1、指导手册版本号：00.00 xx年3月1日发布 xx年3月28日实施青岛xx电子电器有限公司一、6sigma基础知识6 Sigma 起源于摩托罗拉，出名于通用电气。Motorola从实施6Sigma的1987年到1997年，十年间所取得的成就：销售额增长5倍，利润每年增加5； 实施6Sigma带来的资金节约累计达140亿美元；平均每年股票价格增长21.3%。从90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。 二、6sigma组织构架及推行1.2、1 6管理委员会组织机构图副总经理总经理助理财务经理总经理1.2 6推进工作组组织机构图财务经理副总经理总经理助理 成本核算会计总装车间主任电焊车间主任抽验检验室主任工艺处处长实验室主任现场检验处长喷粉车间主任预装车间主任1.3 6团队MBB黑带大师 ：教授黑带关于6 的策略、技巧和工具，检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案、目标，培训黑带。BB黑带：选择并指导团队成员培训，团队成员6 的使用工具。 绿带：会用6s工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目.在工作中发现改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。三、职责6管理委员会制定公司的63、工作的方针政策6推进工作组负责公司的6培训、策划、开展、总结。四、公司6愿景质量水平每年改进提高50； 产品缺陷率为3.4ppm；质量成本占销售额的比率减少50%；3个黑带项目，30个绿带项目，平均每个6项目年收益4万元；企业收益每3年提高1倍；顾客满意率达到99。四、公司6策略领导重视，全员参与的质量改进；以数据为基础的决策、分析和改进；通过6，改善企业运作效率；提高企业的收益，减少浪费 ；通过实施6，达到行业领先地位。五、实施6路线图DEFINE 定义Process Improvement过程改善Identify the problem确定问题Define requirements确定要求4、Set goal 设定目标Process Redesign过程再设计Identify specific or broad problems识别特殊的或常见的问题点Define goal/change vision定立目标/改变观点Clarify scope and customer Requirements澄清范围和客户需求MESURE 测量Validate problem/process验证问题/过程Refine problem/goal提炼问题/目标Measure key steps/inputs测量关键步骤输入Measure performance to requirements 针对要5、求测量绩效Gather process efficiency data收集过程效率数据ANALYZE分析Develop causal hypotheses作出对原因的假设Identify vital few root causes确定重要的少数根本原因Validate hypotheses验证假设Identify best practices确定最优方法Assess process design 评估过程设计Value/non value adding增值/非增值Bottlenecks. Disconnects瓶颈,中断Alternate paths 其它途径IMPROVE改善Process 6、Improvement过程改善Develop ideas to remove root causes开发消除根本原因方法Test solutions检验解决方案Standardize solution, measure results标准化解决方案,测量结果Process Redesign过程再设计Design new processes设计新的过程Challenge assumptions挑战假设 Bottlenecks, disconnects瓶颈,中断Workflow principles工作流原则Implements new process, structures, systems 实7、行新的工艺,结构,系统CONTROL 控制Establish standard measures to maintain performance建立标准方法以维持绩效Correct problems ad needed 必要时纠正问题Establish measures and reviews to maintain performance制定措施并评审以维持绩效Correct problems ad needed 必要时纠正问题六、6评价指标财务项目直接经济效益=项目实施后节约成本-项目实施增加成本,按6项目经济效益核算办法操作执行。