1、XX顾问武汉分公司项目管理手册项目运营管理部目 录第一部分：项目接洽期第一章 团队构成4第二章 工作流程及职能5一、 工作流程5二、 岗位职责6三、 示范文本7第二部分：项目筹备期第一章 团队组建8一、 时间节点8二、 负责人8三、 项目标准组织架构及岗位职责81、 组织架构82、 岗位编制93、 岗位职责9第二章 项目交接18一、 时间节点18二、 对接负责人18三、 交接内容18四、 交接文件18五、 表单模版19第三章 营销前准备20一、 行政准备工作201、 综管工作202、 人事工作363、 财务工作45二、 策划准备工作481、 工作内容482、 成果性文件提交流程543、 成果性2、文件审核流程564、 文件规范（策划提供）58三、 销售准备工作59第三部分：项目营销期第一章 业务流程91第一节 整体销售流程91第二节 认购流程93第三节 签约流程96第四节 变更流程100第五节 按揭流程102第六节 交房流程103第七节 其他方面104第二章 业务辅助工作105第一节 项目现场日常数据管理与传输105第二节 阶段性销售总结及营销方案调整107第三节 销售体阶段性培训109第四节 开发商维护110第四部分：项目结案期第一章 内部工作112第二章 外部工作113附：项目结案总结纲要范本第一部分：项目接洽期第一章 团队构成一、时间节点获知新项目信息，和开发商第一次沟通之后一周3、二、负责人拓展部三、组织架构及岗位编制拓 展 经 理市场专员拓展专员第二章 工作职能及流程副总经理拓展经理策划经理市场调研拓展专员高级策划营销策划报告市场调研报告项目跟进表提交开发商合作意向书投标文件（经济标）投标文件（技术标）提交标书提案汇报签订合同一、工作流程二、岗位职责l 拓展部经理a) 负责分公司市场拓展任务，并完成公司拓展任务指标b) 负责公司新项目的市场跟踪、提案报告c) 给项目各阶段营销策划工作提供支持d) 负责在此期间与开发商工作对接a) 负责项目此期间的日常工作b) 多渠道获取市场最新动态c) 公司新接触项目的持续跟进d) 监控市场并提供市场分析资料e) 定制项目前期工作计划4、f) 配合营销策划中心总监做好市场拓展工作l 拓展专员a) 紧跟具体项目的日常工作b) 按照工作计划，按时完成各项具体工作c) 配合市场发展经理的工作l 市场专员a) 紧跟具体项目的日常工作b) 按照工作计划，按时完成各项具体工作c) 持续跟进市场，进行市场调研，并出具市场调研报告d) 配合市场发展经理的工作三、 示范文本（略）第二部分：项目筹备期第一章 团队组建一、时间节点签订销售代理合同后，合同确定的开盘之日前三个月二、负责人项目总监三、项目标准组织架构及岗位编制项目总监销售经理策划经理销售主管后台主管策划销售助理置业顾问客服助理项目经理策划助理1、组织架构2、岗位编制规模（万平米）项目总5、监项目经理销售经理销售主管策划经理策划后台主管客服助理销售助理置业顾问20以上1124241224015-201124221223010-15111211111205-10监管11211111125以下监管111111118还可以根据开发商要求、项目销售进度、项目面积进行机动调整3、岗位职责l 项目体负责人（项目总监项目经理）岗位职责本职工作：作为项目体负责人，主要负责所在项目营销策划及销售工作的展开及进度把控，并负责在该项目重要问题上，代表公司意见与开发商进行沟通，并取得最终成果。直接责任：a) 负责项目的整体成本控制；b) 负责项目整体营销策划工作思路及推广调性把控；c) 负责项目销售各阶6、段策划执行方向及各方案的把控；d) 负责项目各期销售价格的制定与调整；e) 负责与开发商相关负责人的沟通与对接工作；项目总监以上层级具体负责：a) 了解开发商对总体工作情况的满意度；b) 了解开发商的公关要求；c) 了解开发商重要岗位人员的变动情况；d) 了解开发商对合同以外其它要求。项目经理具体负责：a) 了解开发商对我方人员配备的需求及意见；b) 汇报销售及推广工作总结及计划；c) 了解开发商的销控需求及意见；d) 了解开发商对价格策略及价格调整的要求；e) 了解开发商对我方销售团队招聘及培训情况的满意度；f) 了解开发商对我方阶段性销售工作、阶段性推广工作的满意度；g) 了解开发商对销售7、现场的满意度；h) 了解开发商对接人员的人事变动情况。i) 负责协调项目组工作人员的工作展开；j) 负责监督项目组工作人员的工作成果；k) 负责代理费结算工作；l) 根据分公司中长期规划合理配备人才，进行组织建设；m) 负责项目体和开发商、分公司内部往来文件的对接，做好横向联系，出现问题及时解决。l 销售经理岗位职责本职工作：强化管理、达成目标、创造利润、培养销售队伍直接责任：a) 执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；b) 制定、修改销售体的工作程序和规章制度，报批后实施；c) 定期主持销售体例会，并参加分公司有关销售业务的会议；d) 管理、监督、检查下属的各项工作；e) 负责销售体人员的8、任用、转正、晋升的提名；f) 定期制定培训计划，实施培训并考核；g) 负责销售代表的客户认购、折扣等事项的审批，处理客服纠纷；h) 安排各项调查及信息收集工作；i) 依据各项规章制度对销售团队进行有效而严格的管理；j) 对销售各种报表（日报、周报、月报）作最终审定；k) 定期向项目负责人汇报和总结，并提出合理建议；l) 协助销售代表成交客户和完成签约；m) 制定各阶段销售说辞，在项目负责人不在现场时，管理并处理好现场的日常事务。n) 查看xx系统中每日来电来访客户的资料及客户跟踪情况；o) 做好xx系统中项目销控表；p) 查看xx系统中每日销售情况；q) 查看xx系统客源纬度中的成交及未成交客9、户的分析；r) 查看xx系统财务纬度中的客户付款情况；s) 查看全年销售费用分析表及广告执行情况。l 策划经理岗位职责本职工作：通过调查市场对项目进行整体的策划（包括营销原则、 销售策略、销售价格销售周期和推广策略），与广告公司、开发商有效沟通保证策划方案的执行。直接责任：a) 执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；b) 负责项目整体的策划工作；c) 负责与开发商相关部门的协调工作；d) 负责现场SP活动带动与协调；e) 负责与广告公司的接洽工作；f) 负责媒体计划的制定执行；g) 推广活动的组织与协调工作；h) 对公司及项目内部信息保守机密；i) 定期对项目的周边进行深入的市场调查；j) 10、市场分析报告、阶段推广策略、年度总结报告的撰写。l 策划岗位职责（策划/策划助理）本职工作：完成直接上级交付的任务，协助策划经理制定项目营销策略、提报；做好策划活动的执行；监测活动效果并反馈。作为驻场人员，要配合项目经理、销售经理做好与开发商的日常沟通、交流。遇到问题及时向上级反馈。直接责任：a) 执行项目负责人下达的各项业务指标和工作；b) 协助策划经理制定项目的营销推广工作计划（年度阶段月度等）c) 协助策划经理监督执行制定各种营销活动，并做好活动效果的监测和反馈；d) 关注竞争项目，对其营销动态、销售策略、价格等进行监测和市调；e) 协助策划经理，配合项目经理定期完成对项目的数据分析（周11、报、月报、成交客户分析、周边市场调查数据统计分析等）；f) 协助策划经理做好项目网站、论坛、博客等后台管理和维护（如活动信息的发布，新闻通稿，图片，跟帖等）g) 现场及时与开发商沟通，并配合项目经理、销售经理的工作，及时向上级反馈情况。h) 运用xx系统查看项目所有房源及其的状态；i) 查看客源纬度中的成交及未成交客户的分析；j) 查看全年销售费用分析表及广告执行情况；k) 查看项目每日销售情况；l) 录入广告计划和执行情况；m) 录入企策文案；n) 录入市场调查结果。l 销售体后台主管岗位职责岗位名称：后台主管本职工作：完成直接上级交付的任务，协助销售经理后台管理，各类报表、考勤、招聘、行政12、认购签约等。直接责任：a) 执行项目负责人下达的各项工作；b) 负责项目体的行政工作，考勤、报销、办公物资申领等；c) 负责各种违纪情况的处罚事宜，并上报分公司；d) 负责销售过程中的各种报表初审，日报、周报、月报等；e) 负责销售认筹、认购、签约流程制定；f) 负责客户认购、签约；g) 主管销售助理、客服助理工作；h) 负责公司内部、外部各种文件的传送、接收；i) 协助销售经理外联工作；j) 现场及时与开发商沟通，并配合项目经理、销售经理的工作，及时向上级反馈情况；k) 核查xx系统中每日来电来访客户的录入及跟踪情况；l) 执行xx系统中项目销控表；m) 核查客户认购、签约情况；n) 核查13、客户交款金额；o) 核查客户退房、换房、更名情况；p) 核查系统中的字典数值；q) 项目销售价格的调整；r) 核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；s) 核查销售纬度中的日常报表。l 销售体后台销售助理岗位职责岗位名称：销售助理本职工作：各种日常工作。直接责任：a) 完成各类文稿的编写打印；b) 销控表的保管、监控；c) 销售体考勤、奖惩执行；d) 来电、来访有效客户统计并简单分析；e) 根据指示，参加各种销售例会并做好各种销售例会的会议纪要；f) 负责销售体办公设备的管理工作；g) 负责收取各组的周计划、月计划；h) 完成直接上级交办的其他工作；i) 运用xx系统录入客户认购、签约情况；j14、) 运用xx系统录入客户交款金额；k) 录入客户退房、换房、更名情况；l) 录入系统中的字典数值；m) 核查客源纬度中的成交及未成交客户的分析；n) 核查销售纬度中的日常报表。l 销售体后台客服助理岗位职责岗位名称：客服助理本职工作：协助管理、督导工作、实施计划、保证销售率。直接责任：a) 及时按照销售代表提供的客户资料制作商品房买卖合同待签；b) 负责审查销售代表返回的已签合同及相关资料是否完备；c) 负责复印客户资料、合同文本等；同时建立客户档案；d) 负责通知销售代表其客户交款签约之最晚期限；e) 负责向甲方客服了解客户预售登记及放贷情况，及时通知销售代表督促客户（一次性付款）领取已做预15、售登记的合同；f) 负责督促销售代表提醒贷款客户在合同约定日期内办理贷款手续；g) 及时将各类通知单交与销售助理存档；h) 完成上级交办的其他工作。l 销售主管岗位职责本职工作：协助管理、督导工作、实施计划、保证销售率。直接责任：a) 监督、管理本组销售代表的考勤及工作纪律，发现问题及时向销售经理呈报并对本组违纪的销售代表开具罚单；b) 积极听取本组销售代表的工作问题的反馈，且主动发现本组工作问题，及时向销售经理反映并提出工作建议；c) 定期召开本组例会；d) 负责本组销售代表定期排班表的制定；e) 负责对新进本组的销售代表进行业务培训和上岗考核；f) 完成销售经理交办的其他工作。g) 核查x16、x系统中各组组员的客户资料；h) 核查各组组员的销售业绩；i) 核查各组组员的客户跟踪情况。l 销售代表岗位职责本职工作：完成下达的销售任务。直接责任：a) 完成销售及回款目标；b) 完成认购、签约等业务过程中与客户、客服、财务的对接事宜；c) 接待上门客户，认真填写来访客户登记表；d) 接听热线电话，耐心回答客户提出的问题；e) 按要求建立客户档案；f) 积极参加各种促销活动；g) 了解、掌握市场信息，及时上报销售经理；h) 进行市场调查，了解客户需求；i) 定期进行上门直销及电话直销，挖掘潜在客户；j) 定期进行周边项目调查，了解竞争项目情况；k) 严守公司机密，做好客户资料的保密工作，保17、证口径一致；l) 每日例会向销售经理汇报工作情况，如遇问题及时提出；m) 学习相关业务知识，提高自身素质；n) 完成直接上级交待的其他工作。o) 运用xx系统录入每日来电来访客户及跟踪情况；p) 运用xx系统查询项目房屋的面积、单价、总价及未售房源；q) 提供xx系统中“房屋查询”给客户选购房源；r) 查看客源维度中个人的未成交客户分析。