1、房地产有限公司项目管理手册项目管理手册编制说明一、本手册规定了公司工程项目管理工作的工作规范和流程，是公司进行项目管理工作的依据。二、本手册除了专业术语、日常用语和单独说明外，使用以下术语或简称：（一）公司：是指鄂尔多斯华研房地产开发有限责任有限公司；（二）总公司：是指鄂尔多斯华研经贸集团；（三）部门（或“各部门”）：是指公司下设的人力行政部、商务部、财务部、企业发展部、工程技术部、造价部、营销策划部、客户服务中心等职能管理部门和业务运营部门；（四）项目部：是指公司为实施开发项目工程管理而成立的临时性机构，项目部的负责人是项目经理；（五）项目销售部：是指公司为实施开发项目销售工作而成立的临时性2、机构，项目销售部的负责人是销售部经理。三、对本手册的管理要求（一）本手册为公司重要管理文件，经人力行政部及相关部门共同研究和总经理办公会讨论通过，由总经理批准颁布执行。（二）本手册的编制、印发等事宜由人力行政部负责。（三）手册持有者应妥善保管本手册，不得涂改、丢失、损坏、随意涂改，也不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还人力行政部，办理回收登记。（四）各部门在本手册使用期间如对本手册有修改建议，需以书面形式向人力行政部提交，由人力行政部统一组织修订。四、公司原有规定与本手册不符的，以本手册为准。五、本手册自公司正式发布之日起施行（有特别说明的遵照特别说明）。目 录03、4-01 项目可行性研究工作规程304-02 土地储备工作规程1304-03 项目前期手续办理管理规定1504-04 项目投资控制管理办法1704-05 项目设计管理工作规程2104-06 设计评审工作规程2504-07 设计变更管理办法3304-08 施工图设计交底与图纸会审工作规程4104-09 开发成本监测及核算管理规程4504-10 工程预决算管理办法4804-11 工程款支付控制规程5304-12 工程进度控制办法5704-13 工程质量管理办法5904-14 工程交接验收管理规定6904-15 工程量测量与工程签证控制规程7204-16 工程计量、计价管理规定7804-17 项目部4、例会制度8104-18 项目施工管理规程8304-19 工程资料管理规定9704-20 工程决（结）算管理规程9904-21 项目后评价实施办法10404-01 项目可行性研究工作规程第一条 目的通过对意向开发项目的全面有效的可行性分析，确定项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，实现房地产开发项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，为公司最终决策提供可靠、科学的依据，提高项目开发监视的综合效益，特制定本规程。第二条 适用范围适用于公司开发项目可行性的研究、分析和项目开发可行性研究报告的编制和评审。第三条 职责分配（一）企业发展部1、全面负责可行性研究的计划、组织和实施；2、负责各5、类信息的收集、汇总和分析；3、负责项目开发可行性研究报告的起草编制。（二）营销策划部参与负责销售市场分析，参与负责销售成本、市场售价和销售额的估算分析。（三）工程技术部、总工程师参与负责技术分析。（四）造价部参与负责工程成本的估算分析。（五）财务部参与负责财务评价。（六）总经理负责可行性研究工作计划的批准，负责组织项目开发可行性研究报告的评审。（七）总经理办公会负责对项目开发可行性研究报告进行最终评审和批准。第四条 可行性研究分类（一）初步可行性报告，用于土地投标或合作洽谈；（二）项目可行性研究报告，按照规定格式和内容要求编制，项目报审用；（三）项目开发可行性研究报告，项目立项后，本公司组织编6、制的详尽可行性研究，供公司内部使用，指导整个项目开发经营工作的指导性文件。此阶段可行性研究亦根据需要可进行数次，直至确定最终可行性研究方案。【注】本工作规程主要就项目立项后的详尽可行性研究做出规定要求，初步可行性研究和报审可行性研究可参照本规程执行。第五条 开发项目用地选择与地块价值评价房地产开发项目的地点选择和地块评价是对可供选择的地点和地块的条件和价值进行分析比较和评价。企业发展部在寻求土地信息和确定项目投资意向过程中首先应进行初步可行性评价，即进行地块价值评价。分析评价内容包括：（一） 拟定地点的水文、地形、地质条件等地理特征；（二） 拟定地点的市政配套、交通运输条件；（三） 拟订范围的7、拆迁情况；（四） 地块周边的自然景观、人造景观及污染情况；（五） 实际地价与地价潜在价值评价。第六条 开发项目可行性研究的任务可行性研究就是在工程项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的综合效益进行科学的预测和评价。在此基础上，综合研究建设项目的技术先进性和适用性、经济合理性以及建设的可能性和可行性，由此确定该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为领导决策提供可靠的、科学的依据。第七条 开发项目可行性研究的组织实施（一）企业发展部根据公司要求，于项目立项后组织编制可行性研究工作8、计划，报总经理审批并组织实施。（二）公司各专业职能部门和人员负责向企业发展部提供相关的输入资料，包括估算数据、资料、分析和研究报告等，参与项目可行性研究。（三）企业发展部按照计划的时间安排完成编制项目开发可行性研究报告，经总经理审核，上报公司总经理办公会讨论审议。（四）对未通过审批的报告由企业发展部重新组织进行，重新编制项目开发可行性研究报告并报批。（五）可行性研究的外包由企业发展部经理提议，总经理批准决定是否委托外部专业市场调研机构实施。规模较大且要求研究深度相对较深的项目，可委托外部机构承担项目可行性研究任务；规模适量且研究深度适当的项目，由本公司自行组织可行性研究。（六）外部委托市场调研9、由企业发展部负责委托、协调实施。第八条 可行性研究的步骤（一）筹备可行性研究开始前的准备工作包括提出项目开发设想，组建研究小组，制定研究工作计划和工作大纲等。相关内容应包涵在可行性研究工作计划中。（二）市场调研企业发展部、营销策划部分别负责对项目有关情况进行不同层次的市场调研，提供项目前期可行性研究所需要的资料和数据。具体执行市场调研工作规程。（三）方案的选择和优化企业发展部在收集到的资料和数据的基础上，建立若干可供选择的方案，进行反复比较和论证，会同相关部门采用技术经济分析的方法，评选出合理方案。（四）财务评价与不确定性分析企业发展部对经上述分析后所确定的最佳方案，在估算项目投资、成本、价格10、收入等基础上，对方案进行详细的财务评价和不确定性分析。研究论证项目在经济上的合理性和盈利能力。由相关部门提出资金筹措建议和项目实施总进度计划。（五）编写报告书企业发展部经上述分析与评价，即可编写详细的可行性研究报告，推荐一个以上的可行方案和实施计划，提出结论性意见、措施和建议，供领导决策。第九条 可行性研究的内容由于房地产项目的性质规模和复杂程度不同，其可行性研究的内容也不尽相同，各有侧重。主要应包括以下几方面：（一）项目概况主要包括：1、项目名称；2、项目的地理位置；包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建筑物等。3、项目所在地的周围环境状况；主要从工业、商业及相关行业现状及发展潜力、11、项目建设的时机和自然环境等方面说明项目建设的必要性和可行性。4、项目的性质及主要特点。（二）专项市场调研情况及动迁安置1、企业发展部根据营销策划部提交的项目市场调研分析报告，与营销策划部共同对市场调查结果进行综合分析，形成结论；2、如需要进行拆迁的，要制定动迁计划，确定安置方案。（三）市场分析和建设规模的确定1、市场供给现状分析及预测；2、市场需求现状分析及预测；3、市场交易的数量与价格；4、服务对象分析、制定租售计划；5、拟建项目建设规模的确定。（四）规划设计方案选择1、市政规划方案选择；市政规划方案的主要内容包括各种市政设施的布置、来源、去路和走向，大型商业房开发项目重点要规划安排好交通组12、织和共享空间等。2、项目构成及平面布置；3、建筑规划方案选择；建筑规划方案的内容主要包括各单项工程的占地面积、建筑面积、层数、层高、房间布置、各种房间的数量、建筑面积等。附规划设计方案详图。（五）资源供给1、建筑材料的需用量、采购方式和供应计划；2、项目施工的组织计划；3、项目施工期间的动力、水等供应；4、项目建成投入使用后水、电、热力、煤气、交通、通讯等供应条件。（六）项目开发组织机构和管理费用研究1、开发项目的管理体制、机构设置；2、管理人员的配备方案；3、人员培训计划、管理费用估算。（七）开发建设计划1、前期开发计划；包括项目从立项、可行性研究、下达规划任务、征地拆迁、委托规划设计、取得13、开工许可证直至完成开工前准备等系列工作计划；2、工程建设计划；包括各个单项工程的开工、竣工时间，进度安排，市政工程的配套建设计划等；3、建设场地的布置；4、施工队伍的选择。（八）项目经济及社会效益分析1、项目总投资估算。包括开发建设投资和经营资金两部分；2、项目投资来源、筹措方式的确定；3、开发成本估算；4、销售成本、经营成本估算；5、销售收入、租金收入、经营收入和其他收入估算；6、财务评估；运用静态和动态分析方法分析计算项目投资回收期、净现值、内部收益率和投资利润率、借款偿还期等技术经济指标，对项目进行财务评价；7、风险分析；一方面采用盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析等定量分析方法进行风险14、分析；另一方面结合政治形势、国家方针、经济发展趋势、市场周期、自然等方面因素的可能变化，进行定性风险分析。8、项目环境效益、社会效益及综合效益评价；9、结论及建议；运用各种数据从技术、经济、财务等方面论述开发项目的可行性，提出存在的问题及相应的建议，并推荐最佳方案。第十条 可行性研究报告的撰写（一）封面要能反映评估项目的名称、谁作的评估及可行性研究报告写作时间。（二）摘要用简洁的语言，介绍被评估项目所处地区的市场情况、项目本身的情况和特点、评估的结论。文字要字斟句酌，言必达意，绝对不能有废词冗句，字数以不超过1000字为宜。（三）目录（四）正文这是可行性研究报告的主体，要按照逻辑的顺序，从总体15、到细节循序进行。一般包括：项目总说明、项目概况、投资环境研究、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算及资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析和结论与建议等十二个方面。（五）附表附表是对于正文中不便于插入的较大型表格。一般包括：项目工程进度计划表、项目投资估算表、投资计划和资金筹措表、项目销售计划表、项目销售收入测算表、财务现金流量表、资金来源与运用表、贷款还本付息估算表和敏感性分析表。（六）附图一般包括：项目位置示意图、项目规划用地红线图、建筑设计方案平面图等。第十一条 资金筹措（一）公司决策层和财务部负责项16、目可行性研究过程中资金筹措的策划。（二）制定可靠或比较可靠的资金筹措计划，是开发项目实现预期目标的基本条件，是避免项目流产或夭折的根本保证，必须高度重视，周密策划。凡在资金筹措无望的情况下，不必开展深度可行性研究。（三）资金筹措计划主要是就项目投资的资金来源进行分析，包括自有资金、贷款和预售收入三部分。当资金来源中包括预售收入时，应有销售收入计划配合考虑。第十二条 财务评价（一）财务部负责项目可行性研究过程中的财务评价。（二）房地产开发项目财务评价有静态法和动态法两种。对规模小、周期短的项目，可采用静态法。对规模较大、周期较长或资金来源渠道多、收支复杂或滚动开发的项目，应采取动态法。（三）静态17、法是通过投资项目的总收入和总费用之间的比较，来计算开发项目的盈利和投资回报率数值，以此计算与同类房地产开发项目正常回报率相比较，以分析评价其经济合理性。静态法的评价指标有净利润投资收益率和静态投资回收期。（四）动态法财务盈利能力分析，一般应以下列指标进行。1、财务净现值（FNPV）财务净现值是指按行业的基准收益率或设计的折现率ic，将项目经营周内各年净现金流量折现到建设初期的现值之和，它是考察项目在经营周期内盈利能力的动态评价指标，其值可根据财务现金流量表计算求得。判别标准为FNPV0项目可行；FNPV0项目不可行。2、财务内部收益率（FIRR）财务内部收益率是指项目在整个经营期内各年净现金流18、量累计等于零时的折现率，是考察项目盈利能力的主要动态评价指标。判别标准为：FIRRic即认为盈利能力已满足最低要求，项目可行；FIRRic项目不可行。3、财务净现值率（FNPVR）财务净现值率是项目单位投资现值所获得的净现值，其值越大表明项目投资效益越好。4、动态投资回收期（Pt）动态投资回收期是按现值法计算的投资回收期。第十三条 不确定性分析（一）企业发展部及各职能部门在可行性研究过程中应充分考虑不确定性因素，并进行综合分析。（二）项目评价所采用的数据，由于多来自预测和估算，有一定程度的不确定性，为分析不确定因素对财务评价指标的影响需进行不确定性分析，以估计项目可能承担的风险，以论证开发项目19、在经济上的可靠性。不确定性分析包括盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析。（三）盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点（BED）分析项目成本与收益的平衡关系。当影响投资效果的变化因素达到某一临界值时，方案的收入与支出相平衡，此时方案既不盈利也不亏本，此临界值即为盈利平衡点。（四）敏感性分析是通过分析、预测项目主要因素（如成本、价格、销售周期等因素）发生变化时对财务评价指标的影响，从中找出敏感因素和极限变化幅度。（五）概率分析的目的在于用概率研究预测各种不确定性因素和风险因素对项目评价指标可能发生的影响。一般是计算项目净值的期望值及净现值大于或等于零时的累计概率，累计概率越大，说明项目承担的风险越小。第十四条20、 项目开发可行性研究报告的评审（一）公司总经理办公会负责组织项目开发可行性研究报告的评审，评审会议应有各职能部门负责任和外部专家组成员参加。专家组成员由公司高层管理人员推荐，公司总经理办公会确定，成员可包括经济师、建筑师、工程师、律师、会计师、城市经济学家开发企业家、社会学家、环境学家和地质专家等。各方面专家通力合作才能保证项目的科学性。（二）总经理办公会以“项目评估与决策会议”的形式对项目开发可行性研究报告进行评审，总经理审批。（三）开发项目评估内容1、市场方面对市场现状的研究方面所采用的预测方法是否符合实际，审查市场预测结果可信程度。2、技术方面项目构成是否合理，实施计划在操作执行上的可靠21、性和有效性，施工技术方面的可靠性。3、财务方面确保项目实施全过程的财务能力和消费者对项目的影响，包括通过市场调研分析了解的消费者购买力和对项目的兴趣程度。4、国民经济方面要严格审查项目是否具有正确无误的宏观经济分析，寻求对项目计划进行修改的可能性以达到提高项目经济效益。审查项目是否与行业的发展政策保持一致，审查项目的决策过程的投资风险分析，决策论证是否严密。5、组织机构和管理方面审查评议项目在组织机构方面的背景材料，审查项目的组织及其结构在行政管理上对项目实施全过程的控制安排和方法。6、环境方面开发项目在地形、地貌条件上是否符合所定项目的条件；对不符合的因素在技术上可处理的，方法是否可靠；水文22、地质、气象对项目的印象，防治措施是否可靠；选地是否符合城市规划的要求；基础设施、公共设施是否与在建项目配套；拆迁、安置、方案是否合理；总之要到现场掌握第一手资料，审核是否与项目提供的资料相一致。（四）通过对项目的全面评估，公司总经理进行最终决策，并决定项目的开发方案。（五）“项目评估与决策会议”应形成会议纪要，并长期保留。第十五条 可行性研究管理（一）房地产开发项目不论投资规模大小，都应编制可行性研究报告，其深度要求可从实际出发或公司领导决策要求确定。（二）房地产开发项目可行性研究工作，由企业发展部负责具体组织实施，公司各职能部门专业人员参与组成研究小组，开展工作。（三）开发项目的可行性研究工23、作，由公司组织并进行初审，研究报告必须上报总经理办公会进行评审，并由总经理最终审批。（四）开发项目的可行性研究报告及决策意见，不论实施与否，都应归入技术档案管理，妥善保存备查。（五）可行性研究报告属公司的集体研究成果，对其有关经营策略和经济对策研究要给予保密，凡因泄露损害单位利益者，视为违纪行为。（六）开发项目实施完成后，应组织参与研究的部门和人员进行总结，予以跟踪研究。对研究的方法、测算、结论、建议等，对照市场实际，从中找出成功经验和教训，以不断提高可行性研究的科学水平和定性、定量分析的准确性。附1：项目开发可行性研究与评审决策流程图市场调查企业发展部委托专业机构进行可行性研究项目开发周期预24、测项目开发成本预算项目收入、利润测算评估分析编制可行性研究报告公司审批和评审总经理办公会决策通过，进行详细可行性研究未通过，结束洽谈合作协议资源调查进一步研究公司分管领导下达可研指令04-02 土地储备工作规程第一条 目的土地是房地产开发的基本生产要素之一。为了规范“找地”行为，提高竞标能力，保障土地储备和公司的可持续发展，特制订本规程。第二条 适用范围本规程适用于公司土地寻求过程的控制。第三条 职责分配（一）企业发展部是土地储备工作的主控部门，负责土地信息的搜集、拟订土地投标方案等。（二）企业发展部负责土地投标工作的具体运作和实施。第四条 工作程序（一）“找地”原则1、与公司的发展战略相符合25、；2、与公司的专业形象相符合；3、与公司的资源供应能力相符合。（二）土地供应信息的搜集1、企业发展部应与土地储备管理部门、中介机构和公共社会关系保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，并随时关注“土地招标公告”，全面掌握土地市场状况，包括土地供应、供求关系信息和土地市场交易价格等的收集、分析和汇总。