1、绩效管理手册目 录第一章 总则01第二章 绩效管理机构与组织体制03第三章 绩效考核体系05第四章 绩效考核的实施10第五章 绩效考核结果的运用17第六章 特殊情况处理19第七章 绩效考核申诉与监督21第八章 绩效制度的修订23第九章 附则25第一章 总则第一条 引言为促进XX有限公司（以下简称XX公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本绩效管理手册。第二条 本手册适用范围本手册规定的绩效管理与考核的对象包括XX公司所有正式签约员工，但不包括以下人员：1、 公司总经理、副总经理；2、 实习员工；第三条 绩效管理意义1XX公司战略目标的分解与落实通过绩效管理体系，将XX公司战略目标、年度2、经营目标逐级分解落实到XX公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个XX公司经营目标的实现。2为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具绩效管理为员工与主管人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。3建立绩效提升的正反馈机制绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动XX公司业务发展和效益提高，最终实现XX公司经营和管理水平的不断提升。第四条 绩效管理原则1过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进3、行持续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。2制度公开原则绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在XX公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。3信息反馈原则在绩效管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改进计划。第五条 注意事项本制度主要对员工日常工作绩效表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行XX公司其他相关管理制度。第4、二章 绩效管理机构与组织体制第六条 绩效管理机构为使XX公司的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。绩效管理常设机构为绩效管理委员会，分为绩效管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。绩效管理委员会领导小组绩效管理委员会执行小组绩效管理委员会申诉中心第七条 绩效管理委员会领导小组1绩效管理委员会领导小组构成（具体人员由XX公司确定）主 任：总经理成 员：副总经理、行政人力资源部总监2领导小组职责主要负责确定绩效管理整体思路框架；审核绩效管理办法；监督检查绩效管理办法的执行状况；对绩效考核进行监督检查；对绩效管理纠纷进行最终裁决。第八条 绩效管理委员会执行小组1绩效管理委员会5、执行小组成员构成（待定）组 长：行政人力资源部总监副组长：其他各部门总监成 员：行政人力资源部员工、财务部员工2绩效管理委员会执行小组职责主要负责绩效管理办法的执行；组织制定绩效考核指标；收集分析绩效信息；监督检查绩效管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门绩效考核并收集核算季度、年度的各部门绩效考核结果；汇总员工考核结果。第九条 绩效管理委员会申诉中心1绩效管理委员会申诉中心成员构成（待定）由于机构和人员比较少，XX公司不设置专门的申诉机构，由执行小组兼任申诉机构的职责。2申诉中心职责负责接受、审核、处理绩效管理申诉；负责协调绩效管理中的常规性矛盾；发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。第6、十条 绩效管理组织体制1组织体制XX公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。2绩效管理组织者（1）公司行政人力资源部公司行政人力资源部负责绩效管理日常的监督、协调与技术咨询工作。（2）绩效薪酬管理委员会执行小组绩效薪酬管理委员会执行小组负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。第三章 绩效考核体系 第十一条 公司关键绩效指标的设定1明确XX公司的战略及年度经营目标明确XX公司的长远战略目标，根据XX公司的战略目标制定年度经营目标。2找出实现目标的战略重点7、（关键成功领域）根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度找出实现XX公司年度经营目标的关键成功因素。3确定与关键成功因素相关联的活动按照XX公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。4制定能够明确判断活动完成情况的指标对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把XX公司的管理重点落实到具体的指标上。5对关键绩效指标进行权重设置，形成XX公司关键绩效指标体系由公司高层对所公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。第十二条 部门关键绩效指标的设定1 针对公司关键绩效指标体系，确定部门需要承担的指标2 将公司级关键绩效指8、标分解到相应部门此项工作有三种方式：A、判断将公司级指标直接套用到部门是否合适？如果合适，则直接用公司级指标来考核部门；B、将公司级指标前添加定语“部门”，如“税后利润”变为“分支机构税后利润”，如果合适，则用该指标来考核部门；C、以上方式得出的指标均不合适，则需要对该指标进行变换。3从部门职能提取相关关键绩效指标在分析部门核心业务、主要职能，明确工作流程的基础上，各部门提出部门的关键绩效指标。4部门关键绩效目标确定由各部门的主管对所负责部门的关键绩效指标进行审核、调整，提交公司总部审核，并最终确认。第十三条 个人关键绩效指标设计个人关键绩效指标由以下四类指标构成1业绩指标个人业绩指标由两部分9、组成，一是来源于整体部门的绩效得分；一是来源于考核期内的工作任务（GS）得分。部门总监级人员，其主要业绩均来源于部门集绩效得分，因此，不设个人工作任务（GS）的考核；其他普通员工只有部分业绩来源于整体部门绩效得分，因此，另设个人工作任务（GS）的考核。2态度指标工作态度的考核。3能力指标工作能力的考核。4管理绩效为促进管理人员提高管理能力，各部门主管、分支机构的创作总监、客户总监，再增加一项管理绩效的考核。