第二章 项目交接一、时间节点签订销售代理合同一周后，项目团队组建完毕后二、对接负责人交接负责人：分公司拓展部负责人接受负责人：分公司项目负责人，项目总监/项目经理三、交接内容包含但不限于以下几个方面 项目情况 开发商背景（含关键人物） 开发商的需求及意图判断 18、提案思路 合同要点四、交接文件包含但不限于以下几个方面序号内容文档形式1与发展商各期会议纪要WORD2与发展商往来传真FAX3与发展商往来邮件E-MAIL4营销策划报告及其关联报告PPT/WORD5营销代理合同及补充文件WORD6五证复印件文本文件7前期规划图文本文件8总平面图及施工图文本文件9园林设计方案与理念说明PPT/WORD10建筑设计理念说明PPT/WORD11建材及设备选型PPT/WORD12投资顾问公司简介PPT/WORD13广告公司简介PPT/WORD14公关公司简介PPT/WORD15设计院简介PPT/WORD16园林设计简介PPT/WORD17其他专家简介PPT/WORD119、8开发商背景解读口头19合同交底口头20其他五、表单模板 附件：项目交接单 第三章 营销前准备第一节：行政准备工作一、综管工作1、代理项目预算编订及审批1) 项目经理负责编订，项目总监负责审核调整2) 预算内容参照范本附件：预算范本3) 审批流程新项目预算审批流程项目体项目运营管理部综管部分公司副总分公司总经理制定项目预算项目经理制定项目总监确认审核审核复审执行备案备案审批2、代理项目佣金编订及审批（一） 代理项目负责人负责编订；（二） 预算内容主要包含以下部分1) 公佣部分,主要涉及总办、策划部、项目运营管理部等部门；2) 销售佣金，主要涉及销售部相关人员3) 团奖，包含各种激励奖项、各项活20、动经费等（三） 佣金起草按分公司项目运营管理部制定的佣金制度模板起草；（四） 起草要求1) 标题字体采用宋体四号字；2) 内容用宋体小四号字，1.5倍行距；3) 标题必须明确项目名称及佣金类别；4) 销售代理佣金统一用体现，顾问佣金统一用体现；5) 佣金制度内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中体现，如日常管理和奖惩标准；6) 起草佣金制度过程中，如遇特殊情况可提前与分公司项目运营管理部沟通确定起草标准；7) 佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复体现，但须说明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行；8) 佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一规范，避21、免口语化表达及模糊定义，充分体现制度的严谨性；9) 报送至分公司项目运营管理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。项目体分公司运营管理部分公司总经理控股运营管理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制定佣金制度 审核签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件（五） 上报控股公司审批流程（六） 分公司佣金制度上报审批流程项目体分公司运营管理部分公司综合管理部分公司副总分公司总经理按佣金制度模板要求起草XX项目佣金制度 负责人签字确认出具审核意见审批审批备案，执行备案，执行备案，执行 3、销售中心办公设备家具采买配备1) 项目经理22、负责对接分公司综合管理部；2) 如属分公司负责办公家具、办公设备，由项目体向分公司项目运营管理部提出购买申请，在符合预算的前提下，由分公司综合管理部负责购买；3) 如属开发商负责办公家具办公设备，项目体需配合购买。4、项目体办公用品申请配备1) 项目负责人(总监/经理)负责对接分公司项目运营管理部；2) 项目电脑配备标准： 前台销售2台（联想笔记本）-RIS营销系统应用 前台接待1台（联想台式机） 销售助理1台（联想台式机） 项目策划（含策划和策划助理）1台（联想台式机）3) 采购管理： 采购依据：以各部门预先提报的申请作为办公设备办公用品采买的依据； 采购方式：电脑网络设备由控股研究中心负责23、确认型号及价格并提供采买厂家，分公司综合管理部负责采买；其他办公设备办公用品由分公司综合管理部负责询价及采买； 具体流程：各项目及部门如需添置办公设备，应提前三个工作日填写办公设备采购申请单经项目和部门负责人签字确认后报分公司综合管理部，最终由分公司签字批准后方可采买。（分公司总经理另有授权安排的授权书执行）。4) 采购流程办公设备采购流程项目体项目运营部综管部分公司总经理填写办公设备采购申请单项目经理制定项目总监确认审核审核审批备案，执行5) 回收再调配管理 项目体结案之时，销售助理须将本项目申请的办公设备如数完好的交回分公司综合管理部保管； 分公司综合管理部将对已经收回的且可再利用得办公设24、备在分公司内部进行统一调配。6) 费用核算管理 分公司综合管理部在接到项目体或部门办公设备采购申请单及办公设备租赁申请单时须按年度预算进行费用核算，原则上费用支出应在部门年度预算内。7) 办公设备的租赁（专指复印机租赁） 租赁总则：为实现合理控制成本的目的，部分项目体需短期使用复印机的，可选择租赁复印机的形式。 租赁流程：项目体如需租赁办公设备，应经相关负责人确认的办公设备租赁申请单报分公司综合管理部审核，最终由分公司总经理签字确认后方可租赁。8) 办公设备的维修 设备发生故障，由分公司综合管理部进行统一维修。9) 办公设备的维修 办公用品和办公设备采购具体相关规定见分公司制度汇编综管相关规定25、。 附件：办公用品采购申请单 附件：办公设备采购申请单5、项目体人员工服配备1) 销售经理对接分公司项目运营管理部；2) 按照分公司制定的工服管理制度执行，详见具体制度。3) 具体如下： 为了更好的展现xx销售团队的精神面貌，现以金色项目团队为例，统一着装。定制服装标准为春夏、秋冬两套，约估计800元。适用人员：销售代表、销售主管和销售助理； 两套工服约估计800元。公司支付400元，个人支付400元（为押金）； 个人入职当天必须支付工服押金； 辞职员工工作未满半年者，工服退还公司，押金不与退还个人； 辞职员工工作未满一年，但超过半年者，工服退还公司，押金退还一半于个人； 辞职员工工作满一年，26、未满二年者，工服退还公司，押金退还个人； 辞职员工工作满二年或二年以上者，工服给与个人，押金退还个人。 凡是工作满一年或一年以上的员工，押金在次年的入职当月退还个人。6、领取项目运营管理手册1) 项目负责人向分公司项目运营管理部领取；2) 学习并培训相关内容；3) 项目负责人代表项目体签署承诺书，表明已经掌握手册内容，遵守手册内相关制度。7、制定项目体佣金制度1) 项目负责人负责指定；2) 佣金起草按分公司综合管理部制定的佣金制度模板起草；附件分公司佣金制度；3) 起草要求 标题字体采用宋体四号字； 内容用宋体小四号字，1.5倍行距； 标题必须明确项目名称及佣金类别； 销售代理佣金统一用体现，27、顾问佣金统一用体现； 佣金制度内容严格按照模板分类起草，非佣金类内容不在佣金制度中体现，如日常管理和奖惩标准； 起草佣金制度过程中，如遇特殊情况可提前与分公司综合管理部沟通确定起草标准； 佣金调整申请按照模板将调整内容列入申请中，未调整内容不用重复体现，但须说明未调整内容按何时批准的何种制度规定执行； 佣金制度要求分类清晰，内容表述准确，形式统一规范，避免口语化表达及模糊定义，充分体现制度的严谨性； 报送至分公司综合管理部的佣金制度如不符合公司制度规定和佣金模板要求，将不予审核，退回调整修改。4) 佣金的调整5) 佣金续期确认6) 上报审批流程外地分公司佣金制度上报审批流程分公司运营管理部分公28、司总经理控股运营管理中心陆总赵总控股财务室分公司财务室制定佣金制度签字确认出具审核意见签字确认留复印件，告知执行留存原件审批留存复印件留存复印件武汉分公司佣金制度上报审批流程项目体分公司运营部分公司综合管理部分公司副总分公司总经理按佣金制度模板要求起草XX项目佣金制度 负责人签字确认出具审核意见审批审批备案备案，执行 8、制定项目体档案管理方案1) 销售助理负责2) 档案的保管期限及信息载体的形式保管期限：永久、长期、短期信息载体的形式：纸张、电子版、光盘、报广、杂志3) 档案范围 与开发商往来文件：包括与开发商各期会议纪要、与开发商往来传真、与开发商往来邮件等。 营销策划类：包括市调分析、前29、期策划报告、推广包装策略、计划及具体实施情况、广告整理等。 法律文件：代理合同、补充文件、商品房买卖合同范本及其附件、五证两书；“五证”，即：国有土地使用证、建设工程施工许可证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和商品房销售（预售）许可证。“两书”即住宅质量保证书和住宅使用说明书。 工程文件：前期规划、总平面图及施工图、户型图等； 销售管理文件及资料：销售管理制度、销售计划、各期销售总结、结案报告等； 具体分类见后表4) 管理办法及要求 项目资料应按上交日期进行提交，更新的项目资料每两个星期提交一次； 销售管理文件及资料按要求提交，其他资料档案如不能上交请附说明； 项目资料须在分公司项目运30、营管理部备份； 与开发商往来文件及所提交各类报告要与对接单位实行签字确认制，此事项由案场项目负责人负责监督执行，分公司运营管理部定期抽查。5) 文档版： 文档版文件分类要清晰，并按类别进行建档、存档； 档案分类各级名称经确定后，应编制“档案分类编号表”，即将所有代表数字编号，用一定顺序依次排列，以便查阅； 文件夹内文件要有目录并统一进行编号。文件夹内文件摆放要与文件编号一致； 与分公司上报办法：文档版应与客户档案一起提交。6) 电子版 电子版文件要分类清晰、编号、排序要与文档版文件保持一致，以便于查找； 具体分类及操作办法见附表； 与分公司传输方式及方法：电子版文件发到分公司项目运营部的指定邮31、箱。7) 执行日期：新项目从正式入场开始执行。项目资料档案架构序号类别文件名称信息载体保管期限保管人一与开发商往来文件1、各期会议纪要电子长期销售助理2、往来传真文档长期销售助理3、往来邮件电子长期销售助理4、其他二营销策划一、市调分析1、前期市调报告纸张长期策划经理/策划2、阶段市调报告纸张长期策划经理/策划二、前期策划报告1、ppt文件电子版长期策划经理/策划2、文字材料纸张长期策划经理/策划三、推广包装策略、计划及实施情况短期1、各阶段促销手段（优惠政策）纸张短期策划经理/策划2、后续活动方案（建议、过程、总结）文档短期策划经理/策划3、各期媒体计划文档短期策划经理/策划4、其他四、广告32、整理1、图片、广告文案（网络、路牌、广播等广告文字资料）、楼书、销售海报等实物版+电子版长期销售经理2、其他三法律文件1、代理合同文档永久销售经理2、补充文件文档永久销售经理3、商品房买卖合同范本及其附件文档长期销售经理4、五证两书文档永久销售经理5、其他四工程文件1、前期规划文档长期销售经理2、总平面图及施工图文档永久销售经理3、户型图文档永久销售经理4、售楼部、样板间设计文件文档长期销售经理5、装修标准文档长期销售经理6、园林设计方案与理念说明文档长期销售经理7、建筑设计理念说明文档长期销售经理8、建材及设备选型文档长期销售经理9、会所设计文档长期销售经理10、项目效果图文档长期销售经理133、1、其它五销售管理文件及资料1、销售管理制度电子版、纸张长期销售经理2、整套销售表单（营业周报表、周报表、销售管理相关表格、其他）电子版长期销售经理3、销售计划文档长期销售经理4、各阶段销售说辞文档长期销售经理5、各阶段价格调整方案和价格表文档长期销售经理6、月度销售统计与分析文档、电子版长期销售经理7、各期销售总结文档、电子版长期销售经理8、阶段性销售策略调整报告文档、电子版长期销售经理9、结案报告文档、电子版永久销售经理10、面积表文档永久销售经理11、答客问文档、电子版短期销售经理12、会议纪要纸张长期销售经理13、其他六团队名单1、投资顾问公司简介文档长期策划经理/策划2、策划公司简介34、文档长期策划经理/策划3、广告公司简介文档长期策划经理/策划4、公关公司简介文档长期策划经理/策划5、设计院简介文档长期策划经理/策划6、园林设计简介文档长期策划经理/策划7、其他专家简介文档长期策划经理/策划8、友情帮助（内部、外部）文档长期策划经理/策划9、其他分公司名称资料类别1.01项目名称 图例1、01指“项目资料档案架构”中”与“开发商往来文件”；2、01指项目文件目录项目名称： 文件标号时间文件名称备注二、人事工作、 销售代表招聘入职及相关流程1) 项目总监/项目经理负责统筹安排2) 招聘周期招聘周期指从分公司人力资源部收到招聘申请表起，到拟选人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周35、期一般不超过4周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门与分公司人力资源部协商后，适当延长或缩短招聘周期。