1、两化融合管理体系手册XX技术有限公司目 录 0 前言50.1颁布令50.2管理者代表任命书60.3引言70.4公司概述111范围122规范性引用文件123术语定义133.1新型能力133.2技术133.3业务流程133.4组织结构133.5业务流程职责143.6信息资源143.7企业两化融合144两化融合管理体系154.1总要求154.2文件要求155管理职责185.1最高管理者185.2管理者代表185.3以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点195.4两化融合的方针195.5两化融合的目标205.6两化融合管理体系策划215.7职责与协调沟通22业务流程职责、部门职责与岗位职责222、协调与沟通机制226基础保障246.1总则246.2资金投入246.3人才保障246.4设备设施266.5信息资源276.6信息安全287 实施过程297.1总则297.2策划30总则307.3业务流程与组织结构优化31优化方案32实施与执行32监督与控制327.4技术实现32技术方案32技术获取33监督与控制337.5匹配与规范34技术、业务流程、组织结构的匹配性调整34技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化347.6运行维护347.7数据开发利用357.8动态调整368评测与改进368.1总则368.2评估与诊断378.3监视与测量378.4内部审核388.5考核388.6管理评审3983、.7改进40持续改进40不符合、纠正措施和预防措施40附件一：职能分配表41附件二、组织结构图43附件三、主要文件清单440 前言0.1颁布令XX技术有限公司两化融合管理体系手册（以下简称：“本手册”）是在管理层的授权下，由办公室负责组织编制的。经审定，符合标准“信息化和工业化融合管理体系要求”以及公司目前信息化和工业化融合的实际需求。现批准发布，自XX12月18日起生效，全体员工必须理解、严格遵守执行。本手册适用于：位于XX宜兴市环保科技工业园路的XX技术有限公司，RF射频同轴电缆、漏泄同轴电缆、软电缆、连接器及组件（跳线、避雷器、天馈附件）的设计、生产等过程所涉及的信息化和工业化融合管理活4、动，包括公司所有部门。XX技术有限公司董事长： XX12月17日0.2管理者代表任命书XX技术有限公司两化融合管理者代表任命书兹任命：公司副总经理XX 先 生 担任XX技术有限公司两化融合管理者代表，并赋予其以下方面的职责和权限：1. 提出本公司两化融合相关的决策建议；2. 协助总经理进行战略、可持续竞争优势、新型能力的策划，确定两化融合项目负责人；3. 确保两化融合管理体系得到建立、实施和保持和改进，当管理体系变更时，确保其完整性；4. 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；5. 采取措施，提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识；6. 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结5、构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；7. 组织、安排管理体系内部审核；8. 参加并协助总经理进行管理评审，贯彻落实会议内容；为确保两化融合管理体系的有效执行所需的足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。 批准人：XX技术有限公司总经理 XX12月17日0.3引言两化融合不仅涉及到技术的融合，更是一个管理优化的过程。通过总结提炼企业两化融合的基本规律和要求，形成一套两化融合管理体系标准，可有效引导企业以融合和创新的理念推进两化融合，推广先进管理经验，全面推动企业持续创新，实现行业、区域两化融合水平整体提升，从而加速产业升级和中国特色新型工业化进程。两6、化融合管理在战略层面统筹推进两化融合工作，为公司在两化融合过程中实现其战略的全面落实和有效执行提供了一套科学、规范、可操作性强的过程管理机制和方法。两化融合管理体系充分考虑了与其他管理体系标准的相容性，但不包括针对其他管理体系的特定要求；但能够将自身的两化融合体系与相关的管理体系要求相协调或整合。图4：两化融合管理体与其他管理体系的关系0.4公司概述XX技术有限公司成立于2007年3月15日，注册资金8000万美元，公司专注发展移动通信天馈系统核心技术，凭借自有知识产权和研发平台（XX省信息传输工程技术研究中心）及国际领先的制造装备，成功开发移动通信用射频（RF）电缆系列产品、机房用电缆系列产7、品、漏泄电缆系列产品、新型电子元件系列产品，公司同时通过中国国家强制性产品认证（CCC）和俄罗斯GOST-R认证。先后获得国家知识产权局实用专利26项，发明专利1项，XX省高新技术产品认证14项，产品认证22项，公司已成为全球领先的无线解决方案供应商。1范围本手册规定了公司信息化和工业化（以下简称两化）融合管理体系的通用要求。适用于：a) 通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力；b) 通过内部或外部（包括评定机构）评定公司两化融合管理体系，以证实公司在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。