XX公司员工绩效考核各指标组成分值情况详见下表：表1：XX公司个人绩效考核指标权重（分值）分配表部门被考评职位部门绩效工作任务（GS）态度指标能力指标管理绩效财务部财务总监80/5105会计10、30401218/出纳20501614/行政人力资源部行政与人力资源总监80/5105行政与人力资源经理5030812/招聘培训主管30401020/人事助理15551614/行政主管30401020/网络主管30401020/行政助理15551614/前台文员10601614/项目管理部项目群总监80/5105创作部创作群总监80/5105策划部策划总监80/5105高级策划经理30401020/资讯调研经理30401020/资讯调研主任10601020/分支机构分支机构总经理/项目总监80/5105创作总监80/5105客户总监80/5105美术指导30401020/设计师2050102011、/撰文指导30401020/文案20501020/制作经理30301525/制作主管10501525/电脑主管10501525/完稿员10601020/客户经理5030812/客户主任3050812/策划经理5030812/策划主任3050812/流程员0701020/第十四条 绩效考核目标与评分标准的确定绩效管理指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。表2：目标与评分标准设定表（示例）12、KPI权重分值目标设定评分标准分支机构税后利润3030分100万达到100万，得30分，每低于目标5，扣5分，扣完为止；每高于目标5，加2分，最多加6分。核心员工离职率10105若实际值在小于5，得10分；若实际值在510之间，得5分；若实际值大于10，不得分。核心员工离职率10105实际值为5，得10分；实际值每高1个百分点，扣1分，扣完为止；实际值每低1个百分点，加1分，最多加5分。内部客户对部门工作评价2020/注释：1、 评分标准的形式有多种，上面只是列举的几种写法，并对同一指标做了两种不同的评分标准；2、 评价类指标（如“内部客户对部门工作评价”），该指标无目标值，其评分标准参见相关13、评价表，最后得分以实际评价得分为准；第十五条 工作任务（GS）的目标设定与评分标准说明工作任务（GS），指员工在考核周期（季度）内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现主管对工作任务的重要性的判断，以及对下属工作的指导。工作任务的目标与评分标准的设定，可以采用以下三种方式：1、 （由上至下法）主管直接制定，然后与被考核人讨论确定；2、 （由下至上法）被考核人拟定，呈报直接主管，再由双方讨论确定；3、 （共同讨论法）双方共同讨论，并共同制定；表3：工作任务（GS）的目标设定与评分标准表（示例）序号工作任务（GS）14、分值目标设定与评分标准1完成客户的设计任务；104月31日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；过程文档需齐备，每缺一份文档，扣1分，最多扣5分；2对相关设计素材进行整理、归档；15根据整理后的素材完整性，结构清晰性进行评分，优秀1415分，良好1013分，一般79分，及格46分，差03分；3研究、整理出策略报告模板；205月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，最多扣5分；分支机构策略人员满意度达80以上，每低5个百分点，扣3分，最多扣10分，每高5个百分点，加2分，最多加6分；4完成公司OA系统的升级维护工作；155月28日前完成，每拖延1个工作15、日，扣1分，最多扣10分；OA系统数据无丢失，每丢失，扣2分；不影响正常公司正常工作，出现一次意外，扣2分；5完成公司2007年各部门预算编制工作；104月10日前完成，每拖延1个工作日，扣1分，扣完为止；每提前完成2天，加1分，最多加3分；第十六条 员工绩效考核评估表构成说明1编号：此份绩效管理合同的编号。2被考核人信息：包括被考核人姓名、所在部门、职位。3考核人信息：按管理权限来确定，包括姓名、所在部门、职位。4被考核人与考核人的关系考核人为被考核人的直接上级主管，具体确定参考职位说明书相关规定。5考核期限：本考核表的有效的起止时间。6各项指标的权重、目标值和评分标准由上下级在充分沟通的基16、础上协商确定。第四章 绩效考核的实施第十七条 绩效考核的实施原则1高层驱动原则绩效管理与XX公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由XX公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。2双向沟通原则绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。3持续改善原则实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。第十八条 绩效考核周期17、的设定考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，XX公司公司目前的考核周期设定如下：公司级绩效考核指标的考核周期设定为年度；部门级绩效考核指标的考核周期设定为季度；员工级绩效考核指标的考核周期设定为季度；表4：XX公司各层级绩效考核周期表考评层级公司级部门级员工级考核周期年度季度季度第十九条 绩效考评关系的确定确定绩效考评关系，是指为每个被考核职位设定一个具体的考核职位，原则上由该职位的直接上级担任，下表是XX公司的考核关系表。序号部门考核人职位被考核人职位1总经理、副总经理财务总监、行政与人力资源总监、项目群总监、创作群总监、策划总监2财务部财务总监会计、出纳3行政与行政人力资源18、部行政与人力资源总监行政与人力资源经理行政与人力资源经理招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员4项目管理部项目群总监分支机构总经理/项目总监5分支机构/项目组项目总监创作总监、客户总监、策划经理、流程员创作总监美术指导、撰文指导、制作经理美术指导设计师撰文指导文案客户总监客户经理客户经理客户主任制作经理制作主管、电脑主管电脑主管完稿员策划经理策划主任6策划部策划总监高级策划经理、资讯调研经理资讯调研经理资讯调研主任7创作部创作群总监（暂无）表5：XX公司考评关系表第二十条 绩效考核的工作流程绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，XX公司绩效考核的基本工作流程分为七19、个环节，具体见下图：制定绩效目标绩效辅导与沟通绩效考核信息收集绩效评价考核结果反馈与面谈绩效申述与处理考核结果确认与归档环节一 制定绩效目标1、各级主管根据本季度公司对部门（员工）要求和期望，在与部门（员工）协商的基础上确定季度工作目标；2、各级主管将设定的目标填写到相应的绩效考核考核表中，呈报上级主管认定后，统一交至行政人力资源部备案。环节二 绩效辅导与沟通1、为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理20、者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。