客户关注平衡记分卡七、6复审为验证6管理体系运行的现状是否8、持续适宜、充分、有效，频次为每6个月不少于一次并应涉及到与6管理体系有关的所在部门，审核人员组成必须是xx电器质量体系审核员，6推进工作组成员，审核员必须与被审核部门无直接责任。八、供应链管理九、精益制造十、客户关系管理十一、 6sigma实施样板6项目经济效益核算办法1组织财务中心成立6项目经济效益评价小组，负责制定核算办法、解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目组的经济效益进行评审。组 长：xx副组长：XXX成 员：xx等2职责2.1财务中心成本会计部门负责核算各部门6项目的经济效益；2.26项目组负责提供与项目经济效益核算有关的数据，并保证数据的真实可靠；在项目立项时对项目经济效益进行9、预测。3原则3.16项目财务评价应遵循财务谨慎性原则。原则上只核算直接经济效益，收益不得重复计算。对潜在、远期的收益，只有在可以提供确实数据情况下，才可予以确认，但要在项目立项和验收报告中进行定性描述；3.2项目直接经济效益=项目实施后节约成本（增加的收入）-项目实施增加成本；3.3项目实施后节约的成本是指与被评价项目直接相关的、能够以具体金额衡量的日常性成本节约（项目完成后持续发生的），包括节约的材料成本、人工成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本；增加的收入是指因实施该项目而带来销售收入及其它收入的增加；项目实施增加的成本是指与被评价项目直接相关的，能够以具体金额衡量的一次性投入（项目10、完成后不再发生），包括投入的设备、工具及仪器仪表、项目组投入的人工成本和相关费用以及日常运行投入，包括因实施该项目需在日常运行中增加的材料、人工和相关费用。3.4项目效益核算定期进行立项时由项目组进行效益预测，预测一年的效益及项目生命周期的总效益；项目周期少于一年按实际生命周期计算。财务部门只对预测的计算方法进行指导，不对计算数据进行确认。项目完成后由财务部门核算一年实际效益，并对项目生命周期的总效益进行预测。3.5 对项目生命周期的总效益进行预测时，项目新增投入的固定资产按原值计算；对一定时间（三个月或一年或其它）经济效益进行预测或核算时，投入的固定资产按折旧费计入，折旧期限等于项目生命周期11、，但最长不超过3年。4核算流程立项 效益预测 预测方法确认 项目完成 实际效益核算 项目评价 结束5 核算过程5.1 6项目内容广泛，效益计算方法不能一概而论 ，现仅就具普遍代表性的工程类项目-通过项目实施降低制造成本或提高产品质量（降低不合格率或返修率）-进行具体规定，对其它类项目（如管理类）的财务效益进行核算时，具体核算办法应根据实际情况按以上原则进行修改。6项目组提供项目介绍及核算所需数据：（见下表）6项目组提供项目介绍及核算所需数据表1项目名称2项目实施部门3项目负责人4项目组成员5项目实施时间6项目生命周期7项目简介在该部分可对项目的潜在效益进行描述原有水平或原设计水平改进后达到水平12、或设计水平1基本数据1.1年生产量（单位）1.2单位材料成本（元）1.3单位制造工时（小时）1.4单位检验工时（小时）2出厂前发现的不良品:2.1不良品总数量(单位)2.2其中可修复不良品数量（单位）2.3单位修复成本（元）2.4不可修复不良品单位成本（元）3出厂后发现的不良品3.1年返修数量（单位）3.2其中可修复数量（单位）3.3单位返修成本（元）3.4不可修复单位成本（元）4项目一次性投入4.1投入的设备（元）详细列示清单4.2项目组投入工时(小时)分研发类管理类职工分别列示4.3项目组其它费用（元）与项目直接相关的旅费培训交通等费用上述数据由6项目组根据项目实际情况填写，由本部门的黑带13、和倡导者签字后报负责经济效益核算的财务部门。5.2 财务部门根据6项目组提交的基本数据进行审核后核算项目直接经济效益，一周内将核算结果反馈项目组。如基本数据无法审查，财务可不出具项目经济效益意见。5.3财务中心6项目经济效益评价小组按照6管理部的要求定期对各部门的6项目进行评审。原有水平或原设计水平改进后达到水平或设计水平1.制造成本1.1直接材料1.2直接人工1.3检验费用小计2.故障成本2.1内部故障成本2.2外部故障成本小计AB3.节约的成本C=A-B4.项目投入4.1投入的设备4.2项目组人工成本4.3其它费用投入小计D5.