1、项目管理手册目 录发布令1修订说明2项目管理方针31总则42项目启动及策划63项目投标管理74项目组织管理85项目合同管理116项目资金管理137项目设计管理168项目技术管理179项目物资及设备管理2110项目分包管理2411项目工期管理2812项目成本管理3013项目质量管理3214项目安全与职业健康管理34X项目环境管理3616项目收尾管理3717项目部信息与沟通管理3918项目部综合事务管理4119项目管理监督与评价43附件一 工程项目特性分类46附件二 不同类别工程项目基本情况47附件三 典型项目部组织结构图48附件四 项目部岗位设置参照标准49附件五 企业层级应承担的项目管理职能52、0附件六 项目部应承担的管理职能51附件七 项目管理基本流程图53附件八 技术复核的主要内容54附件九 房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表55附件十 表单57项目启动令58项目全过程动态管理表59项目策划书编制任务表62项目施工现场情况调查表63项目风险评估及防控措施64项目投标总结65项目部主要管理人员审批表66项目部岗位说明书67项目部实施计划编制任务表68项目经理月度报告69合同责任分解表70项目商务月度报告72工程收（付）款计划74项目现金流分析75工程担保（保险）管理计划76项目主要技术方案编制计划77项目房间手册78项目新技术开发及应用计划80主要物资（设备）需求计划81主要施工3、设备需求计划82工程分包计划83分包商年度评审表84项目每日情况报告85项目盈亏测算汇总表86项目成本分析表87项目成本控制及措施计划88项目成本还原及指标分析表89物资（设备）进场验收计划90工程检验批划分及验收计划91工艺试验及现场检（试）验计划92特殊过程及关键工序控制计划93项目安全生产费用投入计划94项目重大危险源识别及控制计划95环境因素评估及控制计划96项目节能减排计划97项目收尾工作计划98项目部管理资料归档表99项目部管理总结计划编制任务表100项目部管理总结报告101项目部撤销令104项目部信息识别105项目部沟通计划107项目部综合事务管理计划编制任务表108项目管理评价4、（企业）109项目管理评价（项目部）114发 布 令x建筑股份有限公司项目管理手册（20x年修订版）已由x建筑股份有限公司（20x年）第九次董事长常务会议于20x年9月10日审议通过，现予以发布，自20x年10月1日起施行。 x建筑股份有限公司董事长： 20x年9 月10日修订说明自2009年底x建筑股份有限公司颁发项目管理手册（第一版）（以下简称手册）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，x建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高手册的适用性、系统性、科学性，5、保持手册的先进性和引领作用，由x建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对手册进行本次修订。本次修订的原则是保持手册第一版的整体架构及各章的顺序，坚持手册第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的项目每日情况报告、项目部商务月度报告、项目经理月度报告反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管6、理人员职业化，实现项目管理科学化。”本次修订主要是针对手册第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对手册各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。修订后为十九个部分，表格调整为46个，缩减了总页数。本次修改的内容主要有：1、理顺管理流程。对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整； 2、简化管理表单。对项目管理表单的形式7、和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性；3、强化管理监督。取消原“第四章 项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“4 项目组织管理”，增加“19 项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行监督、检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家，同时本次修订还得到了x建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！相关修订情况由x建筑项目管理8、部门负责解释。20x年8月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建9、设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。1 总则1.1 目的贯彻x建筑工程总公司、x建筑股份有限公司（以下均简称为“x建筑”）项目管理方针，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。1.2 适用范围011.11.21.2.1 本手册适用于x建筑所有建造工程项目。1.2.2 x建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制定相应的支持性文件或实施手册等。1.3 编制依据1.3.1 x建筑工程项目管理规范（集团标准2005年）；1.3.2 建设工程项目管理规10、范（GB/T50326-2006）；1.3.3 建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）；1.3.4 质量管理体系要求（GB/T19001：20x）；1.3.5 环境管理体系规范及使用指南（GB/T24001：2004）；1.3.6 职业健康安全管理体系规范（GB/T28001：2011）；1.3.7 工程建设施工企业质量管理规范（GB/T504302007）1.3.8 建筑施工组织设计规范（GB/T50502-2009）；1.3.9 x建筑相关管理制度。1.4 在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.5 项目管理机构企11、业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预防腐败的滋生。项目部组织机构设置参照“附件三 典型项目部组织结构图” 执行，项目部的部门、岗位设置参照“附件四 项目部岗位设置参照标准”执行。1.6 项目管理职能1.6.1 项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。1.6.2 企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、服务、控制、监督等。企业层级的项目管理职能，应按“附件五 企业层级应承担的项目管理职能”执行。1.6.3 项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的一次性组织机构。项目部的项目管理职能，应按照“附件六 项目12、部应承担的管理职能”执行。1.7 项目管理基本流程图本手册提供了“附件七 项目管理基本流程图”，企业层级及项目部应严格执行，不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败滋生、促进项目管理精细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。1.8 手册使用与修订1.8.1 使用1.8.1.1 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。1.8.1.2 手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。1.8.1.3 本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。1.8.2 修订1.8.2.1 本手册根据需要进行修订或换13、版。1.8.2.2 本手册的修订由x建筑项目管理部门负责组织。1.9 本手册由x建筑项目管理部门负责解释。2 项目启动及策划2.1 项目启动22.12.1.1 企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发项目启动令。2.1.2 对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。2.1.3 各相关部门按照项目启动令的任务要求，开展相应工作。2.1.4 附表：项目启动令（CSCEC-PM-0201）2.2 项目全过程管理2.2.1 项目启动后，由14、企业指定部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动态管理。2.2.2 企业应建立以项目全过程动态管理表为主要内容的项目管理信息系统，通过信息化实现对项目全过程的动态管控。2.2.3 附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0202）2.3 项目策划2.3.1 项目启动后，企业应进行项目策划。企业各相关部门按照项目策划书编制任务表承担相应的项目策划任务。2.3.2 项目策划书应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。项目策划书的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目15、部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。