿。人力资源管理总部与外部协作机构沟通确定校园宣传推广/专题宣讲/面试标准流程（SOP），征求各单位意见定稿。四、校园宣传推广：10月10日08年4月增强在校园内的宣传推广，通过海报、宣传手册，校园现场宣讲会，各高校就业网的宣传以及BBS论坛等方式，同时借助专业校园招聘服务机构在高校内的兼职顾问及兼职学60、生等各种校内的优势资源，最大限度的宣传xx啤酒在校园中的企业形象。（一）网上推广（10月10日起）网上推广具有较高性能价格比及较低单位目标成本的优点，2008校园招聘中计划采用组合方式进行网上推广，定期发布招聘进程信息：A专业校园招聘服务机构网站（自10月10日起）在专业服务机构的网站上进行宣传，同时使用服务机构提供的校园招聘管理系统，可以更有效率的接收简历、筛选简历、安排面试。因为校园招聘接受信息量及处理信息的强度过大，由公司招聘平台支持的难度较大。专业服务机构的网络平台可以提高项目执行的效率，加强对整个项目流程的控制，更便于对学生进行筛选、分析、管理等。Bxx啤酒公司招聘网站（自10月1061、日起）作为官方的企业宣传平台和校园招聘信息发布平台，与协作机构的专业网站互动推荐。C目标高校就业网和BBS（10月10日起）委托专业服务机构在主要目标高校发布，确保发布效果；公司可以自行在其他更大范围的高校发布信息。所有院校的信息发布确保一致。（二）校园推广（11月10日起）校园推广具有效果直接，渗透力强的特点，主要推广方式为海报和宣传单页发放。目标人群：企业管理、市场营销、工商管理、经济管理、财务管理、会计、审计、人力资源管理、机械电气、生物工程等专业；海报：由专业校园招聘服务机构在各高校的校园大使按照“定时定点”的方式在学校的指定宣传栏进行张贴；定时定点的时间是设置在人流量出现的高峰时段；62、单页：由专业校园招聘服务机构在各高校的校园大使派送到各目标专业学生宿舍；发放数量：平均每所高校海报150张，单页3000份，每轮发放海报25张，单页500份；发放策略：海报每所学校平均每周发放两轮至三轮，并与校园招聘会前一周集中再发放一轮，保证宣传效果；单页全国学校统一时间段发放。海报和单页可以由公司自行制作，委托专业服务机构的校园大使队伍发放。（三）简历收集：学生网上登记简历，根据宣传推广的专业服务机构的校园招聘平台网址，学生网上登记报名。五、校园专题宣讲会：11月10日12月20日确定全国高校专题招聘会日程：根据公司的城市和高校的选择（一般一个城市安排一所高校宣讲），拟定全国高校巡回专题宣63、讲和面试日程安排计划，按照项目执行SOP逐场实施。专场招聘会组织：会前组织与邀请：专业服务机构负责在招聘会举办学校及其他目标学校发布招聘会通知，邀请该校及其他学校的学生到指定地点参加招聘会；通过网站、BBS、海报等渠道发布招聘会信息。专业服务机构提供的服务包括：提前2周预订场地，会前场地装饰，多媒体调试，前台接待，派发宣传品、调查表等资料，人员疏导，设备现场监控、现场秩序维护、会后清场等。专场招聘宣讲：公司确定主持人及演讲嘉宾，按照公司确定的统一的宣讲教材宣传公司雇主品牌：公司简介、公司与行业发展、公司人力资源管理体系、公司职业发展空间、公司招聘需求信息、公司相关招聘政策。各单位根据自己的地域64、需求，选择参加各城市和高校的宣讲会和面试。多家单位参加的宣讲，会重点突出该单位的相关信息。公司宣传片播放、公司奥运营销活动图片展示、现场问题互动答疑，现场派发招聘宣传品；六、校园面试：11月13日12月25日校园面试的执行按照校园专题宣讲会的操作模式执行。具体日程已纳入全国高校巡回专场招聘会日程中。专业服务机构通过网络简历系统对目标人群发送邮件邀请函，同时对这些人群发送即时邀请短信。校园面试安排在宣讲会3日后进行。也可以在宣讲会后立即面试。公司采用统一的笔试、面试、部分二面的流程。采用统一的笔试试题，集中组织考试，笔试由专业服务机构阅卷，给出分数。各单位派出面试专业人员参加面试。不同的单位设不65、同的面试场地，应聘候选人根据专业服务机构根据候选人的应聘意愿分类通知。七、录取人员/二轮面试人员公示：11月15-12月30日按照计划和面试结果，通过公司招聘网站和协作机构平台公示面试结果。2.3招聘信息发布选择信息发布渠道在招聘策划中，很关键的一项是招聘渠道策略，这将直接决定着招聘信息的发布形式、广告的有效性、招聘费用投入以及最终的招聘成果。因此在发布招聘信息时首先要考虑招聘渠道策略问题。根据第一部分介绍，我们的招聘渠道主要包括传统平面媒体、网络招聘、猎头机构、人才招聘会、员工举荐、公司人才库等，在进行渠道选择和组合时要考虑招聘效果与成本投入的平衡。以下是对这几个主要渠道的选择原则介绍。（166、）传统媒体招聘广告由于传统平面媒体覆盖面广、实效性强、费用高等特点，一般适合于大型招聘活动，如办事处新设对大量人员的需要，往往与网络媒体配合使用。对于重大的招聘，一般选择所在地的强势主流媒体，也可以选择人才专刊版面，也可以选择A叠的新闻版面。平面媒体的费用随着版面尺寸、版面位置、发布日期、彩版等而调整，有的媒体还需要收取版面设计费用。各大平面媒体的广告业务一般都会委托给一个或多个广告代理商销售，人力资源部门可以争取获取市场部门、公关部门的支持，在我公司投放广告、保持良好关系的媒体上获得优惠。(2) 网络招聘网络招聘具有传递信息量大、快捷、易于管理、费用相对低廉等特点，一般适用于中低端职位和需要67、持续招聘的职位。营销中心人力资源总部集中购买前程无忧()、智联招聘()和中华英才网()三大专业招聘网站的会员和广告资源，各营销公司和生产性子公司共享资源。为提升xx啤酒公司的整体雇主品牌，总部开发建设了集团化招聘平台。各单位在所有招聘网站、平面媒体上发布招聘信息时，都应积极推广公司的招聘平台，在显眼的位置发布公司招聘平台的电子链接: 。招聘网站的广告费用包括会员费用、招聘广告增值费用、招聘平台使用费用等，招聘页面的设计一般免费。招聘广告增值费用往往根据选择的页面（首页、城市频道等）、首屏或滚动屏的位置、广告按钮尺寸的大小、能否游动等价格差异较大，在选择时可根据招聘费用预算合理组合。（3） 猎头68、机构（略）（4）人才招聘会人才招聘会是传统的常规招聘渠道，具有地域影响深度大、时效性强、费用低、可以面谈等特点，适合于中低端人才、应届毕业生招聘。每年的3-5月份、9-11月份都是人才招聘会的旺季，各地大都会举办本市、本区域的春季、秋季、应届毕业生人才交流会，公司可根据需要选择参加。人才招聘会的费用一般包括摊位费、宣传展板或资料的制作费用、差旅费用等。（5） 员工举荐员工推荐对专业人才比较有效的招聘渠道，适用于长期需求、储备性人才，公司鼓励员工举荐优秀人才。 招聘信息发布应注意事项招聘信息的发布是为了让最大范围的目标候选人了解公司的招聘信息，从而最大限度的获取人才信息，所以应选择覆盖范围广、影69、响力大的发布渠道。但是首先应符合公司的雇主品牌定位，不能选择有损于公司雇主品牌形象的发布渠道，如路边广告等。公司在发布招聘广告时，为保持xx啤酒品牌形象的一致性，须使用青啤最新标识和规范形式，包括统一的公司简介及公司Logo。有关公司介绍材料须使用公司最新资料和数据。招聘广告中不得出现违反国家劳动法律法规、公平就业相关法律法规等描述，以免对公司的雇主品牌造成不良影响。招聘广告中的公司简介可以从公司集团化招聘平台上获取。2.4 简历筛选 简历筛选的要点与技巧一般来说，简历是企业获得的应聘者的第一份全面信息表，筛选简历是对应聘者的第一次过滤。如何从简历中获得有效信息，一方面要辨别简历中的虚假信息，70、另一方面要对重点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应聘者简历的解读。读透一份简历，最主要的原则就是对各项内容进行交叉分析，这样就能获得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。对于亮点和疑点，都不是最终判断，还必须通过进一步的甄选面试进行确认。 .1 首先查看客观内容（结合招聘职位要求）简历中比较客观的内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（1） 个人信息的筛选个人信息包括姓名、性别、年龄、学历、居住地、户籍、婚姻状况等；在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉。 年龄：与招71、聘岗位所要求的工作经验相比，应聘者的年龄是一个重要的参照。可以把应聘者的年龄与其工作经验进行比较，就可以看出应聘者所列出的经验的真伪。一般来说，应聘者不会虚报年龄，而会在经验上造假。如果应聘者年龄较大，那就需要在更换工作的原因上进行分析，并要考量应聘者是否还可能踏实的从基层做起。如果很年轻，就要考虑是否积累了岗位所需要的足够的工作经验。 居住地：此项目要结合婚姻状况等因素考量，如果应聘者是跨地域应聘的，尤其是针对一些年龄较大的应聘者，他们的动机是什么，因为他们将面临非常现实的一些问题，比如生活成本增加、生活环境变化、对家庭的影响、子女教育等问题，这些都将影响其进入企业后的工作状态。 （2） 教72、育背景的筛选教育背景包括包括接受中高等教育的经历和培训经历。学历：“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问题，同时一些海外学历也日益增加，因此有必要通过各种渠道查询学历的真伪。学历还有第一学历和后学历的问题，尤其是后学历教育在第一个问题上更需慎重。如果是后学历的话，还要看应聘者何时开始、何时获得后学历的，这可以看出应聘者的学习能力和接受挑战的心态。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等。对于海外留学学习要察看是否经过国家教育部的学历认证。 毕业院校：对于社会人才招聘，毕业院校固然能够反映应聘者的初始的教育状况，可以帮助判断其基本文化素质，但不应成为主73、要的筛选标准；而对于校园招聘或应届毕业生招聘，这是一个很重要的筛选标准。专业：如果应聘者具有多个学历，那么对其不同学习阶段专业的分析可以得出其在知识的系统性和广度的基本判断，还可以从不同专业的相关性中获得其个人规划的能力。培训：在查看应聘者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。培训经历仅可作为评估候选人资历的参考，而不能作为候选人筛选的主要或硬性标准。