2、企业发展部根据所收集的土地信息资料每个季度末定期编制并向公司总经理报送土地市场信息报告。（三）意向土地市场调研1、如果土地满足公司的“找地”原则，企业发展部应进行初步市场调查并获取相关的土地证明资料，如土地证、控制性规划及其他等，并验证资料的完整性、合法性、有效性。2、通过调查和分析，企业发展部认26、为初步可行后编制并向总经理提交意向市场调研分析报告和相关证明资料，由总经理办公会审议并报董事会确认决定初步开发意向和是否进行进一步可行性研究和洽商工作。（四）项目开发可行性研究1、公司对意向市场调研分析报告进行审议并通过后，企业发展部应根据调研结果组织相关部门策划编制完成详细的项目开发可行性研究报告，报公司总经理办公会。公司总经理办公会依据项目开发可行性研究报告及相关资料审议决定最终开发意向。项目开发可行性研究具体执行项目开发可行性研究工作规程。2、为确保土地购置和项目开发的正确决策，意向市场调研和项目开发可行性研究根据总经理或总经理办公会的要求可反复实施，直至所提供报告和资料满足决策过程的验27、证需要。（五）土地竞标1、企业发展部根据项目的规模和地域条件等综合因素和条件分析，应在项目开发可行性研究报告中提出项目开发的模式，包括：独立开发和合作参股开发等。公司总经理办公会确定开发模式和参加竞标的方式，单独竞标或联合竞标。2、在公司决定竞标后，企业发展部要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。3、公司财务部要提前安排投标所需的保证金和首期土地费。4、投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高报价。必要时，可与其他单位联合投标。5、企业发展部负责组织参加投标工作，总28、经理应亲自参加投标执行。投标时，要严格遵循既定的投标策略。6、土地竞拍中标后，企业发展部负责与土地储备管理部门具体接洽、签署土地使用权出让合同。具体执行有关合同管理制度和财务付款控制相关的相关规定。第五条 土地储备工作规则（一）企业发展部每季度一次向总经理报送土地市场信息报告；（二）意向市场调查的数据准确，分析客观；（三）对拟投资市场的土地拍卖信息要搜集完整，不遗漏；（四）无论投标与否，公司每年至少组织参加3次以上的土地拍卖活动；（五）土地储备前应严格执行公司的意向市场调研和可行性研究工作规程，有效控制开发风险。04-03 项目前期手续办理管理规定第一条 为了明确各类项目证照手续办理的工作分工29、，加强证照手续办理工作的管理，保障项目计划的按期实施，特制定本规定。第二条 项目证照手续办理的职责分工1、工程技术部负责办理投资项目立项手续、工程项目选址意见书、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、建设工程规划许可证、施工许可证、交付使用许可证、供水、供电、煤气、排污等项目建设的有关手续。2、销售部负责预售许可证、房产证、土地证等与销售有关的证件办理工作。第三条 公司各相关职能部门应积极加强、不断改善与政府土地、拆迁、城市规划、城市建设、供电、供水、人防、消防、供气、电信等职能部门的公共关系，各相关部门应积极协助、配合办理相关手续。第四条 办理证照手续前，工程技术部和销售部应向相关职能部门交30、底相关手续的办理程序、联系人、注意事项等。第五条 工程技术部、销售部不能说明除了不可抗力以外的其他原因，又未提出办理要求而导致工作延误，责任由工程技术部或销售部承担。如果提出了办理要求，因公司内部相关职能部门的责任而导致工作延误，责任由相关职能部门承担。第六条 公司员工与政府有关部门有亲属、朋友、同学等密切关系的，有义务协助相关部门办理有关手续。第七条 办理各项证照手续的责任部门手续办理人员应遵守项目所在地政府的有关规定，严格执行公司的项目前期工作计划及公司相关管理规定，按期办结各项手续。第八条 因以下原因导致手续不能按期办结的，责任部门和责任人不承担责任：（一） 法律意义上的不可抗力；（二）31、 政府职能部门的责任，如政府违约、相关人员因故不在岗等；（三） 公司未能及时缴费资金。第九条 非第八条原因而导致工作延误的，公司将视延误时间和所造成的实际损失追究责任人的责任。公司办理各项手续的标准时间为具备法定条件后政府部门的承诺期限。第十条 外出办理手续的人员应严格恪守公司秘密和项目秘密，维护公司品牌，严禁有有损公司的言行，违反者，公司查实后予以严肃处理。04-04 项目投资控制管理办法第一条 项目投资管理体制公司项目投资控制管理体制为目标控制管理体制。第二条 项目投资管理目标公司项目投资控制的目标是：项目投资估算、项目投资预算、工程施工合同造价。第三条 项目投资控制环节（一）公司依据工作32、环节对项目投资实施控制。（二）项目投资控制的环节包括：1、项目规划及方案设计，工程施工图设计；2、工程施工招标，工程材料设备采购；3、工程施工过程管理；4、市场推进（策划、广告等）；5、企业管理开支；6、行业规费交纳；7、项目资金筹措。（三）项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制目标是项目投资估算。（四）工程施工招标及工程材料设备采购环节投资控制目标是项目投资预算。（五）工程施工过程管理环节投资控制目标是工程施工合同造价。（六）市场推进（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资金筹措环节投资控制目标是项目投资估算或预算。第四条 项目投资控制效果（一）公司对项目投资控制效果实33、行检验。（二）体现控制效果的文件是：项目投资预算、工程施工合同造价、工程竣（完）工结算造价、项目竣工决算。（三）检验项目规划、方案设计及工程施工图设计环节的投资控制效果文件是项目投资预算。（四）检验工程施工招标环节的投资控制效果文件是工程施工合同造价。（五）检验工程施工过程管理环节的投资控制效果文件是工程竣（完）工结算造价。（六）检验工程材料设备采购、市场推进（策划、广告等）、企业管理开支、行业规费交纳及项目资金筹措环节的投资控制效果文件是项目竣工决算。第五条 项目投资控制文件的编制造价部负责组织公司相关部门编制项目投资控制目标文件。项目投资控制效果文件中除财务部负责编制项目竣工决算外，其余项34、目投资控制效果文件由造价部负责编制。第六条 项目投资控制职责公司按职能部门分解项目投资控制职责：（一）工程技术部负责项目规划及方案设计、工程施工图设计环节投资控制，负责行业规费交纳环节投资控制；（二）项目部负责工程施工过程管理环节投资控制；（三）商务部负责工程施工招标环节投资控制，负责工程材料设备采购环节投资控制；（四）营销策划部负责市场推进（策划、广告等）环节投资控制；（五）人力行政部负责企业管理开支环节投资控制；（六）财务部负责项目资金筹措环节投资控制。第七条 偏差指标考核（一）公司对项目投资目标执行效果实行偏差指标考核。（二）投资控制偏差指标由公司决策层根据项目开发方式、融资渠道、项目规35、模、市场容量等确定原则，总经理主持，人力行政部负责制定并考核，造价部配合。考评结果报总经理办公会审议、批准。第八条 操作文件项目操作各环节投资控制由各责任部门根据相关环节管理体系文件具体实施。项目成本控制目标编号：SHZY-XM-01序号成本类别成本构成要素控制目标及偏差率占总成本比例及偏差率金额比例偏差率金额比例偏差率一土地费用1.土地出让金2.拆迁补偿费用3.其它二前期费用1.项目可行性研究费2.勘察费3.设计费3.1规划设计费3.2景观设计费3.3建筑设计费3.4装修设计费3.5设计评审费3.6其它4. “三通一平”费用4.1施工道路4.2施工供电安装费4.3施工供水安装费4.4施工排水36、4.5场地平整费4.6临时围墙工程费4.7其它5.报批报建费 三建安费用1.建安工程费2.工程监理费3. 其它3.1工程监理费3.2质量监督费3.3预决算审计费3.4合同公证费3.5其它四基础设施建设费1.道路设计、工程费2.给水设计、工程费3.水增容费4.排水工程费序号成本类别成本构成要素控制目标及偏差率占总成本比例及偏差率金额比例偏差率金额比例偏差率四基础设施建设费5.供电工程费6.电增容费7.环卫工程费8.煤气设计、工程费9.信箱费10.公用天线工程费11.供热工程费12.智能化设计、工程费13.景观园林工程费14.消防工程费15.城市基础设施配套费16.其它五公共配套设施费1.托幼、学37、校2. 商业网点费3. 人防工程费4. 消防5.其它六销售费用1.市场调查费2.广告宣传费3.沙盘、模型制作费 4.销售代理费（佣金）5.卖场设计、工程费6家具、.设备、设施费7.展览费、促销活动费8.水电费、通讯费9.销售人员薪酬10.培训费用11.销售许可证12.房屋面积测绘费七财务费用1.资金占用费、利息2.融资费用八间接费1.薪酬2.固定资产折旧费3.差旅费4.办公场所租赁费5.其它管理费用及分摊九不可预见费04-05 项目设计管理工作规程第一条 目的为了对规划设计前期工作进行有效控制，发挥公司的技术管理与监控职能，实现公司技术能力的支持与保证，使公司开发项目设计管理高效运作，提高项目38、前期及方案阶段的设计水平，确保开发项目符合公司的开发理念，确保投资的产品质量，确保专业产品的高品质品牌特征，满足房地产消费市场的需求，制定本规程。第二条 适用范围本程序适用于公司所有开发项目的前期规划设计和景观设计工作的控制。第三条 职责分配（一）工程技术部1、负责规划设计招标的组织；2、负责对地方产品技术特征的了解，汇总相关部门信息，编制、下达规划设计任务书；3、负责规划与设计全过程的组织、协调、实施工作；4、与委托设计单位的沟通和协调；5、负责规划设计方案的申报，办理建设工程规划许可证和施工图送审。（二）企业发展部1、负责对投资项目进行分析、策划，提出项目市场定位、产品定位、建筑形态定位、39、功能定位、户型定位、目标客户定位、价格定位、产品设计理念的主导意见；2、负责项目的可行性研究，编制项目开发可行性研究报告；（三）营销策划部1、负责组织新项目相关的市场调研，编制项目市场调研分析报告等市场调研相关报告；2、根据公司市场调研的结果，依据公司对项目的总体定位，编制开发项目产品建议书；3、负责项目前期的策划工作，提出策划意见，编制开发项目项目策划书；4、在项目销售基本完成后对项目策划、设计和销售方案的确认。（四）造价部负责规划设计阶段技术经济的论证和投资估算。（五）财务部负责规划设计阶段财务分析和财务费用估算。（六）总工程师1、参与并监督规划设计招标的组织；2、监督规划与设计全过程的组40、织、协调、实施工作，主持设计方案的内部审查工作；3、组织工程技术部进行规划设计任务书的编制，并进行审核；4、负责规划设计各阶段设计方案的审核。（七）工程副总经理1、负责规划设计任务书的审核；2、负责规划设计各阶段设计方案的审批。（八）总经理办公会负责规划设计任务书的批准。第四条 工作程序（一）公司设计阶段划分1、公司设计阶段划分为：（1） 公司概念设计阶段；（2） 委托规划设计阶段；（3） 委托景观设计阶段。2、委托规划设计包括：（1） 规划方案设计；（2） 扩初设计；（3） 施工图设计。（二）概念设计控制1、土地价值分析（1） 企业发展部在公司获取开发土地后，根据前期可行性研究和市场调研结果41、进行土地价值分析。（2） 土地价值分析是在进一步市场调研的基础上，依据规划要点，寻找“土地价值最大化和投资价值最大化”方案的过程。分析的一般方法是：拟订几个不同的产品方案和开发方案，并测算出不同方案的土地价值，价值最大化所对应的产品方案就是理论上的“最佳方案”。通常情况下，一种产品方案对应着几种开发方案，而只有一种开发方案在单位时间内能产生最大的效益，是这一产品方案的投资时间价值最大。这种产品方案和开发方案就是“最佳方案”。2、项目策划（1）营销策划部根据项目市场调研资料，提出开发项目产品建议书。产品建议书的内容应明确市场或客户对产品的具体要求。（2）营销策划部依据前期项目可行性研究报告所确定42、的开发方案和产品建议书，组织工程技术部人员共同编制提出项目策划书。（3）项目策划书的内容应包括： 本地区房地产消费市场需求与趋势； 本地区市场空白点； 周边楼盘市场动态； 项目总体规划思想与建筑、景观、园林主题构想； 配套设施建议； 房屋主力户型与面积定位； 产品的意向客户群体定位与价格定位； 项目总体开发时间和进度与开发阶段划分； 项目推广总体策略和阶段性销售策略等。（4）营销策划部将项目策划书报公司总经理办公会进行评审，根据评审意见对项目策划书进行修订，将修订后的项目策划书报总经理办公会审议批准。（5）项目策划书审批通过后，将作为概念设计的输入转工程技术部进行下一步概念设计和设计委托工作。43、3、概念设计（1）工程技术部根据项目策划书、产品建议书和“规划要点”进行概念性设计研究。（2）概念性设计研究后，工程技术部应形成23个概念性方案。概念性设计方案包括：项目核心开发理念；项目整体风格定位（要与城市风格、自然景观、人文景观相融合）；项目建筑、景观、园林主题思想；配套设施规划；“规划要点”的分解等。主力户型面积与房型定位；方案的设计参数、设计标准，设备和结构造型、功能和使用价值等；总体规划效果图（草图）；单体建筑效果图（草图）；景观园林效果图（草图）；其他方案文字描述。4、概念设计方案报总工程师审核，工程副总经理复审，由总经理办公会审议批准。（三）委托规划设计1、概念性设计方案审核通44、过后，总工程师根据选定的概念设计方案，组织工程技术部编制委托单位规划设计任务书。工程技术部负责组织规划招标工作，委托进行规划和建筑设计。工程技术部向委托设计单位提供概念性设计方案的资料，作为设计单位设计的输入依据。2、规划设计任务书的编制内容一定要充分、详细、明确，应包括公司概念设计中的项目的开发理念和公司的详细设计要求等内容。3、委托设计单位的选择、招标和委托执行有关供方和招标的管理规定。4、委托设计过程中工程技术部及相关部门应严格控制执行概念性设计方案、规划设计任务书中确定的设计思想和要求。（四）设计评审1、委托规划设计方案、扩初设计方案、施工图设计方案的评审和确认执行设计评审工作规程。245、因项目原因，工程技术部认为不需要扩初设计阶段的，应书面说明理由。（五）景观设计委托景观设计的控制参照以上规程执行。04-06 设计评审工作规程第一条 目的图纸是设计工作的最终成果，是公司研究结果的反映，是公司开发理念的体现。设计评审是保证这些要素实现的措施。第二条 适用范围适用于公司开发的项目中规划设计、景观设计、建筑设计、结构设计的评审。第三条 职责分配（一）工程技术部1、工程技术部负责各阶段设计评审的组织和实施；2、负责规划设计各阶段评审的具体工作，提出各阶段评审报告；3、负责提出设计技术和规范方面的意见；4、与委托设计单位的沟通和协调。（二）营销策划部1、配合工程技术部进行设计委托和设46、计任务书的编制等工作。2、参与规划与设计方案的评审，确定市场和客户的需求，提出市场定位方面的意见。（三）造价部参与规划设计各阶段的评审论证，提出造价和成本方面的意见。（四）项目部（公司）参与规划设计各阶段的评审，提出材料和工程施工方面的意见。（五）客户服务中心参与规划设计各阶段的评审，提出客户使用和物业管理方面的意见。（六）总工程师1、主持各阶段设计方案的评审工作，监督相关部门做好设计评审的实施工作；2、负责提出设计评审的主导意见。（七）工程副总经理1、负责各阶段评审报告的审核及除规划设计方案外的审批；2、负责设计评审过程中外部专家、顾问成员的选定工作。（八）营销副总经理参与各阶段评审报告的审47、核（九）总经理负责规划设计任务书的评审和规划设计方案的审核。（十）总经理办公会1、总经理办公会负责规划设计任务书的评审和规划设计方案的核准。2、总经理办公会负责规划方案评审时安排各专业职能部门负责人和专业技术人员参与讨论；3、总经理办公会采用会议商讨评审的形式，由各职能部门根据专业分工提出评审意见，总经理办公会决定最终评审意见方案。第四条 设计阶段评审（一）公司对各设计阶段的输出实行严格的评审和审核制度，根据各设计阶段的要求和设计输出的不同，评审和审核划分为：1、总体规划方案评审；2、初步设计方案评审；3、扩初设计方案评审；4、施工图设计审核。（二）在各阶段设计院提交方案或图纸后，总工程师应先48、组织工程技术部专业工程师对设计方案或图纸进行预审，提出技术审核意见，报工程副总经理进行审核后提交总经理办公会进行讨论、审核。（三）总工程师根据委托设计时间进度和出图时间协调和组织各分管领导和职能部门专业人员进行分阶段的评审或审核。（四）工程副总经理负责总体规划方案、初步设计方案、扩大初步设计方案的审核，总经理办公会负责总体规划方案、初步设计方案、扩大初步设计方案评审。总工程师负责组织相关部门进行施工图设计的审核。（五）总经理办公会成员根据部门专业分工提出审核意见。各部门评审的内容和重点包括：1、总工程师、工程技术部：从满足设计要求和设计规范专业角度进行评审，报告预审核意见；2、营销策划部：从市49、场产品定位、发展趋势、市场需求、客户需求、其他项目成败因素等角度进行评审；3、造价部：从造价和成本方面进行专业评审，并从材料是否易于采购、采购的成本（包括采购价格和采购费用）、新材料在其他项目上的使用效果等角度进行评审；4、项目部：从施工技术、质量、进度等角度进行评审；5、客户服务中心从客户使用和物业管理的便易性、低成本角度进行评审；6、必要时，评审应邀请有关规划、建筑专家参加，征询专家的意见。（六）评审会议由总工程师主持，工程副总经理参加。评审会议应达成一致意见，当评审未能达成一致时应增加评审次数。最终评审结论由总经理办公会裁定。（七）规划方案评审由工程技术部保持记录并整理形成规划设计评审报50、告。（八）规划设计评审报告由工程技术部提交设计单位作为对方案进行修改的依据。第五条 规划方案评审要求（一）规划投标方案重点评审设计的依据、设计的规模、项目组成及布局、设施配套、占地面积、协作条件。评审还包括环境保护、建设期限、投资概算的可靠性、合理性、经济性、先进性和协调性是否满足决策质量目标和水平。