项目净收益E=C-D-故障成本包括可修复不良品的修复成本和不可14、修复不良品的制造成本（包括重复检验成本）；-节约的成本=原有水平下的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）-改进后的实际或设计总成本（制造成本+故障成本）；-项目投入指因实施该项目而增加的一次性投入，包括设备（固定资产及购买的软件设备等）、人工（项目组人员直接投入的人工成本）及其它相关费用（培训、差旅、交通等）；-项目净收益=项目节约的成本-项目增加的成本。附件1项目成果评估表 项目名称 项目人数评估时间主要改进成果（可另附相关报告）投入和收益对比：（收益核算表采用EXCEL表格，可另附）主要创新思路和方式：下阶段跟踪和巩固措施：附件26项目成果评审表项目名称评审日期部 门BB/GB财务效果B15、aseline 目标改善后评审项目评分标准分值得分项目实施情况（15分）项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开1315项目基本按照DMAIC步骤实施，1012项目基本按照DMAIC步骤实施，但展开不充分69项目未按照DMAIC步骤实施05统计技术使用情况（15分）使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好1315使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好1012使用了3种以上统计技术，但文字描述较多69文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳05项目目标达成情况（30分）按时完成了项目计划，超过了预期目标2530项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标1116、24项目延迟较多或未达到预期目标010项目指标提高率 （20分）项目指标提高率在70以上或达到61920项目指标提高率在30701518项目指标提高率在10301115项目指标提高率在10以下010项目收益（20分）年收益大于500万元或无形效果非常突出1620年收益20-500万元或无形效果非常明显915年收益020万元或无形效果较为明显08 整体评价总得分评审人员签名：编制： 审核： 批准：六西格玛黑带认证管理办法(试行) 1.引言 1.1.目的 本办法规定了青岛xx电子电器有限公司六西格玛管理委员会实施六西格玛黑带认证的具体要求，旨在保证认证人员水准及一致性。 1.2.范围 本办法适用于17、所有向青岛xx电子电器有限公司提出认证申请，希望成为青岛xx电子电器有限公司 “认证黑带”的人员。 1.3.认证管理 青岛xx电子电器有限公司对六西格玛黑带实施认证资格管理，六西格玛“认证黑带”资格的评审由青岛xx电子电器有限公司下设的六西格玛管理委员会实施。 1.4.培训、考试管理 1.4.1.青岛xx电子电器有限公司办公室负责编制六西格玛黑带培训课程大纲并建立考试题库。 1.4.2.培训导师人选可由有关专业机构推荐，经青岛xx电子电器有限公司六西格玛管理委员会认可并签发认可导师证书。所有新增培训导师，须完成认可导师培训课程，并经青岛xx电子电器有限公司审核、批准方可执教。 1.4.3.六西18、格玛认证黑带的培训、考试和认证采用青岛xx电子电器有限公司制定的培训大纲。特许培训机构的培训课程应符合培训大纲的要求并青岛xx电子电器有限公司六西格玛管理委员会的同意。 1.4.4.每一位具备资格的候选人均需通过笔试。2.认证要求 六西格玛认证黑带申请人需满足以下要求： 2.1.技能与知识 2.1.1.掌握统计技术并运用统计工具分析数据的能力 2.1.2.在组织业务流程中使用适宜统计工具的能力 2.1.3.选择项目的能力 2.1.4.识别、解决问题的能力 2.1.5.综合评价能力 2.1.6.项目管理能力 2.1.7.团队组织，领导和感召能力 2.1.8.熟悉计算机相关软件操作系统的使用 2.19、2.培训、考试 六西格玛认证黑带申请人须通过青岛xx电子电器有限公司六西格玛管理委员会组织的考试并取得合格证书。 2.3.教育和工作经历 2.3.1.教育经历 申请人应具有国家承认的大学本科学历或质量工程师资格证书。 2.3.2.工作经历 申请人应具有至少5年专业技术或管理岗位相关工作经历。 2.3.3.六西格玛工作经历 申请人应具有至少2年应用六西格玛及相关技术的工作经历。 申请人应至少已完成二个改进项目（对每一完成的改进项目，都应出示相关证明材料）。 3.认证申请 3.1.