（3） 工作经历：工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目等。应聘者工作经历是查看的重点，也是评价应聘者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：1) 工作时间：主要查看应聘者总74、体工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。l 如在总的工作时间内应聘者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，一方面说明其工作经历丰富，另一方面应根据职位要求分析其任职的稳定性。一般而言，在一家单位工作不满2年，其能力发挥和专业积累是有问题的。基于此，如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。l 工作转换的原因分析：对于频繁跳槽的应聘者，每次工作轮换的原因是需要分析的。当然频繁的变化工作也并非绝对存在问题，关键是为什么变换工作。如果每项工作相关性不大，而且工作时间不长，那么就需要高度注意了。简历中可能有离职原因说明，但不能仅凭字面理解，应在面试环节深入探究75、。l 查看应聘者工作起止时间的衔接性，作为筛选参考。如应聘者在工作时间衔接上有较长空当时，他在做什么？这种情况应做好记录，在面试环节重点考察。l 目前是否在工作，这关系到应聘者劳动关系的问题，也关系到应聘者何时能到职，当然为什么离职也是很重要的。2) 工作职位：由于不同的公司的职位体系和职位名称差异巨大，工作职位名称本身不能作为简历筛选重点依据，最重要的是岗位职责和工作内容的情况。3) 工作内容：l 首先查看应聘者所学专业与工作内容的对口程度，特别是对于工作时间比较短的应聘者，如专业不对口，则须在面试环节重点考察其选择职业和工作的倾向性。而对于销售类的岗位，则不强求严格的专业对口。l 其次查看76、应聘者不同工作单位和岗位上的工作时间长短，是否有了足够的专业积累或管理者领导者能力素质的锻炼和积累。l 第三，查看应聘者专业积累的一致性。重点查看应聘者工作内容的转换的连续性、相关性，如果转换的工作内容完全不相关，则其专业上的深度是有问题的。如应聘者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特别是细节方面的了解。l 第四，查看应聘者曾经工作的公司的大致背景，特别是对关键性岗位，应了解该公司的经营范围、规模、营销和管理模式等。l 第五，注意应聘者的工作范围是否越来越缩小，或者职位是否降低，要考察其原因。（4） 个人成绩：个人成绩包括学校和工作单77、位各类奖励等。主要查看应聘者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符。对于个人成绩中的数据不能完全相信，因为我们很难获得真伪的确认，但在面试环节可以深入询问这些业绩如何取得、其它同级人员的业绩状况、公司的资源投入等背景信息，如果是增长比率数据，要了解增长基数，综合判断其能力业绩贡献。因此此部分仅可作为参考，不作为简历筛选的主要标准。在评估应聘者的工作业绩时，也应关注其主持、参与的项目，项目的性质、规模、复杂程度以及应聘者的角色和贡献等。可以关注在工作过的单位获得过的荣誉和奖励，如年度销售状元、管理创新标兵、QC成果奖等，这些可以反映出应聘者在原工作单位的优秀程度。（5） 综合考量：分析应聘者所78、述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考）；分析应聘者年龄与工作经历的匹配程度；对应聘者的整个工作经历轨迹的把握，应聘者是否比较深入系统的从事过某一项工作；分析应聘者的整个工作历程中是否是一名业绩优秀者；分析应聘者的职业生涯发展的轨迹是否一致和明晰；分析其求职的动机。.2 审查主观内容一份简历中的主观内容包括应聘者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等，这是应聘者的自我认知的重要信息，也是判断其诚信度的重要视点。主要评估应聘者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定应聘者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛79、选掉。评估主观描述时关注其使用的语言或词汇是否都是定性语言而没有关键事件；是否使用了夸张的语言和词汇。要注意其表述与工作经历中相关信息的相关性，是否有矛盾之处。.3 初步判断简历是否符合职位要求u 判断应聘者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。u 分析应聘者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考）u 初步判定应聘者与应聘职位的适合度。如可判定应聘者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。.4 全面审查简历中的逻辑性主要是审查应聘者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关80、问题。例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位，而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。如可判定应聘者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。.5 简历的整体印象主要查看应聘者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象。认真阅读认为比较不错的应聘者的求职信。作为一篇独立成章的求职信，能够解读出应聘者的很多个人的素养和动机信息，如其语言表述能力、其逻辑思维能力、布局谋篇、创新性，职业的倾向性、求职的动机和诚意等，这些是基于招聘专业人员的社会资历做出的主观评估，仅可作为参考。对于发现存在重大、81、明显的不适合应聘岗位的候选人，可以基于经验的判断直接淘汰一些简历。.6 查看应聘者薪资期望值审查应聘者当前的薪酬水平和构成，以及其求职的薪酬期望，评估是否有虚假成分，在下调20-30%的基础上是否与公司招聘岗位的薪酬范围匹配。如果经过调整仍远远高于公司的薪酬范围，则可以放弃。另外，在评估薪酬水平时，要注意不同公司的薪酬构成的差异是巨大的，特别是福利（如各种津贴等）和绩效激励部分的收益差距更大。由于这部分信息是面试环节的重要的探查内容，仅凭简历信息的判断只可以作为参考。.7 简历筛选决策：综合上述对简历客观内容和主观内容的分析评估，以及招聘专业人员对于简历信息的客观和主观的评价，结合招聘岗位对任82、职者的要求和期望，最终判定简历是否符合职位基本要求，是否可以进入下一阶段的甄选考察。对于简历评估筛选过程中的一些疑点和问题，也可以用电话进行沟通，帮助决策。 电话筛选简历对于初次简历筛选时，总体评价比较不错但仍有部分信息模棱两可的，或者招聘岗位对任职者的语言表达能力要求较高的，建议在做出是否需要进入下一甄选环节的决策之前，先进行电话筛选，这往往是不错的选择。电话筛选也称为电话面试。当然，要进行电话筛选的简历一定是经过初步筛选的、认为有价值的候选人。.1 电话筛选的基本方法和流程(1) 与应聘者确认并自我介绍，询问现在打电话是否合适或是否方便；(2) 告知应聘者简历来源与应聘职位；简单介绍公司或83、应聘者应聘职位；(3) 了解应聘者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）；(4) 询问应聘者应聘原因及离职原因；(5) 了解应聘者目前工作的主要内容以及主要技能（可以通过请应聘者自我介绍的方式了解或其它方式）；(6) 了解应聘者对应聘职位的认识（可选）；(7) 了解应聘者对薪酬福利的期望值（可选）；(8) 请应聘者提出其所关心的问题（可选）；(9) 了解应聘者语言表达能力及沟通能力，如普通话是否标准等（根据职位要求而定）；(10) 通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。.2 电话筛选（面试）的工具 进行电话面试不是随便的打一个电话了解一些情况那么简单，而是一次正式的面试过程，是应聘者84、与公司招聘人员的第一次正式语言沟通，我们的电话面试的方式、过程和期间招聘人员所表现出的职业作风都将直接影响应聘者对公司的印象、求职意愿，甚至是求职决策。因此，进行电话面试时一定要使用规范的工具，表现出优秀的职业素养。下面是一份电话面试的问卷提纲范例，给出了一些通用的问题。对于简历评估时发现的疑点或问题，如学历或工作的起止时间、工作转换的空当在做什么等问题，可以事先做好记录，在电话面试过程中穿插询问确认。范例： 电话面试问卷姓名： 应聘职位： 联系电话： 面试时间： 面试问题（参考可选，并可根据候选人的背景进行设计）：-请简述您的教育背景：-请简述您的工作经历：1. 过去的工作经历中哪一段你认为85、最有挑战性？为什么？2. 请您介绍一下您最后一个职位的工作职责和内容，以及取得的成绩；3. 您为什么要离开这家公司？-你为什么应聘这个职位？4. 你对这个职位的理解是什么？5. 这份工作中最吸引你的是什么？-你的个性和行为风格？6. 你希望与哪种类型的领导和同事共事？7. 请描述一下你的性格，以及你的周围人怎样评价你？-为什么打算离开目前的公司？ 职位变动 领导变动 区域变动 无发展空间 不专业 没有培训机会 薪水低具体说明：-为什么选择应聘xx啤酒？ 公司品牌好 管理规范 产品好 有更多培训机会 能学到知识和经验 发展空间具体说明：-您目前的薪资及对将来薪资的期望？面试结论（51分，与岗位相86、符性最高最低）离职原因、择业标准 5 4 3 2 1知识与工作经验 5 4 3 2 1工作技巧与能力 5 4 3 2 1期望薪资、劳动关系 5 4 3 2 1是否复试 是 否 储备面试人签名： 日期： .3 电话筛选（面试）评估（小结） 结合简历筛选分析和电话面试所获得信息，针对关键岗位的候选人，特别是需要多位非人力资源专业人士的管理者参与面试甄选的情况，建议对简历分析与电话面试的成果进行小结评估，提供给后续参与面试甄选的人员参考，特别是需要用人部门经理做出面试候选人确定决策时，招聘管理岗的简历评估就显得很有价值。 