2规范性引用文件下列文件对于本体系的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文8、件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）GB/T 23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范GB/T 19000-2008 质量管理体系 基础和术语3术语定义3.1新型能力为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。3.2技术为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具9、知识或规则的组合。注：如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。3.3业务流程企业（或企业的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的企业活动的部分有序集。注：源于 GB/T 16642-2008以及 GB/T 18757-2008，经修改。3.4组织结构人员的职责、权限和相互关系的安排。GB/T 19000-2008 3.5业务流程职责业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。注：相关任职者应包括企业所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。3.6信息资源在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信10、息、知识等的总和。3.7企业两化融合在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。注：源于 GB/T 23020-2013，经修改。4两化融合管理体系4.1总要求公司按照标准“信息化和工业化融合管理体系 要求”建立文件化的两化融合管理体系并予以实施、监视与测量、保持和改进。公司两化融合管理体系的范围和边界为：位于XX宜兴市环保科技工业园路1号的XX技术有限公司，与产品研发和技术11、创新能力、以客户为中心的营销和服务能力、智能制造能力（包括基于设备联网动态数据采集的智能化制造能力等）、集团化管控能力、资本运营和投资管理能力、面向卓越绩效的变革管理和管理提升能力、面向现代企业和全球化经营的企业文化塑造能力、流程管理能力、标准化管理能力、项目管理能力、人才招聘和培育能力、全面绩效管理能力建设相关的两化融合管理活动，包括公司所有部门。4.2文件要求 总则质量部组织相关部门按过程方法建立和保持文件化的两化融合管理体系。体系文件结构包括：a). 两化融合管理体系手册；b). 程序文件；c).两化融合目标、管理制度、作业指导书及记录等。两化融合体系文件控制由办公室负责，各部门按规定要12、求执行。两化融合管理体系手册明确了： 两化融合管理体系的范围和边界； 两化融合方针； 两化融合管理体系的过程及其相互作用。本手册通过识别两化融合所需的过程，采用过程方法对本公司“管理职责”，“基础保障”、“实施过程”、“评测与改进”四大过程进行管理，并在第5、6、7、8章节中对其进行具体描述，也包括形成每一个大过程所需的各个小过程之间的顺序和相互作用之间的描述。各章节均明确了相关文件的查询途径。 标准所要求的文件； 公司为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件。 规定了本手册是公司两化融合管理体系的纲领性文件。文件的体现形式可以是纸张，也可以采用任何形式或类型的媒介。 文件控制办13、公室负责文件控制，所编制的文件资料控制程序适用于对两化融合管理体系所要求的文件的控制，以确保：a) 文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；b) 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；c) 确保文件的更改和现行修订状态得到标识；d) 确保在使用处可获得适用文件的相关版本；e) 确保文件保持清晰，易于识别；f) 确保外来文件得到识别，并控制其分发；g) 防止作废文件的非预期使用，若因某种目的而保留作废文件，对这些文件进行适当的标识办公室应充分应用信息技术手段，提升文件的收集、保持和管理的效率，并力求简便易行。基于信息系统生产的文件，按系统中的流程验证其合规且无风险。记录控制质量部负责记14、录控制，所编制的记录控制程序适用于对两化融合管理体系所要求的记录的控制，以确保：a) 对记录的名称、填写时间进行标识，必要时给予编号，填写时字迹清晰，填写完整、准确易于识别。b) 记录应贮存在适宜场所、并做好保护，防止损坏。c) 记录的存放应便于检索，如需查阅应办理规定的手续。d) 应规定记录的保存期限和处置方法。公司办公室应充分应用信息技术手段辅助记录控制过程，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。信息系统中记录的安全执行信息安全管理制度。相关文件：文件资料控制程序记录控制程序5管理职责5.1最高管理者总经理是公司的最高管理者，承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。