2.3.3 企业对项目策划书进行评审论证，经批准后实施。2.3.4 附表：项目策划书编制任务表（CSCEC-PM-0203）。2.4 项目授权2.4.1 因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。2.4.2 项目启动后，企业应按照x建筑股份有限公司法律事务管理手册的要求提出申请，并附项目策划书等必要的资料。2.4.3 经批准后，企业方可进行项目投标。3 项目投标管理3.1 项目调查3.1.1 企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或16、影像资料。3.1.2 附表：项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0301）3.2 风险分析3.2.1 企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确定项目风险等级，形成项目风险评估及防控措施，作为投标、合同谈判及项目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。3.2.2 项目中标后，企业通过项目部责任书确定项目风险防控目标，项目部通过项目部实施计划制定相应控制措施，防范并化解项目风险。3.2.3 附表：项目风险评估及防控措施（CSCEC-PM-0302）3.3 成本测算3.3.1 企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主17、要施工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照x建筑股份有限公司合同管理手册的相关规定执行；3.3.2 企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控提供相应参考。3.4 资金分析3.4.1 企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判及项目实施的依据。3.4.2 分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。3.4.3 附表：项目现金流分析（CSCEC-PM-0602）3.5 投标总结3.5.1 项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目18、投标情况。无论中标与否均应进行总结分析，形成项目投标总结，建立并完善投标信息数据库。3.5.2 项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。3.5.3 项目未中标，则项目终止。3.5.4 附表：项目投标总结（CSCEC-PM-0303）4 项目组织管理4.1 一般规定44.14.1.1 项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。4.1.2 拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。4.1.3 项目中标后19、，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应征求建设方意见，并应符合相关法律规定。4.1.4 按x建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。4.1.5 附表：项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0401）4.2 组织机构及岗位设置4.2.1 项目部按照项目策划书及典型项目部组织结构图（附件三），在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。4.2.2 项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。4.2.3 企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本20、需要的情况下，岗位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。4.2.4 项目部的部门及岗位设置可参照项目部岗位设置参照标准（附件四），依据施工进程可进行动态调整。4.2.5 人员派往项目部时，应按照项目部岗位说明书确定人员职责，项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。4.2.6 附表：项目部岗位说明书（CSCEC-PM-0402）4.3 薪酬管理4.3.1 按照x建筑人力资源管理手册“项目工资制”的相关规定执行。4.3.2 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。4.3.3 企业应结合项目特点、成21、本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。4.3.4 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。4.4 项目部责任书4.4.1 企业在项目策划书的基础上，制定项目部责任书，涵盖管理目标、经济指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。项目部责任书应具有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。4.4.2 项目部责任书的主要内容应包括：4.4.2.1 项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；4.4.2.2 项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标；4.4.2.3 项目22、需用资源的提供方式和核算办法；4.4.2.4 项目部工程款回收及资金使用责任；4.4.2.5 项目风险及管控要求；4.4.2.6 工程技术资料、项目管理资料等要求；4.4.2.7 项目部管理成果认定条件；4.4.2.8 项目经理解职和项目部撤销条件；4.4.2.9 项目部考核及奖罚；4.4.2.10 其它。4.4.3 项目部责任书由企业主要负责人与项目经理签署后生效。4.4.4 企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在项目部责任书中明确相关内容。4.5 项目部实施计划4.5.1 项目经理应在项目策划书的框架下，满足合同要求，依据项目部责任书，在工程开工前完成项目部实施23、计划的编制，经企业批准后实施。4.5.2 项目部实施计划是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括项目部实施计划编制任务表中的所有内容。4.5.3 项目部实施计划应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。4.5.4 项目实施过程中，项目部应严格按照项目部实施计划执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉政建设。4.5.5 项目部应对项目部实施计划及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。项目部实施计划有重大调整时，须报企业审24、批。4.5.6 附表：项目部实施计划编制任务表（CSCEC-PM-0403）4.6 项目经理月度报告4.6.1 项目经理月度报告是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。4.6.2 项目经理月度报告是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。4.6.3 附表：项目经理月度报告（CSCEC-PM-0404）5 项目合同管理5.1 一般规定按照x建筑合同管理手册执行。5.2 合同评审55.15.25.2.1 项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评审，形成建筑工程施工合同评审汇总表，作为进行合同谈判的25、依据。5.2.2 在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。5.2.3 分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。5.3 合同谈判5.3.1 企业应成立合同谈判小组，编制合同谈判策划书（见合同管理手册），按规定进行审批。5.3.2 按照合同谈判策划书，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准备工作。5.3.3 合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。5.3.4 企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。5.3.5 执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。5.426、 合同交底及责任分解5.4.1 企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。5.4.2 合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。5.4.3 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。