3) 招聘程序l 招聘需求申请 各部门根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写招聘申请表，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报分公司人力资源部审核，经分公司领导批准后执行。 分公司人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。l 招聘步骤 招聘渠道的选用: 内部的调整、推荐 人才中介机构、猎头公司的推荐 参加招聘会 报纸杂志刊登招聘广告 网络信息发布与查询两项为常规招聘渠道，原则上经理级以下人员的招聘采用常规渠道;其它三项相对费用较36、高的渠道应由用人部门在招聘需求申请中提出建议，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准后方可选用。 初步筛选分公司人力资源部负责应聘资料的收集、分类、归档，并会同用人部门按照所需岗位的职位描述做初步筛选，确定初步筛选合格者安排笔试和面试。销售代表、销售助理、销售体客服人员的简历直接推荐到用人部门。 人力资源综合面试(含笔试)分公司人力资源部负责招聘工作的人员对所有初步筛选或已经用人部门面试合格的应聘者进行综合面试:根据应聘者填写的职位申请表、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件);通过笔试考核综合素质及技能;通过面谈对应聘者是否符合岗位任职条件、就职意向等进行判37、断;向应聘者简要介绍公司概况、确认职位待遇。依据实际情况，销售代表、销售助理、销售体客服人员可省略分公司人力资源部面试，其他职位原则上均需进行分公司人力资源部面试。 用人部门面试用人部门根据应聘者填写的职位申请表、提供的有关材料(身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件)对应聘者进行业务水平测试和岗位工作能力评判;向应聘人员介绍其所应聘岗位的具体职责范围及工作要求、职位待遇等。经理级以下职位应聘者须由用人部门负责人或授权总监、经理出具面试意见;经理级(含)以上职位应聘者须由用人部门负责人出具面试意见。 复试分公司人力资源部综合面试及用人部门面试不分先后，可依据实际情况进行安排。原则上一定级38、别以上岗位的应聘人员应接受分公司领导复试。(具体规定参见人事变动管理实施细则)。 录用审批各部门面试合格准备录用的员工须填写人事变动审批表。分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准后方可录用。对经理级(含)以上职位应聘者和其他重要岗位的应聘者应在面试时要求其提供工作证明人，必要时由分公司人力资源部负责进行应聘者背景调查，并将背景调查报告记录在职位申请表上。 体检审批通过的由分公司人力资源部通知应聘人员领取体检表，到指定医院(体检中心)进行体检。无论是否被录用，体检费用都由应聘人员自付。 入职体检合格者持体检报告、本人身份证复印件二张、本人学历证明复印件、三张一寸彩色近照(蓝色背景)到分39、公司人力资源部办理入职手续。员工上岗(起薪)日期为该员工到分公司人力资源部办理入职手续之日。各部门如未按照上述程序执行，造成人员先上岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承担。4) 招聘流程招聘流程项目体项目运营管理部综合管理部分公司领导填写招聘申请表审核沟通协调招聘计划初步筛选出合格的应聘资料，安排笔试和面试直接推荐简历（销售代表/销售后台人员）综合面试（非销售代表/销售后台人员）项目体面试，评判业务水平和岗位工作能力填写人事变动审批表，负责人签字复试（一定级别以上岗位的应聘者）确认审批通知应聘人员体检体检合格办理入职手续5) 试用期转正流程 试用期试用时间:一般为3个月。如试用期员工为40、分公司做出突出贡献或工作表现突出，经批准可缩短试用期，但不得低于1个月。如部门负责人对试用期员工在试用期内的工作能力及表现难以评判，可适当延长试用期，原则上最长不得超过5个月。 转正流程项目体项目运营管理部综合管理部分公司领导试用第一个月后填写员工试用满月评估表填写转正评估表确定考核结果并填写意见确认提交本月人事变动审批表、转正评估表确认审核人事变动审批表，并出具意见审批、 离职办理方式和流程1) 个人提出离职 在试用期内人员:提出离职，第二天就可以办理离职交接工作； 转正人员:至少提前一个月申请； 员工提出离职须以书面形式提出申请(包括试用期)，申请内容包括离职原因和期望办理离职日期;各部门41、填写人事变动审批表； 离职审批通过后，分公司人力资源部负责通知各部门助理，由各部门助理通知员工本人办理离职手续。办理离职手续须本人持员工离职单到分公司各部门签字确认，应在审批通过第二日起5日内办理完交接和离职手续，工资发放至离职之日;佣金、奖金发放至离职之日(控存/留存部分不予发放)。 审批通过第二日起5个工作日内无正当理由未到分公司办理离职手续或未按规定期限递交离职申请的员工，用人部门(部)应对该员工做免职处理并报分公司批准，工资发放至实际离职之日，并扣发所有未结算奖金或佣金。 如确有特殊情况无法按规定期限递交离职申请、办理正常交接手续，员工须向公司递交申请(其中应注明原因及办理日期)，分公42、司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导批准，分公司将暂不发放其薪资和奖金、佣金，待其办理完所有相关手续后，再行发放。 离职员工须在离职次月10-20日期间到分公司人力资源部领取档案转移手续(需本人提供档案接收单位的证明)及社会保险转移单，在离职后3个月内将其在新单位或职介、人才机构的住房公积金转移开户证明交至分公司人力资源部，由于个人延误造成的后果自行承担。 个人离职流程员工项目体分公司项目运营管理部分公司综合管理部提交书面离职申请确认审核确认填写人员变动审批表审核试用期员工两天内办理离职交接工作正式员工审批助理办理离职手续办理离职交接工作持员工离职单到各部门签字确认确认确认离职次月10-243、0日期间，通知本人领取档案转移手续及社会保险转移单2) 公司解聘 在试用期内员工解聘:因工作无法达到要求或不符合招聘试用条件，分公司将提前三天提出中止试用期。 正式员工解聘:有下列情形者，分公司提前一个月直接通知员工本人与其解除劳动关系，员工应于一个月内按前述规定办理离职手续。如分公司未提前一个月通知员工本人与其解除劳动关系的，应给予员工一个月的工资作为补偿。工不能胜任工作，或经过培训或职位调整后仍不能胜任工作；员工身心健康状况不适合在公司继续工作；员工工作一直表现欠佳的；客观情况发生重大变化，致使原劳动关系无法履行，经双方协商不能达成一致的。有下列情形者，分公司可随时通知员工本人与其解除劳动44、关系。 工严重失职，营私舞弊，对分公司利益造成重大损害的； 员工被依法追究刑事责任的； 员工违反公司有关规章制度的，分公司可随时与其解除劳动关系； 法律法规规定的其他行为。3) 员工解聘程序 各部门填写拟解聘人员人事变动审批表，分公司人力资源部审核并出具意见，经分公司领导审批(审批时如需要应安排面谈)。 审批通过后，用人部门通知员工本人与其解除劳动关系，并按规定期限办理离职相关手续。在分公司批准之前，任何部门的任何人员不得通知员工离岗，如未按照上述程序执行，造成人员先离岗后办理手续的，相应责任及后果由相关责任人承担。 分公司解聘流程员工项目体分公司项目运营管理部分公司综管部分公司领导 填写人员45、变动审批表审核审核出具意见审批，面谈（如需要）通知员工本人与其解除劳动关系办理离职交接工作、 销售助理培训 培训时问:在项目入场前。 培训内容:项目体与分公司日常行政对接工作和流程、人事对接工作和流程、代理费及佣金结算方法和流程、销售报表制作方法及上报流程等。 培训部门:分公司项目运营管理部、分公司综合管理部 培训方式:面授。三、财务工作1、日常费用报销1) 对接分公司综合管理部，销售助理负责具体工作。2) 报销流程加班餐费/交通/通讯报销流程项目体项目运营管理中心分公司综管部分公司领导分公司财务部每月1号上交加班餐费/交通费报销每月5号上交通讯费报销（A加班餐费、交通费、通讯费汇总单B个人报46、销明晰C报销凭证/发票 助理核对，负责人签字核对汇总审批开具领款凭证助理领取凭证凭条领钱领取报销现金3) 具体报销方法见制度汇编分公司综合管理部相关规定。2、代理费结算1) 销售经理或销售助理负责结算对帐工作。2) 对帐流程代理费结算对帐流程项目体开发商项目总监/经理公司财务 出具对帐表财务核对 协调核对开具发票给予结算转交代理费及结算说明款项核对3、业务佣金结算流程1) 项目体销售助理整理出业绩表，与销售员核对，无误后由销售助理绘制佣金表，最后由销售经理负责审核。2) 佣金发放申报流程 每月5日前项目体向项目运营管理部上报上月销售员月任务完成情况及下月任务考核指标。 每月项目体在结算代理费后47、，销售助理依据结算明细和分公司批准后的佣金制度制作佣金表，经项目负责人确认后报项目运营管理部审核。 项目运营管理部助理审核无误后报分公司财务审核，审核无误后经分公司领导批准后发放。业务佣金结算流程项目体分公司项目运营管理部分公司财务分公司领导销售助理制作佣金表销售经理确认 项目总监/经理确认 审核 财务审核领导审批协调发放领取佣金第二节 策划准备工作一、 工作内容、 市场调研1) 责任人：策划经理2) 执行人：驻场策划3) 主要内容： 宏观环境调查 城市房地产发展调查 区域房地产市场发展调查 项目周边房地产市场调查 重点个案及本案调查4) 主要成果 采集基础数据 实际了解地理环境 对市场形成初48、步认知、 项目组讨论1) 责任人：营销策划中心高级策划2) 执行人：（分公司高管）、项目负责人、销售管理人员、驻场策划组全体3) 主要内容： 分析营销环境 分析市场购买行为 解读竞争对手 梳理项目主卖点 锁定目标客户 拟定营销策略、推广策略 后续工作安排4) 主要成果 记录、整理上述各层面的讨论结果 落实后续全案营销策划推广报告责任分工及完成时限、 撰写全案营销策划推广报告1) 责任人:营销策划中心高级策划2) 执行员:项目策划小组、营销策划中心内负责跟进该项目的策划人员3) 主要内容: 市场分析 项目分析 产品定位 客群定位 形象定位 营销策略(1) 项目卖点梳理及核心价值提炼(2) 总体及49、各阶段营销策略(3) 价格及推盘策略(4) )营销费用预算 推广策略(1) 推广思路、基调、主题(2) 案名建议(3) VI设计及延展建议(4) 媒体选择建议(5) 推广计划及排期建议(6) 推广费用预算 主要成果:形成全案策划推广报告初稿、 定稿提报1) 责任人:营销策划中心总监2) 执行人:营销策划中心高级策划3) 主要内容: 审核、调整、定稿、审批报告 向甲方提报4) 主要成果: 形成报告终稿 确认工作成果、 参与例会汇报工作进展1) 责任人:项目负责人2) 执行人:销售经理、策划经理3) 主要内容: 营销准备期我司各项工作进展 与开发商、广告公司、制作公司对接事项进展4) 主要成果: 50、各期会议纪要 会议提报各类文件、 广告公司甄选建议及后续工作对接1) 责任人:项目负责人2) 执行人:项目策划人员3) 主要内容: 推荐广告公司、制作公司 参与广告公司招标 与广告公司沟通对接事宜4) 主要成果: 明确广告公司对接人、工作对接流程 与广告公司沟通推广计划、VI设计及延展、媒体选择、宣传品设计等事宜、 销售道具的准备1) 责任人:项目负责人2) 执行人:项目策划人员3) 主要内容: 向甲方递交销售道具详细清单 与甲方、广告公司、制作公司提出设计、制作、发包建议 落实销售道具到位情况4) 主要成果: 楼书、海报、折页、户型图、效果图、VCD等宣传品的验收 沙盘模型的验收、 项目包装51、1) 责任人:项目负责人2) 执行人:项目策划人员3) 主要内容:与广告公司、装饰公司、制作公司沟通售楼处、样板间、工地、看房通道的设计、包装等事宜4) 主要成果:上述事宜的跟进、协助验收、 其他报告撰写1) 营销阶段市场研究负责人员:策划报告名称:*项目市场调研报告中心内容:现阶段整体和区域市场发展情况与分析、竞争项目深入调研与分析(包括项目产品分析、营销手法、推广渠道与方式、客群来源状态等)、未来地产市场预测与总结。