总15、经理通过以下活动落实承诺：a) 通过会议、培训、刊物、宣传栏等形式向组织的全体员工传达技术推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；b) 在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和公司两化融合目标；并确保公司目标在相关部门和岗位上得到分解，并形成文件；c) 任命两化融合管理者代表以推动体系的建立、实施和保持；d) 建立健全两化融合的职责与协调机制；e) 组织两化融合管理评审；f) 提供资源以确保基础条件和资源保障到位。5.2管理者代表总经理公司任命两化融合管理者代表，并承担以下职责：a) 提出本公司两化融合相关的决策建议；b) 协助总经理进行战略、可持续竞争优势、新型能力16、的策划，确定能力建设项目负责人；c) 确保两化融合管理体系得到建立、实施和保持和改进，当管理体系变更时，确保其完整性；d) 向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；e) 采取措施，提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识；f) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；g) 组织、安排管理体系内部审核；h) 参加并协助总经理进行管理评审，贯彻落实会议内容；i) 为确保两化融合管理体系的有效执行所需的足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。5.3以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点获取可持续竞争17、优势是公司建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的初始来源和最终目标。公司通过新型能力的打造来获取竞争优势，总经理应确保所获取的可持续竞争优势与企业战略相匹配。管理者代表在总经理的领导下、办公室协助组织相关部门进行战略、可持续竞争优势、新型能力的分析策划，形成战略、优势、能力识别和策划报告。 公司战略调整后，管理者代表应组织评审战略、可持续竞争优势、新型能力的分析策划，必要时变更调整。5.4两化融合的方针总经理负责组织制定公司的两化融合的方针，并向全体员工传达，确保两化融合方针：a)与公司战略保持一致；b)围绕获取公司可持续竞争优势；c)兼顾利益相关方的诉求；d)包括对满足本手册要求及持续改进18、两化融合管理体系有效性的承诺；e)提供制定和评审两化融合目标的框架；f)在公司内得到沟通和理解，获得员工的普遍认同；g)在管理评审时，以对方针的持续适宜性进行评审，必要时进行修订。公司两化融合方针：统筹两化融合、整合优化资源、推动创新变革、建设智慧企业方针解析：统筹两化融合：两化融合管理体系的推行要以企业战略发展导向为指引，按照新型信息化和工业化的要求，围绕战略，以获取可持续竞争优势为关注焦点，充分应用信息技术手段，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化；整合优化资源：两化融合管理体系具有强大的整合能力，技术当前两化融合的水平处于单项覆盖阶段，应推动企业整合相关资源，从而打造企19、业新型能力；推动创新变革：两化融合给企业带来了创新和变革的机遇，技术将以此为契机不断的探索和完善两化融合管理体系，引领企业持续的创新和变革；建设智慧企业：两化融合主要目标是打造适合企业的信息化环境下的新型能力，为此技术从高层战略决策就以“智慧”为导向，学习先进企业的管理方式、引进先进设备，从数字车间向智慧工厂转型升级；5.5两化融合的目标5.5.1目标的制订办公室协助总经理建立两化融合的总目标和阶段目标，经总经理批准后发布，推动公司围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力。目标应是具体的、可测量的、可实现的的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致20、，适用时参考GB/T23020-2013制定两化融合目标。5.5.2 目标的实施两化融合目标由各相关责任部门实施并留下相应的记录，并及时协调实施过程中存在的问题。两化融合目标的完成情况应输入管理评审。并按照确定的统计频率或计划完成时间节点，将目标的完成情况统计以手工统计或系统报表的形式提交办公室，由其跟踪实施情况。目标在实施过程中如需变更，应重新审批、发布。5.5.3异常改进如果当期的目标没有完成或虽已完成但出现了异常情况，责任部门应按不符合、纠正预防措施控制程序的相关要求，进行原因分析、制定纠正措施或预防措施，提交办公室，由其确认分析原因、纠正或预防措施无问题后才能实施，并对实施情况进行跟踪21、验证。5.6两化融合管理体系策划总经理确保建立文件化的两化融合管理体系。管理者代表在办公室的协助下对两化融合管理过程所需的资源、机构、设施等进行策划，以满足两化融合体系的持续改进的需要。策划活动包括：a) 根据两化融合方针，建立两化融合目标，并确定两化融合体系所需的过程；b) 确定为实现两化融合目标所需的资源和职责分工，经总经理审批后实施；c) 确定体系评测和改进的方法，对两化融合体系及其过程的有效性进行持续的改进。当两化融合体系有较大的变更时，管理者代表在办公室的协助下应对体系的变更进行策划和实施，以确保两化融合体系能保持正常运行。