申请文件 填写六西格玛黑带认证申请表，内容主要包括： 申请者身份证明文件 六西格玛认证黑带资格考试合格证书 大学本科学20、历/认证质量工程师证明 六西格玛及相关技术工作经历证明 六西格玛改进项目经历证明（项目改进计划、记录、结果，项目领导签字的证明材料） ，项目改进的结果应以为组织带来的经济回报为主要依据。 4.保持认证 4.1要求 4.1.1每位“认证黑带”都要通过不断实施六西格玛项目来保持和证明其实际能力。从认证起到复查换证的年内应完成不少于2个改进项目。并由所在单位出具改进效果证明及对认证申请人的综合评价资料。 4.1.2 青岛xx电子电器有限公司将组织专家根据“认证黑带”的项目实施情况记录及“认证黑带”所在单位的综合评价等来评定、验证其工作能力。 4.2 复查换证 青岛xx电子电器有限公司根据专家验证评定21、结果对“认证黑带”进行复查换证，每三年一次。除特殊情况外到期未进行复查换证者，其“认证黑带”资格证书自动失效。 所需文件资料： “认证黑带”所在部门出具的项目实施效果证明 “认证黑带”的专业发展、个人素质、遵守行为准则等方面的综合评价 “认证黑带”证书复印件 5.行为准则 所有青岛xx电子电器有限公司 “认证黑带”必须严格遵守以下行为准则： 忠于职守，不断实施项目改进，努力提高技能及声誉 帮助绿带和其他员工提高管理能力和专业技能 不承担本人不具备能力的项目 恪守职业道德 禁止有意传播任何错误的或易产生误解的信息，防止影响黑带认证过程的完整性 在任何情况下不得损害青岛xx电子电器有限公司声誉, 22、应与是否违反本行为准则的调查进行充分的合作 n对不能履行本办法4规定的要求，或经证实认证资格未能保持的，经青岛xx电子电器有限公司审议可取消其认证资格。 6.其他 6.1.证书 经评定符合要求的申请人青岛xx电子电器有限公司将准予认证并颁发“六西格玛认证黑带”资格证书。证书中包括以下信息： 认证黑带姓名 认证有效期限 认证证书号 认证机构名称和标志 6.2.档案 青岛xx电子电器有限公司为每位“认证黑带”保留档案。档案包括原始申请、项目记录、所在部门对黑带的综合评价以及保持认证相关的信息。 本管理办法的解释权为青岛xx电子电器有限公司六西格玛管理委员会。管理流程与系统 分供方管理6s项目经济效23、益核算管理暂行办法1、核算原则；2、核算流程；3、核算过程。6s考核及项目成果奖励办法主要内容： 1、 6s考核 2、项目成果评审、发表 3、项目奖励黑带、绿带培训及资格认证管理办法6s实施管理办法主要内容：1、组织及职责2、 6s资格等级3、项目管理6sigma组织机构和制度1、6s实施管理办法2、黑带、绿带培训及资格认证管理办法；3、6s考核及项目成果奖励办法4、6s项目经济效益核算管理暂行办法6Sigma与DMAICDefine 定义Measure 测量Analyze 分析Improve 改善Control 控制6 Sigma DMAIC 策略概括图6 Sigma 项目以关键营运过程的改24、善机会为目标，由黑带/绿带实施定义机会(D) QFD项目策划和管理工具COQ（项测量(M)症状/结果（目前状况）目授权书)过程图QC七工具因果关系分析脑力激荡FMEA能力分析测量系统分析中央极限定理分析(A)问题/原因（根本原因）多变量分析假设检验正态检验均方差分析ANOVA非参数检验相关性分析回归分析改善(I)绩效水平（解决方案）全因子DOE中央点部分因子分析障碍田口设计多线性分析反应表面分析EVOP控制(C)KPIVs（保持成果）统计制程控制预先控制图其他控制图防错图象控制组织学习系统思考 高层支持及责任感；6 Sigma组织架构结构；财务核算；客户焦点数据驱动分析；黑带承诺；奖励和认可；25、行为改变；关键群体；全面文化；工作方式改变；共同语言。 vision 愿景 philosophy 理念Metric (standard of measurement) 指标（测量的标准）关注客户突破性改善持续改善 全员参与我们怎样才能实现目标？供应链管理？平衡记分卡？精益制造？客户关系管理？“METRICS” 指标对所有影响客户满意度的元素进行测量 DMAIC路线图外购部品认定管理办法1 主题内容与适用范围本程序规定了青岛海信通信有限公司对外购部品实施质量评定与控制的方法，本程序适用于青岛海信通信有限公司对外购部品供方的考察、评定及外购部品质量日常管理。2 部门职责分工2.1 研究所的职责2.26、1.1 负责新产品用部品供方的提出。2.1.2 负责为质检部门提供部品技术条件要求和单机定额。2.1.3 负责对新产品用部品的失效进行分析。2.1.4 协助质检部门认定人员分析部品的失效机理。2.2 质检部的职责2.2.1 负责成熟产品用部品供方的变更、选择、评定和质量监督。2.2.2 负责新产品用部品供方和部品通用化的审核。