2) 经济敏感分析负责人员:策划报告名称:*项目经济敏感性分析报告中心内容:造价、进度、售价、回报率间的变量关系图表。3) 价格策略执行计划负责人员:策划、销售报告名称:*项目52、价格策略报告中心内容:依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断，进行价格的高低、提升、折扣率的编排和修整。4) 物业准备工作计划负责人员:策划报告名称:*项目的物业模型中心内容:配合营销推广而设立的新型物业管理概念和“标准“物业管理模式的融合。5) 销售准备工作计划负责人员:销售、策划报告名称:*项目前期工作计划表中心内容:文件、合同、票证、礼品、用品等催办、设计和制作计划安排及费用预算6) 项目包装执行计划负责人员:策划报告名称:*项目包装概念设计中心内容:VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位(装修套餐)等的概念形象整理与设计和制作计划安排及费用预算。7) 广告宣传计划负责53、人员:策划、销售报告名称:*项目新闻提纲和广告发布计划中心内容:户外广告、报刊广告、网上广告和宣传的计划安排及费用预算。8) 销售活动规划及策划负责人员:策划、销售报告名称:*项目公关活动计划报告中心内容:开工、开盘、封顶、竣工、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算。9) 装修套餐负责人员:策划、销售报告名称:装修套餐服务计划报告中心内容:售后装修和装修按揭服务。二、 成果性文件提交流程、 拟稿1) 拟稿人员：策划助理或策划经理2) 拟稿要求: 准确反映客观实际情况; 正确体现发文部门的意图; 按照公司规定格式; 填写发文拟稿纸。、 校对 1) 校对人员:策划助理54、或项目助理2) 校对重点:文件格式、标点符号以及错字错词。、 复核1) 复核人员:策划经理、 会审1) 会审人员:营销策划部总监、项目总监、项目经理、 审定1) 审定人员: 项目运营管理部总监、 签发1) 签发人员: 分公司总经理、分公司常务副总经理、 编号1) 按照项目文件档案管理办法有关编号规定进行编号。、 登记1) 文件登记的内容一般包括文件字号、文件标题、发往单位、件数、金额(一般合同中涉及此项)。2) 填写发出文件登记表。、 封发1) 主要工作:点份、写封、填写回签单据、封装、 传递、 其他1) 制发阶段各流程应由专人负责，这样可避免各环节衔接中出现的问题。2) 所有分公司签字盖章文55、件发出后如需更改或者作废，必须在交予对方更新文件时将作废文件换回。作废文件交部内销毁。三、 成果性文件审核流程各类文件审批程序(依文件重要性分为A, B, C, D四类文件，分别对应不同审批流程)图示注:文件分级编号文件名称等级开发策略、营销推广及招商策划报告项目市场调研报告(住宅/商业/写字楼)项目定位报告(住宅/商业/写字楼)商业项目营销推广/招商报告项目营销策划报告(住宅/写字楼) 项目整体营销推广报告 7年度销售工作计划8年度营销推广工作计划9广告合同书10项目价格体系11推广执行方案 12销售手册、答客问(住宅/写字楼)13项目销售结案报告14项目车位销售方案B15建议类文件(售楼部56、/样板间/园林/大堂/工地围墙/景观/建筑内部公共空间设计/建筑外立面)B16阶段性销售总结及营销方案调整 B17项目推广调整建议B18项目推广宣传计划B19项目开盘推广方案B20售楼部/样板间装修/设计/包装方案B21交房方案B22各专业公司的招标函(广告公司)C23广告推广策略C24媒体推广策略C25项目活动方案C26设计建议书(沙盘/效果图/户烈图/平面广告设计/VI系统/网站)C27项目促销方案C四、 文件规范(策划提供)、 拟稿报告文件1) Word文档2) Ppt文档3) 其他文件、 往来文件1) 文件交接单2) 设计稿确认单3) 制作确认单第三节 销售准备工作、 制定行政管理制度57、责任人：销售经理1) 制定行为礼仪规范范本：个人形象 着装：在销售现场工作时间内，应穿着整洁的统一制服，并佩带工牌。 发式：男士短发，不得蓄发、染过于前卫的颜色或光头女士短发或束发为宜，不得染过于前卫的颜色或光头 首饰及化妆不得佩戴不宜在办公场所佩戴的装饰品（如：鼻环、唇环等）女性（销售员）要求化淡妆。 个人卫生注意个人卫生，不得留长指甲，男职员需每日剃须食用有异味刺激性的食品后，应尽快清除口腔异味办公礼仪 电话接听电话用须使用普通话；原则上电话铃响3声内应接听电话代接同事电话，做好必要记录并及时转达与客户通话时，应在客户挂断电话后，再挂断电话不允许煲电话粥或拨打声讯电话，打私人电话不得超过358、分钟 交谈不得在销售大厅内有来访客户的情况下随意谈论客户 处理客户投诉应尽量安排在指定比较隐蔽区域内进行 办公区域随时保持前台及洽谈桌整齐和整洁，每位销售代表在客户离开后应立刻清理洽谈桌面并将椅子恢复原位，保持工作场所清洁、整齐，下班前请自觉清理前台及自己的办公桌，将所有文件尽数归档，并收存好自己的办公用品。销售大厅内不得化妆、吸烟、吃零食、打闹、聊天、看报、伏案睡觉，销售大厅内不得阅读任何与销售无关的报刊杂志、书籍及网络。客户进入办公区域销售员有阻止的义务。如发生上述情况当即罚款，罚款金额项目体酌情制定。 销售文件销售人员可查阅销控表，但不得带出接待台销售人员领用认购书和买卖合同时应办理书面59、领用手续 联络销售人员应备有联系电话，并保证畅通陪同客户到工地、现场或暂时离开时，应向销售主管申请，并带上移动电话，并保持畅通 进食销售人员应在指定的区域内用餐，用餐完毕后应及时进行个人的餐后清洁工作。午休时间至少留二人在前台或销售区值班，随时接待来人和接听来电。如发现前台没人，当即扣罚值班人员罚金，及该组销售组长罚金，当事人需将书面检查。接待礼仪 基本三要素:礼貌用语，保持微笑，态度热情。 接听电话、接待客户要用礼貌用语，如“您好”、“谢谢”、“再见”等 客户进门，应主动上前接待。客户离开，应送至门口 客户就座，应端茶送水、微笑询问 严禁挑客户、抢客户 严禁与客户争吵、厮打或使用侮辱性语言 60、严禁以貌取人，或以任何方式冷落客户工作资料 销售夹:每人应准备一套完整的销售资料，并将销售时介绍的销售流程、法律文件、户型图、装修标准等依次排列，装于资料夹内。 必备工具:名片夹、笔、便条、客户资料记录簿、计算器。 熟记项目:必须熟悉周边楼盘的环境、位置、规范、价格等相关资料。 尽量利用营销模型、效果图、样板间等辅助工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，以促成成交。 所有文件应认真阅读、妥善保管，不可随意摆放。 发现资料有不清楚或错误时，应及时知会销售经理，不能在客户面前直接指出错误 为客户资料保密，不得对外泄露客户任何信息（如：姓名、年龄、职业、联系方式、家庭状况、成交单位、成交价格、折扣61、等） 项目参与的所有分公司部门及人员，不得泄露分公司有关销售机密，若因个人行为造成公司名誉或其他利益损害，分公司必须严格追究2) 制定销售现场管理制度范本 各类规范化、制度类管理文件须经项目全体人员签字确认后，张贴于办公区明显位置，包含但不限于行政制度、业务制度、佣金制度等。 销售现场公示资质证件，如:五证、分支机构证书、商品房买卖合同范本、房销证扫描彩色件等进行张贴、展示。 值班销售代表必须在每日9: 20前对销售工具、公示性文件进行检查。 自觉维护销售现场的环境卫生，保持销售现场的整齐和清洁; 所有人员均要自觉爱护并节约使用销售现场的所有设备和物品，销售代表应爱护销售工具(如复印机、传真机62、销售资料等)，不得浪费，并妥善保管自己的办公用品(如计算器等)，如有损坏，必须及时通知修复或更换;如有遗失，销售代表必须承担相应责任。 销售代表除必要的工作必需品可放置于个人抽屉中，其余私人用品一律不得带入办公区域。 有客户至现场，原则上同组人员帮忙倒水。 若非客户来访或同行市调，由组长或老业务员专门接待，并以礼相待，并互相交换情报。 严格执行来访来电登记，并由主管或组长监督。 接、打私人电话不得超过三分钟，违者罚款，由各组组长负责监督，如发生销售组长玩忽职守，处罚方式与该组销售代表相同。 销控表由主管或助理负责管控，任何人不得擅自翻动。 保持个人所负责的卫生区域的清洁。 每天销售主管将当日63、来访来电、销售资料统一交由销售助理登记并统计分析，每月向项目运营管理部报备，并于周日做好一周的统计分析。3) 制定考勤管理规范范本 销售人员应严格遵守公司的考勤制度； 轮休时间安排须于每周六向销售主管申清，一旦确认，必须严格按照值班安排表执行，如有变化，须提前通知，在安排好替班后方可轮休。若开发商要求，销售经理应于每周日下班前将下周的销售人员排班表提交给甲方项目对接人，并随时接受甲方项目对接人的核对登记。原则上周六、周日不安排轮休。 每日实行值班制，值班人数视情况而定。 项目体销售人员调休三天以上(含三天)，须得到本项目体项目经理签字批准，项目体的其他人员调休三天以上(含三天)须得到本项目负责64、人签字特批后，方可执行。 销售人员的基本工作时间为9: 00-17: 30，平日值班根据项目体本身的实际情况而定。 午饭及晚饭用餐时，卖场应至少留有两个人值班，值班人员需提前用餐，于中午12:00前完成。 工作期间不得长时间留在休息室内。 所有职员上班需及时签到，不得代人签到或委托他人签到，如发现代签行为，当事双方扣罚罚金;漏签三次按迟到一次计算。 业务员迟到一次，警告;二次以上处以罚款;三次以上(第四次起)当旷工计，扣罚相应罚金。 如未经销售主管同意而不来上班，或超假不上班，按旷工计算，处以罚款。 本项目体人员请事假，三天以内(含三天)由所属部门经理批准，三天以上需填写“请假单”由你所在部门65、负责人签署意见，报部门上级领导批准备，并报相关项目备案，事假扣除100%日工资; 如因病经治疗或需休养者，可请病假，病假按xx员工手册细则规定执行，请病假必须交验医院急诊证明。 业务人员按规定执行休假，(节假日休假安排，一个月五天倒休)，如未经销售经理批准私自休假者，按旷工处理。 如当日需在销售大厅以外的接待点上下班，销售人员按时上下班时，应通过接待点的固定电话与销售经理联系，电话签到/报退。无故未按时电话签到或未使用接待点固定电话签到/报退的，视为迟到早退。 销售人员若因工作需要，需暂时离开销售现场，应在确保现场销售接待人手充足的前提下，经销售经理同意，将工作交接清楚后，方可离开，且须保持移66、动电话畅通。 现场业务人员在上班和加班时间内未经主管许可不得擅自离开工作岗位，凡擅离岗位外出者以旷工一天论处。 现场业务体人员在工作时间内因故必须外出者，须填写外出登记，写明外出事由、外出时间等，并需要得到主管签字同意，外出回来后，必须在外出登记上写明回到业务体的时间;外出而未登记者，以旷工一天计。 值班人员职责:上班前完成销售工具的检查并及时与相关部门联系进行修复或完善。 来人比较多的情况，销售经理必须在柜台作现场销控，并随时了解掌握销售情况，如销售经理临时有事可找主管替代，如经发现没有配合者，第一次口头警告，第二次申诫，第三次送交分公司处理，并给与项目总监/经理记过一次。 现场销售经理因项67、目特殊或差异，有权另定补充规定，并与项目总监/经理协商后报请管理部，但补充规定遵循公司行政人事各项规定现有的原则范围内制定。4) 制定电话接听、记录规范范本： 销售热线的接听顺序、轮班制度由销售主管制定，报销售经理审批。销售代表按排列顺序接听有效客户咨询电话。(有效电话是指咨询有关项目内容之电话，但事先明确诸如广告业务、同行咨询、推销、找人、公司内部业务电话不计入有效电话之列。) 销售代表接听电话时，应注意通话礼貌，拿起听简先自报公司名称或案名，并问候，如“您好!XXX项目，某某很高兴为您服务!”。 若属找人的电话，应回答:“请稍等”再行转接。若找人不在，则应客气地请对方留言或电话号码，以便回68、电。 倘属洽购房者，则掌握重点简单说明吸引对方前来洽谈，通话时间不可过长。 