1、目 录公司及部门基本情况简介3第一部分 绩效管理综述4一绩效管理4（一）绩效4（二）绩效管理4（三）绩效管理的作用5二绩效管理过程5（一）绩效计划5（二）绩效辅导6（三）绩效评估7（四）绩效反馈7三绩效管理的适用对象8四绩效指标的主要形式与内容9五建立绩效管理系统的条件10第二部分 关键绩效指标体系建立11一关键绩效指标含义11（一）关键绩效指标的内涵11（二）KPI的意义与作用11二关键绩效指标设计基本方法12三关键绩效指标体系建立流程13四在实际工作中的应用16第三部分 工作目标设定20一工作目标设定的含义20二工作目标的设计21第四部分 绩效计划23一绩效计划概述23二经营业绩计划的制定2、29三员工绩效计划的制定29第五部分 绩效辅导32一工作中的辅导32二中期回顾34第六部分 绩效评估与绩效应用35一绩效评估35二绩效结果应用39三绩效计划修订40第七部分 附录41一绩效考核表41二目标设定表42三目标责任书42公司及部门基本情况简介 XX电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是青岛一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子3、产品零售。公司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。公司成立5年来，已和国内多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。虽然目前处于成长阶段，但已获得了国内消费者和商家的众多好评，并在XX年获得“青岛市百家中小型企业”的称号。公司力求将事业不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、完美的商品和服务。销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而喻，因此特设定XX公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部经4、理对营销总监负责，具体部门结构图如下：营销总监市场部经理销售部经理销售专员渠道专员促销专员售后服务专员销售工程师商务代表第一部分 绩效管理综述一 绩效管理（一）绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。1 组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。2 个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体 表现。（二）绩效管理绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。绩效管理的目的在于提高员工的素质和能5、力，从而改进公司整体的绩效水平。1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。2 绩效管理循环绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA循环：计划（plan）执行（do）处理（action）检查（check）（三）绩效管理的作用1 在组织中的作用（1） 引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；（2） 有利于组织引进6、人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；（3） 有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。2 对管理者的作用（1） 提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；（2） 增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率；（3） 提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。3 对员工的作用（1） 从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；（2） 有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的工作积极性；（3） 绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。二 绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面7、。（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。绩效计划的制定有以下几个阶段：1 准备阶段初步制定计划目标与行动计划绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。（1） 结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。（2） 行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标一个可实现的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体内容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。2 沟通阶段对目标计划进行讨论目标计划8、的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。而个人目标计划则是在确定组织目标计划的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。目标计划的制定与完善应该遵循SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。3 确定计划阶段确定双方认可的目标计划目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工作计划，在双方确认工作任务的内容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果承诺。员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教9、并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。绩效计划有以下几个方面需要特别注意：l 绩效计划必须与组织战略相关；l 绩效计划应当面向评价；l 绩效计划过程注重员工的参与与承诺。（二）绩效辅导正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者记录员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。1 绩效辅导的有效性取决于以下几个方面的关键点：（1） 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属适当地调整绩效辅导方式。（2） 管理者与下10、属间绩效沟通的有效性。（3） 绩效评价信息的有效性。持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。2 绩效管理辅导的方式包含两种情况：（1） 正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。（2） 非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。有效的辅导应该是贯穿于11、整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。（三）绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现的良好的表现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。