5.4.4 附表：合同责任分解表（CSCEC-PM-0501）5.5 合同履行5.5.1 企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约。5.5.2 项目部应按照合同及项目部责任书的要求，由项目商务经理组织对项目的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发27、现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。5.5.3 项目部应依据合同及时做好结算工作。5.6 签证索赔项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实施。5.7 合同资料5.7.1 合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。5.7.2 项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。5.7.3 项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好移交工作。5.8 合同信息化5.8.1 合28、同签订后7个工作日内，企业应将合同信息录入x建筑股份有限公司法律与合同管理系统。5.8.2 合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。5.9 项目商务月度报告5.9.1 项目商务月度报告是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。5.9.2 项目商务月度报告是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。5.9.3 附表：项目商务月度报告（CSCEC-PM-0502）6 项目资金管理6.1 一般规定6.1.1 企业及项目部均应严格按照x建筑有关资金管理的相关规定执行；6.1.2 按照财政部、安全监管总局企业安全生29、产费用提取和使用管理办法的要求，依建设工程类别，提取工程造价1.5%-2%的安全费用；并按照办法规定的范围专项计划、管理和使用。6.1.3 项目部应测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。6.1.4 企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。6.1.5 附表：工程收（付）款计划（CSCECPM0601）6.2 工程款回收6.2.1 项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建设方审核确权，按规定办理收款手续。6.2.2 工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。6.2.3 企业应按x建筑合30、同管理手册的规定，对工程款回收及时发出预警，制定相应措施，与项目部协同完成相关工作。6.2.4 工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上报企业。6.2.5 工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。6.3 分包分供款项支付6.3.1 企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支付计划，上报企业。6.3.2 项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，出具支付凭证。6.3.3 企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守AB角联签制度。6.3.4 企业应建立保障劳务人员工资支付31、机制。6.4 现金流管理6.4.1 在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流分析表。6.4.2 在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流分析表进行动态管理，建立资金预警机制，确保资金收支平衡。6.4.3 企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核。6.4.4 按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。32、6.4.5 项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。6.4.6 附表：项目现金流分析（CSCECPM0602）6.5 合同履约保函及履约保证金6.5.1 企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。6.5.2 投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式：6.5.2.1 避免开立无条件见索即付保函；6.5.2.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函；6.5.2.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可33、考虑出具；6.5.2.4 尽量避免直接使用现金形式保证金。6.5.3 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。6.5.4 向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完毕后应及时办理保函正本退回和撤销。6.5.5 对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。6.5.6 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。6.5.7 企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台账监管保函或34、保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回保证金。6.5.8 企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。6.5.9 附表：工程担保（保险）管理计划（CSCECPM0603）6.6 尾款及质量保证金6.6.1 工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCECPM0601），项目经理为收款责任人。6.6.2 企业应采取保函的方式替换回质量保证金。保修期结束及时撤销保函。6.6.3 尾款及保修款全部回收前，项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现35、。6.7 银行账户与印鉴管理6.7.1 当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。6.7.2 企业负责审批项目部账户的开立、变更和撤销事项，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。需以股份法人名义开立、变更和撤销账户的，由二级子企业申请，报中建股份资金部审批。6.7.3 项目部需按照企业内控要求及财务、资金管理制度，管理项目部银行账户及预留印鉴，每月初向企业报送银行存款余额及账户变动情况。企业对项目部银行账户及预留印鉴进行不定期36、检查。7 项目设计管理7.1 一般规定77.17.1.1 项目设计包含设计及深化设计。7.1.1.1 设计包含：方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等；7.1.1.2 深化设计是指在原设计施工图的基础上，结合现场实际情况，对图纸进行细化、补充和完善。深化后的施工图应能直接用于施工，施工前应经过必要的评审和会签。7.1.2 企业可以按有关规定自行实施项目设计，也可委托专业机构负责项目设计。需委托设计的，对设计单位应按“10 项目分包管理”执行。7.2 设计计划7.2.1 设计实施前，企业应配合建设方确定项目设计管理目标，并在项目策划书中明确有关项目设计的任务要求。7.2.2 项目设计计划依据37、合同文件、有关项目设计资料与批文、法律法规、设计标准规范等进行。7.2.3 设计计划包括：设计依据与范围、设计原则与要求、标准和规范及技术经济要求、设计验收准则与标准、设计过程以及进度安排和主要控制点、设计质量保证措施、设计与采购、施工及试运行的接口及要求、委托设计安排与措施、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环境保护、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容（可结合项目实际情况确定具体内容）。7.3 设计实施与控制7.3.1 项目部应按照设计计划的要求，确定设计责任人、时间进度、关键节点、审核人员等内容。7.3.2 项目部应对所有设计输入进行控制和评审，确保设计输入的充分性与适宜38、性。设计输出时，必须对所有的设计基础数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文件。项目部还应有效控制设计变更。7.3.3 项目部按设计计划设置设计进度控制点、质量控制点，确保设计进度及质量控制。8 项目技术管理8.1 技术标准、规范管理8.1.1 参照有关的质量、安全及职业健康、环境管理体系文件，企业负责识别适用的国家、行业颁布的技术标准及规范，并及时更新现行有效版本的技术标准、规范目录清单。