5.7职责与协调沟通业务流程职责、部门职责与岗位职责总经理负22、责确定公司的组织结构，人力资源部组织各部门以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责和岗位职责，形成岗位描述，应注意明确跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。各流程主责部门负责围绕两化融合的方针和目标，在目标确定后保证： 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通；业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立；业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。5.7.2协调与沟通机制在总经理的领导下管理者代表负责协调与沟通机制的建立、组织实施，制定信息交流、沟通、参与和协商控制程序，对两化融合管理体系建立23、实施、保持和改进进行协调。并积极推动形成主动分享的意识和氛围，鼓励公司各级、各层次之间以及与外部建立适当的沟通过程，对两化融合管理体系的有效性进行沟通。新型能力建设项目组负责能力建设期间的协调与沟通机制的确定和实施，并保留相关的记录。各部门间以及和外部的沟通可通过内部网络平台、各种信息栏/展示板、沟通会议、内部员工刊物等形式进行协调和沟通。办公室负责充分应用信息技术手段，采用适宜的方式，协助公司协调和沟通的顺畅、简洁和高效。必要时可基于公司标准模板书面的信息传递以确保沟通效果。公司要求和鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息，并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注，从而充分提高员工的积极24、性和能动性，进一步改善内部的交流和沟通的有效性。相关文件：部门职责岗位描述信息交流、沟通、参与和协商控制程序6基础保障6.1总则总经理应组织识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致。资源配置的原则和依据：是否有利于打造信息化环境下的新型能力，从而实现可持续的竞争优势，使战略落地。公司财务部、人力资源部、设备部、办公室等部门应确保资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础条件和资源的相互协调与匹配，避免短板效应。此外公司应加强基础条件和资源的共建共享，在确保安全的前提下，充分利用外部资源。6.2资金投入财务部负责两化融合25、资金投入，制定两化融合资金投入管理程序，从专业的角度协助各部门、项目组做好资金的预算和投入策划，资金使用过程的监管，确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性。两化融合资金投资包括两化融合相关的技术改造、设备设施、系统建设、运行维护、咨询培训等资金投入，财务部应对其进行集中管理和统一核算。两化融合资金的安排应围绕打造信息化环境下的新型能力的需求展开，兼顾全局优化。相关文件：两化融合资金投入管理程序6.3人才保障6.3.1目的通过招聘或提供教育和培训或外部人才资源使用，确保人力资源能满足所从事的两化融合工作对能力的要求。公司人力资源保障的主要依据是：打造信息化环境下的新型能力所需的人力资源。626、.3.2职责a).人力资源部负责招聘需要的人员；b).人力资源部负责结合公司战略需要，为打造信息化环境下的新型能力对两化融合人才的需求，开展相关的需求分析和调查，制定培训计划，组织和提供培训以及培训有效性评价；c).各部门确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献，并负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。6.3.3实施各部门： 确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标作出贡献。 在开展两化融合项目时，在项目策划阶段就应策划建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与； 负责确定从事影响两化融27、合工作的人员所必要的能力，并协助人力资源部完善岗位描述，在招聘前向人力资源部提出。招聘： 人力资源部应根据工作岗位对人员能力的要求来招聘和选择胜任的人员，以确保从事两化融合工作的人员是胜任的。人力资源部应通过对人员的教育程度、接受的培训、具备的技能和工作经验来考察他的能力。 新招聘人员还应根据其从事的工作安排适当的培训。上岗后，适当时应进一步对其满足要求的能力进行评估。 当通过招聘或培训短期内不能满足要求时，可依据业务需求，雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员，以补充完善企业人才保障体系培训： 各部门应定期对本部门的员工的培训需求进行分析，培训需求是根据对员工自身的能力和所从事的工作对能力的要28、求相比较来确定的。 人力资源部应根据已确定的培训需求制定培训计划，并组织和提供培训。 人力资源部和责任部门应对与两化融合有关的岗位的人员提供培训的有效性进行评价。这种评价是针对人员能力的提高而进行的，它可以是培训后的自我评估、考核、实际操作以及工作业绩的跟踪评价或它们的结合。 人力资源部应保持适当的员工的教育、培训、技能和经验记录。 