2.2.3 负责对已成熟产品用部品的失效进行分析。2.2.4 负责部品质量的管理和控制。2.2.5 负责与供方技术质量协议的签定。2.2.6 负责建立部品供方质量档案。2.2.7 负责对部品进行质量分析，并与供方合作进行部品的质量改进。2.3 资材部负责对供方产品的价格、27、供货能力进行审查，并负责与供方供货合同的签定。2.4 生产制造部负责及时提供部品在生产中的使用信息。2.5 技术服务中心负责及时提供产品在用户使用过程中的部品失效信息。2.6 技术管理部负责对上述部门的执行情况进行协调、监督和考核。3 管理内容与要求3.1定点供方的选择要求3.1.1 定点供方的选择原则择优：选择供方时，首先选择技术水平、质量管理水平、服务水平、生产规模在同行业中处于领先地位的厂家，或国际知名品牌厂家。择廉：在择优的前提下，选择产品价格相对低廉的厂家的产品。择近：在择优 、择廉的前提下，选择距离我公司较近、且交通方便的厂家。3.1.2 定点供方应满足下列基本条件： 接收我方技术28、质量协议的基本条件； 产品质量应达到我公司设计和工艺要求； 价格不高于同档次企业同类产品的平均价格； 产品交货应满足我方生产计划和进度要求； 售后服务及时。3.2 供方认定程序3.2.1 成熟产品使用部品的新供方认定3.2.1.1 新供方认定的流程3.2.1.2 认定项目的提出 项目批准 样品鉴定试验 供方考察 试流验证 供方的确定 注1：样品鉴定试验和供方考察两个过程的执行次序可以互换。 注2：前一阶段未完成，不能转入下一阶段。 注3：进口部品的认定可缺省认定流程中的供方考察项目。3.2.1.3 认定项目的提出和批准：认定项目由质检部门认定人员根据实际需要或采购部门的认定建议书提出，填写认定29、申请书，见附录A，由认定主管审核并经质检部门经理批准后办理。3.2.1.4 鉴定试验鉴定试验按照检验和试验控制程序执行。3.2.1.4.1 鉴定试验主要内容 部品外观及外形尺寸检验、试装验证（结构件）； 部品常规性能参数测量； 部品环境试验（若无条件进行，可由供方提供相应的试验报告或质量担保书认可）； 部品寿命试验（若无条件进行，可由供方提供相应的试验报告或质量担保书认可）； 安全件的安全试验（若无条件进行，可由供方提供相应的试验报告或质量担保书认可）。3.2.1.5 供方考察3.2.1.5.1 由质检部门组织有关部门对部品供方进行考察（实地考察或函调）。考察内容包括：被选厂家的厂房设备、技术30、力量、工艺条件、生产能力、质量保证体系、人员素质、交通运输和服务态度等。3.2.1.5.2 考察结束，由质检部门牵头与采购部门共同出具供方考察报告见附录B。3.2.1.6 试流验证试流验证分三个阶段进行，前一个阶段不合格不能转入下一个阶段，需经改进合格后方可继续进行试流。在各试流阶段，由质检部门出具试流通知书，见附录C，通知工艺部门、采购部门、生产部门，协调试流工作的进行，认定人员进行现场跟踪；在各试验阶段结束后两天内，由生产制造部门填写试流结果反馈表,见附录D，反馈质检部门。3.2.1.6.1 小批量试流本阶段样品数不多于50台（套），试验主要包括以下内容： 验证部品是否能满足整机的生产要求31、； 对试流后的整机进行相关性能测试； 根据实际需要，对整机可靠性有重大影响的部品，应进行整机MTBF试验。3.2.1.6.2 中批量试流本阶段样品应为200500台（套），试验主要包括以下内容： 部品的整机生产适应性； 该批量整机的性能测试。3.2.1.6.3 大批量试流本阶段样品应为10005000台（套），主要验证部品批量适用性。3.2.1.7 供方确定3.2.1.7.1 由质检部门进行综合评价并提出质量认定书见附录E，同时准备如下资料： 认定人员填写，经过部门经理批准的认定申请书； 经过部门经理批准的“部品鉴定试验报告”； 经质量副总签署意见的供方考察报告； 试流过程中的每个阶段的试流通32、知书； 试流过程中的每个阶段的试流结果反馈表。质量副总根据上述资料，在质量认定书上签署意见。3.2.1.7.2 质检部门认定人员与供方签定技术质量协议书（进口部品当因某种原因无法签定“技术质量协议书”时，需报质量副总经理批准），建立并保存供方认定档案，同时开始建立供方的产品质量档案。3.2.1.7.3 供方的认定档案应包含如下内容： 认定人员填写，经过部门经理批准的认定申请书； 经过部门经理批准的“部品鉴定试验报告”； 经质量副总签署意见的供方考察报告； 试流过程中的每个阶段的试流通知书； 试流过程中的每个阶段的试流结果反馈表； 质量副总批准的质量认定书。