（二）规划设计方案评审的要点1、建筑风格的选择；2、不同建筑的具体位置；3、园林风格的选择；4、各类户型的比例；5、每种户型的面积、设计方案；6、建筑平面设计方案；7、外立面设计方案等；8、技术经济指标。第六条 初步设计方案评审要求（一）由于初步设计是决定工程采用的技术方案的阶段，所以，这阶段设计51、图纸的审核，侧重于工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准。（二）初步设计方案评审要点1、规划结构：景观利用、入口位置、规划分区、道路结构、竖向设计、组团形式、建设分期、停车方式、建筑高度；2、户型平面：朝向、单元结构、公共空间平面、户型结构、功能空间、尺度、屋面形式；3、建筑立面：立面风格、外墙材料、门窗材料、屋面材料、阳台做法、外露设备隐蔽、建筑色彩。4、户型设计评审要点主力户型、非主力户型的比例，在小区的位置是否合理；每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；每一户型各房间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离”；卫生间、厨房、采光、通风如何52、怎样改进；装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；外窗面积、材质是否满足采光、隔单要求；厨房与餐厅的布置是否合理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；错层、复式的高度、安全性评价；屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。第七条 扩大初步设计审核要求（一）技术设计是在初步设计基础上方案设计的具体化，须严格按照公司批准的方案和国家规范进行。所以，对技术设计图纸的审核侧重于各专业设计是否符合预定的质量标准和要求，是否符合设计大纲所提的要求。（二）由于工程项目要求的质量与其所支出的投资是呈正相关的，所以，工程技术人员在初步设计及技术设计阶段审核方案或图纸时，需要同时审核53、相应的概算文件。只有既符合预定的质量要求，而投资费用又在控制限额内时，设计才能得以通过。第八条 施工图设计审核要求（一）施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布置、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。（二）对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。1、建筑施工图简称“建施”。主要应审核房间、尺寸及布置情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。2、结构施工图简称“结施。”主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾。例如：结54、构设计中，梁、柱板、楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。3、给排水施工图简称“水施”。主要应审核水处理工艺设备及管道布置和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。4、电气施工图简称“电施”。主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电源插座；电源插座位置、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位置、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端；功能设置是否符合当地的使用功能要求。（三）技术设计阶段的审核由总工程师组织工程技术部、55、项目部根据施工图评审项目记录表的内容进行，并填写和保持记录。第九条 景观设计方案评审要求（一）规划设计方案评审的要点1、环境规划：规划立意、景观分析、视线分析、景观规划分区、流线设计、场地布置、绿量控制；2、公共设施规划：灯具布置、座椅布置、垃圾箱布置、标识布置、背景音乐布置、绿量控制；3、场地设计：地面材料、构筑物造型、构筑物材料、艺术品布置；4、道路设计：地面材料、路牙设计；5、绿化设计：视线分析、树种分区。（二）景观设计施工图主要应审核各种软、硬质景观及选材是否满足要求。例如：道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；景观设计、是否便于施工；绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；56、有没有更好的方案。第十条 总平图审核要求（一）是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。（二）工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。（三）有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。第十一条 设计管理（一）在设计委托合同签署后，为更好地监督设计单位履行合同，确保设计质量，按时完成设计，工程技术部负责建立并实施与委托设计单位良好的沟通渠道。（二）工程技术部57、专业工程师每周二次定期与设计负责人保持联系，了解设计进度和需要补充、明确的地方，必要时可到设计单位实地了解。（三）当设计内容有变更，如公司提出新的设计要求时，需要补充协议时，工程技术部应与设计单位及时签署。（四）如果设计单位无法按合同完成，工程技术部要及时将情况反馈给总工程师和工程副总经理。（五）设计期间，工程技术部要及时、准确地记录双方往来的内容，记录是双方出现纠纷的原始证据。规划设计评审报告编号：SHZY-XM-02项目名称规划设计阶段评 审 内 容（本报告可附相关资料）评 审 结 论采 取 的 更 正 措 施参加人员部 门职务或工种参加人员部 门职务或工种工 作 联 系 单编号：SHZY58、-XM-03发出单位发出人发出时间接收单位接收人接收时间传 递 信 息 内 容信 息 处 理 建 议 批准人： 日期：备 注附件内容注1：本表格用于内部和外部信息的沟通。注2：一式两份，发出部门和接受单位各执一份。04-07 设计变更管理办法第一条 目的通过遵循规定的控制原则和执行既定的工作流程，将项目总投资和单位成本控制在工程预算或工程合同造价的目标范围内，并保证工程建设顺利进行，特制定本程序。第二条 适用范围本公司所有开发项目工程变更中设计变更的控制。第三条 职责分配（一）工程技术部1、负责设计变更的组织评审；负责设计变更对进度、质量、施工等方面影响的分析。2、负责与设计院进行沟通，办理变59、更手续。（二）项目部1、参与设计变更评审，对工程技术部的设计变更办理工作进行督促。2、负责设计变更的组织实施。（三）总工程师1、负责设计变更的总体控制和技术问题的处理；2、对重大设计变更进行技术评审，并签署意见；3、负责设计变更的审核。（四）工程副总经理1、负责对设计变更的监督管理；负责对重大设计变更进行综合评审并签署意见；2、负责一般设计变更的审批。（五）造价部参与设计变更评审，负责设计变更对造价产生影响的分析。（六）营销策划部参与设计变更评审，负责设计变更对客户和销售产生影响的分析。（七）其他部门参与设计变更评审，提出相关专业评审意见。（八）公司总经理办公会负责重大设计变更的审批。第四条 60、工程变更的分类工程变更包括：（一）设计变更；（二）工程量变更；（三）有关技术标准、规范、技术文件的变更；（四）施工时间的变更；（五）施工工艺或施工次序的变更；（六）合同条件的变更。第五条 工程变更控制原则（一）尽量减少的原则。各部门技术人员要充分做好工程前期工作和施工前准备工作，把工程变更降至最低限度。（二）严格控制的原则。要严格控制设计变更审批权限，健全设计变更的审批程序，防止任意提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资费用。第六条 工程变更的管理范围划分（一）造价部负责合同造价指标变更的控制管理；（二）工程技术部负责负责工程量变更、施工时间、施工工艺或施工次序变更的控制管理。（三）总工程师61、负责设计变更和有关技术标准、规范、技术文件变更控制管理。（四）项目部负责设计变更的具体实施管理。第七条 工程变更的审批权限（一）总工程师依据权限具有工程变更的现场决定权。（二）造价部负责所有工程变更的计价审核和变更备案。（三）工程副总经理负责一般工程变更的最后审批。（四）总经理办公会负责对项目投资、工期影响较大的工程变更的审批。第八条 工程变更程序本规程规定了设计变更的控制程序和控制要求，其他类工程变更根据第六条划分的职责范围，参照以下设计变更规程执行。第九条 设计变更程序（一）设计变更的提出1、设计变更的提出分以下几种情况： 由公司内部提出的变更，包括总经理、副总经理、总工程师、工程技术部、62、项目部、营销策划部、造价部等； 监理单位提出的变更； 施工单位提出的变更； 客户提出的变更。2、各种情况提出的变更均需以书面的形式向工程技术部提出。3、工程技术部应在一天内对变更要求做出初步判断，并上报总工程师做出技术内部评审处理决定或意见。（二）设计变更的处理1、设计变更的种类划分（1）否决性变更 严重影响工期； 可能对结构造成重大改动； 影响其他客户。如改变给排水、燃气管、排气道的平面位置等； 影响周边关系或严重污染环境。（2） 重大变更 影响总平面布局； 改变单体外立面； 设计户型改变； 使用功能变化； 装修标准变化； 成本造价变化（成本造价发生单项变更5万元以上的）。（3） 一般性变更63、除（1）、（2）以外的的变更为一般性变更。2、属于否决性变更，工程技术部应予以拒绝（经工程副总经理书面同意的情况除外）：3、属于重大变更，工程技术部按照公司规定的程序进行评审，评审结果报总经理办公会审批。设计变更根据提出单位的不同审批程序略有不同。4、工程技术部初步判断属于一般性变更时，经总工程师审定后，由总工程师组织相关部门自行组织评审，评审可行的情况下，应在三日形成设计变更评审单，报工程副总经理批准。（三）公司内部提出设计变更审批程序1、公司除项目部外的内部人员或部门申请变更的填写设计变更评审单，报工程技术部初步审核，总工程师签署审核意见；属于重大设计变更的由工程技术部按变更流程进行审核。64、2、工程技术部对于变更情况应初步判断，经总工程师审核是否属于一般性变更，属于一般性变更应由总工程师自行组织评审，评审可行的情况下，应在三日形成设计变更评审单，报工程副总经理批准；属于重大设计变更的提交总工程师。3、总工程师应组织项目部、工程技术部、造价部、营销策划部等相关部门进行重大设计变更初步评审，工程副总经理参加。4、各项设计变更评审应有项目部现场管理人员和造价部造价人员参加。参加人员分别负责技术上的可行性审查，负责评估对工期和进度的影响，评估对造价成本的影响，签署工程变更评审单，各部门应评审内容意见。5、工程变更评审单的内容应包括：（1）变更原因；（2）变更对其它专业的影响（任一个专业的65、变更都首先必须通过其它专业的工程师签字审核）；（3）造价、工期的影响。6、工程变更评审单经工程副总经理审批后，由工程技术部将评审和审批结果回复变更提出人或部门。7、重大设计变更时，总工程师将初步评审意见上报公司总经理办公会审议。总经理办公会审批后，工程技术部在征求设计单位同意后由设计单位下发工程变更单和相应的变更图纸。工程技术部在取得最终变更方案后交造价部。工程技术部将设计变更单和图纸转项目部下发给监理单位、施工单位。监理单位、施工单位如有意见需在规定的时间内反馈给工程技术部，由工程技术部报总工程师审核，工程副总经理审批决定。8、一般变更的由总工程师组织相关人员自行进行评审，并将变更方案提交造66、价部；项目部将相应设计变更单下发给监理单位、施工单位。（四）施工单位提出设计变更审批程序1、施工单位将变更申请、变更方案提交给监理单位。2、监理单位召集相关监理工程师根据施工合同、现场实际条件等因素对变更申请、变更方案进行研究，同意的出具书面意见一并交给项目部，项目部认可后提交工程技术部；工程技术部初步判断是否属于重大变更，重大变更的转交总工程师组织进行审核和评审。3、重大变更的，根据公司内部评审或审批通过的情况，由工程技术部将设计变更单和图纸转项目部下发给监理单位、施工单位。不通过的情况，由监理单位出具书面意见后返回施工单位。一般变更的由总工程师组织相关部门自行进行评审，项目部将相应设计变更67、单下发给监理单位、施工单位，不通过的情况，由监理单位出具书面意见后返回施工单位。（五）监理单位提出设计变更审批程序1、监理单位将变更申请、变更方案提交给项目部，项目部认可后提交工程技术部；工程技术部初步判断是否属于重大变更，重大变更的转交总工程师组织进行审核和评审。2、重大变更的，根据公司内部评审或审批通过的情况，由工程技术部将设计变更单和图纸转项目部下发给监理单位、施工单位。不通过的情况，由工程技术部出具书面意见后返回监理单位。一般变更的由总工程师组织相关部门自行进行评审，项目部将相应设计变更单下发给监理单位、施工单位，不通过的情况，由项目部出具书面意见后返回监理单位。（六）客户提出变更审批68、程序1、客户提出的变更应由营销策划部代表客户形成文件的形式的要求报工程技术部。工程技术部根据本程序进行评审。2、当评审结果为不予变更时，工程技术部在工程变更评审单上签署不予变更意见后返递营销策划部，由营销策划部负责与客户的沟通。3、当评审结果为可以变更时，营销策划部通知客户认可变更费用并签字，否则不予变更。营销策划部将客户签字后的变更预算及方案复印三份递交造价部，原件入该业主合同档案。4、财务部将变更费用列入该客户应收款户（交房时结算变更费用）。第十条 设计变更注意事项（一）所有设计变更由提出方填写出具工程变更评审单，提交项目部或工程技术部。（二）所有设计变更由工程技术部或项目部组织监理单位对69、变更进行分析，造成即成损失的，要明确责任后实施变更。（三）所有变更由造价部依据最终变更方案做工程变更预算，将变更提出方签字后的变更预算及方案自备一份与施工单位结算，其余分送工程技术部、项目部和财务部。（四）施工单位在施工中提出合理化建议，涉及到对图纸的修改或施工组织设计的更改，及对材料、设备的换用，须报监理，通过监理审核后报工程技术部，最后由工程副总经理批准，方可执行。未经批准擅自更改或换用时，承包人承担由此所发生的费用，并赔偿公司的有关损失，延误的工期不予顺延。（五）监理工程师根据监理合同及施工合同的授权范围行使对工程变更的建议、审核或确认权。（六）涉及建筑主体和承重结构的变更，公司应当委托70、原设计单位或者具有相应资质等级的设计单位提出设计方案。没有设计方案的情况，不得施工。（七）设计变更不得改变规划设计和消防、人防、防疫等设计方案。已经过审批的项目，超过原设计标准或批准建设规模时，应由总工程师组织相关部门评审，必要时提请总经理办公会重新确定。（八）设计变更涉及总图改变时，由工程技术部报规划管理部门重新审查批准。其他由工程技术部报规划管理部门和其他管理部门重新审查批准，并由设计单位提供变更的相应图纸和说明。（九）施工方案和施工组织设计的变更必须经过监理和项目部、工程技术部、总工程师批复。施工组织进行的调整，不得影响合同约定的施工日期。工 程 变 更 评 审 单项目名称： 编号：SH71、ZY-XM-02变更提出部门（单位）提 出 人变更原因：提出部门（单位）负责人： 日期：工程变更技术方面的影响 （尤其对其它专业的影响） ：工程技术部： 日期：工程变更对进度的影响：工程技术部： 日期：工程变更对造价的影响：造价部经理： 日期：工程变更对客户和合同的影响：营销策划部负责人： 日期：总工程师审核意见：工程副总经理审核意见：总经理办公会审批意见：注：一般性设计变更由总工程师组织相关部门内部评审，副总经理批准，并保留本记录。工 程 变 更 单工程名称： 编号：SHZY-XM-03致： ：由于 原因，现提出 工程变更（内容见附件），请予以审批。附件：公司部门： 日 期： 一致意见：建设72、单位代表 设计单位代表 项目监理机构（公章）签字： 签字： 签字：日期： 日期： 日期： 04-08 施工图设计交底与图纸会审工作规程第一条 目的为了能够熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图，以及对关键工程管理的质量要求，同时也为了减少图纸的差错，对图纸中的质量隐患防患于未然，制定本规程。第二条 适用范围适用于公司所有工程项目施工前的设计交底和图纸会审的控制和管理。第三条 职责分配（一）工程技术部1、负责公司内部施工图审学的组织实施；2、参与图纸会审，负责与设计单位的沟通联络。（二）项目部1、负责施工图设计交底与图纸会审相关方的组织进行。2、对图纸会审记录进行签字确认，保留会审记录。（三）设计73、单位设计单位负责设计交底，解答和解决技术疑问。（四）监理单位参与图纸会审，负责提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题。（五）施工单位参与图纸会审，负责提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题。（六）公司相关部门参加项目部组织的施工图审学。第四条 施工图审学（一）为使工程设计符合开发经营的要求（功能、标准、构造、经济、其他等），减少设计误差，明确设计要求，公司在设计单位进行施工图设计交底和施工图会审前应首先进行施工图的审学。（二）施工图的审学由工程技术部在最终图纸方案确定下发后组织进行，项目部协助进行，参加施工图审学的部门有工程技术部、造价部、项目部。（三）参加施工图审学的人员为分管领导、各部74、门负责人，必要时要求各部门全体专业技术人员参加。