电话面试评估要完全基于招聘岗位的情况来确定评价的要点，下面是营销中心人力资源总87、部以啤酒销售大区经理/办事处经理候选人为例，给出简历分析与电话面试评估的实际案例，供参考。实际案例：大区/办事处经理简历分析与电话面试评估表应聘者姓名： 申请职位： 评估人： 致谢：告知获得简历的渠道应聘职位意向：希望从事销售经理，希望区域能够大一些，接受从办事处经理（助理）做起的安排。同意营销管理总部大区销售管理经理职位面谈。到上海工作也无困难。工作经验在太太乐公司有6年从省级分公司经理做到管理6个省区的大区经理，具备丰富的销售管理经验；负责品牌在区域市场的提升和推广，制定和实施区域销售战略，对宏观管理有一定的经验积累。任大区经理期间，能够拿出一半时间深入市场。销售模式管理模式太太乐的终端与88、啤酒大致相似（KA卖场、便利店、餐饮等），销售模式包括经销商和直营模式，省级分公司经理下属4个主管，主管分别主持各自的团队晨会。业务代表同样要掌控终端、维护客情。行业相关性：具有较大的行业类比性。团队管理任省级分公司经理时带过40人的团队，通过会议、现场指导等进行团队管理。工作地点意向：在西北工作过，在太太乐总部上海工作过，户口在*，定居在*。希望在湖北工作。孩子*岁，父母带，无拖累。可以在上海工作。薪酬期望当前*万（工资）+*万（年奖），车贴等。期望*万/年。可面谈。职业规划希望做销售业务，逐步成长为销售总监。推荐建议推荐给华南湖北市场，营销管理总部。推荐指数：2.4.3 工作申请表的应用在89、招聘过程中，与应聘者第一次当面接触时使用公司的应聘登记表，可以获得应聘者较全面的资料，很多方面是简历中通常没有的，在招聘中应要求应聘者当场填写工作申请表，并签名确认。以下是公司目前采用的应聘登记表，建议各单位使用该表单。范例：【社会招聘专用】PERSONAL INFORMATION 应聘登记表以下申请表将是我们进行初步筛选的主要依据，其中的个人信息公司将严格保密，恕不退还，敬请谅解。为了确保我们充分准确了解您，请仔细检查所填表格没有遗漏和失误。简历投递： 青啤招聘网站 电子邮箱： 公司地址：北京市海淀区西三旗建材城中路2号 人力行政部电话/传真：应聘岗位招聘信息来源填表日期编号个人基本信息姓 90、名性 别年龄出生年月 年 月 近期照片学 历民 族婚否毕业时间 年 月 毕业院校身份证号码专 业TEL家庭电话政治面貌身高cm体重kg健康状况正常其他所获资格证书是否有社保关系无 有，关系地：籍 贯现居住地址户口性质城镇 农业户籍所在地 通讯地址 邮 编是否在职是否何时到岗即刻其它离职证明有无离职时间工作地倾向无 有： 能否服从工作区域调动能 否 ，待定是否有亲属朋友在青啤系统工作有无姓名职位【 部门 】如无合适岗位是否同意将您个人信息纳入公司人才储备库中？是否，E-mail:教育经历（注：大学至高中）起止年月院校学制学历及学业性质（统招高自考电大远程教育其它） 外语水平证书：CET-4 CE91、T-6，分数： 其它：计算机水平证书： 应用能力描述：培训经历（重要项）时间培训内容培训机构所获证书结业证工 作 履 历（时间由近及远，工作经历超过3项，则填写您认为最重要的3项）经历一起至时间 年 月 至 年 月单位名称担任职位汇报对象税前月薪资RMB 工作职责与业绩离职原因证明人及联系方式经历二起至时间 年 月 至 年 月单位名称担任职位汇报对象税前月薪资RMB 工作职责与业绩离职原因证明人及联系方式经历三起至时间 年 月 至 年 月单位名称担任职位汇报对象税前月薪资RMB 工作职责与业绩离职原因证明人及联系方式家庭主要成员（父母、配偶、兄妹）关系姓名年龄工作单位及职务联系方式自我评价 （92、 岗位优势、个人性格等 ）期望薪资试用期薪资期望（税前）： 元 元， 转正后薪资期望（税前）： 元 元，对薪资收入补充说明：本人郑重承诺：以上所填写的各项信息均属实，并同意授权xx啤酒公司调查上述资料的真实性，如有隐瞒或虚报，愿接受无偿之立即解雇处分。 个人签名(Sign)： 日期(Date)： 2.4.4 证件验证证件验证是招聘管理岗与应聘者第一次当面接触时（或者面试前）要做的很重要的工作。招聘管理岗应该认真验证应聘者在简历中申明的所获得相关重要证件，如身份证、学历证、学位证、培训获得的资格证书、英语和计算机等级证书等。对于工作中获得的相关荣誉证书可以不进行验证。关于身份证的真伪验证可以通过93、公安系统在网络上提供的辨识方法验证。所有证件的验证都要查验原件，并留存复印件备案。对于学历、学位证书的验证是难点也是重点。.1 通过教育行政部门鉴别学校是否具备举办高等学历教育的资格教育部每年都下文或通过中国教育报向社会公布经审批备案，具有高等学历教育办学资格的学校名单，包括本科层次高校、专科层次高校(含高等专科学校、高等职业技术学院、民办高校)。除此以外，未经教育部批准的任何其它办学机构不得举办普通高等学历教育，不具备高等学历教育招生资格。对违纪招生，国家不承认学生的学籍，不允许发放毕业证书，已发的毕业证书是无效的。.2 核查本人档案（略）.3 查证是否被正式录取取得学籍可核查学员当年是否参94、加全国高考，是否经省招生部门正式录取。凡是正式录取的学生都被登记在省招办统一印制并盖章的录取新生登记表。 .4网上查询“中国高等教育学生信息网”是我国高等教育学历证书查询的唯一网站，网址： 和 。使用该网站需要购买学信卡。.5查验证书防伪标记一九九三年以后全国普通高校颁发的毕业证书由教育部统一印制(2001年以后开始实行电子注册制度，毕业证书逐步由高校自行印制)，采取了相应的防伪措施。毕业证书/学位证书验证指南项目主要内容毕业证公共特征1、81年-84年，毕业证与学位证两证是分开的； 85-91年，两证合一；92年，合一与分开两类并存； 93年以后，两证分开。2、93年开始，国家统一印制毕业证95、书，94年以后，各高校统一使用国家印制的毕业证书。3、毕业证书内芯为质地较厚的布纹纸印制，光面纸为假证。4、94、95年版本相同，96、97、98、99年版本各不同。85-92年毕业证1、授予-学士学位中的授予两字需注意，若大于其他字则为假证。93年毕业证1、两证是分开的；2、各省印制的证书与国家教委印发的证书并用94-95年毕业证1、开始统一使用国家统一印发的毕业证书；2、序号后面NO两个字符是正方形的，字符后面为冒号：3、序号为7位阿拉伯数字，荧光油墨印制，荧光灯下反光。4、94年证书内芯表面泛黄为假证96年毕业证1、序列号为8位数字 ；2、NO字符是长方形的，NO后面是一个点、序列号为荧96、光油墨印制；3、证书的四周有两条边框，边框是由XLZS四个字母有规则排列，用50倍放大镜可以看清楚。97年毕业证1、四条红线边框，边框是由XLZS四个字母有规则排列；2、贴照片处上方有一暗记，是一打开的书页，画面为黄色，上面有毕业证书四个字，需荧光灯照射可以看清楚。3、证书内芯开始有水印，假证书比真证书水印更明显。98年毕业证1、97年有的标记98年都有。2、98年增加另一标记，毕业证书四个字下面，有一条荧光亮线，亮线是字母PTGDJYBYZS组成。99年毕业证1、99年毕业证书增加暗记，毕业证书四字为荧光油墨印刷。2、98年有的标记99年都有。2000年及以后毕业证已经上网。网址： 和 。学97、位证1、92年开始，除湖北农业大学外，其他学校的学位证书由学位办统一印制，证件内芯为布纹纸；2、92-97年学位证没有照片，98年开始有照片。3、98年开始，学位证有防伪标志，在学位证右方中间，有国务院学位委员会的徽章，在荧光灯下可以清楚的看到。4、假的学位证，学字上面的三点为竖长，真证上面，学字上面的三点为小点。2.5 面试面试是招聘甄选中最重要的环节，是应用最广泛的甄选技术。人员甄选面试体系是很重要的人力资源管理核心能力之一，包括岗位任职资格制度、公司胜任能力素质模型、面试问题、面试流程、面试评估工具、面试资格人制度等。2.5.1 有效的面试2.5.1.1 面试考察的要素 有效的面试应该全98、面考察候选人对岗位的胜任程度，至少应该考察以下胜任能力素质要素：(1) 知识/经验因素：是否已经掌握应聘岗位所需的专业知识、技能，这可以从学历、培训经历、工作经历中学习和积累考察；是否已经具备了应聘岗位所需的工作经验，这可以从其工作经历，特别是从事过的项目性工作中积累和体悟来考察。这些可以通过面试问题来探查。(2) 智力因素：应聘者是否具备了岗位所需的智力要求，这可以从其曾从事工作的复杂性、成绩、思维的条理性和沟通性来判断。(3) 动机因素：胜任这一工作的任职者应当喜欢什么？是否有什么东西候选人不应当不喜欢？有无必须的目标和抱负？个人的驱动力和动机应该达到什么程度？可询问应聘者典型的一天工作，99、考察对方的好恶、抱负、精力水平等。(4) 个性因素：胜任该工作的关键的个性品质是什么？任职者必须怎样处理紧张、压力和批评？工作中需要什么样的人际行为？这可通过压力测试、或考察对方过去的人际关系等方法判断。2.5.1.2 面试考察的具体内容 基于上述面试需要考察的要素层次，面试环节应该重点考察的主要内容至少应该包含以下几点：(1) 核实简历中没有交代清楚地信息，特别是评估简历时发现的疑问和问题。(2) 言谈举止：仪表仪容、行为特征；(3) 语言表达能力；(4) 基本素质：逻辑思维、反应的敏捷性、语言表达的说服力、基本的文化素质等；(5) 岗位所需的专业知识和技能：理论知识，包括业务知识的体系化和100、对问题的认识深度；专业实务知识，一些实际操作方面的规则、技能等；(6) 岗位所需的关键胜任能力：如逻辑思维能力、形象思维能力、沟通能力、团队领导与管理能力、人际能力等；(7) 关于价值观的判断：诚信、奉献、承诺、责任等；(8) 关于工作投入度：对工作、事业的激情，主动性，责任心，勇于挑战等。(9) 求职意愿：对公司的认识，对应聘岗位的认识和心理准备，对应聘所做的准备程度等。(10) 职业生涯：应聘者的职业生涯规划，对未来职业发展的期望等；(11) 薪酬福利期望：当前的薪酬福利水平和构成，对应聘岗位的薪酬福利期望。2.5.1.3 面试礼仪 面试甄选是一个双向的过程，既是公司对应聘者考察的过程，也101、是应聘者对应聘雇主考察评价的过程，因此整个面试过程的组织和实施应该以维护和提升公司雇主品牌形象为原则，体现公司管理的规范性和国际化大公司的形象。