3.2.1.7.4 供方的质量档案应包33、含如下信息： 供方产品每月进货批次数； 供方产品每月进货数量； 供方产品每月不合格批次数； 供方产品每月上机失效数； 供方产品每月上机失效率； 供方产品每月上机失效品原因分析； 供方产品每月早期失效品原因分析。 3.2.1.7.5 技术质量协议书应包括主要内容： 产品的技术条件要求； 产品的验收规则和标准； 产品使用关键材料的控制要求； 产品的质量指标要求； 售后服务要求； 质量责任和质量赔偿要求。3.2.1.7.6 采购部门与供方签定供货合同。3.2.2 新产品使用部品的新供方认定3.2.2.1 新供方随机认定流程 认定申请的提出 项目批准 供方考察 新品整机试制 供方的确定注1：前一阶段未34、完成，不能转入下一阶段。注2：对已有为优秀通讯生产企业一年以上供货史，且目前仍在供货的供方，经质量副总经理批准，在新供方随机认定流程中可缺省供方考察环节。3.2.2.2 认定申请的提出和批准当已有定点供方不能满足本公司生产、成本、质量等要求，认定人员进行初步分析，根据实际需要填写认定申请书，由认定主管审核并经质检部门经理批准后办理。 3.2.2.3 供方考察：按照3.2.1.5条进行。3.2.2.4 新品整机试制3.2.2.4.1 对新品整机按照新产品开发管理程序进行试制和验证。3.2.2.4.2 新供方部品在新品整机的试制、试流和验证中均合格后，新产品整机开发所选用的新供方部品视为通过了质量35、认定试验。3.2.2.5 供方的确定按照3.2.1.6条进行（其中技术质量协议书应在新品生产性试制结束后一个月内签定）。3.2.3 定点供方的新部品认定3.2.3.1 定点供方的新部品认定流程认定项目的提出 项目批准 部品试验 试流 定点供方新品确定 注1：前一阶段未完成，不能转入下一阶段。注2: 定点供方的新部品随新品整机进行的试流和验证实验，可以代替该认定流程的部品试验和试流。注3：定点供方的新部品指与定点供方已供产品选用材料、产品结构、生产工艺或采用技术具有明显的不同的部品。定点供方的不满足上述条件的部品均视为已认定部品。3.2.3.2 认定项目的提出和批准认定人员根据开发部门、采购部门36、提出认定需求书，进行初步分析，结合实际需要填写“认定申请书”，由认定主管审核并经质检部门经理批准后办理。3.2.3.3 部品试验按照3.2.1.3条进行。3.2.3.4 试流按照3.2.1.5条进行。3.2.3.5 定点供方新部品确定按照3.2.1.6条进行。3.2.4 新品整机部品的选用3.2.4.1 开发部门在新品整机的开发过程中选择部品时，应遵循下列原则： 确保所选部品的技术参数符合设计要求； 优先在公司定点供方生产的部品中选择； 优先在公司最优秀的定点供方（按生产部品的类别进行比较）生产的部品中选择； 优先选择公司已经认定的部品； 优先选择国内或国际上生产、销售量较大的标准部品。3.237、.4.2 开发部门在正式样机阶段前向质检部门提报单机定额，由质检部门提出审核意见后一周内返回开发部门。3.2.4.3 开发部门制定的单机定额经质检部门认定主管审查认定符合性及选用部品的通用化；标准化管理部门的标准化管理人员审查标准的符合性；并确认签字后，方可生效下发，做为采购和生产的依据。3.3 供方的质量控制3.3.1 质检部门建立供方质量档案，对供方实施质量控制。3.3.2 出现批量性不合格问题的处理3.3.2.1 进货检验中发现不合格批，经分析是供方责任，质检部门应立即以书面形式将信息反馈给供方，要求供方分析并进行整改。3.3.2.2 进货检验中两批出现同一原因造成的不合格批，经分析是供38、方责任，质检部门应立即以书面形式通知采购部门停止供货并进行整顿，供方在一个月内提供质量分析报告及整顿措施，经质检部门确定后，方可重新定货。3.3.2.3 同一供方进货检验连续二批或一年累计三批不合格，应取消其供方资格，质检部门以书面形式通知采购部门。3.3.2.4 出现了批量性质量问题，质检部门可视问题严重程度和给公司造成的损失，对供方采取停供整顿、取消供方资格及追究损失等处理。3.3.3 质检部门定期（一般部品供方两年进行一次；对于安全件、关键件定点供方，每年至少一次；必要时可随时进行）对供方进行质量体系审核，并形成审核报告。审核内容：供方技术力量、工艺条件、生产能力、质量保证体系等。审核不39、合格，要求其在一个月内整改完毕后重新审查，如果仍旧不合格，则取消其供方资格。3.3.4 供方认定合格并开始批量进货后，由质检部定期（一般一年一次，安全件及关键件每半年一次，必要时可随时进行）对其产品主要性能进行维持试验；当确定维持试验不合格，由质检部门认定人员分析后出具书面报告和处理措施。3.3.5 认定人员对公司生产的成熟产品所用到的部品在生产中的上机失效率、销售和服务中出现的早期失效率进行月度分析。3.3.6 对于成熟整机使用部品质量问题超标，由认定人员进行分析，并提出处理方案。