阶段性绩效评估的内容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。量度，对工作成果的综合测量标准与12、手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。具体的评价方式将在之后的内容中进行详细的解释说明。（四）绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。1 绩效反馈的要素：（1） 内容：绩效反馈中涵盖的内容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息（包括积极和消极的信息）以及反馈双方共享的观念等。（2） 自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。（13、3） 他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。2 绩效反馈的原则：（1） 注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。（2） 联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。（3） 联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。（4） 使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。（5） 注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。（6） 允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。（7） 将反馈对象定位成值14、得交流的、有不同权益的人。3 绩效反馈的目的（1） 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。（2） 评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。（3） 制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。三 绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两15、个角度进行划分。根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。1 普通职工(专员)：普通职工的工作内容一般都由上级直接下达，任务内容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。2 基层管理者（经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在一定范围内进行工作指导。基层管理者的工作重点是将上层目标进一步细分成可量化衡量的员16、工个人的具体任务，具有一定的工作自由度，对组织内部部门的影响较大。3 中层管理者（总监）：中层管理者在公司的组织架构中既属于决策层，又属于执行层。在高层管理者确定组织战略方向与目标之后，中层管理者应该负责将战略目标拆分，细化成各部门的目标，拟定和选择执行计划目标的方案，按照各部门可分配的资源协调下级的活动。同时，对于基层管理者在理解上的偏差要进行及时的纠正，确保部门方向上的正确性。四 绩效指标的主要形式与内容1 按照指标衡量的业务层面来分，绩效指标可以分为关键绩效指标和一般绩效指标（1） 关键绩效指标：是公司各部门、各层级员工认同的，来自于对公司战略目标分解的，对重点经营活动中的可控部分进行衡17、量的指标。（2） 一般绩效指标：是影响企业基础管理的业务指标，体现的是对企业各层次职责的履行规定与基础管理要求。它源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障，是对关键绩效指标的合理补偿。一些情况下，广义的关键绩效指标体系将两部分全部涵盖在内，统称为关键绩效指标体系。2 按照主要评价信息的基础来源不同，关键绩效评价指标又可分为硬指标与软指标（1）硬指标：是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价信息的评价指标。硬指标具有客观、公正的评分特点。（2）软指标：是主要通过人的主观评价构成评价结果的评价指标，具有一定的主观性。因此软18、指标的评价通常有多个主体共同进行。五 建立绩效管理系统的条件绩效管理系统的建立是需要一定的内部条件和外部条件的。1 外部条件（1）人员：包括有对绩效管理系统的建立有充分了解的专家、学者以及为绩效管理中相关信息提供帮助和支持的客户、供应商、数据调查机构等。（2）设备：绩效管理系统的建立是需要设备和相关软件的支持的，组织内部不可能完全通过自己现有的资源实现，因此需要从外部引进。（3）行业规定：行业内部的规定（不一定是强制性的规章制度，也可以是约定俗成的惯例），绩效管理系统一旦建立，不仅仅涉及到公司自身的利益，对行业内部也会造成影响。2 内部条件绩效计划绩效评价绩效监控绩效反馈通过对绩效系统模型的剖19、析，可以总结出组织内部支持条件：（1） 部门负责人及下属各级管理人员和员工的积极参与与理解认同。（2） 保证所需信息的准确性与完整性，来源的可靠性与真实性，包括组织结构图、部门层级图、业务流程图、岗位说明书等。（3） 确保员工对自身参与作出的可行性计划做出承诺。（4） 确保各级直线经理对于绩效监控辅导的积极贯彻。（5） 确定绩效评价指标体系，包括最终希望通过该评价体系达到的目的。建立畅顺有效的信息沟通渠道等。第二部分 关键绩效指标体系建立一 关键绩效指标含义关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经营层层分解产生的具有可操作性的指标体系。（一）关键绩效指标的内涵（1）来20、自于对公司战略目标的分解KPI是对公司战略目标的细化和分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。同时关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（2）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内部因素与外部因素综合作用的结果21、，这其中内部因素是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。（3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（4）KPI是组织上下认同的KPI不能由上级强行确定下发，也不能由本职职位自行制定，它的制定过程应该由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。（二）KPI的意义与作用（1）作为公司战略目标的分解，KPI的22、制定能够有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行：根据组织目标确定部门或个人的业绩指标，从而使部门或个人指标的设立有规可循，并且始终为组织目标服务；（2）KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；（3）KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据；（4）KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；（5）管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，监测与业绩目标有关的运作过程，及时诊断存在的问题，并采取行动予以改进。二 关键绩效指标设计基本方法1. 