人力资源部应协同开展两化融合的教育和培训，搭建适宜的学习和交流平台，采取交叉培养、轮岗锻炼等措施，持续提升员工岗位技能，培养复合型人才。 全员参与和激励人力资源部负责建立、保持和改进全员参与和激励机制，通过合理化建议和各项改善活动鼓励员工参与公司的管理。人力资源部29、具体负责合理化建议工作、技术部负责其他改善项目中的全员参与和激励；通过绩效考核、项目激励、培训激励、评优激励等方式提高员工的工作积极性、保持关键岗位人员的稳定性，为公司做出贡献，具体执行两化融合考核管理制度。相关文件：人力资源（能力、意思、培训）管理程序两化融合考核管理制度6.4设备设施设备部负责生产用设备设施的采购、调试、验收、维护、维修等工作，以及检验、测量和试验设备的管理 、定期校准及维修；办公室负责信息设备设施、网络通讯设备设施的管理；各设备使用部门负责设备正常使用和日常维护保养；按照基础设施设备管理程序、IT设备管理制度要求对相关设备设施进行统一登记、协调管理。各部门负责其所辖两化融30、合相关设备设施的日常维护，确保设备设施的可用性、可维护性、完整性、可靠性和安全性。办公室及设备部应按照基础设施设备管理程序要求，有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。明确各相关职能和层次所需的设备设施。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施升级改造计划。确保在公司内适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平； 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性； 在设备设施生命周期全过程（采购、使用、维护、报废）中，确保其安全可控。各部门负责识别和评价其所辖两化融合相关设备设施的风险，采取措施降低风险，31、必要时制定应急预案。注：两化融合相关的设备设施包括但不限于工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线等加工设备、检测与监控设备、仓储物流设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。相关文件：基础设施设备管理程序IT设备管理制度6.5信息资源办公室负责协助各部门采取适当措施和利用必要的信息化技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为公司所需的信息，进一步提炼为企业的知识资产。公司档案室以及网络室应将其所管理的信息资源作为战略性基础资源予以管理。新型能力建设过程中涉及到信息资源时，能力建设项目组负责建设期间相关信息资源的管理。办公室按照信息资源管理制度规定并利用ERP等系统管理数据，32、负责收集、共享公司的信息资源。同时办公室应：不断推进信息资源的标准化；识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性；持续提高信息资源的传递和共享水平；适宜时，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识；信息资源的可用性、完整性和保密性。信息资源的标准化是两化融合的一项基础性工作，办公室所属网络室应充分应用信息技术手段，加强源数据的自动采集，注重开展信息资源的挖掘和分析，不断提升其统一管理和共享水平。相关文件：信息资源管理制度6.6信息安全 办公室负责信息安全管理，制定信息安全管理制度， 新型能力建设过程中涉及到信息安全时，能力建设项目组负责建设期间相关信息安全的管理。办公室采取宣传、培训33、等措施，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，增强信息安全意识，将信息安全职责落实到相关岗位，完善管理和防范机制，提供必要的技术条件和设备设施保障，识别可能存在的信息安全风险，对发生的信息安全事件进行妥善处理。相关文件：信息安全管理制度7 实施过程7.1总则公司应依据两化融合总体目标或阶段性目标，由管理者代表指定责任部门组织成立跨部门的两化融合项目组，识别打造信息化环境下新型能力的需求，按照要求管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。公司两化融合实施过程应按照下图路径进行开展，如图8。图8：两化融合体系的实施过程相关文件：两化融合实施过程策划控制程序业务流程与组织优化管理程序34、两化融合项目实施管理制度信息系统运行维护管理制度两化融合数据开发利用管理制度两化融合动态调整管理制度7.2策划总则管理者代表负责组织、办公室负责协助，策划两化融合实施过程，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架，并确保策划与两化融合方针保持一致。管理者代表任命两化融合项目组负责人，办公室协助项目负责人成立项目组，项目负责人明确项目组成员的职责权限以及对项目组的考核指标。原则上项目负责人由拟打造能力受益强相关的部门人员承担。两化融合项目组负责两化融合项目实施过程的具体策划和控制。各部门应在各自职责范围内配合两化融合项目组工作的开展。公司所有两化融合项目策划应按照两化融合实35、施过程策划控制程序要求进行，这也适用于两化融合项目改型、升级。策划过程中的各阶段的记录应予以保持。策划的输入项目组确定两化融合实施过程有关的输入，并保持记录。