8.1.2 项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，并定期上报企业备案，企业负责建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。8.1.3 项目部应建立技术39、标准、规范配置清单，并配置适用的技术标准、规范，组织项目部相关人员进行学习培训。8.1.4 作废的标准、规范应及时回收销毁或加盖作废标记。8.2 图纸会审8.2.1 项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行图纸预审，形成图纸预审记录，为图纸会审做好相关准备。8.2.2 项目部参加由建设方组织的图纸会审及设计交底，形成图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。8.2.3 企业技术部门应参加“重、大、特、新”项目的图纸预审和图纸会审。8.2.4 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人、修改日期和依据的图纸会审记录编号及相应内容条款编号。8.3 施工组织设计8.3.1 企业负40、责按照建筑施工组织设计规范（GB/T50502）及项目策划书等要求组织编制项目施工组织设计，按规定程序审批。8.3.2 当遇到下列情况时，应对施工组织设计进行修改，按规定程序审批后执行：8.3.2.1 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；8.3.2.2 工程设计有重大修改；8.3.2.3 主要施工方法有重大调整；8.3.2.4 主要施工资源配置有重大调整；8.3.2.5 施工环境有重大改变。8.3.3 项目施工过程中，应对施工组织设计的执行情况进行检查、分析并适时调整。8.4 施工方案8.4.1 施工方案包括绿色施工技术方案、专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案41、依安全法规分为一般性专项安全施工方案（C类）、危险性较大工程专项安全施工方案（B类）和超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。8.4.2 开工前，项目部应确定所需编制的绿色施工技术方案、专项技术施工方案和专项安全施工方案的范围，制定项目主要技术方案编制计划。8.4.3 施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前x日内编制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。8.4.4 所有施工方案应经项目部评审，D类方案由项目经理审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由企业组织评审后报监理、建设方审核批准；A类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准；绿色施工技术42、方案应按规定报批。8.4.5 项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于A、B类施工方案，由企业的技术部门负责检查并考核执行情况。8.4.6 安全技术方案的编制和审批按照x建筑安全生产管理办法执行。8.4.7 附表：项目主要技术方案编制计划（CSCECPM0801）8.5 技术交底8.5.1 技术交底包括施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。8.5.1.1 企业应向项目部进行施工组织设计交底。项目总工程师负责向项目部相关人员进行交底，交底内容包括项目范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术标准、规范等。8.5.1.2 施工43、方案由方案编制人向各责任工程师交底，交底内容包括分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、技术要求及措施、资源投入、质量及安全要求等。8.5.1.3 分项工程施工技术交底由项目各责任工程师负责向作业队伍交底，交底内容包括施工部位和工作内容、操作方法和施工工艺、质量标准及成品保护、进度要求、工作环境及安全注意事项等。8.5.1.4 作业队伍负责人向班组操作工人进行技术交底。8.5.2 技术交底可采用多种方式在施工前进行，并形成书面记录。交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员44、存档。8.6 技术复核8.6.1 为避免发生工作差错而造成重大损失或对后续工序质量造成重大影响,在工程开工前，项目总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核计划，明确复核内容以及责任人。技术复核的主要内容参照“附件八 技术复核的主要内容”。8.6.2 经技术复核确认无误后方可转入下道工序施工，每项技术复核必须填写技术复核单。在技术复核发现不符合项，应由责任工程师纠正后，重新进行技术复核。8.6.3 项目部总工程师对施工组织设计复核；项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核；现场各专业责任工程师对施工交底进行复核。8.7 工程变更8.7.1 工程变更包括设计45、变更和技术核定。8.7.2 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不符合规范等无法施工的情况时，应向建设方和监理单位提出，由设计单位出具设计变更。8.7.3 设计变更由设计单位出具，建设单位审批后实施。重大设计变更未经审图单位审定，不得施工。8.7.4 项目部应对设计变更进行评审，若对项目施工产生影响，须及时与建设单位办理签证。8.7.5 技术核定由项目部提出，经设计单位、监理单位及建设单位审批后实施。8.7.6 工程变更应及时发至相关单位及人员，图纸持有人应及时在施工图对应部位标注技术核定或设计变更的日期、编号、更改内容和依据等。8.7.7 工程变更经签证后46、作为结算的依据。8.8 房间手册8.8.1 项目房间手册是以房建工程中的房间或公共区域为对象，以表格方式详细描述所有部位的设施、末端设备的名称、材料、规格型号及数量等，形成整个建筑完整的指导性“手册”。8.8.2 在项目进入二次结构施工阶段前，项目部组织编制完成项目房间手册，以指导项目深化设计、工序衔接、总包协调、过程监控等工作。8.8.3 附表：项目房间手册（CSCEC-PM-0802）8.9 技术资料8.9.1 项目部总工程师应在开工前组织编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等，向相关责任工程师、资料员等进行交底。8.9.2 项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资47、料清单开始收集、整理，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。8.9.3 项目部应根据建设工程文件归档规范（GB/T50328）和所在地档案馆及x建筑档案管理相关规定的要求，做好技术资料及工程档案组卷、验收、归档、移交等工作。8.10 计量器具8.10.1 企业应按相关规定做好计量器具的管理工作，并按项目部实施计划为项目部配置计量器具。8.10.2 项目部应对分包商的计量器具进行验证、管理，严禁使用未经验证或验证不合格的计量器具。8.10.3 项目部应对用于本项目的所有计量器具建立台账，监督计量器具的检定、校准、标识及保管等，确保其准确性48、。8.11 新技术开发与应用8.11.1 新技术是指适用于建设领域，经过鉴定、评估的先进、成熟、适用的技术、材料、工艺和产品。8.11.2 项目部根据工程施工技术特点，在企业指导下编制新技术开发及应用计划。8.11.3 项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用。8.11.4 企业指导项目部做好新技术开发、成果总结、申报、认定及推广应用工作。8.11.5 附表：项目新技术开发及应用计划（CSCECPM0803）9 项目物资及设备管理9.1 一般规定9.1.1 按照x建筑集中采购管理规定、x建筑物资（设备）集中采购管理办法等规定执行。9.1.2 企业不得使用未列入“合格分49、供商名录”及被列入x建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分供商名录”中的分供商。9.2 分供商管理9.2.1 分供商通过“x建筑集中采购网络交易平台”（以下简称“集采平台”）向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。9.2.2 企业组织对分供商进行资格审核、现场考察，考察重点包括企业资质、生产及供应能力、生产工艺、质量管理、环境管理、职业健康安全管理、业绩、售后服务、产品质量维护等情况，将考察报告上传“集采平台”。分供商应具有一般纳税人资格。9.2.3 考察合格的分供商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分供商名录。9.2.4 项目部在项目每日情况报告中详细记录各分供商供应的物资及设备50、进出场、使用及管理情况；在项目商务月度报告中做好物资设备款支付等情况的统计分析；在项目经理月度报告中对物资及设备使用管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施。9.2.5 项目部对分供商进行过程考评，企业对分供商进行年度考评。考评的主要内容应包括：资信情况、供应的及时性、供应物资及设备质量、售后服务及时性、廉政责任书的落实等。9.3 物资及设备需用计划9.3.1 项目部根据项目部实施计划，向企业申报物资及设备需求计划，企业组织物资及设备的采购或调拨。