环节三 考核信息收集上级主管必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，以便为实施绩效管理积累客观依据。环节四 绩效评价各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。环节五 绩效结果反馈与面谈在考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理21、者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下季度的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下季度的各项工作目标。环节六 绩效申诉与处理任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级主管提起申诉，也可以直接向申诉中心或行政人力资源部申诉。接到申诉的主管或申诉中心（行政人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。如申诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。环节七 考核结果确认与归档考核资料必须严格管理，考核一旦结束，行政人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。第二十一条 绩效考核流程各环节时间安排表22、6：XX公司绩效考核工作任务安排表绩效考核流程各环节时间安排公司部门员工1、设定季度（年度）绩效考核目标，并确定具体评分规则；12月2731日12月3031日03月3031日06月2930日09月2930日12月3031日03月3031日06月2930日09月2930日2、绩效辅导与沟通；/考核期内考核期内3、绩效考核信息收集；/考核期内考核期内4、统计考核数据，并进行绩效评价；01月0105日01月0105日04月0105日07月0105日10月0105日01月0105日04月0105日07月0105日10月0105日5、绩效成绩反馈与沟通面谈/01月0610日04月0610日07月061023、日10月0610日01月0610日04月0610日07月0610日10月0610日6、绩效申述与处理/01月1115日04月1115日07月1115日10月1115日01月1115日04月1115日07月1115日10月1115日7、绩效成绩确认、入档/01月15日04月15日07月15日10月15日01月15日04月15日07月15日10月15日第二十二条 绩效考核结果的强制比例分布绩效考核得分采用强制比例分布，按考核成绩分为四档，具体人员比例见下表。表7：绩效考核成绩分布表（公司总体）成绩分档优秀（A）良好（B）正常（C）需改进（D）人员比例1030555部门（群）总监级人员，集中进行强制24、比例分布，其他人员按各自所在部门，在部门内进行强制比例分布具体见下表。表8：绩效考核成绩分布表（按部门与层级）部门与层级包含职位优秀良好正常需改进总监级财务总监、行政人力资源总监、项目管理群总监、各分支机构项目总监、创作群总监、策划总监不作强制分布，根据实际得分判断。财务部、行政人力资源部会计、出纳、行政人力资源经理、招聘培训主管、人事助理、行政主管、网络主管、行政助理、前台文员1030555项目管理部/河南分公司创作总监、客户总监、策划经理、流程员、美术指导、撰文指导、制作经理、设计师、文案、客户经理、客户主任、制作主管、电脑主管、完稿员、策划主任1030555云南办事处同上1030555武25、汉办事处同上1030555内蒙办事处同上1030555贵州办事处同上1030555广西办事处同上1030555广州本部同上1030555创作部/策划部高级策划经理、资讯调研经理、资讯调研主任1030555绩效考核得分强制比例分布可根据部门的绩效进行调整，具体见下表。表9：绩效考核成绩分布调整表部门绩效得分优秀良好正常需改进6585分103055585分15404504.53.5-4.51.5-3.51.5第五档酌情加薪连续2年，可酌情加薪维持不变降档一级第四档进档一级连续2年，可进档一级维持不变降档一级第三档进档一级连续2年，可进档一级维持不变降档一级第二档进档一级连续2年，可进档一级维持不变26、降档一级第一档进档一级连续2年，可进档一级维持不变留岗察看一个绩效期间，并酌情降薪，若下次绩效考核结果仍为D；建议转岗或予以辞退。第二十六条 员工职业生涯发展年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。第二十七条 员工培训与发展l 培训内容各部门根据各本部27、门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位行政人力资源部门，行政人力资源部将确认培训计划。l 培训的组织以上内容的培训由本单位行政人力资源部负责组织实施。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为行政人力资源部的工作提供必要的支持。l 公司评先公司各员工绩效考核的结果可以作为XX公司内部评先的重要标准。第六章 特殊情况处理第二十八条 绩效环境变化下的绩效考核评估表的变更1绩效考核评估表变更前提条件由于受XX公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工绩效考核评估表可以在考核期内进行修改。2绩效考核评估表变更程序规定（28、1）绩效考核评估表的被考核人或考核人的任一方认为绩效考核评估表需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。（2）绩效考核评估表的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对绩效考核评估表的影响进行讨论。若双方同意对原绩效考核评估表进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改绩效考核评估表的原因，并将提议修改绩效考核评估表的申请和双方出具的书面材料提交绩效管理委员会审核。若另一方不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明，提交绩效管理委员会审核。（3）若绩效管理委员会同意修改此绩效考核评估表，需出具书面材料对同意修改合同进行确认。此绩效考核评估表签约双方在得到绩效管理委员会的书29、面确认后修改绩效考核评估表。若绩效管理委员会不同意修改绩效考核评估表，需出具书面材料对不同意修改的理由进行说明。（4）合同修改完毕后，修改后的绩效考核评估表、前述一方提议修改绩效考核评估表的申请、签约双方所出具的书面材料和绩效管理委员会的书面确认需报行政人力资源部备案。（5）在对绩效考核评估表进行修改以前，原绩效考核评估表仍然有效。