招聘管理岗位和面试参与人员应该做到：(1) 友好、礼貌地对待所有应聘者。(2) 不应让应聘者久等，如若耽搁，应主动表示歉意。并可提供公司的宣传资料或报刊等供应征者阅读，需应聘者久等的应提供饮水。(3) 注意保持与应聘者的距离，避免坐得太近或太远，以1-2米为宜。(4) 坐在应聘者对面，对较高职位的应聘者也可坐在侧面，但应避免并排坐。(5) 坐势自然，脊背应挺直，不要摇摆小腿或仰着头，不要有玩笔等小动作。(6) 态度须自然、亲切、友善、斯文和积极。面带微102、笑，直视对方。(7) 面谈进行中，避免频频看表，避免显出倦意。(8) 不要任意评价应聘者的着装或直指对方的缺陷。(9) 不要随意打断应聘者的谈话。(10) 即使应聘者明显不能胜任岗位，也不要当面告诉或者暗示其失败。(11) 给与应聘者足够的时间，不要给应聘者草草了事的感受。(12) 面谈完毕，应感谢应聘者对公司的支持，并指引其离开。一次理想的面试过程遵照以下金字塔原则。避免敌意、提示、隐私预热使用开放性问题按照时间顺序询问经历弄清任何一次工作变迁留意线索、态度和倾向分析矛盾信息追加问题以澄清难以判断的维度选用压力性题目结束面试2.5.2 面试步骤一场有效的面试一般包括面试准备、建立和谐气氛、提103、问与回答问题、征询问题、结束面试、面试回顾与评价等步骤。2.5.2.1 面试准备作为招聘管理专业人员，实施面试之前，要做好充分的准备，确保你已拥有所需信息，一切设备、资料皆已就绪。2.5.2.2 建立和谐气氛面试开始的几分钟很关键，这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应聘者。问候应聘者时，应注意文化上的差异：握手的方式尽管在每个文化中都不尽相同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的问候方式。问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下良好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，104、与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试考官在场，要向应聘者介绍他们。讲话要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试考官的名字，以免应聘者已经忘记。切记：不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个时刻。面试时，面试考官应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。尽量不要让他们感到难堪。 打开话题时，可以从一些轻松的话题切入，如现在住哪个地方、来参加面试的路上是否还顺利等，使应聘者获得放松下来的时间。2.5.2.3 介绍面试流程 正式开始面试提问以前，主考官应该简要地向105、参加面试的应聘者介绍面试小组的成员、面试的过程、面试所需的时间，以及面试过程中可能的特殊安排等。当然，特意设计的考察项目不能事先介绍。介绍完毕后，请征询应聘者是否已经明白。2.5.2.4提问（1）面试问题的类型提问是面试的最关键的环节。想了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细、真实的信息，需要仔细设计问题。可以事先设计好问题清单，特别是结构化的面试，更应该系统设计。面试过程中可以用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。面试提问一般常用开放型问题、封闭型问题和试探性问题三大类。开放型问题在面试中最能帮助面试考官获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈106、与思考，并详尽地谈论他的想法，在应聘者谈话的过程中，面试考官可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。开放型问题一般以 “为什么”，“如何”，“哪些”之类的疑问词开头。如“针对这个岗位，你认为你的个人优势有哪些？”。封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用封闭型问题可以核实一些不清楚的地方或细节，如“上份工作离职时间是在5月初吗？”。试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大程度上对周六常态加班的看法，可以问“节假日如果要求加班，是你会怎么看待？”，问应聘者此类问题时，要尽量用友好的口吻。（2）结构化面试问题设计 结构化面试通常用于中低107、端职位的甄选过程，是广为采用的有效的面试技术。结构化面试的关键是根据招聘岗位的胜任能力素质模型设计出科学合理、系统全面的问题，通过探查应聘者对所有问题的回答评估其是否能够胜任该岗位，甚至是否具有更大的发展潜力。 结构化面试问卷的设计要根据前面提到的面试考察的因素、内容，结合招聘岗位的职责和胜任能力素质模型设计具体的问题。尽量采用工作实际案例、情景、实际遇到的问题和困难设置问题。以下是一些比较常用的面试问题及考察要点，供参考。面试提问通用题（举例/供参考）类型序号问题测试要点基本情况1请简要概述一下你之前的工作经历和个人工作职责、业绩？测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主要的工作信息和重点业108、绩，而不是以流水帐的形式重复履历表有已经注明的内容。在介绍工作成果时，注意应聘者能否正确表述其在原单位所发挥的作用。尽管有关基本能力的提问大多可以通过简历或应聘表格反映出来，但通过回答可以考察应聘者的语言表达能力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方面2离开上一家单位，主要原因是？测试应聘者的离职原因、求职动机是否合理。通过回答可以考察应聘者是否能客观、委婉地说明原由3对于找一份适合自己的工作，你是怎么考虑的，你的择业标准是什么？测试在应聘者心目中是否对自己和工作的定位清晰明确，而不是盲目应聘专业背景4你认为做好岗位，应当具备哪些素质和能力要求？测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻109、合程度5结合之前的工作经历，谈谈你对渠道和终端运作的看法？如何做好？考察应聘者的行业认知6你认为岗位主要的工作职责、工作内容是什么？您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位？还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性工作模式7详细介绍一下之前的工作模式，工作如何开展的？绩效如何考核？了解工作模式是否与招聘岗位相符、个人工作习惯8和流通餐饮终端店关键人沟通过程中，你觉得哪种沟通方式比较有效？为什么？你的经验是怎样的？了解其个人在沟通能力上的表现9对于终端费用的投入，如何准确评估终端月容量使公司费用投入更为合理，你会通过哪些方式、渠道？了解其110、工作基本技能10就你个人了解的，简单介绍一下（原单位）竞品的市场运作的情况？通过回答测试应聘者的对行业动态的掌握，信息捕抓的能力11典型的工作日情况是怎样的？在工作中通常怎样分配时间？测试应聘者对时间的分配和工作计划能力12想过自己未来两三年的个人规划打算吗？具体目标明晰吗，是什么？怎么去实现？考察应聘者对个人未来职业规划13您对我们公司以及您所应聘的岗位有哪些了解？求职态度认真的应聘者往往会在面试前通过多种渠道去了解应聘公司。如果在应聘的开始已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的关注程度价值取向14您对原来的单位和上司的看法如何？考察应聘者是否能够客观委婉地表达其看法，并结合自己放弃原来职111、位的意图15工作之外业余时间通常用来做什么？考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关系16描述上一次在工作中挨批评的情景？考察应聘者沟通能力如何，以及对批评的态度，并了解其以前的工作环境17你怎么定义工作上的满足？你觉得怎样才算是成功？考察应聘者工作上的满足点18你认为作为*(岗位)，在和相关业务联系人交往过程中，哪些原则是必须把握好的？考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识资质特性19对自己的个性，你怎么评价？考察应聘者的个性与公司部门的文化氛围、管理风格、岗位特点等之间的匹配程度20列举一下自己的三个优点和三个缺点考察应聘者是否能坦诚评价个人特性，考察面试时的应变能力，考虑其特质是否符合岗112、位要求21原来的同事、领导和周围人通常都是怎么评价你？觉得你是个什么样类型的人？考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法，并正视面临的问题薪资待遇22原工作薪资待遇基本情况是？如何构成的？了解原岗位薪资23你期望的薪资待遇是？怎么判定和依据的？接受的薪资底线是多少？了解其对公司应聘职位的待遇期望和可接受薪资底线24你对薪资待遇福利还有哪些要求？绩效考核和奖金挂钩上期望的是怎样的同上背景调查25你是否介意我们通过您原来的单位进行一些调查？重要和关键职位应进行背景调查如财务岗，通过应聘者回答问题时的态度及调查的材料可以测试其诚实程度2.5.2.5 结束面试所有的面试都应礼貌而从容地结束，即使对你认为113、不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。（1）给予应聘者提问的机会面试临近结束前，应问应聘者是否有什么问题或需补充的。如果他们确实想了解公司职位的情况，至少会提出1个有关的问题。应聘者提出的大部分问题一般都与面试中所谈话题相关，如工作的具体内容及其提供的发展机会、晋升空间有多大等。对不方便回答的问题，不要急于告知，可婉转回拒；常规性问题，应形成统一的话术。