（四）图纸审学内容1、施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求；2、与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处；3、图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方；4、配套工程是否完善；5、图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。（五）图纸审学程序1、按图纸种类分，应先总图，再基本图纸，最后是详图；2、按专业分，应先建筑，再结构、设备、电气图，最后是室内装饰图。（六）审学图纸由工程技术部进行记录，并分类整理形成审学图纸意见书，送达设计单位以备解决答复。（七）施工单位确定后，公司75、应要求施工单位、监理单位组织内部审学。第五条 施工图设计交底与图纸会审（一）项目部确定会审时间地点，并通知分管领导、工程技术部和设计、施工、监理单位。项目部要安排各单位不少于两周的施工图审阅时间，以便各相关单位和部门对图纸仔细的审阅。（二）三方会审前项目部负责组织项目部专业工程师先进行内部初审，提出并记录图纸、施工和技术方面的问题，为三方会审做好准备。（三）三方图纸会审过程由项目部负责协调和沟通，工程技术部配合项目部做好与设计单位的协调与沟通。（四）图纸会审的实施由设计单位进行技术交底，介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项，然后由施工单位、公司技术人员提出图纸中存在的问题和76、需要解决的技术难题，通过三方研究协商，拟定解决的办法。（五）施工图设计交底与图纸会审的基本程序1、确定施工单位、监理单位后，并各单位人员配备齐全且已全部到位。2、先由设计单位对审学图纸意见书中所提问题统一解答。3、按各专业分组进行，做到相互学习，有问有答，最后进行专业间配合问题解答。4、设计、监理、开发、施工单位负责人发言进行总结。（六）设计单位施工图设计交底的基本内容。1、设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。2、结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。3、设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。4、对各专业间穿插施工的要求。5、采用新技术、新工艺、新材料的施工77、与工艺要求、消防要求。6、其他需提出和交待的内容。（七）图纸会审的基本内容1、地质勘探资料是否齐全；2、设计图纸与说明是否齐全；有无分期供图的时间表；3、设计地震烈度是否符合当地要求；4、几个设计单位共同设计的图纸相互间有无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏；5、总平面与施工图的几何尺寸、平面位置、标高等是否一致；6、人防、消防设计是否满足要求；7、建筑结构与各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表或钢筋的构造要求在图中是否表示清楚；8、施工图中所列各种标78、准图册施工单位是否具备；9、材料来源有无保证，能否代换；图中所要求的条件能否满足；新材料、新技术的应用有无问题；10、地基处理方法是否合理，建筑与结构构造是否存在不能施工、不全能施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题；11、工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布置是否合理；12、施工安全、环境卫生有无保证；13、景观设计施工图中各类隐蔽工程与建筑工程是否协调和衔接。第六条 图纸会审的确认（一）会审中提出的问题由设计单位答复，由施工单位、监理单位分别记录整理，填写图纸会审记录。由施工单位汇总三方签字认可并加盖公章，报设计单位批复。（二）甲方79、图纸会审由项目负责人签字确认。（三）工程技术部、项目部负责保留相关图纸会审记录。04-09 开发成本监测及核算管理规程第一条 工程成本控制目标确定后，相关职能部门实施对工程成本控制，造价部负责对工程成本控制目标执行过程进行监测。第二条 开发成本的范围（一）开发项目工程成本是指项目建筑安装工程费用、场地基础设施工程费、公共配套设施工程费以及场地三通一平工程费。（二）工程成本监测的环节是设计（优化设计）、工程招标、材料设备订购、施工过程管理。第三条 工程成本监测的方法（一）工程设计施工图出来后，造价部参与设计的优化，参与设计交底，并做出经济可行性分析，指出与成本控制目标的偏差。（二）造价部参与各类80、招标文件及合同的制定，参与评标和合同评审，并就各类供方承担的投资控制职责及控制方式、方法提出自己的合理建议。（三）造价部参与施工过程的经济调整（工程变更及合同索赔、反索赔）管理，鉴定合理性，并配合计量，签署意见。（四）实施工程进度计量，控制过程付款1、工程施工过程中，根据合同约定，造价部按照已完工程质量及工程实际进度，分期实施工程进度计量，编制工程进度计量累计工程量清单。2、分项工程进度累计工程量不得大于合同工程量清单分项工程工程量，且与合同约定、实际工程进度相符。3、造价部根据合同约定、进度完成工程量、已付工程款编制工程付款确认单，供公司领导进行付款参考。4、工程进度累计造价不得大于合同造价81、，工程累计付款额不得大于合同约定付款额。（五）分期编制工程成本偏差分析表工程实施过程中，造价部分单项工程每月编制一份单项工程成本月度偏差分析表，将该月实际发生的合同价款调整（偏差）情况按发生偏差额度、原因、影响分析填写清楚，以备纠偏和公司领导决策。第四条 工程成本核算（一）工程竣（完）工后，造价部实施工程成本核算（工程造价竣工结算）。工程合同造价加上施工过程偏差（合同价款调整）即为工程竣（完）工结算造价。（二）造价部对工程竣（完）工结算造价实行两级核查，即专业造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行审核，部门经理对已审工程竣（完）工结算造价进行审查。（三）特殊情况无承包合同价，按实进行工程造价结82、算的，造价部对工程竣（完）工结算造价实行两级审核。即专业造价工程师对工程竣（完）工结算造价进行初步审核，公司委托社会中介机构进行工程竣（完）工结算造价确认审核（造价部配合、监控过程的实施）。单项工程成本月度偏差分析表月度： 编号：XHZY-XM-04单项工程名称施工单位偏差产生的部位偏差金额偏差产生的原因偏差引起的后果有否纠偏措施填报人： 填报时间： 年 月 日04-10 工程预决算管理办法第一章 总则第一条 根据造价部的工作职责和业务范围，为更有效地控制工程建设中的单体开发成本，理顺造价部成本核算与财务部、施工单位预算人员的业务关系，制订本办法。第二条 造价部编制和审查工程预、决算的范围（一83、）单位工程中工程预、决算；（二）单位工程设计变更和技术单所反映的预算和决算；（三）室外工程中上水、供电、燃气管网工程决算；（四）室外工程中三通一平，排水系统和环境工程预算和决算。第二章 预决算管理第三条 基础工程（一）办理单位工程预算；在基础工程完工后，施工单位根据经济签证和基础施工图纸办理基础工程决算。（二）工程决算报公司造价部，造价部造价工程师对决算进行认真审查，并提出主导性意见。（三）基础工程决算的范围为正负0.00以下的所有基础分项。（四）为更准确地审查决算内容，造价部造价工程师应经常深入工地，了解基础各分项工程的施工情况。第四条 设计变更、技术核定（一）设计变更和技术核定主要来自二个84、方面，即建筑标准调整变更和购房者的功能变更，无论是哪种变更都应本着先算帐后办理的原则，在施工前做出调整预算。（二）施工单位在收到项目部出具的设计变更和技术核定单后在三天内做出工程量调整预算，报造价部造价工程师审查，一天内审查完毕，如变更内容工期要求比较急，可边干边算。（三）变更调整预算单位上应注明变更单的编号和变更日期，变更预算的目的有以下几个方面：可控制变更内容完工后的变更经济签证，另外，对购房者提出的功能变更，营销策划部可根据预算后，对购房者追加销售金额。（四）单位工程竣工后，施工单位根据变更通知单和经济签证做出工程量增减预算，交工程技术部、项目部专业人员和造价部审查，变更决算也应估到“一85、单一算”以方便与变更预算对比。第五条 室外工程（一）供电局、自来水公司和燃气公司提供的电、水、气室外管网的决算由工程技术部、项目部水电管理员和造价部造价工程师共同审查后交财务部。（二）室外工程三通一平，排水系统和室外环境工程在施工图出具后由造价部造价工程师做出施工图预算，以此做为室外工程选择施工队伍的标准，环境绿化工程由施工单位根据施工图在开工前做出预算预算交造价部造价工程师审查。（三）所有工程决算中应根据质量保修条例，计算出扣除质量保修金的数量（含室外工程）。第三章 决算工作程序第六条 监理工程师工作工程竣工一月内，监理工程师督促施工单位提交全部决算资料两套，其中一套交给项目部，并完成以下工86、作：（一）审核竣工图（含各种变更、签证）的有效性。工程竣工图应有施工单位公章、技术负责人签字，经审核无误后，由总监签字盖章。其中工程变更文件和现场经济签证涉及的工程量必须有监理人员、甲方代表当时依次签字盖章方为有效，后补无效。（二）资料的完整性。决算资料应包括：工程施工合同及附件、招标文件及竣工图纸、图纸会审记录、设计变更记录、工程签证记录、乙供甲控材料价格确认单、甲方供材对账单、工程决算书等。（三）审核已竣工项目实际发生的工程量（含钢筋配料单），并在决算书上签署审核意见并盖章。（四）审核施工、生活用水、用电的签证。（五）以上工作在接到施工单位资料后20日内完成。第七条 项目部工作（一）项目部87、接到决算资料后进行同监理一样的工作，接到监理的审核报告后进行对照，无问题后项目经理签字，盖项目部章，交造价部造价工程师。以上工作10天内完成。（二）与施工单位核对甲方供材对账单，提供各种甲供材单价，并由双方签字盖章认可。（三）提供由承包方认可的材料价格确认单。（四）把上述资料移交造价部造价工程师。（五）以上工作在工程完成后5天内完成。第八条 造价部造价工程师工作（一）工程副总经理全面负责公司的决算工作，总工程师负责日常协调处理决算的有关事宜。造价部经理为5万元以下决算的责任人，总工程师为510万元决算的责任人，工程副总经理为10万元以上决算责任人。（二）造价部造价工程师以项目部和造价部签字的工88、程量为依据，审核各种定额子目的套用及换算是否正确；审核取费标准计算是否正确；扣减甲供材。（三）以上工作在接到项目部资料后20天内完成。（四）根据项目工程的可信度，必要时：公司责成对有疑问的决算委托专业造价咨询或审计单位审计后才进入拨付流程。在需外部审计的情况下，造价部将按以上规定审核后的竣工图、决算资料移交审计事务所进行审计，工作期限为一个月。（五）造价部负责审查审计事务所的审计结果，由工程副总经理代表公司在审计定案单上签字盖章，向财务人员提供审计报告及应扣除维修款、水电费等费用清单。第九条 财务部工作财务部根据提供决算资料工程款清单，按照合同约定拨付结算款。结算应至少留取5%的保修金。具体执89、行公司财务付款有关规定。第四章 工程决算审核作业规程第十条 决算依据（一）应依据完整的工程竣工图及说明、工程施工合同、项目部移交来的工程量减少的变更签证、竣工验收证明、经批准的施工组织设计（如有）、图纸会审记录、招标文件及答疑（如有）、工程量计算书等进行审核；（二）必须注意要用当时使用的定额及有关文件；（三）招投标工程价格包死的，只调整未包死部分和变更签证；（四）已审定预算的，可在审定的预算书上调整。第十一条 特别情况价格的处理（一）零星用工、停水、停电、材料供应等价格的计取，必须经本部门负责人核批后方可进入决算书，数额较大的，应报分管工程副总经理、总经理审批（分级原则：万元以下由分管领导确认90、，万元以上报总经理确认）；（二）工程变更签证，必须手续合理完备，并应是原始文件，且前后无矛盾，方可列入决算书。第十二条 争议解决、生效及其它（一）决算中的材料差价的调整、定额套项的争议，争议较大的，可报总工程师审核，工程副总经理核定，如仍不能达成一致意见的，可报定额站仲栽，方可进入决算书；（二）审核决算过程中，造价工程师必须注意正确理解施工合同条款内容，充分合理应用合同规定；（三）审定的决算书决算值不得超过3%的误差率，如由于造价工程师的失误超过规定误差率，视情节轻重给予责任人、部门负责人相应处罚，并将有关责任人调离造价工程师工作岗位。（四）决算审核完日期：无特殊情况，一般工程应控制在45天内91、，无故不得超过合同规定审核延续日期；预算、编制标底日期按公司需要，无正当理由超过规定日期一次，视情节轻重给予责任人、部门负责相应处罚；（五）决算书和材料调整清单只有经总工程师和工程副总经理核定后方可生效，进行财务结算，加盖部门行政章或其它章的均无效；（六）造价工程师应将生效后的决算书附带的材料调整清单直接交财务部，不得由施工企业人员代交。第十三条 资料保存（一）决算书生效后，造价工程师应将审核用的变更、签证、计算书等资料，交部门专有人员保存，经总工程师和工程副总经理同意后，方可废弃，不再保存；（二）造价工程师应将生效后的决算书交部门资料员暂时保存，后由部门资料员统一转交公司人力行政部保存。0492、-11 工程款支付控制规程第一条 目的为合理利用支付手段，能够更好的进行质量、进度的控制，特制定工程款支付控制规程。第二条 适用范围适用于公司开发项目的单位工程、配套工程、绿化工程等所有工程项目的工程款支付控制。第三条 职责分配（一）项目部1、负责根据工程整体情况签署拨款意见，并监督监理的公正性；2、负责工程款支付的具体申请办理，并对公司各部门的工程款支付手续进行督促办理。（二）造价部造价部负责根据工程进展情况及合同签署拨款意见。（三）工程副总经理负责根据合同根据职权范围签署拨款意见。（四）总经理负责在付款审批申请表的会签程序完成后根据职权范围签署拨款意见。（五）财务部根据拨款意见，依据合同进93、行拨款。第四条 工程进度款拨付要求（一）工程款付款应根据工程进度，严格按所签定合同所确定的拨款方式及时拨付。工程款的支付必须在质量达到合同约定，进度满足工期要求时才能拨付。（二）工程变更、工程签证增减的价款数值较少时不再同期支付，待竣工时进行决算；（三）所有工程进度款的拨付都必须由各相关部门负责人召集各专业人员会签，填写工期、质量拨款意见，由各部门负责人签字，并按照职权范围分别报工程副总经理与总经理审批；（四）拨款应严格按照本规程和财务付款有关规定进行。第五条 拨付程序（一）项目部接到拨款申请表后，应立即组织人员会签，不得拖延，达不到条件的写明理由退回，重新申报。施工单位应提前一周上报工程量清94、单及预算书，由监理审核，待进度达到合同规定时再提交申请书，每个节点必须2日内完成（需要审核的最后一周完成）。（二）如因工程需要，需在合同外支付工程款的，应由施工单位提交申请报告，按照拨款程序填写申请单，最后由总经理审核同意拨付，此款应在下期工程款中扣除。（三）项目部接到施工单位拨付申请后负责填写分期计量工程进度及质量签认表和付款审批申请表，连同工程量清单报送造价部审核。（四）造价部根据合同和工程款支付情况填写工程进度付款确认单，签署拨付意见，按职权分配范围报工程副总经理审核，总经理审批。（五）财务部根据资金使用计划和拨付申请证明材料核准拨付。具体执行公司财务付款有关规定。（六）付款审批申请表、95、分期计量工程进度及质量签认表和工程进度付款确认单一式三份，相关部门签字后，项目部、造价部、财务部各留存1份。（七）施工单位应指派一人作为领款人，向甲方提供指定书，其它人员不得领款。（八）各部门严格执行本规程规定的程序和时间要求，项目部对以上各工作环节有督促催办权。第六条 工程尾款拨付（一）工程达到竣工验收时，合同应明确拨款额度，但不得超过合同总价的85%。（二）按合同的约定：施工单位应提交所有决算资料，根据合同约定办理决算，扣除保修费用。分期计量工程进度及质量签认表单位工程名称： 计 量 周 期： 编号:XHZY-XM-05分项工程名称计划进度实际进度施工质量备 注监理意见工程师意见申请确认方96、： 填报人 填报时间： 年 月 日工程进度付款确认单付款周期： 填 表 人： 编号:XHZY-XM-06施工承包商单项工程合同造价累计已完造价累计付款本期完成本期支付应付款已付款造价应付款项目部审核： 造价部审核： 工程副总经理审核： 总经理审批： 时 间： 年 月 日04-12 工程进度控制办法第一条 为了严格、有效的控制项目进度，确保项目的按期交付，减少不必要的损失和纠纷，特制订本办法。第二条 工程技术部是各项目进度计划的监督管理部门，负责监督、评价各项目进度计划的执行情况。项目经理是本项目的总进度计划的责任人。各职能部门是项目分项计划的执行单位。第三条 项目总进度计划在“项目立项”后，公97、司总经理组织工程技术部、营销策划部、商务部、项目部和销售部（如已成立）负责人等共同研究项目总进度计划。会后由工程技术部拟定项目总进度计划。项目总进度计划经总经理办公会批准后予以下发，并交工程技术部、人力行政部、财务部备案。第四条 分项计划（一）项目总进度计划批准下发后，各部门根据项目总体进度计划制订分项计划。分项计划包括项目前期工作计划、销售计划、工程进度计划、资金计划等。其中：1、项目前期工作计划由工程技术部拟制，项目部（如已成立）配合；2、销售计划由营销策划部拟制，销售部配合；3、工程进度计划由项目部拟制，工程技术部配合；4、资金计划由财务部拟制；（二）在制订计划时，要充分考虑到资金保障因98、素、不可抗力因素和不确定因素。（三）各分项计划要彼此协调一致，衔接紧密。（四）各分项计划拟定后，需提交分管领导进行审核。第五条 年度开发计划（一）各项目部负责编制、报送本项目的年度计划，工程技术部负责拟定公司的年度开发计划。（二）项目年度计划是编制项目年度资金预算、编制年度开发计划、考核项目及项目部经理绩效的依据。公司的年度开发计划是编制年度资金预算的依据。第六条 月度进度计划（一）根据批准的项目年度计划，项目经理制订项目的月度进度计划。