第二十九条 员工岗位变动时的绩效管理员工岗位变动后，其绩效考核评估表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原绩效考核评估表的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考30、核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订绩效考核评估表。考核期末，由员工新岗位绩效考核评估表的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。第三十条 员工主动离职情况下的绩效考核员工因故主动离开XX公司，XX公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据绩效考核评估表确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报行政人力资源部审批后，根据XX公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。第三十一条 解聘情况下的绩效考核由于XX公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，XX公司向员工支付浮动工资。第三十二条 开除情况31、下的绩效考核按照XX公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的绩效考核评估表同时终止，XX公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，XX公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。第三十三条 员工绩效考核等级特殊规定员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行XX公司相关制度规定：1因渎职给XX公司造成重大损失的；2出现违法、违规行为的；3无故旷工超过规定的；4不服从XX公司安排的；5其他严重违反XX公司纪律或损害XX公司利益的行为。第七章 绩效考核申诉与监督第三十四条 申诉条件在绩效管理过程中，员工如认为受不32、公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级主管、人力资源部或绩效管理委员会申诉。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。第三十五条 申诉处理1绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会。2如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。3申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。4如果申诉人对评33、审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理委员会领导小组尽心申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审。5如需进行二次评审，则由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会领导小组最终决定的评审意见为准。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，领导小组会保留进一步调查处罚的权利。第三十六条 申诉反馈1申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。2申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。第三十七条 考核结果的监督1各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等34、）必须保留，以备查验。2每次考核结束以后，绩效管理委员会执行小组随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现主管根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平。3复检采取重新打分的方式，绩效管理委员会执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分。4对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。第八章 绩效管理制度的修订第三十八条 绩效管理制度35、修订的组织1绩效管理制度修订的意义绩效管理委员会负责修正XX公司现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据XX公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使XX公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效。2绩效管理制度修订的组织绩效管理委员会根据各层级执行小组和在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、行政人力资源部相关员工组成，行政人力资源部总监担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施。重大紧急情况可随时召开制度修订会议。第三十九条 绩效管理内容修订流程1修订议案的提出任何对XX公司考核制度有疑问的员工都有权向部门36、负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向绩效管理委员会执行小组提出书面考核制度修订提案。2修订议案的受理（1）不定期考核制度修订提议的受理绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果拟订修订提议调查报告，提请公司总部绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。（2）定期考核期间修订提议的受理年度绩效考核结束的后2周是广泛收集XX公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由行政人力资源部集中转交制度修订小组，行政人力资源部针对修订提议收集基础资料；行政人力资源部总监将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。3制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。行政人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由行政人力资源部总监签发后生效。 第九章 附则第四十条 生效时间本手册自正式颁布之日起实施。第四十一条 解释权如对本手册内容有疑问或意见，请与行政人力资源部联系，行政人力资源部拥有本管理手册的解释权。