3.3.7 新品用到的部品出现的批量性质量问题，由开发部门进行分析和解决。4 检查与考核本程序执行情况由技术管理40、部门负责检查与考核。5 质量记录5.1 认定申请书 由质检部门保存 保存期为3年5.2 供方考察报告 由质检部门保存 保存期为3年 5.3 试流通知书 由质检部门保存 保存期为3年5.4 试流结果反馈表 由质检部门保存 保存期为3年5.5 质量认定书 由质检部门保存 保存期为3年附录A （规范性附录）认定申请书认 定 申 请 书被认定企业 / 部品生产企业名称：被认定部品名称及型号：适用机型：提出认定申请理由：被认定企业的基本情况：被认定企业通讯及联络方法：申请人：审核：批准：附 录 B（规范性附录）供方考察报告供方考察报告报告编号：一：企业状况企业名称法定代表人企业地址及业务联系人电话传真注41、册资本创建日期企业体制员工人数二、生产状况主要产品：月生产量销售方向材料来源技术来源三、主要生产设备名称生产公司数量使用情况名称生产公司数量使用情况四、质量管理状况质量管理归属质量管理人数检验项目检验设备检验项目检验设备依据的标准建立的质量体系模式认证证书号五、供方提供的资料公司简介： 公司组织结构图： 品质管理组织图： 相关产品的技术质量标准书：相关产品的进料检验报告： 相关产品的出货检验报告：相关产品的作业指导书： 重要测量仪器的校验记录：六、工艺情况：七、质量控制情况：八、供货能力情况：九、现场管理控制情况：十、考察结论及评鉴：评鉴人： 认定主管：十一、参与考察认定部门意见：部 门意 见42、签 名部 门意 见签 名质检部门采购部门技术部门销售部门生产部门十二、质量副总经理意见： 年 月 日附 录 C(规范性附录)试流通知书试流通知书 签发日期： 年 月 日提出部门接收部门联系人签收人拟装整机型号及台数：进度计划： 年 月 日 开始 年 月 日 完成试装件型号规格供方名称装入整机部位总用量备注说明拟制： 审核： 批准：附 录 D(规范性附录)试流结果反馈表试流结果反馈表填写日期： 年 月 日填写部门：拟制：主管：组装试流整机型号：试流时间： 年 月 日至 年 月 日试装件型号规格供货方总用量失效数及出现的问题与原用件比较结论说明：附 录 E(规范性附录)质量认定书质 量 认 定 书43、编号：供货方全称供货方地址产品名称：型号：规格：适用机型：商标名称： 注册机关： 注册证号：生产许可证编号：安全认证编号：质量体系认证情况：考察情况：质量认定试验认定试验：试流情况：供方提供的资料提出：审核：批准：DEFINE 定义Process Improvement过程改善 Identify the problem 确定问题 Define requirements 确定要求 Set goal 设定目标Process Redesign过程再设计 Identify specific or broad problems 识别特殊的或常见的问题点 Define goal/change vision44、 定立目标/改变观点 Clarify scope and customer requirements澄清范围和客户需求MESURE 测量 Validate problem/process 验证问题/过程 Refine problem/goal 提炼问题/目标 Measure key steps/inputs 测量关键步骤输入 Measure performance to requirements 针对要求测量绩效 Gather process efficiency data 收集过程效率数据ANALYZE分析 Develop causal hypotheses 作出对原因的假设 Identif45、y vital few root causes 确定重要的少数根本原因 Validate hypotheses验证假设 Identify best practices 确定最优方法 Assess process design 评估过程设计 Value/non value adding增值/非增值 Bottlenecks. Disconnects瓶颈,中断 Alternate paths 其它途径1、目的： 本办法是海信（南京）电器有限公司为强化员工质量意识，认真履行各自职责，确保产品质量受控以实现公司的质量目标。2、适用范围： 本办法以正负激励形式，适用于冰箱生产运行全过程。