（二）月度进度计划需经工程副总经理审核，报总经理审批，人力行政部备案。（三）月度进度计划是对项目及项目经理进行当期绩效考核和发放绩效工资的依据。第七条 计划的99、调整（一）因客观原因导致计划延迟的，项目部应在下一月度予以找补。项目经理对项目有进度控制调整权。（二）调整后的计划须报送公司工程技术部、人力行政部备案。第八条 项目工程进度控制（一）项目部应在公司项目总体进度计划下科学、有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各单项工程的重大节点计划。（二）项目部依据承包合同的约定，对承包单位报送的总进度计划、月度计划及重要节点计划进行审查，在审查中及时与公司沟通，符合要求后签认。（三）项目部应协调与公司各职能部门的关系，落实相关职能工作的完成情况，避免由于职责不清对工程进度的影响。（四）项目部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各方100、面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议；总工程师应对工程季度计划完成情况进行监督检查。（五）因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位无力纠偏，应及时与承包单位沟通，由项目部协调承包企业负责人解决。（六）在承包企业实施抢工时，项目部应及时配合检验检查，工程技术部积极配合，并要求监理到位。（七）对于临时增加的合同以外的工程，项目部负责提前协调、落实，避免对整体工程进度的影响。第九条 进度考核公司考核领导小组负责对各项目的进度计划的执行情况进行考核，进度指标的分值或权重由人力行政部会同工程副总经理、项目部101、共同研究确定。04-13 工程质量管理办法第一章 总则第一条 为了严格、有效的控制项目工程质量，确保完成项目质量目标，减少不必要的损失和纠纷，制定本办法。第二条 项目工程质量的责任部门、责任人（一）项目部是项目工程质量控制的责任部门，负责项目工程质量计划的实施和全程控制。（二）项目部专业工程师是项目分管业务范围内工程质量的直接责任人，对所辖工程项目的工程质量负直接责任。（三）工程技术部负责对项目的工程质量进行监督管理，负间接责任。（四）工程副总经理、总工程师负责对公司各个项目的工程质量进行监督检查，负有领导责任。第三条 本办法适用于公司各类项目的工程质量控制。第二章 质量目标第四条 项目质量目102、标包括：（一）无重大质量事故；（二）工程合格率目标；（三）创优目标。具体目标视项目情况以事先约定的“项目目标”为准。第五条 项目质量目标经总经理办公会讨论、批准。经批准的项目质量目标是评选项目经理、对相关部门和人员进行绩效目标设定和考核、进行目标控制和项目后评价的依据。第三章 质量保证措施第六条 各部门、项目部要切实贯彻公司质量管理的有关规定，工程技术部及分管领导要切实负起质量监督、管理责任，确保工程质量管理目标的实现。第七条 供方选择管理（一）公司各职能部门部应优先从合格供方名录中进行选择信誉好、业绩优、质量硬的供方。所选择的供方必须具有与承担的工程相适应的资质及良好的企业信誉及业绩。（二）103、各项目在与供方签署合同时，应严格执行质量保证金制度。第八条 项目招标时，必须明确质量要求。要求投标方提供相应的质量保证文件或质量保证措施、计划，作为评技术标的重要内容之一。对易引发安全事故的重要材料、设备（如电梯、消防设备等）招标前由商务部组织相关部门工程技术人员应先审定其性能及质量后，方可参加投标。与供方签署合同时，合同中应有明确的质量要求条款及达不到要求时的处罚条款。第九条 项目招标时，公司应要求投标单位提交符合项目实际的质量计划。质量计划是评标的主要内容之一。第十条 质量保证体系的建立（一）项目部要建立由项目专业工程师负责的质量保证体系，负责工程质量管理工作，以保证项目工程质量目标的最终104、实现。（二）工程技术部应建立由专业工程师负责的质量监督体系，负责工程质量的监督检查工作；工程副总经理、总工程师负责对公司各个项目的工程质量进行监督检查，对项目质量实施有效监控。（三）单项工程开工前，项目部应要求施工单位提交符合项目实际的施工组织设计。项目部专业工程师要认真审核施工组织设计的符合性、有效性，严禁使用通用、套用的施工组织设计。第十一条 对工程监理文件的审查管理开工前，工程技术部、项目部应分别认真审核工程监理单位提交的监理规划、监理实施细则。发现与公司工作规程不符的，应及时与监理单位进行洽商，确保监理公司内部工作过程、监理文件、公司工作规程的一致性。第十二条 施工组织设计审查管理项目105、部负责施工组织设计的实施情况，工程技术部组织施工组织设计的审查工作（同时要求监理公司进行审核）。重点审查施工组织设计、施工技术方案中质量保证体系的建立与否及专项的质量保证措施的针对性及完善性。施工组织设计经项目经理审核后，由总工程师进行审定，报送公司工程技术部备案，作为工程质量考核参考。第四章 工程样板管理第十三条 由于各施工阶段中经常会产生一些施工工艺控制薄弱环节，为达到事中控制与杜绝质量问题反复出现，公司对某些分项工程推行样板先行制度。第十四条 以下（但不限于）分项工程必须推行样板先行：（一）内粉饰工程（按竣工实物样板验收标准）、单体外装饰工程；（二）门厅、电梯厅装饰工程；（三）门窗工程。106、第十五条 以下（但不限于）分项工程依据各项目的条件和需要，建议推行样板先行：（一）砌体工程；（二）防水、防腐工程；（三）安装工程；（四）不同墙体交接缝处理；（五）预留孔、预埋件设置；（六）开关、插座设置。第十六条 项目部专业工程师应按照单体项目施工程序及时组织分项施工质量工艺样板交底会议。通过工艺样板施工方案交底，使样板工艺涉及的施工人员，达到熟练掌握。监理总监和施工总包及相关分包负责人、专业工程师应参加交底会议。第十七条 项目部专业工程师应督促承包单位在规定时间内完成施工工艺样板。工艺样板施工部位全部完成、施工单位经过自验收合格后，通知项目部，项目部组织公司工程技术部、监理公司对该施工工艺样107、板进行检查验收（必须推行样板先行的分项工程，应提前2日通知工程技术部参加验收），验收通过后方可开始进行大面施工。第十八条 大面施工时，项目部应组织公司工程技术部、监理公司必须严格按施工工艺样板的验收控制标准进行检查和验收。第五章 施工期间的质量管理第十九条 施工期间，项目部专业工程师作为工程质量的第一和直接责任人应随时了解有关情况，检查质量状况，并责成监理公司依据监理合同及监理规划监理实施细则的要求进行监理工作，配备合格、充分的监理人员，实施旁站式管理，及时检查验收，确保工程质量确保工程质量始终处于受控状态。对监理公司的管理执行附件1：工程监理单位管理办法。第二十条 当承包单位对监理公司已经批108、准实施的施工组织设计（方案）进行调整、补充或变动时，应报送项目部，呈报总工程师重新审批。第二十一条 项目部应要求承包单位在施工组织设计（方案）中报送重点部位、关键工序的施工工艺（企业标准或做法）和工程质量保证措施等事前控制措施，经监理公司同意后报工程技术部审核，总工程师批准。项目部应严格监督其执行。此项同时应列入对监理公司的考核内容。第二十二条 对分项工程中检验批次的划分，由承包单位报送检验计划，经监理公司与项目部共同商定后严格执行。第二十三条 项目部对承包单位要求分包的工程范围、内容和报送的分包单位资质证明文件、业绩手册、专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查，并将审查意见及时109、与监理公司沟通，无异议时予以签认。第二十四条 项目部对承包单位在施工过程中报送的施工测量成果、沉降观测资料，依据图纸和有关国家当地规定进行复验，有问题时及时与公司沟通，符合要求后予以确认。尤其对于施工放线定位，项目部应作重点把关，杜绝出现问题。第二十五条 项目部对工程施工主要进场材料、构配件、设备的质量证明文件进行审核，并对实物质量按有关规定比例采用平行检验或见证取样方式组织监理进行抽检，合格后方可签字同意使用在工程上。未收到材料复试报告或未经验收或验收不合格的工程材料、构配件、设备，有权拒绝签认，并签发工程通知单，书面要求停止使用或将不合格的材料、构配件、设备撤出现场。撤场时的见证记录由监理110、公司负责提供。对已使用的，应由项目部督促其返工至合格为止。第二十六条 土建材料验收要求：（一）所有进场的施工材料必须证件齐全，否则不允许进场使用。（二）土建施工主要材料如钢筋、水泥、外墙涂料、防水材料、保温材料、墙地砖、塑钢及铝合金门窗等必须备案证、合格证、检验报告齐全；其他材料如木门、砌体材料、屋面瓦等必须有合格证、检验报告。（三）材料进场后应按规定进行复检。材料执行送检制度。（四）材料检验合格，监理单位应通知施工单位准许使用。（五）材料检验不合格，应加倍取样送检。再次检验合格后，材料准许使用；若不合格，材料作退场处理。（六）材料进场后，应按规定正确存放，注意防止材料受潮、日晒、污染、损坏。111、第二十七条 公司各职能部门应严格控制工程变更。必须进行变更的，应严格按照设计变更管理办法进行评审。在进行工程质量验收时，应使用变更后的图纸，确保实物工程与设计图纸一致。第二十八条 对各工序的质量验收，由承包单位报送自检结果，各专业工程师会同监理工程师按照施工规范验收，其它项目进行不定期抽检。当验收或抽检不合格的，应提出处理意见并要求监理公司书面通知承包单位不得进行下道工序施工。第二十九条 隐蔽工程验收（一）项目部应与承包单位、监理公司协商必须报验的隐蔽工程项目和内容。（二）隐蔽工程验收必须在下一工序前进行。（三）在承包单位自检合格的前提下，先对承包单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行检查112、，再由项目部、工程技术部专业工程师会同监理公司对隐蔽工程进行现场验收。现场检查验收符合要求后予以签认。隐蔽工程不符合设计要求或施工规范规定的，项目部、工程技术部会同监理公司以书面形式通知承包单位限期整改。整改符合要求后，再进行验收。（四）对漏检项目，专业工程师有义务书面或口头提醒承包单位报验，承包单位仍未执行的，经权威机构检测后确定处理方案，费用由责任方承担。（五）隐蔽工程的重要部位应摄影（拍照）备查。第三十条 对施工过程中出现的质量缺陷，项目部应及时下达通知单，要求承包单位限期整改，检查整改结果并及时汇报项目部。第三十一条 项目部、工程技术部发现施工存在重大隐患，可能造成事故或已造成事故时，113、应及时向项目经理、总工程师、工程副总经理汇报，并协助公司确定解决或处理方案。涉及到重大技术问题或方案时，应由公司工程副总组织总工程师、项目经理、工程技术部及监理、施工单位、专家会商处理方案和有关施工组织和程序等，如涉及合约和费用发生时，还应请造价部预算人员参与相关工作。必要时，公司可通过项目部向施工承包单位下达工程暂停令，要求承包单位停工整改。施工承包单位在整改完毕后再进行复查。复查合格的，方可复工。第三十二条 公司各职能部门、项目部应加强事前、事中、事后的过程控制和平行检验工作，对包括（但不限于）以下施工项目进行抽检或组织全数检验，并提供真实、准确的实测或检验记录：（一）砌体外墙头缝的实测（114、按区、段抽查）；（二）现浇楼板厚度的实测（予留洞口处或钻孔抽查）；（三）粉刷完成房间净高、开间大小头尺寸误差实测（全数）；（四）门窗、卫生间、屋面渗漏点检查（全数）；（五）水电安装工程的各种功能性试验和检验记录（全数）；（六）穿墙孔的封堵检测。第三十三条 项目部应按照质量监督管理部门的监督计划督促承包单位在计划规定的分部分项施工完成后及时上报质量监督管理部门进行验收，必要时可直接与质量监督管理部门进行联系，确认无误后方可同意继续施工。第三十四条 项目部负责按国家规定组织监理及施工单位相关人员进行分项、分部工程质量验收，当进行地基与基础、主体结构分部工程验收时，由项目部负责组织验收并通知勘察、设115、计、质量监督部门参加，符合要求后方可进行下步工程施工。第三十五条 项目部在装饰工程施工前，首先应核对工程结构实体与图纸、变更内容是否吻合，并督促承包单位在规定时间内完成主体结构竣工图，尽快完成竣工图的审核工作。第三十六条 外立面装饰工程完成后，在拆除脚手架之前，项目部应会同监理公司一起对装饰工程效果进行检查，合格后方可拆除。第三十七条 项目部应对工程使用功能或因违反强制性标准条文而影响竣工备案的情况进行检查，并贯穿于整个施工过程中。第三十八条 项目部应根据工程进度和验收情况，及时进行分部、分项工程质量评估，并于验收后10天内提供签署评估报告。当因龄期影响砼或砂浆强度试验报告无法提供时，项目部可116、暂对观感和实测检验情况评价，以不影响后续工程的施工。当因承包单位原因，检验或试验资料迟迟不提供，已影响单位工程质量评估时，应有义务督促其完成，并及时与公司沟通，共同采取措施加以解决。第三十九条 在监理公司资质范围以外的项目，包括政府配套部门施工的项目由项目部负责工程质量控制，其工程质保资料和质量评估报告由项目部负责收集、管理。第六章 工程竣工验收第四十条 工程竣工验收程序（一）工程完工、竣工资料整理完毕后施工单位组织人员进行全面自检，并填报竣工验收报告送交监理公司审核。（二）项目部专业工程师收到竣工验收报告后，2日内通知监理公司组织验收。（三）监理公司组织监理工程师、各专业工程师、施工单位有关117、人员根据建筑、安装工程质量验收评定标准及相关规范对工程进行全面检查，并由监理公司填发监理通知单，督促施工单位在规定的时限内整改完毕，并及时进行复检。（四）项目部专业工程师负责审查竣工工程质量等级核验表，并报项目部经理、工程技术部、总工程师和工程副总经理复审。（五）监理公司、施工单位对竣工资料进行全面检查合格后，由施工单位报送质量监督管理部门，等待竣工验收。（六）对质量监督管理部门所提出的问题由监理公司填发监理通知单，督促施工单位限期整改完毕，并报送整改报告，直至通过竣工验收。第四十一条 对于公司开发的项目，公司总工程师、项目部人员代表公司参与竣工验收工作，对工程质量持有否决权。第七章 质量检查118、和评定第四十二条 例行质量检查（一）公司每两个月组织一次例行质量检查。具体时间当月另行通知。（二）例行质量检查由工程技术部、项目部等部门负责人、总工程师参加。（三）例行质量检查主要是针对现场项目的各项工作及承包单位的质量、文明施工安全生产的状况进行联合检查。对在检查中发现的质量、文明施工及安全生产等方面的问题发出由工程技术部发出整改通知单，项目部专业工程师签收，并督促承包单位限期整改。项目部专业工程师应在收到整改通知单后5个工作日内出具整改回复单，传至公司工程技术部。（四）下期检查时应首先对上期检查问题的落实情况作回顾，由公司对整改的作为情况及整改力度、效果、量化分值等汇总后记录备案，作为考核119、的依据。（五）每期例行质量检查情况、量化分值等由工程技术部负责整理汇总，并以适当方式予以通报或公布。第四十三条 阶段验收质量检查（一）公司对于以下阶段应当进行节点验收： 基础工程完工； 主体结构验收； 单体竣工验收。（二）不同施工阶段全部工作量完成后，施工单位经过自验收合格后，项目部专业工程师应即时通知公司工程技术部参加阶段验收质量检查，并对节点完成情况进行见证。第四十四条 阶段验收质量检查与月度例行质量检查相差不超过一个月时，公司不再进行月度例行质量检查。第四十五条 推行一户一表的验收制度在单体竣工完成后，按照物业公司有关验收要求及竣工实物样板验收标准，对单体工程项目部应推行一户一表的普查制120、度。项目部应会同物业公司，组织监理及各承包单位全数检查所有号房(包括机电水暖安装工程、门窗工程、单元门、分户门及号房外的公用部位、总体工程、有线电视、智能化工程)，并对整改情况组织不少于三轮的复查，直至全部问题已整改完毕，上述工作完成后方可启动移交物业公司验收工作。公司可视实际情况参加检查。第四十六条 返修率公司将交付后三个月内提出返修的客户（户数）比例（经过甄别，确为质量所导致）作为对项目部、工程技术部的考核指标之一。具体指标由公司工程副总经理、总工程师、工程技术部、物业管理公司与项目部协商确定，但不应高于30%。第四十七条 客户返修投诉率对于交付时客户提出的返修问题，项目部应要求承包单位组121、织专职维修队伍，限期处理完毕。处理不彻底导致客户再次投诉的，公司根据物业管理公司的记录统计“客户返修投诉率”。“客户返修投诉率”不应超过5%。附件：工程监理单位管理办法第一条 为了进一步加强对工程监理单位的管理，提高工程监理单位的履约意识，发挥工程监理单位的积极性，制定本办法。第二条 工程监理单位的选择执行供应链与采购管理手册的有关内容。第三条 施工阶段监理工作的主要内容（一）配合项目部审核开工报告；（二）协助项目部确认施工单位选择的分包单位；（三）审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见；（四）审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准；（五）督促、122、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准；（六）协调公司与施工方之间的争议；（七）检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施；（八）检查工程进度和施工质量，验收分部、分项工程，签署工程付款凭证；（九）整理合同文件和技术档案资料；（十）组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告；（十一）组织召开监理例会，参加项目部组织的工程例会和专题会议；（十二）其它应有监理公司承担的工作。第四条 在施工阶段，项目部应指定专人对监理项目部人员（包括总监、工程师、资料管理员等）做好出勤记录；各专业工程师对监理工作进行监督、检查，并参与“阶段评审”。