工作时间尽量不打私人电话，拨打私人电话不得超过三分钟，超过三分钟罚款，由各组组长严格管理，如组长玩忽职守，与当事人处理方法相同。 销售代表在接听来电后，需认真如实填写报表，并当日下班之前交至销售主管处，由销售主管审阅，交由销售助理录入并存档。5) 制定客户接待、记录规范范本： 销售代表必须熟悉掌握每个专案的环境、位置、分布、大小、价格、付款方式、发展商情况等一切项目资料。 销售代表应于每日上班前准备好如下销售工具:一套完整的资料(并配合行销时的介绍流程，依序排列，装于资料夹内。)计算机、名片夹、书写流畅的笔、便条及客户69、资料记录簿。 每组业务人员按排列顺序轮班接待有效来访客户。(有效客户是指咨询有关项目内容之来访者，不包括事先明确是同行咨询或业务咨询。) 客户上门时，业务员必须主动面带笑容上前迎接，并询问客户意向。客户如答复来过电话，应由接电话的销售代表接待。 当本人的老客户上门洽谈时，错过自己轮班接听电话及接待来访的机会的，将不再保留。 个别销售人员在接待前看到来访人员，但明显不是购房客户时，有意当没有看见，对来访人员不理不睬，造成极坏影响。如发生上述情况，处以罚款，罚款放现场助理保存。 当客户表明购楼之意愿后，则请客户参观模型，并加以简单介绍。介绍完毕，请客户在恰当的交谈区入座，并取出资料进行详细介绍，其70、他人员需为客户冲茶、倒水。在介绍的过程中，销售人员应避免拿着资料照本宣科，必须注意客户反应，以掌握客户心理及要求，并判断客户是属于自购、代购还是咨询、并能获得家庭结构、购买原因、影响购房的因素等相关资料。 卖场秩序及销控由销售主管主持，接待客户时必须按照所排顺序，不得争抢客户。销售代表在下订前，必须将其客户所订之房号，认真填写于定单上，经销售主管签字后生效。 随时注意自己的形象，因为您现在代表公司，也代表产品，所以必须保持微笑，态度诚恳，语言亲切，博得客户的好感及信赖。 不论成交与否，客户离去时，销售代表应起身相送至大门，并说“谢谢，欢迎再来”。接待客人完毕，须进行桌椅归位，清洁接待桌; 中午71、休息时间，值日人员须接待来电或来访客户。 接待客户时，其他人员不准谈笑和大声喧哗。 对于销售人员在接待非自己客户时，不热情、不负责任、言语不礼貌、或遭到客户投诉，对于该销售人员按当时未发放奖金的一定比例予以扣除。全体销售人员在接待客户时，不允许放下手中正在接待的客户以发放名片和新来交谈等方式，占用其它销售人员接待客户的机会，一经发现将给予补罚，扣除当时未发放奖金的一定比例。不应接听电话以免打断与客户的交谈，其他人代接电话应告知对方“对不起，请过儿分钟再打来”，或“留下电话让某某回复”。 如客户人数较多时，可二人或三人同时接待，但必须以其中一人主讲，其他人辅助。 尽量利用样板间、模型、透视图、销72、控表、建材表等辅助资料工具，通过熟练介绍及参观，营造销售气氛，促成成交。 客户追踪1) 业务员要主动开拓市场，不可依赖客户上门，对于来过公司而未成交的客户，必须主动跟踪联系，继续了解说服。2) 所有业务员必须每天做客户登记，并交销售主管，必要时提出个人分析汇报。3) 原则上老客户上门后3天内要进行第一次追踪，可用电话或其他方式，并将谈话内容及结论加以记录，以免混淆。4) 追踪客户时应促使对方回头，需事前了解客户前次交谈内容及答复，并准备好几个适当的诱因。5) 业务员需追踪自己的客户，如老客户来访而销售人员外出时，可请其他业务员代为接待。 销售代表在接待来访客户后，需认真如实填写报表，规定时限之73、前交至销售主管，由销售主管审阅，按时报给开发商，后交与销售助理归档。 严禁事项1) 未经公司许可，不得私自代已购客户转让楼盘。2) 对于未经授权之事，不得擅自答应客户的要求。3) 未经公司许可，任何人不得修改合同条款。4) 不得做任何有损公司利益的事情。6) 制定客户确认基本原则范本： 前台接待管理规定:1) 根据销售人员既定顺序排定接待客户和接听电话顺序，无故空岗即轮空;2) 在初次接待客户的过程中，通过言谈，了解客户是否以前看过现场或来电咨询过项目情况，客户是否认识公司内部人员或其朋友、家人是否在此定购、咨询购房等现象;3) 如有这种上述现象存在，销售人员应本着遵守职业道德及公司规定的态度74、，按相应的规定和道德准则，将情况汇报主管或与其他销售人员了解、沟通、核实客户情况，尽量避免“撞单”现象的发生。 一般撞单现象的处理规定:客户确认的原则:第一记录、时效1) 客户确认严格以销售人员已上交的客户档案的电脑记录或文字形式登记在先者为准。客户档案上的记录的客户有效期为10天;2) 每周对老客户进行回访，并填写客户跟踪记录表，此登记的有效期为7天。若无跟进且客户档案超过10天，客户归属无效，若持续跟进，客户始终归属该销售员。3) 在有效期内，如果发现客户在其他业务员认购了房屋，此客户仍属于有效期内最先接待的业务员，如果在有效期内已签约，业绩属于有效期内最先接待的业务员，佣金一人一半;4)75、 如果发生客户到销售主管或以上领导处投诉原始销售人员不称职，那么销售主管有权安排其他销售人员继续谈判直至签约，业绩、佣金可视情况算作新销售人员或两人平分或算作原始销售人员。此类客户今后带来的新客户，有权自愿选择销售人员洽谈。5) 无论已成交还是未成交客户介绍的新客户，如客户未明确强调，需找原销售人员的，按照新上门客户接待;6) 公司领导或其他部门人员介绍的客户，若领导未指定由哪位业务员接待销售人员接待的，按照当天销售人员接待顺序转交给销售人员接待，特殊情况下，销售经理有权指定人员接待。7) 包含但不限于上述情况，由案场责任人做出最终裁定。 抢单现象的规定1) 抢单是指违背事实真相，或捏造事实而76、发生的故意争抢客户的现象。抢单现象一经发现，给予该人员至少扣除底薪的处罚，同时销售主管负有联带责任。处罚上限，各项目具体制定。2) 如发生不在上述情况范围内的其他情况的“撞单”现象，本着销售人员相互协作、增进团结的目的，以销售人员自行协商解决为原则。3) 若矛盾不可调和，具体情况由销售经理裁定。 代接客户规定 如发生以下情况，不作为新客户上门接待，应视为代接处理，由接访组的最后一名销售人员接待，特殊情况下可由相关管理人员指定人员接待:1) 客户已与销售人员联系过，但该销售人员未在场;2) 同行做市调参观售楼部、样板间的;3) 公司领导或公司关系客户; 上述第一种情况下，销售人员代接客户后，应做77、好代接记录，并向当值销售主管汇报，及时与其他销售人员沟通，以免撞单。 若代接客户一周内无人认领的，由代接销售人员继续跟踪联系，并注意了解客户原接待时情况，及时避免撞单。 若发生撞单情况，依据客户确认制度处理。7) 制定催办制度范本： 销售人员与客户开始接洽后，即要严格按销售制度严格执行分公司有关规定，不得私自承诺客户可拖延时间办理签约、付款手续; 对客户未按期签署认购、签约及办理贷款手续的现象，销售人员要于超过规定期限一周内，在客服人员的协助下，向客户发出书面催办通知(包括挂号信、传真等形式)，同时将通知复印件须留存于销售助理处备案; 客户延期办理上述手续，须向分公司提交书面延期申请，写明原因78、，销售人员上报主管、经理根据实际情况处理; 销售人员与客户签约时，需明确告知客户如不按期交款所造成的后果。 销售人员在与客户签约后，须严格按合同规定收款。 客户延期付款超过一定时限，销售人员须在客服人员的协助下，向客户发出书面催办通知书，按合同规定收取违约金;如客户不同意支付违约金，销售人员根据客户实际情况报销售经理及项目体负责人，并由销售经理核查后报开发商相关领导，开发商根据实际情况处理。催办通知的复印件须留存于内勤人员备案。 如客户提出按时付款有困难，客户须在合同交款期到期之前以书面形式提交延期付款申请，由销售人员上报销售经理及项目体负责人，并由销售经理核查后报开发商相关领导处理。 销售人79、员未及时按上述条款规定通知、催促客户，销售主管有权根据工作延期的时间长短及造成的影响，对销售人员予以处罚。8) 制定销售会议管理制度范本：1) 会议必须遵循“高效、高质量”的原则。2) 开会时，参会人员必须纪律严明，参会时必须携带笔记本和笔。除特殊情况，所有参会人员必须准时参会，不得无故缺席、中途退席或迟到。3) 一般性例会时问必须控制在1个小时以内。4) 所有会议如无特殊情况必须要有会议纪要，会议纪要应在两个工作日内出稿，除存档外，必须向甲方报阅。5) 会议种类: 每日工作例会 召集主持:销售经理 与会人员:全体销售人员(休假人员由主管转达) 开会时间:视情况而定 开会内容:a) 核查出勤状80、况b) 当日工作检讨、重要事项公布c) 明日重点工作安排d) 市场最新信息培训 每周工作例会 招集主持:项目经理 参会人员:项目部全体员工 开会时问:每周一 开会内容:a) 上周考勤、考绩情况公布;b) 上周工作情况总结;c) 本周销售管理工作内容;d) 答上周销售人员提出的疑问;e) 本周策划推广工作介绍;f) 组织销售人员与策划人员座淡;g) 组织进行阶段性培训; 每周小组例会 招集主持:销售主管 参会人员:组内全体销售人员 开会时间另行安排 开会内容:a) 汇总、分析销售工作中遇到的问题;b) 对疑难客户进行分析，找对策;c) 对意向客户的落实情况;d) 销售人员的签约、回款情况。e) 81、由销售主管组织进行组内培训; 销售分析会(月例会) 招集主持:项目负责人、销售经理; 参会人员:项目部全体员工 开会时间:每月统计截止日起三个工作日内 开会内容:a) 销售情况、延期签约的通报及分析，结果及意见汇总至本月销售统计分析报告中。b) 月销售计划和销售重点;c) 公布下个月销售任务;d) 分析当前的市场、客户群及竞争对手，树立本项目的知名度、品牌;e) 与业务员进行思想沟通。9) 制定销售培训制度范本： 培训的意义:内部培训工作是销售体一项重要工作内容，有利于不断提高销售人员的专业知识、销售技巧、经验等综合素质。 培训的宗旨:激励:激励员工的工作热情和敬业精神。提升:提升的不仅是业务82、专业水平，更要提升业务员的思想境界，使他们站在一个更高的平台上思考问题。 培训的方法: 同类项目和周边项目的市场调研、指标分析、优劣对比; 邀请一些资深的业内人士，谈谈他们的心得体会，让业务员换个层面看问题; 定期组织业务员学习新的法律法规、政策及需要业务员掌握的其他知识; 定期组织业务员座谈，互相取长补短，共同提高; 逐步建立起一定规模的案例库，提供大家学习交流的一个平台; 鼓励和支持业务员参加公司以外、与本岗位业务有关的各项培训，前提是不影响本岗位的日常工作。 部门内部培训方式除以上外，还可以选择不拘一格，形式多样的其他活动，只要合理、有效而且有必要性，可以向公司申请费用支持。 销售主管组83、织的本组人员培训每月不少于两次，由销售经理组织的内部培训每月不少于一次。 销售经理每个季末必须拟定下一季度的培训计划。培训计划包括时间安排、参加人员、培训方式、培训内容、培训目的、培训费用等。10) 制定市场调查工作制度范本： 项目体每个季度必须对周边项目进行不少于一次的市场例行调查。每半年必须对同类项目进行不少于一次的市场调查。 分公司指派项目体进行的市场调查不属于上述范围。 市场例行调查由销售经理组织实施，调查范围、调查内容、调查时问由销售经理确定。 市场调查后，每个业务员都须写出市调报告，要有自己的独特见解。根据市调报告的好坏，评出分数，记入综合考评测试一栏。 由销售经理组织全体人员总结84、和分析市调结果，撰写培训结果和市场分析报告，连同市调培训会的会议纪要，最迟不超过本季度25日前上报分公司领导。半年全市范围市场调查报告则最迟不超过半年最后一个月15日上报分公司领导。 市场调查报告的标准格式。1)调查项目的名称及发展商;2)调查的时间;3)参加调查的人员;4)调查内容:a)开发商、销售商背景;b)项目位置及周边环境;c)项目规模及开发进度;d)项目工期;e)销售单价、均价、折扣;f)户型种类;g)销售情况;h)装修标准;i)工作人员素质;J)客群情况及项目宣传的卖点;k)其它。 分析a)对上述10项指标进行详细分析;b)总结出调查的特点和卖点、优势及劣势;c)与公司开发的项目进85、行分析比较，总结出我方的优势和劣势;d)按10项指标分类及分析结果，绘制周边项目与本项目优劣势对照表。e)其它 提出工作建议根据调查和分析的结果，提出有针对性的工作意见、销售策划、并对公司开发的项目提出可行性建议，充分挖掘卖点。11) 制定销售统计反馈流程范本：(1)销售人员上报主管的表单: 销售人员每天下班前，应认真、如实填写客户档案。每天下班前交销售主管处。