应聘者的提问也是评价其能力素质的有效视点，你可以通过应聘者提出的问题对他们有更深层次的了解，因为他们提问时往往戒备心很弱，很容易透漏出内心深处的一些真实想法。如果应聘者不知如何提问，并且你认为他114、们不适合空缺岗位，对他们表示感谢，面试即可结束。否则，可以扼要复述面试要点启发他们提问，或给他们一个提问暗示，如：“你对公司的组织结构、应聘的职位和所在部门情况有哪些需要了解或关注方面？”、 “对这份工作有不清楚的地方吗？”（2）告知面试后续安排面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。如属在职状态，询问其工作交接&劳动关系解除还需多长时间。告诉应聘者此次面试结束后的安排，需要二次面试（复试）的话，会在何时得到通知，以及通知的方式等。告诉应聘者如果在指定时间内未收到你的回复，在适当的时候可以主动与你联系。（3）礼貌地结束面试站起身表示面试已结束，与应聘者握手，感谢他们能够来参加115、面试。尽管你认为有的应聘者不适合，也要以礼相待，并且不要给应聘者任何不适合的暗示或结论。有时面试结束时，你会发现遇到了理想的人选。请尽量克制，不要当即告诉应聘者已经被录用。面试经过合议后，并结合前期的甄选评估结果再作决定。强调：面试过程中应习惯将听取的应聘者信息点，在面试评价表中形成有效记录或其他之处。2.5.2.6 回顾面试应聘者离开后，面试考官应当整理、检查面试记录，填写结构化面试评价表，并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场景。在做评价时，轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误，仔细回顾面试可帮助考官将这两个问题的影响减至最小。如果是小组面试，应该在结束一位或者三位应聘者的面试后，进行116、一次简短的讨论，各自陈述自己的评价结果及理由，要明确陈述应聘者的主要的优势和不足，并举出判断的具体细节依据。小组合议后，考官可以微调自己的面试评价表。主考官应做好大家评价的主要意见。面试评价表见附件。2.5.3 面试分类及常用的面试方法2.5.3.1 面试分类面试一般可以分为结构化面试和非结构化面试两大类。结构化面试是指面试时有一套标准的程序和实现设计好的问题，面试考官按顺序对所有应聘者提出相同的问题，让每一位应聘者回答。这种方法的优点是重点突出，方法固定，简单易行，便于比较选择。缺点是过于刻板，不能给应聘者更多阐述自己观点的时间，因而，不易了解到较深层的情况。一般适用于中低端职位或者初次选拔117、或筛选。非结构化面试是面试时不拘泥于固定的问题和顺序，可以根据需要和应聘者自由交谈。这种方式的特点是比较灵活，便于了解到特殊的信息。但它对主持招聘的人的要求较高，有时会顾此失彼，有些胜任能力素质的方面可能被遗漏，而且问题的随机性强，所花的时间较长。如果有些应聘者特别愿意表现自己，而且也懂得的应聘的技巧，面试气氛往往会被他们左右。这种方法一般在经过了几轮面试后，较高层次的管理者的审核性面试可以采用。2.5.3.2 常用的面试方法(1) 情境面试法情境面试指根据事先设定的工作情境来要求应聘者进行分析和回答，主要用于一些需要行业工作背景的职位。情境面试的优势是能比问答形式更准确的测试出应聘者的专业工118、作能力与水平，例如财务经理被要求根据一个假定的财务报表做一个财务分析。情境的设计需要根据该岗位实际遇到的最大问题点和该职位的要求进行设计，着重岗位胜任的关键因素。每一类不同职位需要设计不同的情境，一些情境在用过几次之后需要定期更换。（2）系列式面试多数企业要求在做出录用决定前，必须有几个人对应聘者进行面试，称为系列式面试(serialized or sequential interview)。每一位面试考官从自己的角度观察应聘者，提不同的问题，并形成对应聘者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位面试考官依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位面试考官的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决119、策。（3）小组面试小组面试的好处就是几个面试考官可以同时评估一个或多个应聘者。交叉性提问可以从应聘者那里获得更多信息；另外，小组面试还可以减轻面试考官的压力，面试最后结果由所有面试考官讨论后决定，尽量不要让某一个面试考官主导面试。根据职位层级，选择小组面试成员时，应包括HR招聘岗位HR经理、用人部门负责人分管领导。小组面试过程中，各面试考官分别扮演不同的角色是很常见的做法。小组面试考官可以问不同的问题，一个考官也可以表现得比较友好，另一个可以表现得咄咄逼人。（4）压力面试压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力，也可以在压力之下表现出内心深处120、真实的东西。面试考官通过提出生硬的、不礼貌的、尖锐的或者有挑衅性的问题，或者针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答，借此故意使应聘者感到很突然或不舒服，同时承受较大的心理压力；其目的是确定应聘者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。这种情况下，心里承受能力较弱的应聘者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试，也可以用来证实对一些信息的怀疑。因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。使用压121、力面试方法时，面试官需具备控制面试的技能，很好地掌握尺度，既要达到压力面试的目的，又不要让应聘者感到受到侮辱而对公司产生负面印象。因此，在使用压力面试之前一定要慎重，一方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。压力面试在于考察应聘者的应变能力，人际交往能力，需要应聘者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会。2.5.4 面试中常用的的技巧2.5.4.1 问的技巧 面试中提问往往有很多技巧，好的问题能够探查出应聘者全面而真实的信息，而对于一些拙劣的问题，应聘者往往可以很好地掩饰或仅给出部分122、信息，而使面试效果降低。(1) 问题的措辞面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿态的形体语言，如侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御的姿态。(2) 使用问题清单事先准备一份问题清单或提纲有助于面试的进行，但不一定拘泥于问题的次序，对于非严格结构化的面试，也不一定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于提醒，必要时可参考。(3) 发问宜环环相扣面试考官应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息，尤其是应聘人对提出的问题回答解释较模糊的情形下。(4123、) 要尽量控制面试中信息的流动为了鼓励应聘者谈论我方关注的话题，需要对他们的讲话做出积极的反馈。尽管需要将岗位能否胜任的大部分问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，就需要视情况而定。(5) 要学会在面试中巧妙地利用沉默一般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你的问题？(6) 围绕面试评价表中的评价维度进行提问。(7) 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。(8124、) 多问一些开放式问题得到广泛的回答，对于需要确认的细节，可以多问一些封闭式问题。(9) 肯定与澄清，提问后考官可以用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。如：你的意思是说？(10) 细分证实，面试考官可以从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：“谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?”，“你如何安排时间上的冲突？”2.5.4.2 听的技巧全神贯注地倾听是面试资格人应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。面试考官应培养集中注意力的能力，改进形体语言。面试过程应该让应聘者多讲，20%的时间由面试考官提问，80%的面试时间125、应该听应聘者讲话。(1) 审视自身大部分人自认为善于倾听别人的谈话，但实际上往往说的多，听得少。(2) 正确使用形体语言面试资格人应集中精力聆听应聘者的所讲，表情应坦诚、专注，面带笑容；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣，正视应聘者并进行目光交流，适当地点头表示理解等。(3) 避免不良习惯即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话，是两种最常见的不良习惯。(4) 注意事项l 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话l 回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题l 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想l 注意捕捉话语背后的情感因素l 改正不良的聆听习惯(5) 126、审视自己的不良形体语言2.5.4.3 观察的技巧 在面试过程中提问与聆听固然十分重要，是获得大部分信息的主要形式；但是，在整个面试过程中，面试资格人还要充分运用其他感官来观察应聘者的外在行为表现和内心心理活动，尤其是行为表现和语言背后的心理活动，更需要面试资格人注意察言观色，细心判断。