这些输入应包括：a) 两化融合的目标；b) 市场环境分析；c) 适用的法律法规要求；d) 可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；e) 外部技术发展趋势；f) 业务需求和目标；g) 技术、业务流程、组织机构现状；h) 数据开发利用现状；i) 基础条件和资源现状。项目组应对输入的充分性和适宜性进行评审。7.2.3 策划的输出项目组进行策划并输出：a) 满足策划输入所提出的要求；b) 确定业务流程与组织机构的优化需求；c) 确定技术实36、现的需求；d) 确定运行维护的需求；e) 确定数据开发利用的需求；f) 确定基础条件和资源的需求；g) 明确两化融合实施框架（如：新型能力打造方案），包括职责、方法、进度等。7.2.4 策划的评审和批准项目组应组织对策划的输出进行系统的评审，可采用会议评审、会签评审等方式，以便：a) 评价或验证策划的输出对要求的满足程度； b) 评价策划的结果对要求的满足能力；c) 识别问题，并提出必要的措施。评审的参加者应包括与两化融合实施有关的专家和职能的代表。策划输出应得到管理者代表、总经理的批准。7.2.5 策划的更改与控制应识别策划的更改，并进行适当的评审，在实施前获得批准。策划的更改及其评审结果和37、必要措施应予以记录。相关文件：两化融合实施过程策划控制程序7.3业务流程与组织结构优化质量部协助两化融合项目组按业务流程与组织结构优化控制程序要求进行业务流程和组织结构优化。优化方案项目组按照策划输出制定业务流程与组织结构优化方案，确保明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限。优化方案涉及到信息技术的应用与主管部门办公室、涉及到工业技术的应用与主管部门设备部及各分管领导沟通和确认；与客户有关的业务流程，其优化方案需得到营销管理部的认可；质量部参与业务流程优化方案的评审。组织结构优化方案如涉及到公司级组织结构的变更，优化方案需得到人力资源部和集团的确认，如涉及部门级组织结构的变更38、，优化方案需人力资源部参与评审，如只是部门内岗位职责分工的调整，优化方案报人力资源部备案即可。业务流程与组织结构优化方案由管理者代表批准。 实施与执行项目组应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程。在保证总体利益的前提下，兼顾相关部门和岗位的利益，与相关方进行充分沟通，达成共识。项目组及参与部门应保持实施与执行的记录。监督与控制项目组应监督与控制业务流程与组织结构优化过程，采取例会、定期报告等适当的方式，掌握优化进度，及时发现问题，制定应对措施、有序推进业务流程与组织结构优化。项目组应保持监督与控制的记录。质量部对项目组的工作进行监管。相关文件：业务流程与组织结构优化控制程序7.439、技术实现办公室协助两化融合项目组负责人成立项目组，由项目组进行技术实现，办公室负责监督、配合项目组的活动。信息技术的实现由项目组按照两化融合项目实施管理制度执行；工业技术的实现，如：购置或升级改造设备设施，由项目组按基础设备设施管理程序执行。技术方案项目组制定技术方案，明确技术实现的主体及相关方的责任和权限，确保技术实现的需求得到有效的安排和沟通，按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。项目组在形成技术方案过程中，可与外部技术服务提供商开展合作。输出的技术方案中参与部门和参与人应覆盖业务流程与组织结构优化相关的部门和业务骨干。技术方案应至少包括以下内容：40、评估现有相关的技术及其应用现状；技术需求分析；论证可选技术路线；明确性能等技术指标，编制投资预算，明确技术实施范围。7.4.2技术获取项目组管理技术获取过程，重视基础资源的数字化和标准化，确保所获取的技术的有效性，通过技术合作、外购、外包、自主开发等方式进行技术实现。对于和外部技术合作的项目，项目组应通过合同约定等有效措施，确保合作开发单位将必要的技术知识及时转移至公司的使用部门和人员。项目组应确保技术的使用部门相关人员全程参与技术获取过程。项目组以及相关配合部门应保持技术获取的记录。7.4.3监督与控制技术获取过程中项目组应采取例会、月报等适当的方式，必要时采用里程碑评审等监视与测量手段，跟41、踪计划、进度、质量、变更等的执行情况，确保技术方案有效实施。在监督与控制过程中，项目组应加强风险点识别和风险控制，制定应对措施以规避风险。项目组以及相关的实施配合部门应保持监督与控制的记录。相关文件：两化融合项目实施管理制度基础设备设施管理程序7.5匹配与规范办公室协助两化融合项目组负责人成立项目组，由项目组进行匹配与规范，办公室负责监督、配合项目组的活动。技术、业务流程、组织结构的匹配性调整在业务流程与组织结构优化、技术实现后，项目组应制定试运行方案，在合理的时间范围内开展试运行活动，确保在合理的时间范围内完成技术、业务流程、组织结构有效匹配。试运行期间项目组应确保全面、有效收集各方反馈意见42、，识别问题或缺陷，并采取适宜的措施，确保其得到及时解决。必要时，应制定调整方案，并在得到各相关方确认、批准后实施。对于人员不能满足变更后的岗位能力要求时，应通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。7.5.2技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化试运行结束后项目组应进行总结和归纳，建立或修订技术、业务流程、组织结构的规范性文件，如管理制度、操作指导书，并按照要求批准和执行这些文件。