3、质量指标考核内46、容：序号指标项目指标值（）责任部门考核依据1入厂件检验批次合格率质量保证部认定室入厂检验单2箱体外观一次合格率拼装发泡工段箱体检验记录3成品外观一次合格率组装包装工段出厂检验记录4门体检验一次合格率门体发泡工段门体检验记录5拼装箱体报废率箱体工段报废单6箱体发泡报废率箱体工段报废单7组装门体报废率组装包装工段报废单8门发门体报废率钣金门体工段报废单9钣金门板报废率钣金门体工段报废单10侧板报废率喷涂成型工段报废单11后背报废率喷涂成型工段报废单4、考核及标准：4.1 冰箱性能一次合格率：此指标作为监控指标，不作为考核依据。若出现性能质量问题或批量性能质量问题，按产品批量质量事故处理规定的有关条47、款考核。4.2 入厂件批次合格率：当月每降低1个百分点，负激励100元。当月每提高1个百分点，正激励100元。4.3 箱体外观交验一次合格率：每低于指标值0.1%，负激励20元。每高于指标值0.1%，正激励 20元。4.4 冰箱成品外观交验一次合格率：每低于指标值0.1%，负激励10元。每高于指标值0.1%，正激励 10元。4.5 门体交验一次合格率：每低于指标值0.1%，负激励20元。每高于指标值0.1%，正激励 20元。4.6 冰箱付品率：低于指标值110台（件），每单台（件）正激励20元；低于指标值11台（件）以上，以上部分每单台（件）正激励30元。高于指标值110台（件），每单台（件）48、负激励20元；高于指标值11台（件）以上，以上部分每单台（件）负激励30元。4.7 拼装箱体报废率：每低于指标值0.1%，正激励10元，每高于指标值0.1%，每台负激励10元，4.8 箱体报废率：4.8.1 每高于指标值0.1%，负激励30元。每低于指标值0.1%，正激励30元4.8.2 组装后冰箱，经技术工艺部判定原因，并在报废单注明责任范围的，执行箱体解剖分析管理规定。4.9 门体报废率：每低于指标值0.1%，正激励20元，每高于指标值0.1%，负激励20元。4.10 钣金门板报废率：低于指标值0.1%，正激励10元，高于指标值0.1%，负激励10元。4.11 两帮报废率：每低于指标值0.49、1%，正激励10元，每高于指标值0.1%，负激励10元。5、指标考核说明及规定;5.1 当月因新品试验、小批试制（一般30台/套以内）造成的报废品不记入指标考核，但废品需技术工艺人员在报废单标明确认。5.2 当月发生的考核项目实物，必须在当月盘点日26日（特殊情况除外）之前清理、处理完。未经技术工艺部、质量检验判定的实物，不可擅自处理。5.3 各项报表、报废单据、原始凭证等填报认真，清晰，不得涂改，如实填报内容。不得虚报瞒报，弄虚作假，一经发现负激励当事人100元，管理负责人10分。5.4 公司质量指标考核只针对部门，具体责任人正负激励的额度，由被考核部门确定。被考核部门接到“工作质量考核单”50、后，需在2个工作日内，将责任人名单和考核额度报质量保证部。如对考核有异议，必须在24小时内，反馈质量保证部，否则视为认同：5.5 各项报表、单据、凭证按“质量信息传递程序”报送质量保证部，日报每天9:40前，月报每月盘点后3天之内。质量保证部汇总后将考核实际完成情况报送人力资源部。晚报、漏报负激励责任人5元。附加说明：盘点没有投入、转出数的项目，按包装入库数计算。指标值每12个月评估一次。附加说明:本办法由技术部修订并负责解释。本办法自2005年1月24日执行。财务效果计算改善前： 两器不良率 : 7.45%改善后： 两器不良率 : 4 预计效果： 1、节省费用：A:厂内维修费 0.12元（单51、点维修材料费人工费+制造费用） （7.45%4%)400000016560元B:市场维修费市场单台维修费市场泄漏率现状市场销售量市场同等降低率 =100元/套0.9% (7.45%4%)/7.45% 2000000833400元C:市场报废费用=市场单套报废费用市场泄漏率现状市场同等降低率 市场销售量 市场维修报废率=2000元/套 0.9% (7.45%4%)/7.45% 200000030%5001342元共节省费用A+B+C=16560833400+50013425851302元 约585万元 2、产量提高5财务效果计算方法青岛xx电子电器有限公司项目名称：项目担当： 年 月 日月 日“6课题” 登录书 1.顾客6选题 一、选题理由：二、改善目标：活动计划 实线表示实际进度虚线表示计划进度 项目活动计 年 月 日年 月 日序号活动项目月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 月 日 1234567现状调查 本阶段可采用工具：调查表、排列图、分层法、直方图原因分析 因果图 改善对策 序号缺陷原因措施日期对策完成情况改善实施 部门： 日期：序号区域对象作业顺序注意事项使用工具标准周期实施者确认者改善实施检查及效果验证 本阶段可采用工具：排列图、推移图、教育计划标准制定及修改 本阶段可采用工具：检查用调查表向后计划