(1) 注意观察应聘者所表现出来的积极的形体语言积极的形体语言并非总是显而易见，需要你留心观察。l 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号l 自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾l 自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与面试考官交换眼神，而且目光坚定l 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者127、轻松自在，手暖而干；紧张的应聘者手凉而有汗(2) 注意文化上的差异(3) 解读微妙信号有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和他们的眼神。注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。(4) 注意应聘者的紧张表现通常紧张表现有：过频地更换落脚位置或挪动坐的位置、摸鼻子、拧曲手指等。如应聘者有以上表现，都有可能是由于紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试考官喜欢自己。如果应聘者不敢正视你，表现他或她可能不是很自信或有意回避提的问题。应聘者过度紧张将影响其真实能力的表现和问题的回答，面试考官应该适当地128、帮助其放松下来。(5) 注意应聘者的回避表现应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现：l 眼光躲闪l 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试考官l 烦躁，抓头发等(6) 注意应聘者的傲慢表现有的应聘者在面试中表现得过分自信甚至是傲慢。他们更喜欢讲，滔滔不绝。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，面试资格人都应用面试的严肃气氛来约束，提的问题要环环相扣，增加问题难度，防止被应聘者主导整个面试过程。(7) 应聘者面试过程中常见的肢体语言及传递的信息应129、聘者的面部表情传递的信息面部通红、鼻尖出汗、不敢正视考官紧张、缺乏自信目光久久盯着自己的双手、双脚或地面，不发言反映内心的斗争与思考过程目光暗淡、双眉紧皱苦恼、焦急或压抑应聘者的身体动作传递的信息双肩微垂、双手持续做单调动作情绪压抑手颤、手指转笔、抖腿焦虑、紧张、心情急燥2.5.4.4行为事件描述面试法(1) 面试中采用行为事件描述法的假设前提与逻辑： 行为事件描述法面试的假设前提是： 第一，一个人过去的行为能预示其未来的行为，而只有行为才是能力和未来业绩的保障； 第二，“说”和“做”是截然不同的两码事，面试中仅凭着应聘者所“说”不能确定他一定会在应聘的岗位上那样“做”。行为事件描述法面试更注130、意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。行为事件描述法面试的逻辑是：了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本单位发展采取的行为模式。了解他对特定事件/情境所采取的行为模式，并将其行为模式与应聘岗位所期望的行为模式进行比较分析。(2) 行为描述面试的优点和缺点：行为事件描述面试的优点：1）行为描述面试在观察识别决定未来绩效的胜任能力素质的效度优于其他面试方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且更加关注产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释胜任能力素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方131、法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。行为事件描述面试的缺点：1）一次有效的行为描述面试需要花费时间可能会较长；2）面试资格人必须经过相关的专业培训，在一定的指导下才能通过面试获得有价值的信息。3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。(3) 行为事件描述面试的步骤a) 步骤一：介绍和解释与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情；鼓励应聘者的参与；强调面试资料的保密性。b) 步骤二：让应聘者描叙自己过去最重要的工作经历及相应职责内容这一阶段的重点是132、了解应聘者过去的工作背景情况，为下面的行为事件描述作铺垫，因此不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。c) 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；让应聘者讲叙过去工作中的2-3项重要的、能够反映其能力素质和工作业绩的关键事件。要求应聘者在描述事件时应包含以下几个方面：l 事件发生的情境l 事件要达到的目标l 事件中所涉及的人l 应聘者在该情境中的想法、思路及采取的措施，如何完成的l 事件的最终结果是什么 应聘者在讲述关键事件的过程中，可能疏漏了上述要素，或者跑题，或者纠缠于一些无关的事项，或者细节不够准确，面试资格人都应适时地给与提醒和引导。避免事件过于概括和过多地主观判断而干巴巴的，或者过于零133、散琐碎而浪费时间。最好的事件描述要有充足的事实和细节。d) 步骤四：结束。在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。(4) 行为事件描述面试中面试考官容易出现的错误定位在行为事件描述面试中，考官应避免成为以下角色：a) 不要作情况调查员（a fact finder）：部分问题在简历评估或电话面试环节就应该确认清楚b) 不要作治疗专家（a therapist）：应该避免问，l 你对这件事怎么看？l 你的感觉是？这些问题都是探查应聘者的主观感受，通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强。c) 不要作理论专家（a theorist）： 应该避免问，l 如果会怎么样？l134、 为什么是这样的？ 这些理论探究性问题与应聘者做事的动机、能力也是不完全相关的。d) 不要作算命先生（a fortune-teller）：应该避免问，l 如果你会怎样？对于这些假设性问题，应聘者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。e) 不要作推销员（a salesman）：应该避免问，l 诸如“你不认为 ？”之类的问题这类带有某种倾向性与引导性的问题，无法将真实地反映应聘者的动机、能力相关的信息。(5) 行为事件描述面试中提问的一些技巧a) 在行为事件描述面试中，考官可以问：l 你当时那样做，是怎样想的？l 你当时做了些什么？l b) 在行为事件描述面试中，135、考官不要问：l 若是可能的话，你会怎样做？l 你通常的做法是什么？l c) 在行为事件描述面试中，面试考官应该注意：l 避免提问引导式的问题；l 不要事先描述招聘岗位的具体工作；l 不要猜测应聘者的素质和专业技能；l 不要将自己的想法强加于人；l 不要针对应聘者做得不好的地方大谈自己的意见；l 控制好面试时间；l 不要和应聘者就某一观点争论；l 维护应聘者的自尊心。(6) 行为事件描述面试中的提问范例a) 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？l 当时你从事的是什么样的任务？l 当时工作或产品处于什么样的情形？l 你为什么要对它进行改进？l 你采取什么方法改进它？l 改进136、之后有哪些优点？l 别人对你的工作有何评价？b) 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。l 这件事发生在什么情况下？l 与你一起工作的是什么人？l 你们采取什么方式工作？l 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同，如何对待这些不同意见？l 任务完成后，你的合作者如何评价你？2.5.4.5 行为事件面试法中的STAR面试技巧STAR面试技巧是面试过程中提问与聆听和分析记录的一种结构化的方法。它关注应聘者在特定的情境或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。STAR是这一结构化面试原则的关键要素的缩写。STAR = Situation（情境）+ Task（任务）+ Action（怎样137、行动）+ Result（结果）面试过程中，面试官围绕应聘者过去工作、生活中实际发生的案例，就其发生情境、需完成的任务、应聘者所采取的行动以及行动的结果这四个要素进行提问，通过了解应聘者过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求。STAR面试法要素阐释面试要点SSituation 应聘者工作业绩取得的背景 此关键事件当时面临的情况是怎样的明确事件发生的具体时间、前提背景、环境情况、机会和阻碍、完成本事件的人员构成、应聘者在事件中承担的角色等TTask 过去行为事件中任务的具体内容 欲达成的目标任务是什么收集信息，分析问题，明确事件欲达到的目的与应聘者如何把握工作任务的关键点，了解138、应聘者的工作经历和工作经验，考核应聘者的综合素质能力，分析其是否适合现在所空缺的职位。AAction 应聘者为了完成这些任务当时采取了哪些具体行动 采取这些行动时是如何考虑的了解应聘者采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的，进一步了解其工作风格和素质能力RResult 最终结果如何关注应聘者采取行动后每项任务的结果是好是坏，及其成因围绕STAR所进行的追问要点追问背景和任务（situation/task）当时的情况怎么样？ 