关键绩效指标设计方法目标23、分解与业务流程相结合战略目标宏观组织微观组织KPI细化的流程支持性KPI更微观的组织业绩衡量指标更细化的流程主要业务流程(1) 根据公司战略目标重点，提取公司级KPI：确定关键成功领域确定关键绩效因素确定关键绩效指标。(2) 结合宏观组织主要业务流程，将公司级KPI逐步分解到部门，提取支持 性KPI；(3) 结合微观组织细化的业务流程，将支持性KPI分解到各个职位，确定各职位关键业绩指标。2. 关键绩效指标具体操作（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系l 企业高层确立公司的总体战略目标；l 企业中高层将战略目标分解为主要的战略子目标；l 将企业的主要业务流程与战略子目标24、之间建立关联。（2）确定各支持性业务流程目标在确认了各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下各流程本身的总目标和细化目标。（3）确认各业务流程与各职能部门的联系建立业务流程与工作职能之间的关联，从而在部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。（4）部门级KPI指标的提取从流程重点与部门职能的联系中提取部门级KPI指标。（5）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。三 关键绩效指标体系建立流程修正修正修正反馈确定工作产出设定考核标准审核K25、PI指标建立考核指标1. 确定工作产出（1）确定工作产出的原则l 增值产出原则l 客户导向原则l 结果优先原则l 设定权重原则（2）绘制客户关系图，明确工作产出通过客户关系图将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个个体或团队的客户导向意识，同时是相关人员清晰地看到个体或团队在组织中的地位与作用。消费者经销商生产部财务部市场部营销总监销售部货款回收及财务所需相关数据和票据产品需求量产品价格和质量信息特殊问题解决方案介绍产品信息、宣传公司文化做好售后服务、维持良好关系制定销售策略收集市场信息工作汇报产品销售状况反馈市场行情预测与反馈产品市场数量需求产品市场质量需求2. 建立考核26、指标（1）明确工作分类必须做应该做适合做销售额利润率分析客户资料，维持客户关系经销商开发业务培训售后服务管理竞争对手调查部门工作总结员工例会事务性工作(2)确定关键绩效指标指标类型序号KPI指标指标定义/公式权重%资料来源业绩指标1销售额考核期内各项业务销售净收入总计20销售部2销售回款率15财务部3销售费用控制率10财务部4销售计划达成率10销售部5市场占有率15市场部6核心产品销售收入15销售部7新增客户数量10销售部行为指标8业务培训每月开展业务培训次数5销售部3. 设定考核标准序号KPI指标指标定义考核标准123451销售额考核期内各项业务销售净收入总计完成计划不足80%完成计划80%27、以上计划销售额超出计划额10%以内超出计划额10%以上2销售回款率115%110-115%105-110%100-105%100%4销售计划达成率100%5市场占有率40%6核心产品销售收入比例30-45%45-55%55-65%65-75%或85%75-85%7新增客户率10%10-20%20-30%30-40%40-60%8业务培训每月开展业务培训次数不开展1次2次3次4-5次4. 审核KPI指标(1) 经审核，工作产出为最终结果？(2) 经审核，销售部所指定关键绩效指标可以被证明和观察 (3) 经审核，这些指标的总和可以解释销售部至少80%的工作目标(4) 经审核，这些关键绩效指标是可以28、跟踪和监控的(5) 销售部制定指标为员工留有超越标准的空间四 在实际工作中的应用根据XX公司销售部组织架构图可知，销售部设有销售经理、销售专员、渠道管理专员等多个岗位，具体到每个岗位都应设有关键绩效指标来进行绩效考核。在此，公司将以个别岗位举例来说明KPI在部门实际工作中的应用1. 渠道管理专员（1）确定工作产出绘制客户关系图渠道商促销小组财务部直接上级渠道管理专员协商销售方案监督销售过程提供产品知识培训回收货款财务所需数据和票据确定促销场地及时间安排协助主管进行渠道管理及时汇报渠道销售状况按时提交总结报告（2）确定关键绩效指标序号指标定义及公式考核依据数据来源1销售额考核期内通过渠道销售的收29、入总计销售记录销售部2回款达成率实际回款额/计划回款*100%财务数据财务部3渠道库存量控制渠道库存量控制在适当范围内，标准量根据考核周期实际设定渠道商库存记录渠道商4渠道开发计划实现率实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标数量*100%业务记录销售部5渠道成本预算控制率实际渠道成本/渠道成本预算*100财务数据财务部6渠道商培训计划完成率实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数*100%业务记录销售部（3）设定考核标准渠道管理专员序号KPI指标定义权重%考评标准（基础分为100分）考核依据1销售额考核期内通过渠道销售的收入总计25以考核期销售计划为标准，每减少1%扣2分，每增长1%加330、分销售记录2回款达成率实际回款额/计划回款*100%15以80%为基准，每减1%扣1分，每增1%加2分财务数据3渠道库存量控制渠道库存量控制在适当范围内，标准量根据考核周期实际设定10每超过标准量1%扣1分，每少于标准量1%加2分渠道商库存记录4渠道开发计划实现率实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标数量*100%15以90%为基准，每减1%扣1分，每增1%加2分业务记录5代理商培训计划完成率实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数*100%15以100%为基准，每减10%扣5分，扣分幅度为20分。业务记录6渠道成本预算控制率实际渠道成本/渠道成本预算*10020以100%为基准，每增131、%扣1分，每减1%加2分，增减幅度为20分。财务数据总得分=2. 售后服务专员（1）确定工作产出绘制客户关系图按时提供售后服务解答客户咨询处理客户投诉与理赔技术支持人员库存管理员生产部质检部财务部消费者直接上级售后服务专员渠道专员销售人员汇报工作情况提交工作总结报告售后服务工作建议维修配件及赔偿品的准备、提取、登记、汇总产品售后安装、调试与维修交付财务所需的销售数据和票据售后服务费用的预算、报批与结算反映产品质量投诉反馈顾客建议反映销售服务投诉反馈客户建议（2）确定关键绩效指标序号KPI指标定义及公式考核依据数据来源1客户意见处理率在标准时间内处理客户意见的次数/需要处理的总次数100%业务记32、录售后服务工作组2客户满意率客户对售后服务满意的次数/提供售后服务的总次数100%客户评价业务记录售后服务工作组3客户回访率实际回访客户数/计划回访客户数100%业务记录售后服务工作组4大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量业务记录客户关系工作组5服务费用预算控制率服务费用开支额/服务费用预算额100%财务数据财务部6客户服务信息传递及时率标准时间内传递信息次数/需要向相关部门传递信息总次数 100%库存记录会议记录总结报告上级统计库存管理部生产部质检部技术支持工作组销售部财务部（3）设定考核标准售后服务专员序号指标定义及公式权重%考评标准考核依据1客户意见处理及时率在标准时间33、内处理客户意见的次数/需要处理的总次数100%25以90%为基准，每减少1%扣2分，每增长1%加3分业务记录2客户满意率客户对售后服务满意的次数/提供售后服务的总次数100%25以90%为基准，每减少1%扣2分，每增长1%加2分客户评价业务记录3客户回访率实际回访客户数/计划回访客户数100%10以100%为基准，每减1%扣1分，每增1%加1分业务记录4大客户流失数考核期内因售后服务不善导致的大客户流失数量10因售后不善流失一个大客户扣20分业务记录5服务费用预算控制率服务费用开支额/服务费用预算额100%15以100%为基准，每增1%扣1分，每减1%加2分财务数据6客户服务信息传递及时率需要34、向相关部门传递信息总次数标准时间内传递信息次数15每一次不及时扣3分库存记录会议记录总结报告上级统计总得分=3. 