9.3.2 对于建设方提供的物资及设备，项目部应按合同约定及施工进度计划向建设方提出物资及设备需求计划。9.3.3 附表：主要物资(设备)需51、求计划（CSCECPM0901）9.4 招标采购9.4.1 企业根据物资及设备需求计划进行市场询价。9.4.2 通过“集采平台”组织物资设备采购招标，经企业负责人审核批准后，确定中标单位及中标价格。企业纪检部门全程监督。9.4.3 企业按程序评审分供合同或变更，在与分供商签订分供合同、廉政责任书、安全生产责任书后，项目部组织物资设备进场。9.4.4 项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。验收内容包括材质证明、产品合格证、规格型号、数量等。9.4.5 当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法，组织相关人员到供应商处对所采购物资进行验证52、并做好验证记录。9.4.6 周转料具进场时及使用过程中应进行安全性能检查，按规范要求进行复试。9.4.7 物资的检验与试验按照“13 项目质量管理”相关规定执行。9.5 物资贮存、使用及盘点9.5.1 项目部按施工总平面布置及贮存、运输、使用、加工、吊装等要求设置物资贮存的位置及设施。9.5.2 材料工程师对已进场验收合格的物资建立物资进出库台账，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，防止库损或变质。9.5.3 项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，对过期、变质物资进行登记、申报并追踪处理。9.5.4 材料工程师按照领料单点交实物，办理出库手续，出库物资由现场53、使用人员负责保管。9.5.5 项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。9.5.6 对于建设方提供的物资，项目部还应单独建立台账，办理质量、数量、价格等签认手续，并按合同规定清理、对账、结算。9.5.7 项目部应建立周转料具使用台账，定期进行盘点，及时更换残次废旧料具，保证帐物相符，并按时、按量收回。 9.6 施工设备管理9.6.1 企业根据施工设备需求计划，通过内外租赁方式为项目部提供所需的施工设备。9.6.2 项目部根据现场实际需要，有计划组织施工设备进（退）场，编制进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施。9.6.3 施工设备进54、（退）场时，项目部要对其完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部设备工程师要共同到场验收签字，项目部设备工程师做好验收鉴定记录。9.6.4 项目部按施工总平面布置、停放、运输、安装和控制施工设备进（退）场。9.6.5 项目部设备工程师要对施工设备操作的特种作业人员进行资格管理，执行班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。9.6.6 设备使用过程中，设备工程师应组织做好旁站监督工作。9.6.7 项目部设备工程师应对在用设备的使用费做好统计。9.6.8 项目部建立施工设备安全岗位责任制、施工设备安全监督检查制度，设备工程师定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查55、记录。9.6.9 附表：主要施工设备需求计划（CSCECPM0902）9.7 分供商结算项目部按合同约定和企业的相关规定，与分供商办理过程结算，合同约定内容完成后，办理最终结算。企业审核后，办理支付手续。10 项目分包管理10.1 一般规定10.1.1 按照x建筑集中采购管理的相关规定执行。10.1.2 项目分包管理分为分包商管理和劳务人员管理两部分。10.1.3 企业不得使用未列入“合格分包商名录”及被列入x建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分包商名录”中的分包商。10.2 分包商管理10.2.1 分包商管理包含注册、选择、进场、过程管理、退场、结算及考核。10.2.2 分包商注册10.256、.2.1 分包商注册包括资格申报、资格审核、现场考察、审核批准。10.2.2.2 分包商可通过“集采平台”向企业进行资格申报，报送资质证明文件等相关材料。10.2.2.3 企业组织对分包商进行资格审核、现场考察，重点考察分包商是否具有一般纳税人资格，以及其施工技术、质量管理、环境管理、安全及职业健康管理、综合管理能力、类似工程业绩等情况，将考察报告上传“集采平台”。10.2.2.4 考察合格的分包商经企业审核批准后，进入“集采平台”合格分包商名录。10.2.3 分包商选择10.2.3.1 企业根据项目分包计划，通过“集采平台”组织分包招标，经企业负责人审核批准后，确定中标单位及中标价格。企业纪57、检部门全程监督。10.2.3.2 企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同、廉政责任书及安全生产责任书后，项目部组织分包商进场施工。10.2.3.3 附表:工程分包计划（CSCECPM1001）10.2.4 分包商进场10.2.4.1 分包商进场施工前办理进场手续，向企业提供履约保证。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、交纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。10.2.4.2 分包商进场时，项目部应根据分包合同约定对分包商入场资源（管理人员、作业人员、物资、设备、机具等）进行验证。10.2.4.3 项目部组织各相关部门对分包商进行管理58、交底，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法。10.2.4.4 项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。10.2.5 分包过程管理10.2.5.1 分包商根据合同及项目部总体安排提交进度计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。10.2.5.2 项目部对照分包商的进度计划实施过程监控，在项目每日情况报告中详细记录分包商每日的作业内容、作业情况及作业量等；在项目商务月度报告中做好分包款支付等情况的统计分析；在项目经理月度报告中对分包过程管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施59、。10.2.6 分包商退场10.2.6.1 分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。工程停工时可与分包商协商退场。10.2.6.2 项目部应组织分包商做好收尾工作，明确生产区、生活区、生产设施及各类工程资料的移交时间、方式以及人员、器械、设备等退场安排。10.2.6.3 项目部按合同约定检查分包工程质量及安全生产情况，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料等，在分包商按计划完成退场，项目部对分包商现场工作进行综合性考核后，办理分包结算及60、履约保证手续的退还工作。10.2.7 分包结算10.2.7.1 在工程施工过程中，项目部按分包合同约定与分包商办理进度款结算。分包合同约定内容完成后，项目部与分包商办理最终结算。10.2.7.2 分包结算由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料，项目部受理后办理审核及会签手续，并将有关分包结算资料报企业审核。10.2.7.3 企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。10.2.7.4 项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，分包商不得参与。结算会签及审核资料属企业商密，在办理过程中应注意保密。10.2.8 61、分包商考核10.2.8.1 分包商的考核内容包括：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法、廉政情况等。10.2.8.2 项目部每月对在用的分包商进行月度考评，分包合同约定内容完成后对分包商进行综合考评。企业组织分包商的年度考评，不得使用考核不合格的分包商。10.2.8.3 附表：分包商年度评审表（CSCECPM-1002）10.3 劳务人员管理10.3.1 企业通过劳务管理信息系统对劳务人员实施实名制管理。项目部应设立劳务管理工程师岗，负责项目劳务实名制管理工作。10.362、.2 劳务人员现场管理10.3.2.1 项目部根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件核对进场人员，通过读取劳务人员二代身份证等方式，为劳务人员办理“劳务人员实名制管理卡”（可与劳务人员工资卡联动）。10.3.2.2 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。10.3.2.3 项目部应设置门禁系统，劳务人员须持“劳务人员实名制管理卡”进出现场。项目部门禁系统与企业劳务管理信息系统联动，实时将劳务人员出勤情况汇总统计。10.3.2.4 项目部实行日考勤、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理工程师应63、汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告的班组出勤情况，与门禁系统生成的数据进行核对，编制现场劳动力情况统计表。10.3.2.5 项目部应按规定建立劳务人员业余学校，对劳务人员开展形势政策、法律法规、专业知识及技能、安全、质量、消防等全面的培训教育活动。