第五条 对监理单位的工作情况进123、行“阶段评审”的内容包括：（一）内部管理水平；（二）总监素质；（三）监理工程师的素质；（四）上岗情况；（五）监理组织机构是否完善；（六）监理措施；（七）监理效果1、设计图纸的审查质量；2、深入现场及时发现并解决问题；3、向业主提出合理化建议；4、帮助承包商解决疑难问题。第六条 项目部负责建立监理公司档案。应立卷、归档的监理公司档案包括但不限于以下内容：（一）公司与监理公司签订的监理委托合同（复印件）；（二）会议记录；（三）监理工作的各种表格：（四）向承包单位发出的通知等表格；（五）提交给公司的报表；（六）监理记录；（七）监理月报；（八）往来的文件和函电，一式三份。（九）公司的各项批复。第七条 124、在施工期间，项目部人员应积极配合监理公司的工作，深入领会和贯彻公司关于供方管理的理念。不主动、积极配合监理工作导致延误正常工作的，或者监理公司投诉的，公司一经查证属实，将给予“严重警告”或调离、辞退处理，并可处以相应经济处罚。04-14 工程交接验收管理规定第一条 目的为使工程质量、使用功能符合开发要求，方便物业管理，减少与业主之间的纠纷，明确开发单位与施工单位之间的责任及物业与开发单位之间的管理界限，制定本办法。第二条 适用范围适用于公司开发的所有项目在竣工验收后的交接验收过程。第三条 交接验收的依据（一）工程发包合同；（二）施工图纸、设计变更、竣工验收资料；（三）国家现行施工规范；（四）质125、量监督站的验收意见；（五）委托物业管理合同；（六）销售合同、业主入住手册；（七）国家有关其他规定。第四条 交接验收的时间在质量监督站最后一次整改报告批复后，项目部和物业公司协商具体交接时间。第五条 交接验收程序（一）项目部负责协调交接验收的时间，与物业公司、销售部、客户服务中心、施工单位相关人员共同进行交接验收。1、销售部、客户服务中心的侧重点在于工程的装修标准是否符合合同要求、使用功能及标准是否符合要求。2、物业公司的验收重点除工程质量外，要着重于检修的方便、设备的运行、技术资料的完整等。（二）整改1、属于施工单位质量问题的，要求监理公司针对汇总情况下达整改通知，项目部应审核维修方案，并责成126、总、分包单位在规定时间内完成。2、验收中提出的非施工质量问题，由项目部决定处理方案，明确施工单位完成的时间，并督促其执行。（三）项目部对整改情况进行复查，通知物业公司复验。（四）复验合格后，物业公司接管物业。第六条 物业公司验收后，由项目部负责组织物业公司与总、分包单位对接。对遗留问题的处理，由项目部负责协调解决。在工程竣工备案后，物业公司验收前，总包单位已退场的情况下，由项目部负责接管、处理相关事宜，待物业公司进场后，由项目部与之办理交接手续。第七条 资料交接（一）物业交接结束后，项目部应及时与物业管理公司办理以下资料的移交：1、物业区域的竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、127、地下管网工程竣工图和“新建住宅小区/大厦物业管理配套设施综合验收合格证明”等资料；2、物业区域内共用设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料；3、物业质量保修文件和物业使用说明文件；4、预收的物业管理费用（包括物业管理公共服务费、装修保证金等）、预代收的水电费等费用和物业维修基金的明细资料等；5、物业管理所必需的其他资料。（二）物业管理公司和客户服务中心应及时办理以下资料的移交：1、客户明细表；2、客户详细登记表；3、客户抱怨、投诉及处理记录；4、客户往来联系记录。第八条 客户档案移交由客户服务中心客户服务专员负责，并认真填写客户档案交接清单。物业管理公司经核实无误后，双方在客户档案交接清单签128、字认可，双方各保存一份。第九条 房屋和资料交接后，由公司总经理或委托副总经理召集项目部、客户服务中心、销售部和物业管理公司召开“房屋交付工作会议”。会议内容包括：（一）房屋交付期间的工作分工，明确各种手续和各类问题的责任人。（二）成立“房屋交付服务小组”，由营销副总经理任组长，相关部门经理任组员。（三）各项工作的起止时间。第十条 准备工作就绪后，公司发出入住通知。同时，客户服务中心以电话形式逐一通知客户来公司办理入住手续。第十一条 入住期间的客户纠纷处理执行营销与客户服务管理手册的有关规定。第十二条 保修在客户入住期间和保修期内，客户提出维修要求时，项目部应协助相关单位或部门联系施工单位和设施129、设备的供应单位并监督维修人员的工作。04-15 工程量测量与工程签证控制规程第一条 目的为了强化现场管理，合理控制成本，为工程决算提供有效依据，特制订本规程。第二条 适用范围适用于公司开发建设的所有项目的工程量测量和现场签证的控制。第三条 职责分配（一）项目部1、负责工程量的测量和工程签证的确认；2、负责工程量测量和签证资料的收集和报送。（二）造价部1、负责参与现场签证；2、负责工程量测量和工程签证的审核。第四条 需进行签证的项目或情况（一）工程量签证是指甲方对项目工程承包合同预算外所发生的工程量增减变更的签认过程，一般包括以下几种情况：1、允许调整合同价款的情况一周内非承包人原因停水、停电130、造成停工累计超过24小时。双方约定的其他因素。2、工程设计变更 更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； 增减合同中约定的工程量； 改变有关工程的施工时间和顺序； 其他有关工程变更需的附加工作。3、不可抗力事件合同约定工期内发生的不可抗力。4、室外工程承包合同预算外室外工程。（二） 项目部在与施工单位洽商施工承包合同时双方应明确对于工程变更的计量、计价方法和最终决算依据等，并在合同中予以规定。第五条 工程经济签证（工程经济索赔）办理原则（一）尽量避免发生；（二）工程施工或项目所必须；（三）属于甲方合同风险承担范围（甲方违约）；（四）不与合同或其它经济文件相冲突；（五）签证内容叙述清晰，工程131、计量方式与工程计价方式相统一；（六）及时办理。签证申请提出后三天内，公司内部完成审核，并在合同约定的时间内签署确认；（七）必须经三方（工程承包商、施工监理方、甲方）签字盖章认可，其中甲方署名人必须是合同约定的项目部专业工程师；（八）签署办理前必须经公司内部审核同意。违背以上原则办理的工程变更签证为无效签证，造价部在计量时不予认可。第六条 工程变更的确认（一）工程变更可能由施工单位提出，也可能由监理或项目部提出，无论哪一方提出的工程变更，均需有合理依据并由项目部专业工程师审查批准，按设计变更管理办法执行。（二）工程师审核承包商提出的签证是技术签证还是经济签证。若属技术签证，则工程师依据合同及图纸132、规范要求给予办理。若是经济签证，工程师于现场对照给予核实并上报项目经理。（二）工程师的变更指示必须以书面形式发出，如果认为有必要以口头形式发出，指示发出后应尽快加以书面确认。（三）由于施工单位自身的原因造成工程变更，公司不予认可变更增加价款，并向施工单位索赔损失费用。所有有效的工程变更，必须在完成之后进行工程签证，决算以工程签证为准。（四）需办理工程量签证的工程，隐蔽前24小时内，乙方必须通知监理和甲方代表到现场核测办理，工程量签证必须有监理代表一人，项目部专业工程师、造价部造价工程师各一人同时到现场测量办理签证手续，加盖乙方公章，三日内报甲方项目部负责人，否则不予认可，项目部负责人到现场核实133、后签字再加盖甲方公章。隐蔽后的工程不得补办工程量签证，视为乙方自动放弃签证的权利。第七条 签证程序（一）在工程开工前，由工程师向施工单位、监理单位明确签证有关事项：期限、内容、方法、依据等。（二）施工单位在项目发生时，报告监理单位及项目部进行现场检查、测量等。（三）项目部在接到施工单位的报告后，应由工程师与造价部造价工程师会同监理单位共同进行检查、测量，并填写工程签证单。工程签证单不能说明清楚的，应加附页或设计变更单，对于突发性的工程项目签证，可只由现场工程师进行签证，但必须注明原因，并报项目部负责人同意。（四）项目部人员、监理人员、各施工单位严禁办理虚假签证，未经仔细核实不得签字，违者一经发134、现，将给予相同数额的罚款处分。对于依据不明确、结算办法不清楚、数额较大的签证，要先请示总工程师再办理。（五）项目部签证的工程必须是合格工程，不合格工程不得签证。（六）工程签证测量记录必须加盖公章方为有效。一式三份，经建设、监理、施工单位三方代表签字后，各存一份。需进行整理的原始记录应在三天内整理完毕，一式三份，报原测量人进行签证后，各持一份。此项工作必须在一周内完成，过后补签的签证均视为无效。（七）工程量签证必须注明施工时间、施工部位、示意图、计算公式及结算办法、签证依据。否则甲方代表不得在签证单上签字。（八）工程签证，能够以原合同规定结算办法确价的，以原结算办法确价，不得以拒绝变更，拒绝施工135、借口要挟甲方采用定价方式确价，否则此签证无效。第八条 室外总图及环境绿化工程（一）签证程序1、依据项目总图、供水、供电、供气及通讯等各专业施工图；2、现场工程师与造价部造价工程师一道核实室外总图的和专业工程量及签证的办理；3、项目部负责人审查确认；4、项目部对工程进行核算；5、项目部存档。（二）办理要求1、合理安排总图工程的先后顺序；2、各专业进场前要对专业图纸进行审核确认；3、及时准确地验收施工定的工程量并办理签证；4、零星无图工程量的签证由现场工程师确认方案，现场工程师与造价部造价工程师共同办理。（三）其它1、对施工图中未注明而规范没标准要求设置的内容，由项目部确认签字。2、室外总图竣工图136、的绘制由项目部提供现场草图由设计单位绘制蓝图。第九条 工程签证记录的整理项目部现场工程师对工程签证记录要妥善保管，并立即备份给工程技术部存档，在工程竣工后，移交造价部造价工程师作为决算依据。第十条 工程测量细则（一）现场测量所选用的仪器应能够满足测量要求，仪器的测量范围、精确度等均应由工程师根据现场测量要求进行确定。（二）现场工程师必须对工程测量所用仪器进行检查、校验，查看其合格证，确认其处于检验合格有效期内，确保测量结果的准确性。（三）现场测量所引用的基准点或其他控制点必须经过确认。（四）为方便测量而设置的轴线桩、龙门板、皮数杆，位置要正确，不得随意移位。（五）测量数据的处理要符合国家有关规137、范、标准的要求，不得随意调整。工程签证测量记录表编号：SHZY-XM-07工程名称签证内容所用仪器校验结果签证依据：附 件 页记录内容：建设单位代表：监理单位代表：施工单位代表：记录日期： 年 月 日工 程 签 证 单工程名称 ： 工程部位： 单号： 编号：SHZY-XM-08序号分部分项工作内容单位计划量工程量确认量计 算 简 式序号材料名称及规格单位计划价（元）申报价（元）确认价（元）产地等其他备注项目现场工程师： 、 造价工程师： 部门和分管领导审核： 、 监理代表： 施工单位代表： 本单签证日期： 年 月 日 本单申报日期： 年 月 日本表一式三联，部门、现场代表、施工单位各一联04-138、16 工程计量、计价管理规定第一章 总则第一条 为了规范公司开发项目计量和计价工作的管理，使公司相关人员明确造价控制管理具体要求和方法，以实施有效的成本控制管理，制定本规定。第二条 公司造价部负责工程量的计算或审核（简称计量），负责工程造价的确定（简称计价）管理。第三条 工程计量、计价分专业由造价部造价工程师完成。第二章 工程计量管理第四条 工程计量的范围项目开发过程需要工程计量的工作环节有：（一）编制施工图预算；（二）编制招（议）标标底；（三）设计变更的调整；（四）经济签证的确认；（五）审核竣（完）工造价结算；（六）工程进度付款计量。第五条 工程计量的依据工程计量必须有依据进行，无书面依据的139、工程量为无效工程量。（一）施工图预算（或标底）的计量依据是：设计施工图纸、书面设计交底、施工组织设计文件、勘察设计资料；（二）设计变更调整计量的依据是：设计变更、原设计施工图、必要的施工方案；（三）工程进度付款及竣（完）工造价结算（按实）计量依据是：工程竣（完）工图纸（含设计交底、设计变更）、经济签证、必要的隐蔽验收纪录、施工组织设计文件、形象进度签证（进度付款计量用）。工程进度款及结算计量依据由造价部、项目部提供。第六条 工程计量的条件工程计量必须在具备工程计量的条件时进行。工程计量的先决条件是：（一）提供的资料齐全；（二）程已经竣（完）工验收，并符合质量要求（仅限于工程进度付款及竣工造价按140、实结算计量）；（三）技术交底或设计变更已经批准；（四）符合合同约定。第七条 工程计量的要求（一）工程计量方式必须与工程计价方式相统一（匹配）。分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。（二）以招（议）投标方式签定的合同必须有工程量清单作为附件。（三）工程进度付款计量累计工程量不得大于合同工程量清单量。（四）工程计量必须精确，力争准确，计量误差率不得大于3%。第三章 工程计价管理第八条 工程计价的范围（一）开发项目工程造价的确定（工程计价）是一个持续管理过程，自配合编制项目投资估算开始，至项目竣工决算完止。（二）工程造价的确定包括分项工程单价确定和单位、单项工程以及开发项目的工程造价确定。分项工程141、单价确定是实现单位、单项工程及开发项目工程造价确定的基础和前提。第九条 工程计价的条件分项工程单价确定的前提是：（一）分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质的确定；（二）材料单价确定；（三）分项工程资源（人工、材料、机械）消耗量确定。第十条 工程计价的确认（一）分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质由工程技术部、项目部负责确定；（二）甲控和甲供材料单价由商务部负责确定；（三）分项工程资源（人工、材料、机械）消耗量由项目部负责确定，造价部负责分项工程单价的书面形成及确认。第十一条 分项工程单价确认的方式（一）实现分项工程单价确定的方式有：1、工程招（投）标确定142、；2、工程承包商报送、相关责任部门审核确定；3、依据现行定额和造价信息。（二）工程招（投）标方式确定的分项工程单价必须以清单形式在合同中体现，并附有工程量清单，无工程量清单相附的必须约定分项工程单价包含范围。（三）以行业定额方式确定的分项工程单价必须在合同条款中约定。（四）以工程承包商报送、公司相关责任部门审核方式确定的分项工程单价必须由工程承包商、施工监理、甲方代表三方签署确认。以这种方式确认的前提条件是：1、存在因甲方原因产生的工程变更；2、合同中无相应分项工程单价。否则，不得办理确认。第十二条 工程计价确认的要求（一）分项工程单价包含内容必须与工程量计量方式相统一。分项工程单价包含的工作143、内容不得进行相应的重复工程计量。（二）公司造价部有责任在相应工程招标文件中明确部分分项工程基准单价，作为投标人参加投标的必需条件，以此控制工程成本。（三）因采用甲方供应材料形式造成分项工程材料单价与分项工程施工单价相剥离的，材料供应数量及结算方式必须与分项工程施工单价及相应工程量相统一。（四）公司对不便或不易计量（计量依据不足），且对工程无直接影响的施工措施等费用（如临时设施费、基础降水费、边坡支护费等）采用模糊计价。模糊计价的方式是：合同包干。即在合同中明确约定此类费用的总额或标准。模糊计价的范围必须在工程招标文件中明确，并在合同中约定。（五）因控制成本需要，公司自行编制的分项工程单价（企业144、定额）必需是实测实量得出，并不得高于平均市场价，且应根据人工、材料价格及施工工艺的市场变化进行周期（或异地）调整。（六）工程计价的方式由造价部根据项目开发方式和施工合同类型经公司领导同意后确定。04-17 项目部例会制度第一条 目的为加强对在建项目的进度、质量、投资控制的管理，提高工作效率，加强项目部内部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设中实际存在的问题。第二条 项目部例会的类型（一）项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。（二）项目部对外会议分为例会、协调会。第三条 项目部内部会议（一）晨会1、晨会也可称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理主持。2、145、晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。3、晨会一般控制在15分钟以内结束。4、晨会记录由各与会人员自行记录。（二）周例会1、周例会于每周周一上班开始时召开，项目经理主持，当天晨会不再单独召开。2、周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。3、周例会一般控制在30分钟以内结束。4、周例会记录由项目部指定专人做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。（三）月例会1、月例会于次月上旬择日召开，由项目经理主持，应邀请总工程师或工程副总经理参加。2、月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月146、的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。3、月例会一般控制在1小时以内结束。4、月例会记录由项目部指定专人做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。第四条 项目部外部会议（一）工程协调会1、遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织工程协调会，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要，也可通知公司有关领导、有关部门参加会议。2、工程协调会由项目经理主持，项目部指定专人负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时147、，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。