促销专员（1）确定工作产出绘制客户关系图经销商（销售厂家）生产部促销员财务部最终消费者直接上级促销专员货款回收票据销售数据促销产品需求量赠品需求量介绍产品信息解释促销办法宣传公司文化沟通 培训 考核促销方案促销额促销利润需求量产品与价格信息特殊问题解决方案（2）确定关键绩效指标序号指标指标定义/公式数据来源1促销计划完成率促销小组2促销额考核期内促销净收入财务部3促销费用节省率 财务部4促销员培训完成率销售部（3）设定考核标准序号指标定义及公式权重%考评标准考核依据1促销计划完成率35、40以90%为基准，每减少1%扣2分，每增长1%加3分业务记录2促销额考核期内促销净收入30以上个促销期为标准，每减1%扣1分，每增1%加2分财务数据3促销费用节省率15以90%为基准，每减少1%扣1分，每增长1%加1分财务数据4促销员培训15以100%为基准，每减1%扣1分，每增1%加1分业务记录第三部分 工作目标设定一 工作目标设定的含义1 工作目标的定义工作目标是一个目标概念的集合，包括公司在一定时期内的战略目标，部门和团队基于战略目标进行层层剥离细化后形成的部门、团队目标，以及在部门、团队目标基础上进一步细化与延伸的员工个人目标。通过对目标的进一步分解与量化，可以确定出部门、团队以及个36、人工作评定的各项绩效指标。2 关键绩效指标与工作目标的关系工作目标是基于公司、部门战略目标细化延伸总结出来的，用于评价一个阶段内工作完成情况的基础性标准。但工作目标的描述通常是比较模糊的概念，很难进行可操作化评估。因此，为了进一步确定某一时期内工作的完成情况，即是否达到工作目标，我们选择将工作目标进一步细化拆分，形成可以量化计算评估的关键绩效指标（KPI）。通过对KPI的计算和统计，参照达到目标的数据标准，就可以衡量出一个阶段内的工作成果。简单来说，工作目标是构建KPI的前提条件，KPI 是工作目标的具体展示，KPI为是否达到工作目标提供了客观、清晰的界定。3 工作目标设定的意义（1） 对公司37、战略目标进行宏观分解细化，形成公司战略目标体系，为部门制定关键绩效指标奠定基础方向。（2） 为公司各部门及员工制定清晰的工作目标，使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。（3） 确保员工能确立下一考核周期的绩效目标以明确组织对自己的绩效期望以及自己的努力方向。（4） 明确公司各管理层次为实现公司总体战略目标形成的管理团队架构。（5） 管理者通过检查工作目标进展情况对初始目标做出及时调整。（6） 通过制定工作目标及其标准，为企业绩效指标体系的建立提供依据。二 工作目标的设计1 工作目标设定的原则（SMART原则）（1） 目标是明确具体的(Specific)：明确工作目标是什么，在多长时间38、内通过什么策略达成什么样的结果。（2） 目标是可衡量的(Measurable)：明确工作目标定性和定量的衡量标准，测量目标达成的程度。（3） 目标式可接受的(Acceptable)：工作目标是可被员工接受并能让员工通过努力实现的。（4） 目标是相关的(Relevant)：工作目标是与组织战略总目标相关联的，各个工作目标之间也是相关联的。（5） 目标是有时限的(Timetable)：明确阐述实现工作目标的时间及要达到的结果。2 工作目标设定的流程（1）了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。l 确定本部门在组织中及价值驱动流程中所处位置；l 部门的主要经营活动及产出、部门的工作实现39、的战略目标；l 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性；（2）进行职位分析，列出主要工作活动内容。l 本职位在组织中流程中的关键作用；l 分析客户（内部与外部）对该职位的主要期望；l 目前该职位工作结果的衡量方法。（3） 归纳合并工作活动内容，根据主要工作职责确定主要工作目标。（4） 根据每项工作目标的重要性确定权重。（5） 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性。3 销售部工作目标示例人员开发市场份额销售业绩预算达成销售费用控制新增客户市场占有率业务培训销售计划达成销售额卓越绩效客户满意客户服务第四部分 绩效计划凡事预则立，不预则废。计划是成功的第一步，绩效计划也是绩效管理的第一个环节40、，是绩效管理成功的首要一步。通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。在一个绩效周期里，各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行讨论，以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。一 绩效计划概述1 绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从41、公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。2 绩效计划的作用（1）绩效计划是实现高水平工作绩效的必要条件从具体的表现形式来看，绩效计划是指导员工工作行为的一份计划书。通过制定这样一份计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决方法。（2）绩效计划作为绩效管理的一种有力工具它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。（3）绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤绩效计划实施绩效管理系统的主要平台和42、关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被越来越多的公司所重视。3 绩效计划的内容（1）绩效计划包含工作绩效目标绩效计划具有一般计划的功能和特点，作为绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标衡量标准达成一致意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理过程的起点，但并不是说绩效计划一经设立就不可改变。环境总是在不断的变化，43、在计划实施过程中往往需要根据实际情况不断地调整绩效计划。（2）绩效计划的内容还包括双方达成目标的方法作为绩效管理系统的一个环节，绩效计划的过程更加强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识，因此，绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力、采用什么样的方式、进行什么样的技能开发等内容。同时，在绩效计划环节，赢得根据计划的内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控，绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目的、管理目的和开发目的实现。4 绩效计划的原则不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工44、进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。（1）价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。（2）流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。（3）一致原则。在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。（4）突出重点原则。在设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到，要突出关键，突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标。 （5）可行性原则。指标与目标，一定是员工能够控制的，同时要有挑战性，有一定难度45、，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。（6）全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决从而确保绩效计划制订得更加科学合理。（7）足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。（9）客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。（10）综46、合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的考核手段，因此必须要通过合理分配指标与目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。（11）职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。5 绩效计划的特征 （1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程传统的目标制定过程通常是由最高管理者制定总目标，然后依据组织结构层层分解，是一个单向的制定过程。而绩效计划强调互动式沟通，需要管理者和员工共同参与绩效目标、指标、目标值和行动方案的讨论和确定。也就是说，在这个过程中管理者和员工双方都负有责任。（2）绩效计划是关于工作目标和标准的47、契约绩效计划过程中，由管理者与员工根据组织和部门的目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两方面的内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是员工个人的绩效目标，而如何做是实现目标的手段，他对不同员工可能包含不同的内容。（3）绩效计划是全员参与的过程绩效计划需要人力资源管理专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。在绩效计划阶段，人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制定绩效计划。人力资管理专业人员应提供政策框架，开发相关的培训资料，指导直线管理人员和员工进行绩效计划工作，并且解决员工与管理者之间的冲突48、，确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。在许多组织中，人力资源管理专业人员与直线管理人员一起设计一个符合各个部门情况的、有关绩效结果和绩效标准的框架，以指导直线管理者与员工针对每个职位的情况制定具体的绩效计划。总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是向管理者（有时包括普通员工）提供必要的指导和帮助，以确保整个组织在绩效中确定的绩效结果和绩效标准具有相对稳定性，从而保证整个绩效管理系统的战略一致性。6 绩效计划的分类（1）按责任主体分绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计49、划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。（2）按期间划分绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等，年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。7 绩效计划的制定步骤 （1） 绩效计划的准备阶段在新的绩效周期开始之前，由高层管理者组成的一个战略委员会开始对新的组织战略和具体的目标进行规划。当这些新的战略及目标形成时，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。实际上这时已经进入了绩效计划的准50、备阶段，这一阶段主要的工作时交流信息和动员员工。 明确企业和企业员工的目标。让员工了解企业前进的方向是非常重要的。只有员工对企业的目标和实现目标的途径有了清晰的了解后，他才可能调整自己的方向和行动，以适应企业的要求，个人的目标才有可能与企业的目标结合起来。所以，先要让员工了解“大目标”，即企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及所在部门的战略、经营目标和经营计划等。 明确岗位职责与客户关系除了大目标外，员工还要了解与其个人相关的信息，例如其所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈。工作分析用于说明为达成某一工作最流行的绩效所需要的行动要求。从工作分析入手，可以使员工把部门的目标及职位的要求与51、个人目标联系在一起。每个绩效周期的开始，都要进行岗位说明书的更新，这是非常有必要的。 管理者首先应当为员工界定其关键业务绩效领域。关键业务绩效领域是指员工为实现部门目标和个人工作目标所必须关注的主要方面。在界定之后，管理者会要求员工初步制定工作目标及行动方案。（2） 绩效计划的沟通阶段在准备阶段，员工已经明确了组织及其所在部门的目标，通过职位说明书和工作描述界定了自己的责任，并且初步制定了工作目标与行动方案，接下来就需要和他的主管一起沟通有关绩效目标的问题。在正式沟通阶段，绩效计划会议是最主要的方式。在会议上，管理者和员工主要通过对环境的界定和能力的分析调整有效目标，拟定绩效计划，并就资源分配52、权限、协调等可能遇到的困难进行讨论。召开这种会议，首先要主要创造一个良好的环境和气氛。尽可能减少外界的干扰。上级与下级进行绩效计划沟通的一个原则就是多问少讲，采用引导的方法，让员工自己设目标而不是告诉他要做什么。（3）绩效计划的审定和确认阶段在经过准备阶段、沟通阶段后，绩效计划就初步形成了，但还需要审定绩效计划的工作是否完成，最终完成后应该看到以下结果： 员工的工作目标与企业的总目标紧密相连，并且员工能够清楚理解自己目标与公司目标的关系及自己是怎样影响公司目标的。 岗位说明书已经根据环境变化及公司发展进行了调整跟新，能够反映本绩效周期内的主要工作内容。 管理者和员工就主要的工作任务、各项任务53、的重要程度、完成任务的标准、员工在工作中的具体权限都已经达成了共识。 形成一个双方协商讨论的文档，其包括员工的工作目标、主要工作结果、衡量结果的指标和标准、各项工作所占权重，并且管理者和员工双方均要在文档上签字。8 绩效计划的关键点 （1）绩效计划必须与组织战略相关战略性绩效管理的战略性主要体现在绩效管理的实施要支持组织战略，体现在作为绩效管理系统核心的绩效评价系统设计要匹配组织战略，即关与绩效管理的五项关键决策都要服从于企业战略目标的实现。具体到绩效管理的绩效计划环节，就是要将企业的战略目标清晰地明确的转化为部门直至每个员工的绩效目标，是每个员工的工作行为，方式，结果都能够有效促进技校的改进54、。因此，绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。（2）绩效计划应当面向评价绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的，开发目的和管理决策目的的实现。这就要求绩效计划环节应当面向评价，解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。（3）绩效计划过程中的员工参与和承诺员工参与。绩效计划是一个双向沟通的过程，通过管理与员工的沟通，来确定绩效标准，制定员工的工作目标和计划。承诺。在绩效计划阶段，通过沟通管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺55、，促使他们履行自己的工作计划。9 绩效计划的评价周期决策（1）对部门实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年7月和会计年度结束后1个月内实施。