10.3.2.6 项目部可建立项目工会联合会、联建党支部、联建团支部，保障劳务人员的政治权益。10.3.2.7 项目部应对生活区统一规划和管理，做好劳务人员居住、饮食、业余生活等保障工作，为劳务人员提供安全舒适的生活环境。10.3.3 劳务人员工资支付管理10.3.3.1 分包商按月提交劳务人员花名册、出勤表、工64、资表、工资打入的银行卡号等，依据分包合同向项目部提出劳务工人工资支付申请。10.3.3.2 项目部制定劳务人员工资支付计划，按照劳务人员进出场记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应发放的劳务人员工资。10.3.3.3 当分包商的劳务人员出勤表与现场门禁记录及劳务管理工程师的考勤记录有差异时，项目部应分析查找原因，再次核对。核对一致后，项目部方可向分包商专项支付工资款项，并要求分包商正式公开通知工资发放消息、公布支付凭据。有条件的项目部可代分包商向劳务人员工资卡中打入工资。10.3.3.4 企业有关部门及项目部将劳务人员工资与分包商其它费用分开约定并分开支付，确保劳务人65、员合法收入。10.3.4 劳务人员实名制管理卡“劳务人员实名制管理卡”可实时反映劳务人员的个人信息（包括姓名、性别、年龄、工种、政治面貌等）、技能、持证、教育、培训、施工经历、个人信用及奖罚情况；同时与项目部的门禁系统联动，将劳务人员出勤等相关信息纳入劳务管理信息系统，并通过信息系统实现工资发放、技能培训、个人信用等全方位的实名制管理。11 项目工期管理11.1 工期管理计划11.1.1 项目部根据项目策划书、施工组织设计、合同文件等，编制总进度计划、节点控制计划，作为项目部实施计划的主要内容。11.1.2 总进度计划、节点控制计划及其它计划按约定报建设方、监理单位批准。11.1.3 项目部根66、据总进度计划、节点控制计划，编制月、周进度计划。11.1.4 当工程发生重大变化时，应调整计划，并履行相关审批手续。11.1.5 企业应按照经审批的进度计划配置资源，确保项目履约。11.2 开工准备11.2.1 项目部应按计划做好现场准备工作，当现场临时设施、人员、物资、施工设备、技术准备及安全生产条件等达到开工要求时，向企业提出开工申请。11.2.2 企业应为项目部配备符合x建筑临建设施标准化箱式房管理标准的箱式房，并按照有关临建标准化的要求，配备装配式道路、装配式围挡、门禁系统等临建设施。11.2.3 企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，向建设方提出开工申请，按约67、定办理开工手续。11.3 工期控制11.3.1 项目部应合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。11.3.2 项目部生产经理负责在确保安全生产的基础上组织落实工期管理计划，做好现场生产组织与协调、控制。11.3.3 项目部应将项目总进度计划、节点控制计划和月、周进度计划下达到各工区、各作业队，各分包商应签字确认并执行。11.3.4 项目部应建立例会制度，及时将控制性进度计划传达到各工区、作业面工程师，明确控制要求及措施，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。11.3.5 各工区或作业面工程师应将本工区或作业面的生产计划68、向施工作业人员交底，监督、控制、指导施工过程。11.3.6 项目部应在施工过程中及时收集影响工期的相关资料并办理工期签证。11.4 每日情况报告11.4.1 项目部各责任工程师每天按时报告项目实施及管理情况（报告提交时间不迟于次日上午12点），工程管理部门汇总，由生产经理形成整体的项目每日情况报告。项目每日情况报告是对项目部、项目生产经理及各责任工程师考核的基本依据。11.4.2 附表：项目每日情况报告（CSCEC-PM-1101）11.5 施工影像管理11.5.1 项目部应指定施工影像管理责任人，编制项目部施工影像拍摄计划，配备相应设备，对形象进度、关键部位、工程变更情况、“四新”技术应用情69、况等进行拍摄。11.5.2 项目部应建立施工影像台账，记录拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。11.5.3 项目部施工影像拍摄地点与要点参照附件九。11.6 工期监测与预警11.6.1 项目部对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析、调整、控制。11.6.2 企业监控项目部工期履约情况，当项目发生工期延误时，企业应发出预警信号，项目部及时调整计划，制定措施并实施。当出现红色预警时，企业应采取有力措施。11.6.3 项目部工期延误预警可参照以下等级进行预警：对照检查依据蓝色预警黄色预警红色预警总进度计划延误10日延误1129日延误30日及以上阶段进度计划延误7日延误870、14日延误x日及以上月进度计划延误3日延误46日延误7日及以上重要节点计划延误1日延误24日延误5日及以上12 项目成本管理12.1 一般规定12.1.1 企业应做好项目合同预算成本及项目部责任成本的测算。12.1.2 项目部应做好计划成本的测算及实际成本的核算。12.1.3 企业和项目部应做好合同预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的“四算”对比、分析、预警及控制。12.2 成本测算12.2.1 企业依据项目策划书、投标文件、工程合同等进行合同预算成本的测算，在项目部责任书中明确项目部责任成本。12.2.2 项目计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据，项目部在开工前应依据工程合同、71、项目策划书、项目部责任书，综合考虑管理措施、技术措施、经营措施等，测算项目计划成本。12.2.3 在项目实施过程中，项目部应按工程实际情况每季度调整项目计划成本，保持成本计划的实效性、指导性，并将有关测算资料报企业成本管理部门。12.2.4 附表：项目盈亏测算汇总表(CSCECPM1201) 12.3 成本分析12.3.1 项目部每月进行实际成本核算，召开月度成本分析会，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。12.3.2 项目部通过成本分析活动，查找不足、分析原因、总结经验，改进成本控制措施和方法。12.3.3 企业根据项目部成本分析情况，对项目部成本分析活动进行指导。12.3.4 附表：项72、目成本分析表（CSCECPM1202）12.4 成本监测与控制12.4.1 企业应按月度或季度对项目成本管理情况进行检查，并实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警。12.4.2 项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制定改进措施并组织实施，企业协助、指导并跟踪验证。12.4.3 附表：项目成本控制及措施计划（CSCECPM1203）12.5 成本还原12.5.1 成本还原是指在项目部完成项目部责任书的基础上，企业对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的人工费、材料费、分包费、机械费、措施费、临时设施费、现场管理费等实际成本进行核定，与责任成本进73、行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。12.5.2 成本还原主要包括项目整体成本核定、分包结算汇总核定、项目预算收入核定、项目部管理费用核定、项目部材料损耗控制核定、项目部改进成本控制措施核定等。12.5.3 企业应在工程竣工结算完成后2个月内完成项目部成本还原。12.5.4 附表：项目成本还原及指标分析表(CSCECPM1204)13 项目质量管理13.1 一般规定按照x建筑施工企业质量管理办法、企业质量体系文件的有关规定执行。13.2 检验与试验13.2.1 项目开工前，项目部组织编制物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划，确定验收依据、检验和试验内容等。174、3.2.2 物资（设备）进场按规定组织进行进场验证，需要取样送检的物资（设备）和过程产品应按规范规定进行取样送检。13.2.3 项目部应建立项目检验和试验台账，试验报告由项目部资料员存档。13.2.4 附表：物资（设备）进场验收计划（CSCECPM1301）、工程检验批划分及验收计划（CSCECPM1302）13.3 质量控制13.3.1 工程施工前，项目部将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底，各工区或作业面工程师对各作业队进行技术交底，并在施工过程中对施工班组进行监督指导。13.3.2 项目部应对特殊过程进行预先鉴定和连续监控，对关键工序应明确操作工人、施工机具、工作环境及检验标75、准要求。13.3.3 质量工程师对施工过程的人、机、料、法、环进行监督、检查，发现偏差时应立即责令整改与纠正。13.3.4 当发生质量问题时，项目部应组织评审，确认问题的影响程度及原因，制定处理方案并实施。当发生质量事故时，项目部应按规定及时上报和处置。13.3.5 项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程等，即从工程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。13.3.6 企业应对项目质量管理进行监测，实行预警管理。13.3.7 附表：工艺试验及现场检（试）验计划（CSCECPM1303）、特殊过程及关键工序控制计划（CSCECPM1304）13.76、4 质量验收13.4.1 物资进场验收按物资（设备）进场验收计划执行，工程检验批验收按工程检验批划分及验收计划执行，工程质量验收按国家和行业规范执行。