（二）监理例会1、监理例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。2、监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。第五条 例会事项的跟踪落实（一）为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。（二）属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应148、督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。04-18 项目施工管理规程第一条 目的对建设工程施工过程进行全面控制和管理，确保工程施工的顺利进行，保证工程建设的进度和质量目标的顺利实现，特制定本规程。第二条 适用范围适用于公司所有开发项目的进度、质量、成本和安全等全过程施工控制管理。第三条 职责与权限（一）项目部1、负责项目施工全过程的组织实施和监控管理；2、负责审核监理单位和施工单位的施工管理文件；3、负责对监理工作进行全过程的监督、检查；4、负责对施工单位施工过程进行全过程监督、检查；5、负责协调监理和施工单位之间关系的协调；6、负责处理解决施工现场重要的技术、质量问题；7、负责处149、理施工过程中与各行业主管部门及相关单位的联系；8、 对公司各职能部门对项目部协调和服务工作有权进行督促办理。9、组织项目的竣工验收。（二）工程技术部1、负责项目前期的规划设计控制；2、负责进行施工图设计，并参与组织施工图设计交底和图纸会审；3、负责工程设计变更的审核；4、负责各工程施工项目的监控管理；5、审核与项目工程有关的计划、方案等内部和外部文件；6、对各项目的工程技术工作给予必要的指导与支持，配合各项目进行验收备案事宜，协助各项目处理疑难工程技术问题及重大工程事故；7、对项目机构的质量、工期、安全等方面进行定期（按月）、不定期巡视检查，编制、提交巡检情况报告和处理建议，并对整改情况进行跟150、踪验证。（三）造价部负责项目实施过程中成本造价控制。（四）总工程师负责对项目的工程质量、工期、工程成本、安全等执行和控制情况进行督查、指导、考核。（五）工程副总经理审批项目施工的各项计划、方案文件并监督实施。第四条 项目前期准备工作（一）计划编制1、土地合同签定后，工程技术部应组织项目部筹建人员编制项目开发计划书明确项目前期工作总体计划安排。项目开发计划书报总工程师审核，工程副总经理审批后，分发工程技术部、造价部、项目部、营销策划部、销售部、财务部等相关部门，作为下一步工作的依据。2、项目开发计划书的内容包括以下工作内容的计划安排和工作步骤：（1） 项目前期各项手续；（2） 规划设计及论证；（151、3） 施工图设计及优化；（4） 施工监理的选择及委托；（5） 施工单位的选择及委托；（6） 施工单位进场的时间、人员安排、办理步骤等事项；（7） 其他事项。（二）现场施工准备1、工程技术部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。2、项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。（三）设计技术交底与图纸会审1、项目部组织施工单位、设计单位、监理单位有关技术人员参加图纸会审。设计单位介绍设计意图和要点，并对会审所议问题答疑。2、项目部组织，施工单位负责整理图纸会审纪要，相关方以签字作为图纸会审标识。3、设计技术交底与图纸会审工作具体执行施工图设152、计交底与图纸会审工作规程。（四）编制项目建设总体方案1、项目具备开工条件时，总工程师组织工程技术部、项目部编制项目建设总体方案明确项目工程管理工作计划和项目总体计划安排。项目建设总体方案报工程副总经理审批。2、项目建设总体方案分发造价部、营销策划部、销售部、财务部等相关部门，作为公司进行整个施工过程管理工作的依据。3、项目建设总体方案的内容包括以下工作内容的计划安排和工作目标：（1） 编制的目的、依据和项目开发管理总体指导思想；（2） 工作总目标；（3） 主要工作实施说明；（4） 单项工程开工顺序；（5） 施工单位及资金的调度；（6） 各单项（或单位）工程开工时间；（7） 场地的利用及安排；（153、8） 进度控制目标计划；（9） 质量控制目标计划；（10） 成本控制目标计划；（11） 安全与文明施工控制计划；（12） 甲供材料、设备采购计划；（13） 资金使用计划；（14） 各项工作计划的保证措施；（15） 各项工作计划的完成时间表；（16） 开发间接费用预算；（17） 其他事项的说明。（五）甲供工程用设备、材料的招标与供货1、工程开工前，工程技术部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。2、商务部根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。具体执行公司有关供方管理、招投154、标管理及材料设备采购管理方面的管理规定。第五条 施工过程管理（一）工程施工准备阶段工作1、施工准备公司在施工前需配备施工过程管理适宜的资源：（1） 配备满足项目需要的管理人员，明确管理人员的职责、权限。（2） 配置管理工作所必需的基础设施（办公场所、办公设施、通讯工具、车辆、监测设备等）（3） 明确管理所需的程序、作业文件、标准等。2、监理文件审核项目部审查监理单位的监理大纲、监理规划及监理实施细则。监理文件的审核执行国家的有关监理规范文件，同时应审核监理文件与本工程项目的适宜性和有效性。3、施工组织设计审核项目部督促施工单位在原投标过程中提交的施工组织设计的基础上，结合设计交底的情况，进一步155、提出详细的施工组织设计。施工单位提交施工组织设计给监理单位审查，并由监理工程师签署审核意见后转交到项目部审核，项目部审核的重点：（1） 项目组织体系，尤其是质量管理体系是否健全，质量管理组织措施是否能够保证质量目标的实现；（2） 施工计划安排是否符合要求；（3） 施工现场总体布置，特别是场区的道路，防洪排水，特质器材的存放，给排水、供电、砼供应及运输机械设备的布置的合理性；（4） 工程地形特征及场区环境状况；（5） 主要的施工组织技术措施，尤其是地基基础、主体结构、屋面工程、设备安装、管线工程等主要分部、分项工程施工质量保证措施的针对性、有效性。（6） 冬雨季施工措施是否能够保证工程的顺利进行156、；（7） 对工程安全方面的薄弱环节所采取的措施是否能够满足施工安全目标的实现；（8） 工程成品保护措施是否满足验收要求。审查中不合理的地方提交施工单位修改，并重新报监理单位审查，通过审查后，由项目部审查、批准。经批准后的施工组织设计，项目部在其实施过程中应督促施工单位严格执行。如需变更或修改方案或工艺时，必须按上述同样的程序审批后才能实施。4、审查施工方案并监控其执行监理单位督促施工单位就单项工程或分部分项工程编制、提交施工方案。施工单位提交施工方案给监理单位审查，通过后转项目部审查。施工方案审查内容：（1） 施工工序、流程安排的合理性；（2） 选用的施工设备，作业设备的性能配置与数量；（3）157、 主要项目的施工方法的合理性。施工作业过程中，监理单位通过现场监督，巡视等办法，监控施工方法及检验是否按规定的操作规程、工艺等进行施工及检验。5、施工现场准备由项目部组织现场工程师进行施工现场的有关准备工作，向施工单位提供施工场地的地下、地上管网线路资料，并将水准点与坐标控制点以书面形式交施工单位，并现场交验。项目部组织现场工程师、监理单位、施工单位召开开工会议。会议对开工前的各项准备工作进行检查，确定施工联络方式，创造良好的施工环境。6、对施工单位准备工作的检查由监理单位检查施工单位的准备工作，并满足下列要求：（1） 施工单位所需的劳动力已陆续进场并已接受开工前的内部质量安全教育。（2） 施158、工所需的机具、运输工具、设备、模板、计量器具、等已进场且满足需要。（3） 所需的材料已按计划足量进场，后续供应均已落实。（4） 临时设施已建成。（5） 测量控制点已复测并埋设牢固。（二）工程施工进度控制1、进度总体控制措施为有效控制工程建设进度，工程项目管理人员应采取各种有效措施，确保工程按计划顺利完成，以实现公司的进度计划目标。可采取的方法包括：（1） 工程招标时的进度控制工程招标时通过招标的优惠条件，加大进度分权重，鼓励单位加快进度。审核投标单位的标书工期目标及保证措施中所列条款中工期计划安排，及各种保证措施。择优录用工期有保证的单位。（2） 合同中约定进度控制工期提前奖励、拖期罚款的经济159、措施，对工期进行控制。（3） 利用支付手段对工期进行控制在合同中约定，在工期控制点处延期，甲方将停止工程款的支付，直到下个控制点完成进度计划时一并支付。工期提前可以通过预拨工程款并鼓励进度。（4） 监理监督控制项目部督促监理工程师检查标书及施工组织设计中进度保证措施是否得到了真正的贯彻执行，组织措施是否建立，工序按排是否合理，材料供应是否保证，劳动力资源是否满足施工各阶段需要，施工机械数量性能能否满足要求，冬雨季施工保证措施是否得当，尤其是农忙季节的劳动力的安排。当工期落后时需要加班，两班或三班 倒，农忙不放假，组织措施是否有保证。（5） 行政方法控制进度通过施工单位上级领导公司的指示，沟通并160、促进工程进度。（6） 通过管理技术方法控制进度项目部科学地编制进度规划，确定项目的总目标和分目标，在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，科学地安排施工进度。在施工过程中，保证甲方能即时满足材料的供应，要尽可能地减少变更，即使变更，也要提前进行，留下时间进行施工安排。（7） 社会协调措施控制项目部现场管理人员应和周边居民、单位搞好关系，和市政、环保、公安、社区加强联系，与质检站、安检站加强勾通，以确保施工进度的外部条件。2、施工阶段进度控制施工阶段工程进度控制从审查施工单位提交的施工进度计划开始，直到工程项目竣工验收。主要控制措施有：（1） 施工开工前，监理单位督促施工单位编制并提161、交施工进度计划，并对其进行审查。若审查中发现问题，项目部及时向施工单位提出书面修改意见（整改通知书）并协助其修改。（2） 项目部、监理单位协助施工单位实施进度计划，尤其是施工单位无力解决的内外关系协调问题。（3） 项目部、监理单位监督施工计划的实施，主要方式有审查施工单位提交的进度报表和实地跟踪检查，对可能影响工程进度的问题，监理单位须及时反馈项目部，共同研究对策，提出纠正措施。（4） 项目部组织监理单位审核施工单位的材料设备的采购计划与施工进度计划的同步性，对不能满足要求的计划进行修正。（5） 由项目部组织监理单位对施工单位的劳动力进场情况、施工机械配置情况、周转性工具材料的进场情况进行监督162、检查，确保满足施工进度计划的需要。（6） 项目部每月定期召开不同层次的生产现场协调会，解决工程施工中相互协调配合问题。（7） 监理单位审核施工单位提出的工程延期申请，并报项目部批准。（8） 项目部、监理单位督促施工单位整理技术资料，并在工程竣工验收后，整理工程进度资料。（三）工程施工质量控制1、施工规范管理项目部组织监理单位监督检查施工单位严格按设计图纸施工，并符合国家规范、标准；对重要分项工程要督促施工单位制订切实可行的施工方案，并监督实施。2、 施工材料质量控制项目部审查施工单位上报的材料计划，转交商务部组织采购，并按期供应至施工现场。所有施工用材料先由项目部、施工单位分别或共同按有关验收163、规定进行检验，并向监理单位提交检验或试验报告，经监理工程师审查确认后，方准进场。3、施工质量控制项目部通过审查技术文件、报告和现场质量监督检查等方式监控各分部分项工程以及工序产品质量。4、施工技术资料管理项目部督促施工、监理单位及时报送有关工程建设的各种文件资料，由项目部做好档案文件的收集、整理、移交等工作。5、 工程施工质量控制具体执行工程质量管理办法。（四）工程施工成本控制1、工程造价预测及预算（1）项目定位前，造价部应配合工程技术部对项目进行经济论证；项目定位后，造价部应做项目投资估算；正式设计施工图出来后，造价部应做设计施工图预算。（2）造价部应立足自行编制预算，特殊情况下，经总经理批164、准可委托专业造价咨询单位进行编制，以此作为控制项目投资、工程成本的依据或目标。2、设计变更与工程签证项目部通过遵循公司规定的控制原则和执行既定的工作流程，将项目总投资和单位成本控制在工程预算或工程合同造价的目标范围内，使项目利润最大化。具体执行工程测量与工程签证控制规程、设计变更管理办法。3、工程款拨付项目部根据工程进度，编制开发项目的月度用款计划，交财务部组织资金。施工单位按合同提报工程付款计划后，由造价部进行审核，并配合财务部拨款。具体执行公司财务管理有关规定。4、工程造价决算工程竣工后，由造价部审核施工单位提报的工程竣工造价结算（必要时，可委托审计事务所进行审计）资料，项目部配合，并与施165、工单位办理工程造价结算手续。财务部依据确认的工程造价结算编制工程竣工财务决算，对项目工程投资进行竣工清点。（五）工程施工安全控制与施工环境条件管理1、规章制度项目部协调督促监理单位检查施工单位是否建立、健全与现场安全文明施工有关的规章制度。2、现场监督管理（1） 项目部在施工前和施工过程中审查和监控施工单位对施工作业的辅助技术环境，如水、电、安全防护设备、施工场地空间条件、通道、夜间施工照明等。（2） 项目部和监理单位监督施工设备按照施工总布置规定的位置和线路设置，不得任意侵占场内道路交通。（3） 项目部和监理单位监督施工单位作好安全防护工作，包括行人，作业人员的安全保护。（4） 项目部和监理166、单位监督施工单位，有效控制施工作业现场的各种粉尘、废气、废水、异味、噪声、振动、建筑垃圾等对环境污染和危害的各项措施的实施。同时，在监督中禁止施工方将有毒有害废弃物用作土方回填。（5） 监理单位组织施工单位每周进行一次工地安全检查。记录检查中发现的问题，并以监理通知的形式下发施工单位，责令限期整改。（6） 项目部组织对发生的安全事故，进行调查处理。（六）工程竣工验收控制1、 内部验收开发项目（单项工程）竣工后，先由公司项目部组织初验，初验合格后向质量监督部门申请验收。具体执行工程交接验收管理办法。2、 综合验收（1）成片开发项目竣工后，项目部组织初验，然后报当地政府组织有关部门进行综合验收。（167、2）开发项目验收合格后，项目部将工程项目资料综合整理后按规定时间向城建档案馆报送。（七）工程技术档案管理1、报批报建资料管理人力行政部根据档案管理要求制定相应办法进行管理。主要是：收集、保管开发项目的原始资料，包括立项批文、用地许可证、建设用地规划许可证、拆迁验收证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、开工报告等等。2、技术资料管理收集开发项目的全套工程资料，审查、保管施工单位提交的竣工资料，包括工程地质勘察报告、规划图、施工图、图纸会审记录、重要施工日志、材料化验与试验报告、隐蔽工程验收单、设计变更记录、现场签证、质量事故处理报告、竣工决算书等。第六条 工程管理细则工程项目有勘察方、设计168、方、施工方、监理方、建设方等共同协调管理。如何理顺“一楼五方”的沟通与联系，以及明确各方的工作职责，对项目建设的投资者起着重大的影响和作用。为了更好理顺关系，明确职责，特制定项目建设工程管理细则。（一）项目部与勘察、设计单位工作职责与内容1、项目部职责与内容（1） 根据公司主导性意见，负责起草、参与工程勘察、设计方案招标工作；（2） 负责参与选择勘察、设计单位工作，并提出主导意见；（3） 负责工程项目勘察设计阶段的外部协调工作；（4） 负责勘察、设计、审查、报批工作（含人防、消防、环评）。2、勘察、设计工作单位职责与内容（1） 根据合同内容，符合工程勘察规范要求，按时完成勘察工作，确保勘察报告169、审查通过；（2） 根据合同内容，符合工程设计规范和国家强制性条款，按时完成图纸设计工作，确保设计图纸审查通过（含人防、消防）；（3） 负责参加设计图纸交底和答疑工作；（4） 负责参加基槽验收评定工作（勘察、设计单位）；（5） 负责参加基础、主体结构评定验收工作（设计单位）；（6） 负责设计图纸变更解决结构设计技术处理工作；（7） 参加质量事故分析和技术处理工作；（8） 参加工程竣工验收工作。（二）项目部与施工单位工作职责与内容1、项目部工作职责与内容（1） 参与施工工程招投标工作和甲供材料招投标工作，并提出主导意见；（2） 负责施工现场“三通一平”的实施工作；（3） 审核分包单位的资质；（4）170、 质量控制内容 对所有的隐蔽工程在进行隐蔽前，检查和办理签证，并要求监理进行旁站检查； 对工程主要部位，主要环节及技术复杂工艺跟踪监督检查； 负责组织参加工程基槽、基础、主体验收、评定工作； 监督检查施工单位严格按照施工规范设计图纸要求进行施工。（5） 进度控制工作内容 监督、检查严格按施工合同工期组织施工； 监督、检查对控制工期，主要关键线路是否发生延误，如发生，应及时分析原因； 采取措施和调整计划。（6） 投资控制工作内容 审查实际进度工程量报表，认真核对，严格按合同规定支付审批； 审查变更设计的量差、价差； 建立支付工程款台账。（7） 督促检查施工文件与竣工资料；（8） 负责组织竣工验收171、工作；2、施工单位工作职责与内容（1） 编制施工组织设计和施工方案；（2） 编制质量保证体系及安全保证体系；（3） 参加施工图纸会审，并做好会审记录；（4） 复测工程轴线、标高等测量资料；（5） 申请工报告；（6） 申报工程隐蔽（含基槽、钢筋结构等）；（7） 提报施工质量评定（含基槽、基础、主体结构、围护结构等）；（8） 提报材料、设备等检验报告；（9） 提交工程质量事故报告和技术处理意见；（10） 提交年、季、月施工计划；（11） 提交月执行情况和验工计价；（12） 提交设计变更计价费用；（13） 提交索赔要求；（14） 提交工程施工资料；（15） 请求工程竣工验收；（16） 及时处理保修期172、保修工作。