主管签字后，交销售统计人员录入电脑，做为数据统计和客户确认依据。销售人员逾期上交，不做录入，如发生撞单，责任自负。 销售人员每周应认真、如实填写客户情况统计周报表，上交销售主管签字后报销售经理。 销售人员每个考核月的最后一天，应认真、如86、实填写销售统计月报表，下班之前上交给销售主管签字后报销售经理。 项目动态统计月报包含的内容如下，每月上报主管。a)客户对项目的评价:优点及缺点。b)客户经常提到的竞争项目及其优缺点。c)客户对广告的意见和建议。d)那种广告渠道最有效果?各种广告渠道效果比例。e)你对公司平面广告及其他广告的意见和建议。f)现阶段客户市场流行的户型特点、小区规模、小区规划、装修风格、装修材料、建筑材料、概念、智能化、销售手段、广告手段是什么?g)本项目在客户中的口碑如何?为什么?在同行中的口碑如何?为什么?h)客户在签约中提出最多的是于什么问题?主要工程变更在哪些方面?i)与公司别的部门有哪些工作协调不好的问题及87、存在的矛盾?与发展商部门之间存在哪些矛盾?J)你对公司当前的管理有何意见和建议? 情况说明/申请函需反映的客户情况销售情况，以及需上级领导解决的问题可由销售人员填写此函，上报主管解决，或由主管签字后，上报销售经理。 以上文件将作为对销售人员工作考评的一部分，以及调整销售策略的依据。(2)销售主管上报经理的表单:销售主管除按照上述要求填写报表外，还应上报以下表单:a) 客户情况统计汇总表b) 根据业务员上报的客户情况统计周报表，汇总、分析客户资料，每周上报经理。 项目动态统计汇总表汇总、分析业务员上报的月报，填写本报表，每月上报经理。(3)报表的考核 销售人员、主管的周报、月报作为综合考评中考试88、内容之一，月报、周报根据其填写认真度、填写时间及见解深度给予评分分数。 月报由项目行政人员收取登记后，并于当日交给销售经理，周报由主管收取并做登记。、 编定销售计划责任人：销售经理1) 编制依据：(1) 预算任务额度(2) 营销推广节奏2) 销售计划编制内容 周、月、季、年度总销面积及完成比例; 周、月、季、年度总销金额及完成比例; 周、月、季、年度总回款及回款率; 周、月、季、年度总销套数及完成比例; 周、月、季、年套型销售数及完成比例; 周、月、季、年度营销费用支出 月度销售计划完成状况及调整; 每周销售计划任务分解及完成状况; 周任务实现的业务手段;3) 营销费用计划编制内容(1) 营销89、费用计划按项目的不同时期可分为项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间度统计出本项目总的年度营销费用计划及月度营销费用计划。(2) 营销费用计划的编制依据: 宣传推广计划; 上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法;(3) 营销费用计划的内容:销售现场计划 售楼部企划、设计、施工、布置; 小区内及工地围墙、看板、指标等P.0.P设计、制作; 售楼部图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作;多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作;广告计划 报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出; 杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出; 电视、网络广告企划、设计、文案、印90、刷、刊出;宣传促销计划 楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷; DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷; 促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等;其它项目 销售人员名片、名牌、制服、培训等; 其它。(4) 销售月度费用计划需于当月固定日期前提交甲方批准通过后实施。4) 审核流程年度销售计划、年度项目营销推广费用计划属A类文件之审核流程、 制定项目价格体系责任人：项目经理/销售经理/策划经理项目负责人订初稿，经由分公司批准后，报开发商批准后执行。u 定价方案1) 定价依据(1) 成本(2) 市场竞争(3) 客户需求 开发商 客户2) 定价策略的确定(191、) “低开高走”(2) “高开低走”(3) 其它3) 定价方法(1) 成本导向价格 成本加成定价法 目标收益定价法 售价加成定价法(2) 市场导向价格 理解值定价法 区分需求定价法(3) 竞争导向价格 随行就市定价法 追随领导者企业定价法(4) 可比楼盘量化定价4) 定价报告(1) 市场调查资料;(2) 同类物业信息;(3) 本项目优劣势分析;(4) 具体定价方法及价格表(5) 销售策略及节奏控制办法;u 审核流程定价报告审批流程见A类文件审批流程、 XX项目销售手册编写与培训责任人：销售经理/策划经理 甲方 销售人员人手一本经开发商确认并完毕交接手续的（项目名称）销售手册，介绍项目时应严格按92、照该手册进行，不得随意更改、增加、减少有关信息，造成对客户的错误引导。 对于超出销售手册范围的问题，销售经理应及时向甲方项目负责人报告，确定相关信息后再告知客户，严禁凭空想象、捏造信息或予以含糊不清的说法 销售手册内容如有变更，或是某一阶段加推单位、价格表变更、促销单位推出、优惠政策发布、领导批示等重大的销售策略调整，必须由甲方项目负责人以书面或电子邮件的形式知会我司项目销售组，由项目经理负责传达相关内容，必要时应召开现场会议统一知会。销售经理应在接到通知后根据要求及时进行相应调整。 （项目名称）销售手册应按月度及时更新，并报请甲方项目对接人审批，并交分公司项目运营管理部备案。如有临时变更，项93、目组须及时编写补充说词，并报请甲方项目对接人审批，同时在分公司项目运营管理部备案。 相关内容须甲方确认的，应及时和甲方沟通，并以书面形式确认为准。 附件（项目名称）销售手册编写指引。1) 编写内容包含但不仅限于以下内容(1) 宏观 国家的宏观政策; 能源、金融、原材料等关联产业发展近况; 城市主要经济指标; 城市发展规划重点，尤以交通、基础设施为主; 国家近期有影响力的国际国内事件及其对地产的影响; 城市一、二、三级房地产市场的走势； 地产热点区域项目概况。(2) 中观 区域产业经济状况、人口结构、收入状况、消费指数等; 区域规划发展，尤以交通、基础设施、生活配套、文化教育为主; 近期区域一、94、二、三级房地产市场的供求关系，包含： 土地供应量、拿地价格; 新房供应量、销售量; 二手房买卖、租赁的成交量、价格等情况; 现有物业户型结构、建筑年代; 在售项目物业类型、产品类型、价格、销售速度、竞品详情、不同产品的主力消费群体特征;(3) 微观 项目的地段价值 地理位置:环线位置、主干道转换、距离机场、火车站、旅游体闲景点、成熟商圈、中央商务区等距离、车程; 交通状况:地铁、城铁、公交; 生活机能:医院、学校、超市、图书馆、运动场、公园等 开发商实力，曾开发过的项目及所获奖项; 占地、建面、开发周期; 物业类型、户型组成、价格范围; 施工团队、监理公司、物业公司: 知名操作案例; 所获奖项95、; 施工工艺及效能; 收费标准; 建筑设计、园林设计: 主要成员; 代表作品; 设计理念、风格; 室内空间布局、功能性、附加价值; 装修标准、装修材料品牌及品牌背景; 样板间、社区、会所的说辞结合上述内容从实质功能、情感体验两个层面讲解，切忌“这是厨房、这是卫生间及”的机械式说明;(4) 答客问参考范本地段篇1) 项目所部位置?2) 邮政地址和邮编是多少?3) 交通状况如何?4) 有哪些公共交通路线?5) 销售中心具体位置在哪里?6) 隶属于哪个行政区?7) 归哪个派出所分管?产品篇8) 占地面积、建筑面积、容积率、绿化率分别为多少?9) 共分几期?10) 设计风格怎样?外立面有何特点?11)96、 共有几栋楼，如何分布，每栋的具体情况如何?每栋楼有几层?12) 哪几栋有不同程度的遮挡和对视，被什么遮挡?13) 户型面积、配比如何?14) 由哪家公司投资兴建的?发展商的实力、背景如何?15) 规划设计单位?曾设计过哪些项目?16) 施工单位?承建过哪些项目?有哪些被评为优质工程?17) 园林设计公司?曾设计过哪些项目?有何特色?18) 监理公司?曾监理过哪些项目?19) 策划和销售代理公司是哪家?曾策划代理过哪些项目?20) 室内设计公司是哪家?曾设计过哪些项目?21) 室内装修公司是哪家?曾做过哪些项目?22) 社区规划如何?23) 项目的抗震强度如何?24) 工程进度如何?什么时间入97、住?25) 建筑结构如何?房屋使用率能达到多少?26) 户型设计如何?27) 户门、室内门的尺寸是多少?用什么样的门?28) 窗户的尺寸如何，是否是飘窗?是否是落地窗?29) 阳台是否是全封闭的?何种材料封闭?30) 哪些是封闭的?非封闭阳台业主是否可以自行封闭?31) 公共部分的装修标准如何?32) 交房标准是什么?具体情况如何?33) 是否有样板间供参观?有而居的样板间?什么时间开放?34) 共有多少个车位?地下车库有几层，车位有多少?地上有多少? 车位配比如何?35) 车位租、售价格是多少?车位是否可以单独贷款?是否有产权?多少年?36) 是否实行人车分流?分别有多少个行人及车辆出入口?98、37) 住宅层高、净高、楼间距分别是多少?38) 物业公司是哪家?资质如何?包括哪些服务内容?收费标准是多少?39) 社区是否为全封闭式管理?保安系统如何?40) 配套设施如何?是否有会所?其规模、功能如何?41) 是否有商业?在什么位置?商业的面积多大?商业是租是售?售价多少?42) 底商顶上是平台还是草坪?有无冷却塔?位置在哪里?43) 是否有写字楼?在什么位置?面积多大?如何销售?44) 采用的电梯是什么品牌?是否是24小时运行?电梯是否可以直接进入地下车库?建材、设备篇45) 外装修、公共部分装修标准如何?楼宇保温、隔热方式?46) 石材是否有辐射?对人是否有害?是否检测报告?47) 99、门、窗材质标准如何?48) 电话预留位置、数量?49) 视屏系统如何?是否有卫星电视?如何收费?50) 邮电系统如何?小区是否信箱?在什么位置?51) 宽带是否入户?哪家公司?收费标准?52) 是否安装智能化管理系统?配备如何?53) 是否有24小时热水?收费标准?54) 供暖系统是否分户计量?收费标准?55) 供电系统如何?每户的电表容量如何?56) 消防系统如何?公设篇(项目周边环境、配套物业)57) 周边环境如何?58) 周围是否有标志性建筑?距离有多远?59) 是否有著名旅游景点?60) 周围的市政道路规划如何?61) 社区附近是否有学校、银行、医院、邮局、超市、餐饮、娱乐、洗衣店等生100、活配套设施?合约篇62) 本项目如何进行内部认购?63) 本项目是否采用大定、小定方式?是否可退?64) 客户在购房过程中都需要缴纳哪些费用，分别在什么时间交?65) 本项目采用何种付款方式?是否有折扣/优惠?付款期限?66) 本项目签约地点?67) 是否可以办理公积金和商业组合贷款?68) 贷款银行、律师是哪家?贷款期限?办公时间?办理程序?69) 贷款时间一般需要多久?70) 入住时所有配套设施是否完备?71) 外地人的手续如何办理?72) 没有中国国籍的购房者如何办理手续?73) 项目的使用性质?如何解释国际公寓与住宅?74) 轻松付款何时可以采用，还款期限和方式如何?75) 如果银行不101、给客户放款，客户是否可以退房?76) 子女和父母是否可以同时签署同一份合同?77) 贷款购买的房子开发商是否可协助办理转按揭?78) 那些情况可以允许客户退房?79) 签约后是否可以换名字和房号?需要哪些手续?80) 是否可以注册公司?那些部分可以注册公司?产权篇81) 相关证件现有几证能够提供?证件(复印件)是否可以放在销售中心展示?82) 办理业主产权证程序?何时办理?83) 住宅的使用年限是多少?裙房的使用年限是多少?2) 答客问/销讲材料审核流程见A级文件审核流程。注意事项如下:(1) 项目体负责人制定明确、统一的销售说辞及答客问，报开发商签字确认后作为向购房客户进行介绍、承诺的唯一依102、据。严禁在以上资料未取得开发商书面认可的情况下对购房客户进行承诺。