13.4.2 工程竣工验收由企业组织进行自检，自检合格后提交预验收，预验收合格后进行正式验收。13.5 质量改进13.5.1 企业和项目部在实施过程中应收集质量信息，分析不合格产生的原因，制定纠正与预防措施，实施质量改进。13.5.2 企业和项目部应通过QC活动、“四新”技术应用等手段不断提高项目质量管理水平。14 项目安全与职业健康管理14.1 一般规定14.1.1 遵照住建部建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法、x建77、筑工程总公司安全生产“党政同责、一岗双责”管理规定（试行）、x建筑安全生产管理办法、x建筑安全生产管理手册、x建筑施工现场安全防护标准图册等规定实施项目部的安全生产及职业健康管理。14.1.2 项目部应按前款规定及项目部实施计划，足额配备专职安全管理人员，建立健全项目部安全生产责任制，在与企业签订安全生产责任书的基础上与各分包、分供商、项目部各岗位签订安全生产责任书；进行危险源管理；确保安全生产费用投入等。14.1.3 项目部党组织对安全生产工作负领导责任，项目经理（项目负责人）为项目部安全生产第一责任人，项目部安全总监应负责协助项目经理（项目负责人）抓好安全生产外，项目部领导班子成员要同时对78、分管工作范围内的安全生产工作负责。14.1.4 项目部应组建安全生产领导小组，由总包企业、专业承包企业和劳务分包企业项目经理、技术负责人、安全总监或专职安全生产管理人员组成。项目部安全生产领导小组应承担相应的安全生产职责。14.1.5 按照前款规定做好安全教育与培训工作。14.1.6 企业负责人、项目经理、安全管理人员、特种作业人员等均应按规定持证上岗。14.1.7 附表：项目安全生产费用投入计划（CSCECPM1401）、项目重大危险源识别及控制计划（CSCECPM1402）14.2 日常管理14.2.1 项目部应按照项目部实施计划及相关安全管理规定的要求，分阶段、工区、作业面、工种等进行分79、级安全交底，并签字确认。14.2.2 项目部应按照x建筑施工现场安全防护标准图册的要求，根据现场情况，做好现场安全防护，设置安全警示标志。14.2.3 项目部应按规定配备个人防护用品，并对日常使用情况进行监督检查。14.2.4 企业和项目部应履行领导带班制度，按规定开展日常巡查、专项检查、季节性检查、节假日前后检查、定期检查和不定期抽查，做好安全检查记录，发现安全事故隐患，及时按规定报告，并组织相关责任人及时消除安全隐患。对违章指挥、违章操作的，应当立即制止。14.2.5 项目部应定期召开安全例会，对安全检查信息进行分析，制定改进措施并监督实施。14.2.6 项目部进行危险作业时，工区或作业面80、工程师向项目部安全生产监督管理部门提出危险作业申请，经批准后方可实施危险作业活动，项目部安全生产监督管理部门对危险作业活动连续监控。14.2.7 机械设备和施工机具应在使用前进行安全符合性查验，并在使用过程中按规定组织做好旁站监督，并进行检查、维修和保养。14.2.8 项目部应按照相关规定做好职业健康及卫生防疫工作。14.2.9 企业应对项目部安全与职业健康管理进行监测，实行预警管理。14.3 应急管理14.3.1 按照国家安全生产监督管理总局第74号令企业安全生产应急管理九条规定、x建筑应急管理规定、x建筑重大突发事件总体应急预案等规定执行。14.3.2 项目部必须配备专职或者兼职安全生产应81、急管理人员，配备必要的应急装备、物资，危险作业必须有专人监护。14.3.3 企业及项目部必须开展从业人员岗位应急知识教育和自救互救、避险逃生技能培训，并定期组织考核。14.3.4 项目部必须向从业人员告知作业岗位、场所危险因素和险情处置要点，高风险区域和重大危险源必须设立明显标识，并确保逃生通道畅通。14.3.5 项目部必须落实从业人员在发现直接危及人身安全的紧急情况时停止作业，或在采取可能的应急措施后撤离作业场所的权利。14.3.6 项目部须编制应急预案，定期组织应急救援演练。14.3.7 项目部必须在险情或事故发生后第一时间做好先期处置，及时采取隔离和疏散措施，并按规定立即如实向当地政府及82、有关部门报告，同时须预防或减少随之引发的疾病及伤害。14.4 事故报告与处置按照x建筑安全生产管理办法、x建筑安全生产管理手册的规定执行。14.5 消防管理14.5.1 项目部应按照项目部实施计划和消防专项方案，明确消防工作责任，设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，并在施工现场入口处设置明显标志。14.5.2 企业和项目部应对现场消防工作进行检查和巡查，对消防设施和灭火器材进行检查和维护，消除隐患。14.6 安全生产标准化评价按照x建筑安全生产标准化达标评价实施细则执行。15 项目环境管理15.1 一般规定15.1.1 按照x建筑环境管理节能减排管理办法及x建筑节能减排管理手册执行83、。15.1.2 企业和项目部应在保证质量、安全等要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响,做到“四节一环保”，实现绿色施工。15.1.3 企业和项目部应按照国家和地方法律法规，有针对性的做好环境管理、绿色施工和节能减排的宣传培训工作。15.2 日常管理15.2.1 项目部应按照项目部实施计划和绿色施工方案的规定，明确环境管理工作责任，配置管理人员，配备环境监测设备，落实环境管理、绿色施工和节能减排措施。企业应定期对项目部进行检查考核。15.2.2 企业和项目部应对项目环境因素进行识别，确定重要环境因素，并对重要环境因素的控制情况进行监测及预警，对发现的问题及84、时纠正、整改，并做好记录。15.2.3 企业应依据国家、地方政府关于环境管理、节能减排的规定，采购机械设备和施工机具，项目部在使用过程中定期进行检测、维修和保养。15.2.4 项目部定期对污水排放、砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电消耗、燃料消耗等进行有效计量和统计分析，掌握环保数据。15.2.5 附表：环境因素评估及控制计划（CSCECPMx01）、项目节能减排计划（CSCECPMx02）15.3 应急管理15.3.1 按照x建筑应急管理规定、x建筑重大突发事件总体应急预案及x建筑群体性事件专项应急预案等规定执行。15.3.2 在项目实施的有关阶段进行环境事件应急救援演练，检验应急救援应变及实85、施能力，完善应急救援方案。15.3.3 项目部应对发生的紧急情况和事故做出响应，并预防或减少随之产生的有害环境影响。15.4 事故报告与处置按照x建筑环境管理节能减排管理办法的规定执行。16 项目收尾管理16.1 一般规定16.1.1 项目进入收尾阶段，项目部应制定项目收尾工作计划，明确责任部门（人员）、工作事项和完成时限。16.1.2 项目收尾工作主要包括工程清理、工程竣工验收及移交、工程资料归档及移交、项目部资产及剩余物料处置、工程竣工结算、工程款回收、工程保修、项目总结、成果认定、项目部撤销等。16.1.3 附表：项目收尾工作计划（CSCECPM1601）16.2 工程清理16.2.1 86、项目部应根据项目收尾工作计划进行工程清理，工程清理包括未完工程的清理和临时设施拆除、场地恢复等工作。16.2.2 项目部应对照项目房间手册逐间清理，各相关部门及时协调跟进、验收消项。16.3 工程竣工验收及移交工程清理完成后，进行工程竣工验收，验收合格且工程具备移交条件后，企业会同项目部向建设方正式移交工程，办理工程移交手续，并按合同约定承担工程移交后的服务。16.4 工程资料归档及移交16.4.1 按照x建筑档案管理规定、x建筑档案分类管理办法、x建筑档案工作实施细则及建设工程文件档案整理规范（GB/T50328）等执行。16.4.2 项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工87、程技术资料归档及移交按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料按规定移交给企业档案管理部门或其它有关部门。16.4.3 附表：项目部管理资料归档表(CSCECPM1602)16.5 项目部资产及剩余物料处置16.5.1 项目部应对资产和剩余物料进行盘点上报企业，企业在项目部之间有偿调拨或收回，并办理相关手续。16.5.2 废旧物资处置必须经企业核查、批准，须有三人以上共同参与，做好记录。处置费用按规定上缴企业，冲减项目成本。16.6 工程竣工结算项目部制定工程竣工结算方案，编制竣工结算资料，经企业审核批准后按合同约定办理工程竣工结算，及时回收工程款。16.7 工程保修88、16.7.1 工程竣工后，企业应按照与建设方签订的保修合同或协议书，履行保修义务，明确工程保修工作组织管理及具体实施的责任归属。16.7.2 在保修期限内，企业接到保修通知后，应当到现场核查情况，按保修约定予以保修，并做好保修记录。16.7.3 企业依据现场核查情况，必要时编制保修技术方案，经批准后组织实施。保修完成后，应经建设方签字确认。16.7.4 保修实施过程中应避免对工程现行使用造成干扰。16.7.5 超保修范围时，应在企业预算部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。16.7.6 工程保修期满，企业应及时向建设方发出工程保89、修期满通知单，完成保修责任。16.8 项目部管理总结及项目部撤离16.8.1 项目部应按照项目部实施计划的要求，完成项目部管理总结工作。16.8.2 工程竣工移交后，企业组织项目部撤离，并根据实际情况保留必要人员。16.8.3 附表：项目部管理总结计划编制任务表（CSCECPM1603）、项目部管理总结报告(CSCECPM1604)16.9 项目部撤销16.9.1 项目部达到项目部责任书规定的撤销条件，企业应办理相关手续，签发项目部撤销令。16.9.2 附表：项目部撤销令（CSCECPM1605）17 项目部信息与沟通管理17.1 信息识别17.1.1 项目信息是指与项目管理过程相关的各类数据90、文件、资料等的统称。