相关文件：两化融合项目实施管理制度7.6运行维护试运行结束，项目验收合格后，办公室是运行维护的归口责任部门，并具体负责信息系统的运行维护，制定了信息系统运行维护管理制度，以确保：a) 明确运行维护的主43、体及相关方的责任和权限；b) 实现日常运行维护与预防性维护的规范化和制度化；c) 建立故障处理及应急响应机制，对运行风险进行有效防范。各部门负责人对优化后的业务流程和职责执行情况、数据分析利用情况等的执行实施运行控制，对发现的问题进行整改、奖惩；办公室负责运行维护的监督。适宜时，办公室充分利用信息技术手段，实时动态采集、监视运行维护的相关数据和信息，开展统计分析，不断提高预防性维护水平，以确保技术系统持续稳定可靠。相关文件：信息系统运行维护管理制度7.7数据开发利用办公室是数据开发利用的归口责任部门，制定两化融合数据开发利用管理制度；两化融合项目组负责项目期间相关的数据开发利用工作。数据开发利44、用是两化融合的核心，具体表现在：有助于技术改进，如寻找最佳产品设计和工艺参数；有助于优化业务流程，如持续优化产供销协同水平；也有助于改善组织结构，如不断提升岗位及其职能设置和业务流程需求的匹配程度等。公司通过对数据的开发利用，可以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。同时，技术、业务流程与组织结构的改进也会为数据开发利用创造新的机会和起点。基于数据开发利用的重要性，办公室/项目组组织各部门确定应该度量且能够度量的信息资源并进行数据开发和利用，对数据开发利用的价值形成共识，有效地开发利用数据。办公室/项目组组织各部门充分利用信息系统管理数据，并：a) 依据业务的需求，明确数据开发利用45、的主体，并制定目标和计划；b) 选择所需的数据，进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构；c) 建立适用的数据应用模型，并进行评审和批准；d) 在业务系统中部署相应的数据应用模型。在管理信息资源及数据开发利用的过程中应遵守下图的模型：相关文件：两化融合数据开发利用管理制度7.8动态调整办公室是动态调整的归口责任部门，制定两化融合动态调整管理制度。公司各部门应有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况改变的内外部因素，向办公室反聩调整需求，或按照策划的周期或在条件满足时办公室组织开展评审，进行动态调整，实现持续优化和提升。相关文件：两化融合动态调整管理制度8评测与改进46、8.1总则管理者代表在办公室协助下组织实施评测与改进，通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等活动，评价两化融合整体绩效、所获取的可持续竞争优势，确保两化融合管理体系的符合性，持续改进两化融合管理体系的有效性。相关文件：内部审核控制程序管理评审控制程序两化融合考核管理程序两化融合监视和测量管理制度8.2评估与诊断办公室负责按照GB/T 23020-2013的相关要求，在工信部两化融合评估系统上进行自评估，评估周期一般为一年。为确保评估的真实有效，财务部、人力资源部、设备部、技术部等部门应配合办公室确定、收集和分析相关数据。公司应依据整体性的评估结果，采用适宜的方法对以下问题进行分47、析、诊断，并确保找出原因：a) 两化融合实施过程没有形成预期的信息化环境下的新型能力；b) 所形成的信息化环境下的新型能力不符合可持续竞争优势获取的要求。评估与诊断的结果应报告相关部门和管理者代表，并利用评估和诊断的结果为两化融合目标的设定提供依据。评估和诊断的结果应作为管理评审的输入。8.3监视与测量质量部应组织对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析，制定监视与测量计划，计划应包括监测和测量的内容、方法、频次、责任人、相关记录等，监测和测量的内容至少应包括：两化融合目标的实现程度，两化融合实施框架的执行情况，按照策划的要求，技术、业务流程、组织结构以及数据开发利用等方面的同步改48、进和提升情况。办公室应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段，提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时，应从源头自动采集数据。质量部依据测量的结果，评价关键指标是否符合预期要求。当结果未能达到所策划的要求时，应报告相关部门、必要时报告管理者代表和总经理，并要求相关主责部门采取措施进行改进。相关文件：两化融合监视与测量管理程序8.4内部审核在管理者代表的领导下，质量部负责内部审核的归口管理，编制了内部审核控制程序，明确内部审核活动，以确定两化融合管理体系是否符合企业对两化融合管理工作的安排以及本规范的要求，得到有效实施和保持。内部审核控制程序规定了：a) 策划和实施审核、报告审核结49、果、保存相关记录的职责和要求；b) 审核的准则、范围、频次和方法。质量部负责收集、保持审核及其结果的记录。审核员的选择和审核的实施应确保审核过程的客观性和公正性（不应审核自己的工作）。审核组应具备审核所需专业能力，必要时，可借助内外部技术专家的帮助。内部审核结果应形成并提交正式报告，并作为管理评审的输入。对于审核发现的不符合，不符合责任部门应及时采取必要的纠正措施。相关文件：内部审核控制程序8.5考核人力资源部是考核的归口责任部门，制定两化融合考核管理制度。