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ 主要的问题和困难在哪里？ 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ 是你主动发现的问题还是领导交代的任务？追问行动（action）你139、做了什么？ 你是如何分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？追问结果（result）结果怎么样？ 有无量化结果进行衡量？ 相关人员（如客户）有何反应？有无提供后续服务？ 你有没有总结经验教训？面试官一定要注意真实的事件一定是一个完整的STAR，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，并且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。2.5.5特殊人员的面试技巧示例2.5.5.1应届毕业学生由于应届毕业生是初140、次就业者，工作经验和社会资历的考察就可以省略，面试考察的重点在于个性、基础素质、动机和潜能。在面试中可以关注以下方面：(1) 个人自我介绍过程中，体现的言语沟通能力、逻辑思维能力；(2) 在校期间的个人学习状况，参加的社团及相应活动，活动中的个人收获；(3) 结合自身情况，个人对毕业当前找工作是怎么考虑的？对于找一份自己认为适合的工作有何想法？择业方向和择业标准上是怎么定义的？；(4) 个人对于想干什么、适合干什么、用人单位（或周围人）认为自己能干什么3个问题的回答(5) 个人对于优势、劣势不足点的自我评价(6) 实习实践活动中，印象最深的一件事情/最有压力的一件事情是什么？当时的情形、要达到141、的目标要求、个人采取的行动或处理方式、最终结果等信息(7) 对于应聘岗位的认知、对于公司的了解(8) 个人薪资期望等2.5.5.2 频繁跳槽者 对于频繁跳槽者要特别关注起掩饰性和职业规划的清晰程度。面试中，可提问关注：1) 对于你还没有找到的新职位，你是怎么考虑的，你有什么要求？了解他职位的设想，择业方向和标准上的个人观点，更能有效判断他离职的真正原因。2) 经过之前的几份工作经历，你对于一份适合自己的工作是如何定义的，目标有了哪些变化？判断求职动机、个人职业规划打算3) 如果我们打算录用你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这142、个过程同样可以检验他前面的叙述。2.5.6 常见的面试错误(1) 轻易判断面试考官通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，面试考官在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的应聘申请表和个人仪表。(2) 强调负面信息面试考官受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。如面试官从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。(3) 不熟悉招聘岗位的工作面试考官未能准确地了解招聘岗位的工作职责，以及该岗位所需的胜任能力素质要求，因而在面试中就没有明确的评价标准，或者根据主观判断的不正确的标准143、。(4) 招聘压力当你处于需要招聘较多应聘者的压力下时，考官的面试标准可能偏离实际要求。(5) 应聘者次序错误应聘者次序错误指应聘者的次序安排会影响考官对应聘者的评价。在一项研究中，考官们首先对几位“不适合”的应聘者进行评价，随后的一位一般的应聘者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的应聘者相比，这位一般的应聘者显得比他实际上要好。(6) 非语言行为面试考官可能还会受到应聘者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更多目光接触、头部移动、微笑，以及其他非言语行为的应聘者得到的评价更高。这一问题的另一方面是应聘者的吸引力（包括性别）可能影响考官的评价。2.6 评价中心技144、术评价中心（Assessment Center or Development Center）是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，它是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人的个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人岗匹配，确保人员达到最佳工作绩效。评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静、动态环境中提供多方面有价值的评价资料145、和信息。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作；整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估。2.6.1 公文处理模拟又称文件筐作业。应聘者将扮演企业中某一重要角色(一般是需要选拔的岗位)，然后把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工，设计成若千种公文(文件筐)等待应聘者处理。这些待处理的公文包括各部们送来的各种报告，上级下发的各种文件，备忘录，邮件，与企业相关的部门或业务单位发来的信函等等，其内容涉及企业经营管理的146、方面，如生产原材料的短缺，资金周转不灵，部门之间产生矛盾，员工薪资福利，生产安全问题，产品质量问题，市场开发问题等，既有重大决策问题，也有日常琐碎小事。要求应聘者对每一份文件都要作出处理，如写出处理或解决问题的意见，批示，或直接与部门的人员联系发布指示等等。应聘者应在规定的时间内把公文处理完。评价者待测评对象处理完后，应对其所处理的公文逐一进行检查，并根据事先拟定的标准进行评价。如看被试是否分轻重缓急，有条不紊地处理这些公文，是否恰当地授权下属，还是拘泥于细节，杂乱无章地处理。被试处理完后，评价人员还要对被试进行采访，要求被试说明是如何处理这些公文的，以及这样处理的理由等。 这种方法，适合于测147、试应聘者的敏感性，工作主动性，独立性，组织与规划能力，合作精神，控制能力，分析能力，判断能力和决策能力等等。2.6.2 无领导小组讨论（1）什么是无领导小组讨论：无领导小组讨论是一种集体面试的方法。通常以5-7人为一组，在指定时间内围绕一个问题进行讨论，产出小组的统一结论。面试官则在旁观测应聘者的组织协调、沟通、团队协作、领导决策等各方面的能力和素质水平，以及自信程度、反应灵活性等个性特点是否符合应聘岗位的需要，由此来综合评价应聘者之间的差别及优劣。无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟148、通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。（2）无领导小组讨论题目的设计要求设计无领导小组讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个149、独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好，针对性要强。讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。依据应聘岗位的胜任能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有有效测评几个相关纬度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。其次，还要遵循题目难度的适宜性、题目设计的具体性、题目的可辩论性等原则。（3）如何实施无领导小组讨论a) 分组一般地，无领导小组讨论人数为每组67人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧150、过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试。因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性。如果一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔将军，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人。b) 培训考官没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。c) 进入实际讨论。一般的操作程序是这样的：第一，主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。第二，接151、下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟。第三，再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。第四，讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结。第五，当然，在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据。第六，最后是评分和做出录用决策152、。小组讨论结束以后，考官要根据应聘者的表现进行打分。在打分前，考官可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。案例： 讨论案例一情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要153、的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，定出一个统一方案。