（2）对销售经理实行360度考核模式，其中直接上级的考核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后2周内实施。（3）对一般员工实行直接上级考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在下月开始后1周内完成。二 经营业绩计划的制定在全员参与制定的原则前提下，首先由高层领导者结合公司发展的战略目标提出本周期的经营业绩目标，再自上而下讨论，达到一个可接受的目标值。经营业绩计划应包括以下几个要素：1.绩效计划及评估内容（包56、括业务目标与关键绩效指标及其权重）。2.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值。3.绩效评估周期：部门经营业绩计划的评估周期可定为半年一次。部门计划书业务目标行动计划衡量指标权重基本目标值挑战目标值考核周期三 员工绩效计划的制定1 员工绩效计划的要素（1） 被评估者信息：职位、工号、级别、薪酬职级等。（2） 评估者信息：评估者是按业务管理权限确定，通常为上一级正职（或正职授权的副职）。（3） 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。（4） 绩效计划及评估内容：包括工作目标与关键绩效指标及其权重。（5） 指标值的设定：对关键绩效指标设57、定目标值和挑战值。（6） 绩效评估周期：销售部员工一般以月度或季度为评估周期。2 员工绩效计划制定的步骤（1）全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给扭曲了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地58、参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。（2）企业的发展目标的诠释与分解绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标，因为绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。（3）员工为自己制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工59、应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括绩效考核指标，目标与指标的权重，要达到的标准值与挑战值，工作结果测量方法等。这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。（4）经理人审核员工制定的绩效计划经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有60、的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。（5）经理人与员工就绩效计划进行沟通经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先61、肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。（6）经理人与员工就绩效计划达成共识绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：l 员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？l 员工的具体工作任务目标有哪些？l 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？l 对员工的考核，确认的关键指标有哪些？l 员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？l 经理人会对员工提供哪些帮助？l 员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？就以上问题，经理人和员工如果能够达成62、共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。（7）明确界定考核指标以及具体考核标准让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。很多企业的员工对自己岗位的考核指标与评分标准都不清楚、不了解，这样的绩效管理很难成功。员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。（8）经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。经理人要善于协助员工就绩效计划制定详63、细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。（9）最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。第五部分 绩效辅导一 工作中的辅导作为管理者，应该根据工作计划，采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的64、绩效水平以及长期胜任素质。对于管理者来说，工作中的辅导也是管理者与员工有效沟通，促进双方交流合作的有效途径。经常对员工进行辅导，可以大大降低员工偏离工作目标的可能性，减少员工的出错概率，在达到预期目标的同时，提高员工的综合素质。1.绩效辅导的方式日常工作中的辅导方式可以分为三种：（1） 具体的工作指示。通过对员工直接下达工作任务以及完成任务的形式向员工直接灌输工作处理经验。这种方式简单明了，可以保证员工顺利完成工作任务，但上行下达式的指令往往不利于管理者与员工的沟通。（2） 方向性的引导。除了具体的工作指示，管理者在合适的时候也可以选择对员工工作进行方向性的引导，在确保大方向不出错的前提下，给65、予员工完成任务方式的自由选择空间。（3） 工作中的鼓励。这种辅导方式就给了员工很大的自由发展的机会，员工可以根据自己对目标的理解，在公司规定允许的范围之内自由选择适合自己的方式来完成预定目标计划。在销售部门这样一个需要员工创造性与灵活性的工作部门，领导可以尽量多采用后两种方式，鼓励员工多思考、多创造，为自身工作素质的提高奠定基础。2.绩效辅导的时机对员工的辅导应该遵循及时、有效的原则，确保员工充分领会管理者的辅导意图，并按照管理者期望的方向发展。一般来说，在以下时间进行辅导，会取得比较好的效果：（1） 对工作的重要性不够了解时；（2） 未能按照标准完成任务时；（3） 员工学习新技能时；（4） 66、刚结束培训学习时；（5） 被安排参加一项大的项目和活动时；（6） 面临新的职业发展机会时；（7） 员工希望您对某种情况发表意见或希望您解决某个问题时；（8） 正在完成一项任务，但是作为管理者你认为这项任务可以采取更好的方式完成时。3.绩效辅导的内容管理者的时间宝贵，在日常工作中并不能保证对员工的每项工作都认真指导，因此，管理者可以选择与工作目标关联程度大的关键绩效指标进行相关的辅导。在辅导过程中，要注意引导员工对关键绩效指标的理解，并强调“怎样做”，即完成这项任务的方法。例如，在对“客户回访率”这个关键绩效指标的理解上，管理者除了要向员工解释什么是客户回访率、通过这个指标可以得到什么样的信息、67、怎样统计得出这项数据以外，还要说明如何提高客户回访率，如：采取电话访问、举办活动等。此外，管理者在辅导的过程中，还需谨慎把握“告诉”与“问了再说”之间的平衡关系，不能单纯的偏向任何一种方式。既要保证对员工的负责指导，也要让员工有自我思考和成长的空间。二 中期回顾1 中期回顾的目的中期回顾是绩效管理辅导中的重要构成部分，是在绩效计划制定周期内的一次总结和展望。通过中期回顾，可以为员工提供必要的指导以确定他们能完成预期的工作计划，或是在预期的基础上更出色地完成计划内规定的工作任务。有效的中期回顾可以帮助员工及管理者相互之间的学习沟通，总结优秀的工作经验，分享工作心得，同时也为计划出现偏差的员工提供68、可行的指导方案，确保部门工作方向的正确性。2 中期回顾的准备中期回顾主要的准备工作就是信息的收集。