考核应建立涵盖企业、流程、部门、岗位的两化融合考核指标。考核依据至少应包括：评估与诊断结果，监视与测量结果，审核结果。相关文件： 两化融合50、考核管理制度8.6管理评审公司编制了管理评审控制程序，由总经理组织一年一次的管理评审会议，质量部协助。两化融合管理体系评审，包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审输入至少应包括：a) 所形成的信息化环境下的新型能力对于获取可持续竞争优势的符合性；b) 评估与诊断的结果；c) 监视和测量的结果；d) 审核结果；e) 考核结果；f) 相关方反馈；g) 可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化；h) 以往管理评审的后续措施；i) 纠正措施、预防措施的实施情况；j) 改进的建议。管理评审输出至少包括以下有关的决定和措施：a) 两化融合51、体系有效性的改进；b) 两化融合过程绩效的改进；c) 与获取可持续竞争优势有关的信息化环境下的新型能力的改进；d) 两化融合方针、目标的变化；e) 资源分配的调整。管理评审的结果应形成正式的决议，经管理者代表审核后，提交总经理批准，并发至相关部门。对于管理评审提出的问题，质量部协助总经理明确具体的措施、责任部门、责任人和完成期限，对措施的实施情况和实施效果进行验证，并向总经理报告。质量部作好管理评审记录的归档工作，并作保存。相关文件：管理评审控制程序8.7改进持续改进管理者代表负责组织各相关部门，依据两化融合的方针和目标，以及评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果，采取纠正措施和预52、防措施等，持续改进两化融合管理体系的有效性。不符合、纠正措施和预防措施质量部是不符合、纠正措施和预防措施的归口责任部门，编制不符合/纠正预防措施控制程序，以处理实际或潜在的不符合，并采取纠正措施或预防措施。具体如下：a) 评审不符合或潜在的不符合；b) 确定不符合或潜在不符合的原因；c) 评估采取措施的需求，确保不符合不重复发生或不会发生；d) 制定和实施所需要的适宜的措施；e) 保留纠正措施或预防措施的记录；f) 评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性。相关文件：不符合/纠正预防措施控制程序附件一：职能分配表章节名称总经理、副总管理者代表办公室质量部人力资源部财务部采购部研发中心营销管理部技53、术部生产部设备部保卫部4.1总要求4.2.1总要求4.2.2文件控制4.2.3记录控制5.1 最高管理者5.2 管理者代表5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点5.4 两化融合的方针5.5 两化融合的目标5.6 两化融合管理体系策划5.7.1业务流程职责、部门职责、岗位职责 协调沟通机制6.1 总则6.2 资金投入6.3 人才保障6.4 设备设施6.5 信息资源6.6 信息安全7.1 总则7.2 策划7.3 业务流程与组织结构优化7.4 技术实现7.5 匹配与规范7.6 运行维护7.7 数据开发利用7.8 动态调整8.1 总则8.2 评估与诊断8.3 监视与测量8.4 内部审核54、8.5 考核8.6 管理评审8.7 改进注：为责任部门， 为配合部门附件二、组织结构图总经理管理者代表副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理生产部 设备部采购部保卫部办公室人力资源部营销管理部研发中心技术部质量部财务部 附件三、主要文件清单标准条款文件名称文件编号全条款两化融合管理体系手册TRIGINANT/L/I/O01-2015文件资料控制程序Trigiant/QEOL/P/001-2015记录控制程序Trigiant/QEOL/P/Q02-2015信息交流、沟通、参与和协商控制程序Trigiant/QEOL/P/Q07-20156.3人力资源（能力、意识、培训）管理程序Trigiant55、/QEOL/P/H09-20156.4基础设施设备管理程序Trigiant/QEOL/P/E10-20157.2两化融合实施过程策划控制程序Trigiant/L/P/O04-20157.3业务流程与组织优化管理程序Trigiant/L/P/O05-20158.4内部审核控制程序Trigiant/QEOL/P/Q29-20158.6管理评审控制程序Trigiant/QEOL/P/Q08-20158.7不符合/纠正预防措施控制程序Trigiant/QEOL/P/Q33-2015岗位说明书41号096.4信息化设备设施管理制度Trigiant/L/M/O06-20156.2两化融合资金投入管理制度T56、rigiant/L/M/F12-20156.5信息资源管理制度Trigiant/L/M/O13-20156.6信息安全管理制度Trigiant/L/M/O03-20157.4/7.5两化融合项目实施管理制度Trigiant/L/M/O07-20157.6信息系统运行维护管理制度Trigiant/L/M/O08-20157.7两化融合数据开发利用管理制度Trigiant/L/M/O02-20157.8两化融合动态调整管理制度Trigiant/L/M/O15-20158.3两化融合监视和测量管理制度Trigiant/L/M/O10-20158.5两化融合考核管理制度Trigiant/L/M/H09-2015注：标准所要求的文件