附：排序用的物品指南针、小收音机(一台)、剃须镜、航海图(一套)、饮用水、巧克力(二公斤)、蚊帐、二锅头酒(一箱)、机油、钓鱼工具(一套)、救生圈、驱鲨剂(一箱)、压缩饼干(一箱)、15米细缆绳、30平方尺雨布一块无领导小组讨论评分表评委姓名： 评价组次： 评价日期：评价维度评价要点应试者得分备注123456789组织协调能力1. 摒弃部门或个人利益，从全局出发考虑问题；2. 在讨论中发挥主导或引导作用；3. 合理利用和分配人力资源和时间资源；4. 协调各种分歧；5. 适时综合他人的观点，提出一致性意见。言语表达能力1. 表达清154、楚、准确、流畅；2. 表达简明扼要；3. 表达有条不紊，富有逻辑；4. 语音、语速、语调等大小适宜；5. 言语表达具有一定的灵活性。倾听能力1. 专心聆听他人的见解，并及时给予言语或非言语信息反馈；2. 在讨论中不随便打断别人的讲话3. 当自己阐述时，能接受不拒绝别人的插话；4. 从多方面收集信息，听取他人意见和建议；5. 及时、准确地感受和理解他人传递的信息。说服力1. 发言流畅，语音清晰，语调、语速适宜；2. 婉转地表达自己的见解，便于他人接受；3. 发言时抓住要点、不跑题；4. 在阐述观点时，论点与论据间推理严密、富有逻辑，得到他人认可。感染力1. 发言时，注意力和反应所指向的对象范围如155、何；2. 能调动气氛，引发他人的思考和兴趣；3. 关注他人的反应，引起他人的关注；4. 利用语调、手势进行表达和反应。创新能力1. 结合主题，澄清前提条件，提出新颖、独到的观点或见解；2. 善于从多个角度去思考问题，寻找多种方法；3. 敢于打破常规，做出挑战性行为。应变能力1. 当遇到意外情况或突发事件时，头脑能保持冷静、理智，情绪稳定；2. 思维反应敏捷；3. 能迅速捕捉到有价值的信息并抓住主要问题；4. 能及时做出理性的判断和合理的解决。评分说明：为保证测评结果的公平和效率，请注意从提供的评分等级中取分，分值的最小单位为“0.1”。例如，对某位候选人的某一能力维度的评价在“3.5”和“4”156、之间，可选择其得分为“3.6”“3.7”或者“3.8”等，而勿自行评价为“3.65”等。推荐评分等级示例如下：差较差一般良好优秀1分数22=分数33=分数44=分数4.54.5=分数52.6.3 角色扮演角色扮演要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯，工作条理，工作态度，应变能力，心理素质和潜在能力。在角色扮演后，要求应聘者书写工作小结，和对职位的理解。也可以分析其理解能力，综合分析能力，文字处理能力等。在某些行业招聘销售人员时，这个方法被广泛的推崇。具体往往让对方看一类产品的说明书，让应聘者向主考管销售此类产品，而主考管需要进行不断的刁难157、。在服务性行业，如旅馆，餐厅，商场，交易大厅中的招聘也大量运用角色扮演，来观察各种服务技巧。2.7 其它测评工具简介2.7.1 测评的基本概念可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外，小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。测试不能替代面试，它是对面试的补充。要慎重对待性格测试，因为它只能反映应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者是否可以胜任工作。应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试。面试考官应接受专门的解读性格测试的培训。下面简要介绍几种测评工具。2.7.2 认知能力测试认知能力测试（cognitive aptitude tests）是衡量一个人学习158、及完成一项工作的能力的一种测试。这种测试尤其适合于对一组没有实践经验的候选人的做选择时使用，与工作相关的能力可以分为语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力。 其中语言能力测验包括：常识：有关人类日常生活的开放式问题。理解：有关人们对各种社会规则的了解。数学推理：可采取故事和问题形式，以答案的正确性和需时间计分。记忆跨度：例如由面试考官读一个较大的数字，由被试者依靠记忆重复。字意：被试者需将几十个难度逐渐增加的字加以定义。2.7.3 运动和身体能力测试运动能力测试包括协调性和敏捷性测试，而身体能力测试包括力量和耐力测验。可通过多种运动能力进行测量，包括手指灵巧性、手工操作灵巧性、手臂运159、动速度、反应时间等。制造单位对操作人员的运动和体能测试可以借助工厂的现有的设备或物料进行测试。2.7.4 个性和兴趣测试应聘者的智力和身体能力往往不足以解释个体的工作绩效；相反，其他诸如个体动机和人际技能等因素就很重要，个性和兴趣有时就被当作可能的预测因子。个性测试可以测量应聘者个性的基本方面，例如内向性、稳定性、动机等。个性测试（尤其投射测试）最难评价和使用。兴趣测试将一个人的兴趣与不同职业中的人的兴趣相比较。兴趣测试有多种用途，兴趣测试在职业生涯设计和人员选拔中有用。如果选拔与那些成功的在职者有大致相同兴趣的人填补职位，这些应聘者在新工作上成功的可能性更大。2.8 背景调查2.8.1 背景160、调查与推荐核查公司关键岗位（中层管理岗位、财务管理岗位及其他认为重要的岗位）应对拟录用人选进行背景调查，背景调查需事先经得本人书面同意。调查内容包含应聘者学历、学位及重要证件真实性鉴定、原任职情况（如职位、业绩、薪酬、商业道德情况等）以及认为重要的其它情况。2.8.2 背景调查的对象、调查内容及访谈技巧：(1) 人事部门经理：了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录；介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。(2) 部门主管：了解工作表现、161、胜任程度、团队合作情况，工作潜力；合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处。(3) 部门同事（本部门、接口部门）：了解工作表现、服务意识、团队合作等方面。调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时162、比较有针对性。2.8.3背景调查的技巧(1) 注意背景调查的时间背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有时行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，结他们介绍的资料已经熟悉掌握，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗。(2) 注意背景调查内容设计背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间。内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。(3) 注意背景调查的流程规范背景调查也可委163、托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，可由招聘管理岗操作(4) 面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：u 请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？u 您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？ 通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，会有一些意想不到的收获。(5) 背景调查过程中需要注意的问题a) 背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。b) 被访谈者拒绝接受咨询时，委婉164、询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。c) 访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。d) 访谈结束后，诚恳表示谢意。2.9 分析决策在充分尊重用人部门甄选意见的基础上，由人力资源部门确定拟录用人选，及时书面通知拟录用人选。2.10 录用与拒绝2.10.1 录用通知函应聘者接受电话方式的拟录用通知之后，招聘管理岗将发送书面录用通知函，确认书只有在得到应聘者书面认可之后才具有约束力。内容如下：u 申请职位，所在部门，入职办理时间，入职准备材料u 录用的必要条件，譬如需要体检等；特别要注意的是，录用通知函应明确招165、聘岗位的“录用条件”，并保证相关描述与新员工报到后劳动合同告知事项保持一致。具体参见员工入职管理规定2.10.2 拒绝信为礼貌起见，要给每个未被聘的应聘者写封回绝信。要委婉、简练、感谢他们对工作的兴趣，并向他们解释未被录用的原因。招聘进行到一阶段，应聘者已为数不多，所以尽量给每个人分别回信。回绝应聘者，无论是口头，还是书面，都应礼貌而富于建设性。说上一两句鼓励应聘者的话，但在他们未被录用的理由上，不要含糊其辞。2.11 体检与入职根据食品行业的特点，考虑到可能的用工风险，公司在录用通知环节告知拟录用人员有关身体健康的规定，请拟录用人员确认资格符合，此项作为录用条件之一。食品卫生法有关规定：第二十六条食品生产经营人员每年必须进行健康检查；新参加工作和临时参加工作的食品生产经营人员必须进行健康检查，取得健康证明后方可参加工作。凡患有痢疾、伤寒、病毒性肝炎等消化道传染病（包括病原携带者），活动性肺结核，化脓性或者渗出性皮肤病以及其他有碍食品卫生的疾病的，不得参加接触直接入口食品的工作。劳动合同法关于员工不符合录用条件试用期解除劳动合同的有关规定：第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；新员工入职体检包括以下项目： 一般检查（身高、体重、血压），心电，胸透，血常规，尿常规，、乙肝五项，肝功能（谷丙转氨酶）。