这里的信息主要是指关键绩效指标的数据。在收集信息的过程中，管理者及相关人员需要确定收集数据的人员、收集统计方式等并上报给人力资源部门进行安排。收集信息的过程要遵循客观公正、切实可行的原则，确保数据来源的真实性。对于需要通过调查得到的数据，如果收集难度大、可靠性难以保障，也可以选择减少在中期回顾中的采用。3 个人绩效的反馈绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。反馈的主要内容，69、应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在。4 绩效计划的调整除了方法的沟通交流外，中期回顾的另一个目的就是对目标计划的可达到性进行确定。一般来说，整个绩效管理周期的目标是不能够轻易更改的，70、但是在实际的执行过程中，由于存在许多难以预知的因素，绩效计划的执行就带有了不确定性，如：政策因素、产业衰退因素、气候因素、经济因素等等。此外，绩效计划执行过程中执行人员的失误也是造成计划完成不确定性的重要组成。在中期回顾交流的过程中，如果发现存在有不能完成的计划指标，就需要对该指标的计划目标进行重新的设定调整。调整汇报工作是需要层层汇报、主机递交的。每一层级可以依照指标的影响程度适度调整团队、部门计划，甚至是企业战略计划，以确保企业在周期计划中实现目标的可行性，合理规避企业经营风险。第六部分 绩效评估与绩效应用一 绩效评估1.绩效评估的含义组织中管理人员按一定程序对工作人员的工作能力及表现所作71、的评价和估量。通过评估可以将工作人员的绩效加以分类、排序,并以此作为奖惩、升降、安置、培训等人事管理的依据。这项工作做好了，将会有效地提高组织工作效率，调动工作人员的积极性。2.绩效评估的内容绩效评估包括两方面内容：业绩评价和态度评价。前者是对工作绩效的评估，即依据业绩标准来评估工作人员在现任岗位上的工作绩效；后者是对个体能力的评估，它便于将个体按能力分类和区分。只有将这两方面结合起来，才能更好地选拔和安置工作人员，使他们能在可以充分发挥其能力的岗位上作出更大贡献。绩效评估是管理工作的重要组成部分，在实施时应有客观的参照标准。这些标准可由绩效指标体系设定，应充分考虑到各岗位和职位标准间的关系及72、其与组织总产出指标间的联系，并尽可能以数理化的形式表征出来。3.绩效评估的步骤绩效评估包括五个步骤，具体如下： （1） 确定目标：是评价指向战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划；（2） 建立评价系统：确定并培训评价主体，了解评价指标体系，选择适当评价方法；（3） 整理数据：回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比；（4） 分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较；（5） 输出结果：形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。4.绩效评估的方式绩效评估可采用量表评价法、访谈法和观察法进行。（1）量表法73、可用各种量表对工作人员进行绩效分析，即由评估人员依量表条目逐一给出评价结果。具体方法有等级评价、配对比较或迫选法等。所用量表的条目应与工作评估的标准互相参照。量表评价法的优点在于标准客观、简单易行，但不足之处是容易出现由晕轮效应、评价标准异同等因素造成的误差。（2）访谈法可用来收集大量信息，为制备量表提供材料。访谈法还可在评估时对量表评价法的结果加以补充。评估结果又可通过访谈反馈给工作人员以调动工作人员的工作积极性。（3）观察法主要用于对工作绩效中可计量的行为的评估。观察法指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观察、收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人74、与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。5.360绩效评估方法应用绩效评估的方法种类有很多，在实际操作中通常是综合运用多种评估方法对被测评者进行综合考量，本部门主要使用360度绩效评方法。（1）360度绩效评估简介360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 自我评价自我评价是指：75、让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。 同事的评价由同部门间的同事，也就是平时合作的团队成员。因为团队成员经常一起工作，最了解彼此在工作中的状态和表现，不管是对待76、工作，对待客户，对待队友都能了解到最真实的表现。而且，同事间的人际关系也是一项很重要的影响整个团队绩效的因素。 下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才77、能的发展有很大的裨益。 主管的评价主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、销售技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上可以将客户的评价列入评估系统之中。国内很多知名公司的客户服务部门会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。 多主管、矩阵式的评价随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管78、一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。（2）360度绩效评估的操作过程要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关79、人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段l 组建360度绩效评估队伍。对评估者进行360度评估反馈技术的培训。 为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。l 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几80、种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。l 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护，同时要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更81、清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。二 绩效结果应用绩效考核并不是为了考核而考核，而是为了绩效改进，为了让公司的业绩能更提出，员工行为有一个好的导向。本部门的绩效结果运用具体体现在以下几个方面：1.薪资调整和绩效奖金的发放根据绩效考核的结果，按照一定的方法和程序，改变销售人员的岗位薪资收入，从而在激励销售人员更好做好本职工作的82、基础上，使其享受集团更好的人事待遇。公司的销售工作是由销售团队完成的，所有销售人员根据自己的专长，在团队中起到不同的作用。第一种是组织协调整个团队运作的职能；第二种是信息采集与甄别的职能；第三种是营销策划与完成谈判、业务达成的职能；第四种是技术支持与客户服务的职能；第五种是成本控制的职能。销售团队成员是按照团队创造的总价值按一定的比例拿到相应报酬的。年终奖金是集团根据整体经营目标的实现情况，并结合销售部利润指标的完成情况确定奖金基数，再由销售部相关负责人根据每个销售人员的绩效等级和在团队中所起的作用再确定个人奖金分配系数。销售人员个人最终得到的奖金是个人奖金=集团确定的奖金基数销售部奖金系数个83、人分配系数2.为晋升(降职)和岗位调配提供依据 绩效考核结果为销售人员晋升或降职以及岗位轮换、调动提供了一定的依据。