（三）项目部与监理单位的工作职责与内容。1、项目部工作职责与内容（1） 配合编制、组织工程监理招标投标工作，并提出主导意见；（2） 审查、监理规划和监理实施细则；（3） 监督检查监理单位是否严格执行监理合同，按监理规划和实施细则工作；（4） 负责组织对重大质量事故的处理；（5） 审批项目开工报告；（6） 审批实施性施工组织设计，重点是施工方案，工程质量、工程工期和造价控制等方面审查；（7） 参加监理协调会，专业性监理会议；（8） 负责处理项目工程索赔和反索赔工作；（9） 负责工程项目外部协调工作。2、监理单位职责与内容（1）施工准备阶段监理工作内容 熟悉和了解承包合同条款； 编制监理173、规划； 审查施工单位选择和分包单位的资质； 监督检查施工单位质量保证体系及安全措施； 检查设计图纸是否符合设计规范及标准，检查施工图纸是否满足施工要求； 参加设计单位向施工单位的技术交底； 审查上报实施性施工队组织设计；重点对施工方案、劳动力、材料、机构设备的组织及保证工程质量、安全、工期和控制造价等方面的措施进行监督员，并向公司提出监理意见； 在单位工程开工前检查施工单位的复测资料、特别是两个相邻施工单位之间的测量资料、控制桩是否交接清楚，手续是否完善，质量有无问题，并对贯通测量、中线及水准桩的设置、固桩情况进行审查； 对重点工程管理部位的中线、水平控制进行复查； 监督落实各项施工条件、审查174、一般单位工程、单位工程的开工报告，并报公司审批。2、施工建设阶段监理工作要内容（1）施工阶段的质量控制 对所有的隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证，对重点工程要派监理人员驻点跟踪监理，签署重要的分项工程、部分工程和单位工程质量评定表； 对施工测量、放样等进行检查，对发现的质量问题应及时通知施工单位纠正，并做好监理记录； 检查确认运到现场的工程材料、构件和设备质量，并应检查试验、化验报告单、出厂合格证是否齐全、合格，监理工程师有权禁止不符合质量要求的材料，设备进入工地和投入使用； 监督施工严格按照施工队规范、设计图纸要求进行施工，严格执行施工合同； 对工程主要部位、主要环节及技术复杂工程加175、强检查； 检查施工单位的工程自检工作，数据是否齐全，填写是否正确并对施工单位质量评定自检工作做出综合评价； 对施工单位的检验测试仪器、设备、度衡等定期检查，不定期地进行抽验，保证度量资料的准确； 监督施工单位对各类土木和砼试件按规定进行检查和抽查； 监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好监理记录；对大、重大质量事故以及其他紧急情况，应及时报告公司； 对关键部位及关键工序做好旁站监督和记录。（2）施工阶段的进度控制 进度施工单位严格按施工合同规定的工期组织施工； 对控制工期的重点工程，审查施工单位提出的保证进度的具体措施，如发生延误，应及时分析原因，采取对策； 建立工程进度台账176、，核对工程形象进度，按月、季向公司报告施工计划执行情况、工程进度及存在的问题。（3）施工阶段的投资控制 审查施工单位申报的月、季度计量报表，认真核对其工程数量，不超计、不漏计，严格按合同规定进行计量支付签证； 保证支付签证的各项工程质量合格、数量准确； 建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算； 按公司授权和施工合同的规定审核变更设计。3、施工验收阶段监理工作内容（1） 督促、检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收变更；（2） 根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告；（3） 组织工程预验收，参加公司组织的竣工验收；4、其它监理工作的主要内容（1） 负责组织定期的177、工程例会和专业性会议；（2） 合同执行情况的分析和跟踪；（3） 协助公司处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。04-19 工程资料管理规定第一条 为了加强对工程技术和经济资料的管理，便于查找、移交资料，防止资料的遗失，制订本规定。第二条 本办法适用于公司所有项目的各类工程的技术和经济资料的管理。第三条 职责（一）人力行政部负责公司档案的统一管理。（二）造价部负责项目经济资料的归档和移交。（三）工程技术部负责项目技术资料的归档和移交。第四条 工程经济资料的范围（一）工程施工合同或协议（含招标文件、投标书、中标通知书、工程量清单、合同造价明细等），以及公司相应的内控资料；（二）项目投资预算书；（178、三）工程量计算书及工程预算书、工程竣工结算书；（四）工程施工单价确认单及公司相应的内控资料；（五）工程经济签证（复印件）及公司相应的内控资料；（六）工程材料设备单价明细（或采购合同）；（七）工程进度计量累计工程量清单；（八）工程累计付款清单；（九）材料供应总计划；（十）工程设计施工图及变更；（十一）其它应分类管理的资料。第五条 工程经济资料按单位（或单项）工程的分属进行分类管理，即属于同一单位（或单项）工程的资料归于一处管理。第六条 工程经济资料的整理归档（一）工程施工合同的整理与管理工程合同签定后，正本交财务部，副本交人力行政部存档，造价部、工程技术部、项目部可保留合同复印件。（二）项目投资179、预算书经公司批准确认后，正本交财务部存档。（三）结算工程量由专业造价工程师按单位工程进行计量，计算书由本人保管。工程量计算书应清晰、明了、易认，并附带说明（四）工程竣工结算书经签字确认后，造价部、财务部留存一份。（五）工程累计付款清单经确认后，造价部、财务部留存一份。（六）资料整理归档时限：7日内完成。第七条 工程经济资料的交接工程经济资料管理责任人因工作调动或其它原因调离原工作岗位的，必须办理工程经济资料交接手续。工程经济资料管理责任人应将待交资料列目录明细，逐项向接手人交付，双方办理签字手续，部门负责人负责监督并签字证明。第八条 工程技术资料的管理详见公司档案管理办法的有关规定。04-20180、 工程决（结）算管理规程第一条 目的为加强工程决（结）算管理及成本控制力度，明确工程决（结）算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决（结）算管理的制约机制，制订本规程。第二条 适用范围本规程适用于公司所有投资项目各类工 程的决（结）算管理。第三条 管理权限（一）万元以下的单项工程决（结）算审核由造价部负责进行终审；（二）万元以上的单项工程决（结）算审核由造价部内部初审，由公司委托的工程造价咨询单位进行终审。第四条 纳入工程决（结）算的范围：（一）技术服务类：包括地质勘察、桩基检测等。（二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工181、程等。（三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设备）。（四）允许市场化的专业配套工程类。第五条 竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目部负责，督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决（结）算书、工料分析单、汇总现场签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。竣工验收通过后，施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工182、验收之日起14天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，包括现场签证等，报送监理公司和项目部。第六条 竣工决算资料的范围（一）工程决（结）算资料1、施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等；2、工程竣工图纸（土建、安装工程或其它专业的全套图纸）；3、设计交底、经甲方确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单；4、经甲方确认的施工方案、施工组织设计；5、隐蔽工程记录（涉及工程造价的有关资料）；6、施工过程中各类现场记录、会议纪要和现场签证资料；7、地质勘察报告；8、工程决（结）算书（加盖送审和编制单位公章，预算员183、签字）；9、工料分析表；10、材料设备差价的证明材料；11、开工通知书，停复工报告；12、甲供料明细表和验收记录；13、预付工程款，垫付款明细表；14、竣工验收资料（经批准的竣工验收报告、质监备案、交付使用许可等）；15、其它涉及工程造价的核定审批单。（二）材料设备决（结）算资料：提交所有验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料。（三）单项工程联系函应在发出后二天内送专业工程师签收备案，其单项签证、核价资料半月内办理完毕，待验收作为决（结）算资料在项目决（结）算时与其它有关资料一并提交（事后补办的单项签证核价无效）。（四）报送后的决算资184、料一经项目部、造价部签字确认后，后补拒收。第七条 竣工决算资料的审核各审核环节的审核人员在接收竣工决算资料时，应首先对资料的完备性、有效性进行审核。不符合要求的，可拒绝接收。符合要求的，审核后办理竣工决算资料交接手续。第八条 施工单位报送的结算造价在万元以下的竣工决（结）算审核程序（一）现场专业工程师对资料的完备性、有效性进行审核；（二）造价部工程造价主管进行初审1、依据合同约定以及有关建设工程造价管理标准和规定，工程造价主管对施工单位结算书中的分项子目、定额套用、单价、工程量、总价、材料价格、取费标准及下浮率、独立费如开办费、配合费、经项目部认可的现场签证、经项目部确认的设计变更、技术核定单185、及其它资料等进行审核。2、工程造价主管与施工单位协商，要求施工单位对超报部分和错报部分在统一标准的基础上进行核算，并与之就工程决（结）算细节进行谈判，达成一致后，施工单位提交经初审核定的工程决（结）算报告和工程决（结）算书。3、工程造价主管负责将完整的竣工决（结）算资料，包括所接收的所有竣工图纸和决算资料、经一审核定的工程决（结）算报告和工程决（结）算书等，送造价部经理审核。（三）造价部经理复审1、依据合同约定以及国家、当地有关建设工程造价管理标准和规定，对已经过一审的施工单位（结）决算书分项子目、定额套用、单价、工程量、总价、材料价格、取费标准及下浮率、其它费如开办费、配合费、经甲方认可的现186、场签证、经甲方确认的设计变更、技术核定、核价审批单及其它等不合理部分进行复审。2、对复审中发现的问题，造价部经理应将结算中的相关意见形成复审意见书，连同初审资料发回工程造价主管。3、工程造价主管就“意见书”中所列意见要求施工单位对超、冒、错报部分重新核算，并取得一审同意后重新提交给造价部经理。（四）造价部经理在复审后的工程决（结）算书上签字确认。第九条 施工单位报送的结算造价在万元上的竣工决（结）算审核程序（一）项目部专业工程师对资料的完备性、有效性进行审核；（二）工程造价主管对资料的完备性、有效性进行审核；（三）工程造价主管进行初审；（四）公司造价部经理对资料的完备性、有效性进行审核；（五）187、公司造价部经理进行复审。（六）公司委托工程造价咨询单位进行终审；（七）项目部经理在工程决（结）算书上签字确认。第十条 审核时间根据工程决（结）算额的多少，审核时间规定如下：（一）结算造价在万元以下的，时间控制在15日内。（二）结算造价在万元的，时间控制在30日内。（三）结算造价在万元以上的，时间控制在60日内。各审核环节的审核人员应在规定时间内审核完毕。审核时间将纳入月度考核。第十一条 公司总经理审定批准最终工程决（结）算报告后，项目部方可依据合同约定办理决（结）算支付相关手续。第十二条 所有竣工图纸和决（结）算资料、工程决（结）算报告和工程决（结）算书应在全部工作结束后，统一交人力行政部存档188、备案。第十三条 造价部根据项目后评价的有关规定，进行成本核算和成本分析。第十四条 项目部负责准备竣工决（结）算资料、竣工图纸，应注意工作质量，以达到复审的必要条件（按本规定竣工决算资料准备要求），不符合条件的不能进入流程。如有不符合必要条件而因进度要求进入流程运作的，需经工程副总审核，总经理批准，方可根据事项的特殊情况采取经批准的简易程序。第十五条 违规责任（一）工程造价审核人员弄虚作假的，公司将给予“严重警告”或“开除”处分；收受贿赂的，公司保留追究其民事和刑事责任的权利。（二）工程造价复审人员要确保结算的合理性、真确性、可验证和可追溯性。经委托审计，结算价下降幅度超过3%的，公司按照分别给189、予初审和复审人员相应的处罚。工程结算资料交接清单编号：SHZY-XM-09项目名称工程名称施工单位报送人接收人序号资料名称份数备注注：本表可附页。04-21 项目后评价实施办法第一条 目的为了不断改进公司的项目决策和管理水平，同时在项目结束后对项目的成功程度做出客观评价，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于本公司投资开发的所有项目。在项目全部结束后、项目部解散或撤并前，实施本办法。第三条 项目后评价的定义项目后评价是指对已经完成的项目的执行过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析和评价，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈为未来新项目的决策和提高投资决策、管理水平提出建议，同时为后评190、价项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而不断提高投资效率和效益。第四条 项目后评价的方式（一）由公司考核小组负责项目后评价工作。公司相关各部门负责项目后评价所需的各种资料、各项指标的提供和支持。（二）公司可委托专业咨询机构和专家参与本公司的项目后评价。专业的评价咨询机构和特聘的专家由公司考核小组确定，并负责对其工作进行管理，监督和协调相关部门配合。第五条 工作程序（一）在项目部成立后，公司应明确项目后评价的方法、范围和过程。（二）项目后评价的评价指标和要求应与项目目标相一致。（三）项目后评价专业咨询机构和专家的确定1、由公司考核小组研究选定项目后评价专业咨询机构和专家。2、确定咨询机构和专191、家的原则：（1）有房地产业咨询经历；（2）有项目后评价的咨询经验；（3）与公司、项目、项目人员没有直接或间接利害关系；（4）公司规定的其他供方条件。（四）项目完成后，由项目经理组织撰写项目总结报告。（五）由项目经理在项目全部交付后提供项目人员分流建议，其内容应包括：1、公司中长期合同员工的分流意见；2、临时聘用人员的留用或解聘。（六）档案移交1、项目备案通过后，各部门应及时进行项目各类档案的归档、移交（工程技术档案由工程技术部验收后移交城建档案馆）。应归档、移交的档案包括工程技术档案、客户档案、文书档案及其它档案。2、异地项目由项目部建档自行移交当地城建档案馆，工程技术部、人力行政部进行业务指192、导。（七）项目后评价的实施1、 委托评价程序（1）公司考核小组邀请管理咨询公司和专家进行独立项目后评价。（2）公司考核小组提供项目总结报告及所需的有关资料。（3）管理咨询公司和专家通过阅读所有的文件资料，找出项目主要调查的内容并根据委托任务的要求和编写项目后评价报告的需要，认真准备现场调查提纲。（4）管理咨询公司和专家根据工作计划进行专项调查和收集其它资料。（5）根据现场调查提纲，管理咨询公司和专家赴项目实地了解情况，发现问题，分析原因，有关部门等应配合协调调查。（6）公司考核小组根据调查结果，会同专业咨询机构和专家分析调查内容，总结和归纳出基本意见。（7）按照项目后评价报告的格式，专业咨询机193、构和专家编写项目后评价报告，经公司审核后，形成项目后评价报告。2、公司考核小组评价（内部评价）程序（1）发放或传阅项目总结报告及所需的有关资料。（2）各组员对与本部门主控和有关的指标进行调查、咨询、沟通。（3）各组员进行初步评价。（4）组长组织召开“项目后评价会议”，听取项目经理述职报告，进行质询，最后各自进行“无交流、讨论”的评价。（5）组长收集、计算或委托他人收集、计算评分。（6）组长与项目经理进行评价后的沟通。（7）组长按照项目后评价报告的格式，编写或委托他人编写项目后评价报告。（8）总经理审定项目后评价报告，交项目经理留存和人力行政部存档。第六条 项目后评价的内容包括：（一）项目经济效194、益评价：主要是指项目的财务评价和经济效益指标评价，评价指标与项目考核目标一致；（二）项目环境效益评价；（三）项目社会影响评价；（四）项目可持续性评价；（五）综合评价和结论（项目后评价结论是指项目成功度，包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）；（六）经验教训总结：包括项目决策和目标的经验教训，项目实施过程的经验教训，项目外来因素的经验教训等；（七）建议和措施：项目的补救和延续措施，项目的可持续发展措施，项目可改进措施，项目的不可控因素处理措施等。第七条 项目后评价报告（一）项目后评价报告由公司考核小组执行组长整理，或委托的管理咨询公司和专家整理，总经理评审定稿。（二）项目后评价报表的格式报告封面（包括编号、密级、后评价者名称、日期等）封面内页（项目后评价权重指标及其他说明）项目基础数据后报告摘要报告正文（1）项目背景（2）项目实施评价（3）效果评价（4）结论和经验教训建议和措施；附件。第八条 项目后评价的改进总经理公布评价结果，总结后评价成效，提出后评价的改进意见。包括：本制度的修改、公司考核小组的内部评价技能培训；后评价成果的应用和推行。必要时，总经理应向公司总经理办公会说明后评价的总结和成果。