确有特殊情况无法去的开发商书面确认，应及时上报公司。(2) 业务员须在确定的销售说辞及答客问上签字确认，同时项目体须就此方面对业务员进行岗前考核，考核通过后方可上岗。(3) 业务员须在销售过程中严格按确定的销售说辞及答客问接待客户，不得超范围向客户做出承诺。(4) 销售说辞及答客问需要更新时，项目负责人必须及时报请开发商签字确认。、 制定项目开盘方案负责人:销售经理/策划经理1) 开盘方案的制定(1) 认购与开盘的依据 公司资金状况; 市场竞争状况; 客户资源状况; 环境和政策因素; 整体推广节奏的控制要求。(2) 认购的形式 103、电脑派位 抽签或摇号 排队认购 按登记时间顺序 购房号牌(登记发送/拍卖)等(3) 认购与开盘的时间选择 方式一:未取得销售许可证的情况，寻求和制造机会点;(外地) 方式二:取得销售许可证的情况，寻求和制造机会点。(4) 认购与开盘的准备 媒体广告支持 包装支持 资料、材料支持 销售队伍支持 相关部门配合支持 销售现场公示与出示项目重要文件 客户信息量的掌握(5) 开盘前的准备工作 开盘前一天，总监带领全体销售代表巡查现场售楼处、样板间、看楼路线，检查用电设备、电话、样板间电梯使用功能是否正常; 检查销售辅助资料的准备情况:楼书、定购单、办公文具等十分是否全; 开盘日，所有人员提前到现场一个小104、时，做好充分准备; 准备好排队购时的管理工具准备:排队认购号码卡，登记本，选楼顺序2) 审批流程开盘方案见B类文件审批流程、 销售资质公示准备证件名称要求国有土地使用证复印件建设用地规划许可证复印件建设工程规划许可证复印件建设工程施工许可证复印件商品房销售(预售)许可证复印件住宅使用说明书复印件住宅质量保证书复印件销售委托书复印件代理公司营业执照原件或彩色扫描件税务登记证原件或彩色扫描件建委资质备案证明原件或彩色扫描件商品房销售备案表原件或彩色扫描件认购书、合同范本复印件临时物业管理公约复印件商品房销售员上岗证彩色扫描件、 现场执行之表单模板汇编分类序号表单模板特殊说明基础表单1来电客户登记表105、示范文本2来访客户登记表3客户档案4认购书5认购签约客户信息登记表6客户网上签约特别提示7购房合同审批单8签约流程协议书9大小定台帐10认购书审批单总表11销售数据管理总表严格执行文本第三部分：项目营销期第一章 业务流程第一节 整体销售流程示范流程如下：第二节 认购流程示范流程如下：销售认购流程销售代表客服助理销售经理销售助理甲方财务指导客户签署温馨提示、合同附图（贷款客户应先取得银行驻场人员签字确认的按揭资料清单）领取商品房认购书审批表及认购信息表，并填写相关内容引导客户签署认购书给客户一份认购书、定金收据、签约流程协议书引领客户去银行律师咨询贷款手续7天内未补齐款项资料的，通知甲方客服发催106、告函认购5天后回访电话依据商品房认购书、认购信息表录入销控、认购书(网下认购直接领取空白认购书)初审上述两表内容销控核对可售状态审查合同内容并签字审批复审签字确认，并收款开定金收据认购管理细则1. 网上认购客户姓名必须与网上签约客户姓名一致(不能更改)、请销售员提前告知客户。2. 贷款客户应先取得银行驻场人员签字确认的按揭资料清单。3. 客户交足定金，签署武汉市商品房认购书，定金在买卖合同签署后即转为房款的一部分。逾期未签署买卖合同则定金没收，房屋另行出售。4. 将客户联交给客户，填写完毕成交客户档案并录入万科明源系统后，将客户签署的认购书、认购卡、合同附图、收据复印件交由万科销售秘书，并在万107、科的销控表上交接签字5. 相关表单武汉市商品房认购书、温馨提示认购客户信息表6. 应在客户认购前详细告知客户有关购买条件、购买方式、合同条款及注意事项，并提醒客户房款缴纳的时间和金额，明确定金不予退还，先行签署温馨提示，方可签署武汉市商品房认购书。7. 将按揭及产证资料交给客户，提醒客户按揭应提交资料。8. 保证客户所填资料的完整性和准确性，客户所提供的联系电话原则上不得少于2个，含固定电话。联系地址为可邮寄地址。9. 报价及折扣政策应严格按照甲方规定，不得随意调整。10. 向客户提供销售资料，应严格按照甲方规定，严禁以任何方式向客户提供不许外传的资料或信息，不允许在武汉市商品房认购书武汉市商108、品房买卖合同中增加任何其他文字。11. 关于所有优惠以及登记等所有内容需要在此环节做好所有的书面登记。12. 提示客户于7天内签署买卖合同。提醒按揭客户3天内要提供完整的按揭资料，并在获得银行贷款确认单后通知客户前来签约。第三节 签约流程示范流程如下：销售签约流程销售代表客服助理销售经理项目经理甲方财务甲方客服预约签约时间领取并填写商品房买卖合同盖章审批单和签约信息表领取合同附图，并粘贴到草本合同附件上领取签约流程协议书连同草本合同让客户签字确认领取银行出具的按揭初审表请客户设定用户和密码，打印4份合同请客户在正式文本签字审核并留存合同复印件盖章、存档、备案登记依据合同审批单签约信息表录入电脑109、，打印草本合同，（网下签约直接领取空白合同）并第一次签字处签字审核相关文件，网上提交合同审核，并在合同盖章审批单二次签字处签字审核合同审批单并第一次签字审核并在合同审批单二次签字审核合同审批单并第一次签字处签收款，开具首付款发票，并合同审批单二次签字处签字审核合同审批单并第一次签字处签示范文本n 客户网上签约特别提示n 签约客户信息表n 商品房买卖合同盖章审批单n 签约流程协议书n 客户档案n 客户按揭申请初审表签约管理1. 定义：根据项目进度和性质，选择按揭付款的客户在交齐30以上（含）房款且取得按揭银行签章的按揭确认单后签署武汉市商品房买卖合同；选择一次性付款的客户在交齐全部房款并签署武汉110、市商品房买卖合同。2. 买卖合同在完成备案后根据付款方式原件分别由客户、甲方客服、房地局、银行保存，销售经理须保存复印件3. 销售人员应提前23天与客户联系，明确买卖合同签署的时间及相关事宜，确定认购方姓名、付款方式及贷款金额、贷款年限等有无变化4. 签署买卖合同时，原则上不接受合同条款的任何更改。如客户对合同条款有异议，应由代理公司主管向万科销售主管的确认，不得擅自更改。5. 买卖合同签署完毕后，应尽快完成交接手续，对于按揭资料不齐全或逾期未办理按揭的客户，销售人员有催促的义务。6. 销售员必须确认客户具备以下签约条件方可约客户签约: 签约之前必须确认首付款到帐(汇款、支票等小能当日确认);111、 需提前提示客户首付款交纳形式(现金、刷卡、支票等)。 签约之前必须交齐预售登记资料; 签约之前合同草稿和合同附件已经准备完毕并经行政主管和销售主管审核。 签约前按揭客户必须与按揭银行接洽签署按揭初审表。7. 销售员务必于签约前(至少提前一天)提供合同盖章审批单签约信息表(附身份证或复印件4份、外地人另加暂住证复印件4份)，以方便签约专员准备草稿;8. 为避免客户签约过于集中导致客户等待时间过长，销售代表务必提前与销售助理预约签约时间，一般情况下一周一七天均接受签约预约;网上签约耗时较长，建议尽量约客户周一至周五签约;9. 项目体使用的购房合同及任何可能的补充协议范本必须经开发商签字确认。若开112、发商需对已使用的购房合同及补充协议范本进行调整，必须经开发商出书面确认后，我方方可使用。10. 项目体应指定专人负责掌管网签密钥，防止泄露。妥善保存经开发商签字认可的购房合同及补充协议的范本、修订本原件。并做好交接记录(购房合同及补充协议交接单见附件)。11. 确定购房合同及补充协议条款的审批流程，由我方销售经理级或以上人员与开发商相关人员对拟签内容进行共同审核，最终以开发商签字及盖章为准，严禁任何人擅自修改/涂改购房合同及补充协议，包括范本、待签署及已签署的。12. 对于购房客户针对合同及补充协议提出的个别修改意见，我司项目负责人应征求开发商意见，如开发商同意修改，必须由开发商相应负责人或专113、人亲自进行修改，我方不得代为修改;同时项目体应做好合同修订记录(记录单样本见附件)，我司项目负责人和对方授权人员须在记录上签字确认。示范文本：合同修订记录单 购房合同及补充协议交接单特别提醒:1. 为避免不必要的纠纷、网上签约合同范本及所有合同补充协议需销售员提前与客户沟通达成共识后方可进行签约。2. 如客户选择汇款或支票形式付款，需等财务确认到帐后方能约客户签约。第四节 变更流程示范流程如下（以退房为例）：销售代表客服助理销售经理销售助理甲方客服甲方财务甲方负责人请客户提供书面退房 申请收集客户购房手续、票据原件，通知客户退款，并带齐购房手续、票据原件批注说明审核网上注销网上注销办理退款事宜114、审批执行细则 包括认购单位的特例折扣、退换、延期付款、认购方更名等内容。 客户提交申请，销售人员将申请附在审批单之后，提交销售经理（注意特例审批单属公司机密，不得提供给客户观看） 销售经理、项目负责人签署意见后，提交甲方项目负责人或指定人员 甲方项目负责人在提交公司审批完成后，将审批完成的审批单给到销售秘书，进行销售网变更，并书面交接代理公司指定人员 销售代表通知客户在甲方限定时间内前来办理相关手续 重新办理认购流程且旧资料作废 相关表单：销售特例审批表、延期付款申请、销售退换房审批表、更名审批表 特别提醒:1. 原则上，销售现场不接受任何销售变更。如遇特殊情况，应由销售主管向甲方销售主管提出115、，并填写相关审批表，由甲方销售主管根据相关审批程序逐级申报后方可承诺客户。2. 没收再售在客户未按照认购书约定的时间交付房款并签署买卖合同的情况下，甲方根据具体情况进行没收再售手续的办理，销售人员应依据甲方的书面通知方可进行该单位的再次销售。第五节 按揭流程示范流程如下：销售代表银行律师客服助理销售助理银行甲方财务安排客户缴纳首付款、签署正式合同，协调客户、律师面谈时间重新报送面谈并审核贷款所需资料出具法律意见书引导客户签署借款合同按照房款比例缴纳贷款费用及保险费收集借款合同和单据每日向律师处统计放贷日期、资料情况，并通知销售代表催办差件客户加盖公司公章监控贷款周期及材料补齐情况审核放款领取放116、款回单，且通知销售助理销控第六节 交房流程第七节 其他方面1. 义务接待：对于开发商的政府关系人员或团体、企业特殊关系人员或团体以及公司员工的亲朋好友到现场参观和了解项目情况，销售人员应及时、全面、认真地做好接待工作。2. 折扣特例管理：折扣特例是指除价格表折扣之外的所有非公开性折扣，销售人员无权对客户做出价格表以外的任何折扣（合同约定的情况除外）。任何工作人员不得有意透露项目销售实际存在着额外的折扣优惠。3. 客户联络：所有涉及客户的电话咨询、后续工作跟进，包括交款、折扣变更、签约、办理按揭、相关的销售变更要求等问题，在得到开发商负责人的通知及确认后，由销售人员负责电话联系、反馈和跟踪。若遇117、到销售人员无法解答的问题，应通过销售经理以口头或书面形式及时咨询开发商销售负责人，得到回复后再答复客户。4. 投诉受理：销售经理为客户投诉的第一受理人，应及时妥善处理，避免事态扩大化。5. 客户投诉如转由开发商销售负责人接手处理，则销售经理应提交书面的投诉经过说明。该说明应包括投诉内容、投诉起因、处理经过及处理建议，并由当事人签名确认。并及时上报公司项目运营管理部。6. 沟通原则：如对现场销售管理有任何意见或建议，项目负责人应及时向开发商相关负责人反映。第二章 业务辅助工作第一节 项目现场日常数据管理与传输1. 制作负责人： 销售助理2. 工作内容：1) 日报、周报、月报、客户资料2) 房帐3118、) 来访、来电统计3. 上报流程(日报、周报、月报、客户资料)销售助理提供原始数据销售经理审核分公司项目运营管理部备案4. 上报要求1) 依据甲方要求，应以电子文档形式须按时向甲方项目负责人报送如下报表，需第一时间上报项目运营管理部备案； 来电客户登记表：每周一10：00前（电子及文字版） 来访客户登记表：每周一10：00前（电子版） 意向客户登记表：每周一10：00前（文字版） 成交客户登记表：认购后随认购书一起移交 销售日报表：每日20：00前（电子版） 销售周报表：每周一10：00前（电子版）2) 依据甲方要求，应以电子文档形式须按时向甲方项目负责人报送如下工作总结，需上报项目运营管理部119、备案； 月度销售总结（含月度销售、客户情况、竞争对手、市场情况及下月度销售计划建议）：每月1号12：00前 年度销售总结（含客户统计分析、筹划及销售方面之检讨）：下年1月15日前3) 依据甲方要求，应以电子文档形式须按时向甲方项目负责人报送如下市场调查及分析，需上报项目运营管理部备案； 月度市场调查及分析：每月5日前 阶段性市场调查及分析：随时 项目所在区域主要竞争对手动态研究报告及区域市场报告（含各片区市场专题研究报告：按约定时间）4) 具体要求如下：a) 周报上报: 项目销售周报表由各项目销售助理根据项目每周实际销售情况如实填制，确保相关数据真实准确; 各项目销售助理于每周一下班前将本项目120、上一周销售周报表经销售经理审核签字后提交至各分公司项目运营管理部; 具体考核制度由分公司项目运营管理部统一制定。