通过对一定绩效期间销售人员的绩效进行分析，如果发现某个员工在某个方面的绩效突出，可以让他在这方面承担更多的责任，让优秀的人才到更高的职位和更重要的岗位上去工作；如果发现员的工作表现与其职位不符合则进行必要的调整，让他从事更适合他的工作。3.为制定职业生涯规划提供依据绩效评估结果可以反映工作人员的工作态度、业绩水平等，可以发现他哪些方面存在不足，哪些优势，哪些潜力可以挖掘。可以根据评估结果反映的信息，对症下药的进行培训，为他量身制定职业生涯发展道路。将各工作人员都放到最合适的位置，84、做到能岗匹配。个、通过绩效评估的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际评估结果与职位要求相比较，一旦发现员工在哪方面存在不足而导致不能胜任工作时，就可以通过培训弥补。另外，企业也有可能对未来的变化进行考虑，当绩效评估结果显示员工不具备未来所需要的技能或知识时，对员工进行开发室最常规的选择。4用于以后销售部人员招募与甄选绩效评估的结果是组织作出招募计划的重要依据。另外，在研究招募与甄选的效度时，通常都选用绩效评估结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选过程中担当重要的效度作用。也就是说，如果甄选是有效的，那么甄选时表现很好的人员的实际的绩效评估结果也应该很好；反之，就有两种85、可能，要么甄选没有效度，要么评价结果不准确。三 绩效计划修订计划永远得跟随着变化而变化，并不是已经制定就一成不变。由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。每一周期的绩效考核完成后，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：1调整绩效计划的绩效考核内容：关键绩效指标、工作目标根据上一个周期的评价结果，结合实践的绩效改进，找出绩效指标中最成功的部分是哪些，最难操作的是哪些，意义不大的是哪些。工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同86、的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。2调整关键绩效指标的目标指标与挑战指标，及工作目标设定的完成标准在得到上一周期的绩效结果后，根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。3绩效指导与强化及绩效考核与反馈方法对绩效辅导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。第七部分 附录一 绩效考核表关键绩效指标考核表姓名： 性别： 岗位名称：87、 直接上级：序号指标定义/公式权重考评标准考核依据实际得分各指标项目基准分为100分，总得分= 二 目标设定表目标设定表姓名： 性别： 所在部门： 岗位名称： 直接上级:业务目标行动计划衡量指标权重基本目标挑战目标绩效结果改进计划示例：顾客满意态度真诚仪表整洁用词礼貌耐心解答顾客满意率15%90%95%三 目标责任书1 目标责任书部门目标责任书甲方：公司 乙方：销售部为充分调动公司管理人员的工作积极性，确保公司下达给各部门年度经营和管理目标的实现，公司本着公平、公正、客观和责、权、利对等的原则，在双方协商一致的基础上，根据公司本年度目标，签订本年度经营管理目标责任书，以明确双方的责任、权利和义88、务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。一、目的在公司以部门经理负责制为主要经营管理机制的基础上，充分调动所属职能部门经营管理人员积极性和创新性，充分挖掘人力资源潜力；强化管理执行力度和目标实现效率，建立公司对所属职能部门的经营管理目标责任考核体系，以加强公司对所属职能部门的有效监控；推动公司职能部门乃至整个公司经营管理工作逐步向制度化、流程化、规范化、科学化的方向发展，用科学的指标评价体系对工作业绩考评；推动职能部门经营管理能力的不断创新和改进，增强职能部门管理人员的责任意识和经营管理能力。二、 年年度考核期： 年 月 日至 年 月 日。三、 部门销售年度目标序号89、考核指标权重年度目标值四、双方权利与义务（一）甲方 1、甲方必须为乙方经营销售过程活动提供销售经费、办公环境、技术及合格的产品等支持；2、甲方有责任为乙方在专业方面提供培训和提升的机会。3、甲方有权对乙方的销售业务活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;4、甲方有权对乙方的经营销售业绩进行定期的审计与考核。5、甲方有权在乙方经营管理活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。（1）连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；（2）连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书；（3）甲方有权对乙方的经营管理业绩进行定期的审计与考核；（490、）甲方有权对部门业绩未能达成和出现重大失误时撤换部门负责人。（二） 乙方1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及公司制订的各项管理规定。2、乙方应严格履行本部门工作职能和岗位职责。3、乙方有责任按照公司的销售目标完成各项销售业绩指标。4、乙方有责任保持销售区域良好的客户关系维护公司的企业形象，并在此基础上拓展新客户的义务。5、乙方应在双方签字生效后1周以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。6、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营管理活动有关的各项文件和资料，包括：（1）年度、月度等91、各项工作计划执行情况的分析报告。（2）各种稽核和检查报表。（3）各项交派和指定的工作实施情况的跟踪报告。（4）甲方要求提供的其它文件和资料。（5）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向甲方说明未完成成绩的原因，并拿出改进措施。7、乙方应努力降低管理费用，提高企业资金有效使用率，实现效益最大化。8、乙方享有本职责范围工作的管理和建议权。9、乙方拥有对本工作发现问题的处理权，获总经理核准后执行。五、目标考核1、乙方应接受甲方对其工作业绩的考核，其占整个考核分值70%。2、乙方应接受甲方对其工管理效能的考核，其占整个考核分值20%。管理效能包括工作计划能力；资源协调能力；质量与成本控制能力；制度执行力度92、；部门团队建设。3、乙方应不断提高工作能力和品质，利用PDCA循环逐步提升管理水平，进行阶段性的业绩改进，优化管理模式，本项占考核分值的10%。4、对于特殊事项单独进行考核和评价，在以上考核基础上另行加分或减分。5、部门考核分值=工作业绩分值+管理效能分值+业绩改进分值+特殊事项分值。六、奖惩办法1、乙方管理人员实得工资与考核结果挂钩：月实得工资=基本岗位工资+绩效工资基数*考核分值*系数。2、甲方对乙方年终工作业绩评价结果实行奖金激励的政策，依据年末最终考核分值发放年终奖。3、核批的年度管理费用在保证工作质量、进度、效益等不受影响的前提下，节支部分的按百分比作为对乙方的奖励，具体奖金分配方案93、由乙方申请报甲方审批。4、对于乙方合理化建议等能使企业效益提升显著者，年末考核奖金增加3%-5%。5、年终考核由甲方（公司总经理）相关职能部门组成考评小组，对乙方的全年业绩进行整体评估。七、附则1、本责任书中未尽事项，由甲乙双方协商解决，必要时可生成文本，作为附件等同本协议效力。2、本责任书由公司总经理和下属部门第一负责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。自年度末考核结束自动失效。3、本责任书一式四份，甲方、总经办、人事部、乙方各持一份。甲方（代表）： 乙方（部门负责人）：日期： 年月日 日期： 年月日2 目标责任书附表 年销售部门 度考核表序号考核项目指标及计划值实际完成值指标权重指标评分项目权重项目得分1工作业绩70%2管理效能20%3业绩改进10%4特殊事项总得分=+特殊事项得分=