b) 月报上报: 项目销售月报表由各项目销售助理根据项目每月实际销售情况及客户资料如实填制，确保相关数据内容真实有效; 各项目销售助理于每月日下班前将本项目上月销售月报表及已购、未购客户档案表经销售经理审核签字后提交至各分公司项目运营管理部; 具体考核制度由分公司项目运营管理部统一制定。c) 客户资料: 客户资料如实填制，确保相关数据内容真实有效; 已购客户档案由各项目销售助理于每月5日前经销售经理审核签字后提交至分公司项目运营管理部; 未购客户档案由各项目销售助理于隔周周二下班前经121、销售经理审核签字后提交至分公司项目运营管理部。第二节 阶段性销售总结及营销方案调整1. 制作负责人：销售经理/策划经理2. 工作内容：1) 月、季、年度销售分析、总结2) 广告推广具体执行3) 各阶段公关活动执行4) 推广手段的效果评估分析与调整5) 阶段性市场研究6) 参与例会汇报工作3. 成果性文件1) 执行修正(随时)负责人员:销售、策划往来文件:阶段销售情况总结阶段策划执行修正案中心内容:根据销售状况和市场动向的反馈，适时调整营销计划 阶段性销售额 阶段性销售面积 阶段性销售速度 阶段性回款情况 阶段性预算完成情况 阶段性户型销售、客户组成分析 阶段性人员调整方案 阶段性策划执行调整(122、推广手段、媒体选择、费用安排等) 其他2) 月度市场报告负责人员:策划往来文件:*项目*月市场报告中心内容:项目所在地整体市场情况、竞争项目销售与推广情况、竞争项目其它工作进展、竞争项目客户动向、项目自身客户动向。3) 置业锦囊负责人员:策划报告总称:*项目置业锦囊中心内容:根据项目优势选编的购楼、选房须知，各阶段项目卖点的序列。4) 阶段性开盘方案负责人员:策划、销售报告总称:*项目开盘执行方案中心内容:时间、现场工作流程与岗位分解、人员执行要求、物料准备清单与实施计划、媒体准备计划与安排、现场销售管理、应急预案。5) 例会纪要负责人员:销售经理指定往来文件:会议纪要中心内容:时问、地点、参123、与人员、记录人员、讨论议题、决议、待讨论事项、成果性文件等。4. 案例范本阶段性营销工作总结5. 审核流程阶段销售情况总结阶段策划执行修正案属B类文件审核流程第三节 销售体阶段性培训1. 制作负责人：销售经理/策划经理2. 培训内容： 市场调研及结果分享 项目工程形象说明 主攻户型优劣分析 阶段性统一说辞 其它3. 审核要求 月底、季末向分公司项目运营管理部提交下阶段培训计划(模版后附) 月初、季初向分公司项目运营管理部提交上阶段培训教材、考核结果、培训总结4. 表单模板附件：分公司项目培训计划市场调查个案分析表.xls第四节 开发商维护1. 负责人：项目总监2. 执行人项目总监，项目经理、销124、售经理3. 主要公关职责1) 协助分公司总经理及其他高层进行客户维护。2) 主要分为3个层面: 经营目标，比如案场管理满意度、代理费回款进度、项目节点等; 沟通渠道，协助建立客户的决策关键人与我司相应对接人的沟通渠道; 关系描述，比如甲方人员间的隶属关系、决策机制等。3) 最迟在项目签约后一周内形成书面开发商重要情况报告(报告模板见附件)，报告应每周更新，初始报告和更新报告应以邮件形式发送项目运营管理部。各级人员须在沟通后的第二个工作日向直属上级领导汇报以上问题的沟通结果，对于会影响我公司与开发商正常合作关系的问题(包括但不限于开发商重大人事变动、开发商有对我公司的投诉意向等)，项目总监级以上125、人员(含)需在获悉当日向直接上级汇报并以邮件形式告知项目运营管理部。4) 每年年初公关负责人需根据公关目标制订本年度公关计划，并在执行过程中根据实际情况及时调整和修改。定期对公关进度控制表(后附)进行汇总和汇报。进度表每2周汇总一次。每月固定日期由拜访人填写后汇总至项目总监处。5) 公关负责人对开展公关工作的经费(包括交际应酬费和委托服务费)负责。预算内公关经费1000元(含)以下的无需事先请示项目总监。6) 监督、要求项目负责人遇甲方人员变动时，根据对方职责范围，把过去相关文件重新提交一份，并签字确认。7) 要求项目负责人制作甲乙方通讯录(含xx顾问投诉邮箱)，并向甲方提交。4. 费用报销/126、核销预算内公关活动经费报销/核销时必须与公关进度控制表相对应。预算外支出按照分公司预算外支出管理办法执行开发商重要情况报告单5. 表单模版第四部分：项目结案期第一章 内部工作第一节 文档归档1) 现场销售助理在接到结盘整理通知后一周内，对所有文件和光盘进行重新编号整理以及分类，并做出由项目经理签字确认的项目文件及光盘清单。2) 项目策划在接到结盘整理通知后一周内，对项目整体操作过程中的相关文件和光盘进行重新整理编号，并做出由策划经理签字确认的项目文件及光盘清单。3) 整理后的项目文件和光盘清单上交项目运营管理部。第二节 资产类的清点和移交以及安置1) 分公司固定资产的移交和安置 现场销售助理在127、接到公司固定资产整理通知后一周内，对所有固定资产进行清点以及编号，并做出由项目经理确认的固定资产清单。 由分公司综合管理部根据前期的清单，对所有固定资产与现场双方面核对，并签字确认。 项目收盘时，现场销售助理负责移交工作，分公司综合管理部对现场固定资产进行验收和安置工作。2) 公司物品的移交 项目收盘时，现场销售助理做出由项目经理签字确认的办公用品清单，并负责移交分公司综合管理部。第三节 销售人员的合理安排 根据分公司的客观需要，结合现场销售人员的实际工作表现，由项目运营管理部和公司管理层决定和统筹安排，对即将结盘项目销售人员进行调职、留用、辞退工作。第四节 项目总结 由项目组(项目总监/经理128、销售经理、策划经理)在结案后，一个月内做出项目结案报告，并最后由项目总监/经理确认签字后，提交公司项目运营管理部审批，审批通过后存档。 报告的存档，是为了分公司新项目的工作开展提供相关方面的参照依据。第五节 工作流程图1) 内部工作流程图 文件资料的交接程序文件销售助理、策划、对所有文件和光盘进行整理编号及分类。做出由项目经理、销售经理、策划经理确认的项目文件及光盘清单项目运营管理部进行现场核对。保障文件资料的准确和完整。经确认后的项目及光盘清单及所有文档资料，在销售现场撤场前，全部提交项目运营管理部存档。 固定资产的移交安置程序销售助理对现场所有分公司固定资产进行清点和编号，并做出由项目经129、理确认的固定资产清单分公司综管部根据前期的清单。对所有固定资产现场双方面核对，并签字确认。经项目收盘时，现场销售助理做出由项目经理签字确认的办公用品清单，并负责移交公司综管部。 公司物品的移交项目收盘时，现场销售助理做出由项目经理签字确认的办公用品清单，并负责移交分公司综管部。现场销售助理做出由项目经理签字确认的其他物品清单，由分公司综管部签字确认。项目收盘时，由现场销售助理负责移交分公司综管部。并由分公司综管部验收确认。2) 项目的交接 由项目组(项目总监/经理、销售经理、策划经理)在结案后一月内。做出项目结案报告。 由项目总监签字确认项目结案报告，提交项目运营管理部审批。审批通过后存档，报130、告的存档为分公司新项目的工作开展提供相关方面的参照依据。第二章 外部工作第一节 开发商的固定资产的移交 现场在接到分公司固定资产整理通知后一周内，对开发商现场的固定资产进行清点以及编号，并做出由项目经理确认的固定资产清单。 配合开发商的指定人员，根据固定资产清单进行现场双方面核对，该单一式两份，由开发商签字确认，双方各执一份。 项目收盘时，现场项目经理负责移交工作。第二节 结盘销售统计 现场销售助理根据销售情况，做出项目销售数据统计表，由销售经理签字确认并递交分公司项目运营管理部备份。 销售经理将分公司已确认的项目销售数据统计表提供给开发商确认，该单一式两份，由开发商财务及领导签字、盖章确认，131、双方各执一份。 销售经理将双方确认的项目销售统计表递交分公司存档。此材料将作为分公司结盘后与开发商后续工作的重要资料。结盘销售统计流程项目体项目运营管理部开发商存档销售助理制作项目销售统计表签字确认销售经理签字确认签字确认第三节 现场财务的交接(仅适用于代收款的现场) 项目收盘时由现场销售助理做出财务清单，提交开发商确认。该单一式两份，由开发商的财务部门确认签字盖章后，双方各执一份。 现场销售助理负责提交财务清单给分公司存档。第四节 代理费的确认和结算 销售助理在接到项目收盘通知后，在一周内根据以上的结盘销售统计以及开发商与分公司的佣金结算情况进行最后的整体清算，并做出由销售总监或项目经理签字132、确认的项目代理费确认及结算单。 该单一式两份，由销售经理提交开发商，由开发商的财务部门确认签字盖章后，双方各执一份。 附件 代理费结算表第五节 外部工作流程图1) 内部工作流程图销售助理清点现场财务，做出财务清单现场财务交接(仅适用于代收款项目)项目经理核对财务清单后，签字确认销售助理对开发商现场的固定资产进行清点编号固定资产工作交接程序销售助理做出固定资产清单，项目经理签字确认。销售助理做出项目销售统计表，由项目经理签字确认提交分公司结盘销售统计程序分公司部内存档签字确认的项目销售统计表项目经理提交由分公司签字确认的固定资产清单、项目销售统计表、财务清单给项目开发商，由开发商签字、盖章确认后133、，留存分公司处内。2) 佣金结算和确认 分公司项目体进行项目代理费清算。根据项目整体佣金、已结佣金、未结佣金做出项目佣金确认及结算单，提交分公司； 项目经理对项目佣金确认及结算单进行核对后，签字确认。递交分公司运营管理部签字确认； 项目经理递交分公司运营中心确认的项目佣金确认及结算单给开发商财务部确认。第三章 结案报告 梳理从项目前期至项目结案过程中，所有提案报告、策划报告、活动方案、阶段性调整报告等所有体现项目操作过程的成形文案和相关资料。 项目总结及回顾:项目前期部门和项目执行部门相关人员共同总结项目的经验和教训，形成文字总结并作为分公司案例分析资料存档。 撰写结案报告附：项目结案总结纲要134、范本一、 前言(序)一一策划经理介绍结案报告的总体架构和报告各部分的中心思想，以及对本案有贡献的单位部门及个人表示感谢。二、 大事记一一策划经理以时间为单位，对发生的主要事件对项目的影响作简单的回顾三、 项目总结1. 介绍公司介入项目时的项目基本情况一一策划经理1) 项目的相关批文批件情况2) 土地情况(或工程情况)及开发计划(含工程计划)3) 甲方的公司状况A.领导班底技术人员的组成B.对项目的预期目标C.销售进度D.期望利润(或营业额及销售询价)2. 项目前期分析的中心思想及结论并后期的修正和总结策划经理1) 宏观及区域经济分析的中心思想及结论2) 土地开发的可行性研究结论3) 项目初步策135、划的中心思想4) 市场调研的结果和投资效益分析结论5) 市场和新产品定位6) 建筑规划设计的中心思想和设计方案建议7) 专案资金流的测算8) 以上7点在项目投放市场后所发生的修正内容及其原因9) 综上所述的总结3. 营销推广方案的中心思想及后期的修正和总结策划经理1) 目标客户的分析结论及后期执行时的修正结果并总结(后期客户分析以季为单位)2) 前期竞争对手的分析及后期执行时竞争对手的演变过程对本项目带来的影响。(演变过程分析以季为单位)3) 媒体策略的中心思想和后期执行的修正原因及总结(含各类媒体的运用和执行总结)4) 营销成本计划和实际发生情况总结5) 销售进度速度控制计划与实际发生情况总结4. 销售策略执行情况及总结销售经理1) 定价策略执行总结2) 涨价计划执行总结3) 销控总结5. 销售管理过程总结(以下总结都以季为单位)销售经理1) 人员架构(分时间阶段罗列)2) 该项目人员每季度的工作状态和调整办法3) 与合作单位配合总结6. 促销公关活动的总结策划经理1) 活动的原因2) 目的3) 结果四、 结案综述策划经理1. 结论(总结性)2. 主要经验3. 主要教训五、 以上各部分总结的原报告及素材合订项目运营管理部1. 项目前期策划类报告2. 项目推广阶段的发布广告稿汇总3. 项目推广阶段的策划类文稿汇总4. 销售报表汇总