17.1.2 相关方是指与企业或工程项目有关的政府部门、建设单位、设计单位、监理单位、企业员工、分包分供商、社会团体、媒体及项目周边单位和居民等。17.1.3 项目部应根据项目实施全过程管理的需要，分析与企业、相关方的相互关系、信息往来的情况，编制项目部信息识别。17.1.4 附表：项目部信息识别(CSCECPM1701) 17.2 信息管理17.2.1 项目部应按照项目部信息识别，明确信息管理工作内容、管理责任、传递流程及管理要求，反映企业内部信息流和有关的外部信息流及各有关单位、部门和人员之间的关系，有利于保持信息畅通。17.2.2 项目部应配备必要的计算机软硬件，利91、用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部信息管理效率。17.2.3 项目部应运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理。17.2.4 项目部应建立合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库。17.2.5 项目部应明确重要会议信息处理的要求，做好计划、记录及会议结果处理反馈。17.2.6 项目部应按照中建保密管理规定、x建筑股份有限公司信息安全管理规定及中建企业商业秘密保护管理办法的要求，制定信息安全与保密措施，应用必要的技术及手段确保网络安全，防止信息在传递与处理过程中的失误与失密。17.3 沟通管理1792、.3.1 项目部应依据项目部信息识别及与相关方的沟通需求，编制项目部沟通计划，明确沟通方式、途径及内容等。17.3.2 内部沟通是指项目部与企业、项目部内部的各部门和人员之间的沟通与协调。可采用口头、书面、会议、培训、检查、报告、考核与激励等方式。17.3.3 外部沟通是指企业和项目部与各外部相关方进行的沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、合同、法律法规、社会责任和项目具体情况等进行。可采用口头、电话、传真、信函、电子邮件、会议、检查、媒体宣传和报告等方式。17.3.4 各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。17.3.5 项目部应对沟通结果形成记录并保93、存。17.3.6 附表：项目部沟通计划(CSCECPM1702)17.4 相关方关系17.4.1 企业和项目部应做好相关方关系维护。17.4.2 接到相关方的意见或投诉时，应按制度及流程进行妥善处理。17.4.3 项目部应定期评价与建设方、分包分供商等相关方的合作情况，形成书面报告，向企业报送评价结果。18 项目部综合事务管理18.1 一般规定18.1.1 项目部综合事务主要涉及印章管理、办公及生活秩序管理、法律事务管理、CI管理、资产管理、重大活动及安保工作等。18.1.2 项目部应制定项目部综合事务管理计划，明确责任部门（人员），保障综合事务有序进行。18.1.3 附表：项目部综合事务管理94、计划编制任务表（CSCECPM1801）18.2 印章管理18.2.1 企业应制定项目部印章使用管理制度，明确界定使用权限、保管责任、变更、回收及销毁的具体办法，项目部应按照企业规定严格执行并建立印章使用台账。18.2.2 项目部印章仅可用于与政府、业主、监理方的往来函件签章、备案，工程变更签证，工程档案、工程验收、资料移交等用途。18.2.3 对于授权承接的项目，由授权企业负责刻制项目部印章，发布成立项目部并启用印章的函件。被授权企业接到该函件后，前往授权企业办理印章领用手续，交项目部使用和保管，被授权企业应将本企业的项目部印章使用管理制度报授权企业备案。18.2.4 具有常规授权的被授权企95、业，可自行刻制项目部印章，经授权企业备案批准后，交项目部使用和保管。18.3 办公及生活秩序管理18.3.1 项目部按照企业相关制度要求，对人员考勤及管理、节假日值班、保密管理、外来人员等实施有效管理，建立良好秩序。18.3.2 项目部应对生活服务设施、办公设施及用品、生活用品、环境卫生、卫生防疫等实施有效管理，保持良好环境。18.4 法律事务管理企业和项目部应按照x建筑工程项目法律事务管理办法、x建筑工程项目法律事务工作细则及考核管理办法、x建筑法律事务管理手册相关规定，对项目法律事务进行有效管理。18.5 资产管理18.5.1 资产管理包括办公生活设施、临建设施、交通工具、通讯设备等，企业96、应根据项目部实施计划为项目部配置资产。18.5.2 项目部应按照中建资产管理规定、中建固定资产管理规定要求，对资产进行登记、管理及维护。18.6 重大活动管理18.6.1 项目部应按照项目部重要活动管理计划有关重大活动管理的要求，制定重大活动的专项实施方案，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置、应急措施等内容，报企业审定批准后实施。18.6.2 重大活动结束后应将照片、影像等资料整理归档，做好总结。18.7 安保工作18.7.1 项目部应按照项目部实施计划中有关项目安保管理的要求，配备人员、设备及器械，落实安保责任。18.7.2 项目部安保人员应按规定做好治安保卫、防火防盗、交通安全、财97、产安全、现场出入管理、突发事件处置、日常巡逻等工作，并做好记录。18.8 企业品牌维护18.8.1 企业和项目部应依据中建品牌管理规定、中建施工现场CI管理办法、中建企业形象视觉识别规范手册等相关规定，维护企业品牌，展示企业形象。18.8.2 企业和项目部应依据中建企业文化管理规定、中建企业文化手册(中建信条)、中建行为规范手册（十典九章）等相关规定，弘扬企业文化，规范员工行为。18.8.3 作为企业形象展示的窗口，项目部应做好施工现场CI整体策划、覆盖、检查、维护、考评等工作。18.8.4 项目部应增强项目的危机公关意识，制定危机公关预案，在项目施工、管理过程中做好项目危机公关的培训、预防、98、处理、考核等工作。18.8.5 企业和项目部应依据中建新闻宣传工作管理办法等相关规定，做好项目部宣传工作。19 项目管理监督与评价19.1 项目管理监督19.1.1 企业必须按照x建筑工程总公司廉政防控工作流程制度，对小、远、散单位或项目进行廉政风险防控，并列为所在企业廉政风险防控年度工作重点。19.1.2 企业各相关部门应按法律法规、企业的相关管理制度、本手册的规定、项目部责任书、项目部实施计划等，监测、监督各项目部的运行情况。19.1.3 企业各相关部门应通过项目每日情况报告、项目部商务月度报告、项目经理月度报告等，监测、监督各项目部执行项目部实施计划情况；发现项目运行及廉政风险应及时预警99、，并协助项目部纠正偏差。19.1.4 项目部应通过项目每日情况报告、项目部商务月度报告、项目经理月度报告发现本项目的运行及廉政风险，及时制定相应措施、落实整改内容，消除本项目的运行及廉政风险。19.2 项目审计与监察19.2.1 按x建筑有关项目审计及监察管理规定执行。19.2.2 对可能发生重大潜亏的项目或企业对项目运行情况监测发现项目存在较大亏损的可能性时，应依据企业的相关管理制度对项目部进行项目中期审计及跟踪审计。19.2.3 对项目部的审计结果，是企业进行“项目部管理成果”认定的重要依据之一。19.2.4 纪检监察部门接到群众举报、发现违纪线索，应及时核查。符合立案标准的应及时立案查处100、。19.3 项目管理评价19.3.1 项目管理评价是企业依据相关管理制度对项目实施全过程各阶段管理情况作出的评估。项目管理评价的结果是企业对所属企业和项目部进行相关考核和奖罚的重要依据。19.3.2 项目管理评价包含企业及项目部两个层面，其中企业层面评价权重为60%，项目部层面评价权重为40%，合计结果为该企业当期项目管理评价结果。19.3.2.1 企业层面项目管理评价内容包括：企业年度总体运营情况、项目启动及策划管理情况、项目投标管理情况、项目组织管理情况、项目合同管理情况、项目过程服务情况、项目过程控制情况、项目过程监督情况及项目保修及回访情况，共9个方面。19.3.2.2 项目部层面管理101、评价内容包括：项目启动策划和责任情况、组织管理情况、合同管理情况、资金管理情况、设计管理情况、技术管理情况、物资及设备管理情况、分包管理情况、工期管理情况、成本管理情况、质量管理情况、安全与职业健康管理情况、环境管理情况、收尾管理情况、信息与沟通管理情况、综合事务管理、管理评价情况，共17个方面。19.3.3 项目管理评价方式：资料审查、现场审查。19.3.3.1 资料审查：通过对企业及项目部在项目管理过程中形成的各类书面资料、影音资料、电子文档及项目管理信息系统进行审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评估。19.3.3.2 现场审查：通过对企业及项目部的实地审查，对其项目管理的102、能力、实力、水平及效果予以综合评估。19.3.3.3 评价内容的每项指标按其完成程度设置不同的分值区间，审查时对每项内容分别打分，经重要性加权、汇总得到总的分值，并形成评价结论和报告。19.3.4 项目管理评价期间19.3.4.1 企业自评价及对所属企业的项目管理评价每年度至少进行一次。发生亏损、重大安全、质量、环保事故或其他重大事件后，应进行专项评价。19.3.4.2 企业对项目部进行的项目管理评价可按季度进行，也可按施工阶段进行：1）准备工作完成阶段或基础施工完成阶段；2）工程主体施工完成阶段；3）现场施工收尾阶段；4）项目部终期评价。当项目部发生质量、安全、环保事故或出现亏损、出现劳务工103、资纠纷时，企业应对项目部进行专项评价。19.3.4.3 项目部自评价：项目部应按月进行自评价，找出问题和不足，制定整改措施；并将自评价结果、整改措施在项目经理月度报告中反映。19.3.4.4 项目部终期评价的条件：1）完成项目部责任书的全部内容；2）完成工程结算及成本还原；3）项目保函已撤销或项目保证金已收回；4）项目尾款及保修款收清完毕；5）项目部完成档案移交及项目部总结；6）完成项目效益审计；7）企业规定的其它条件。19.3.5 项目管理评价程序19.3.5.1 企业制定年度项目管理评价计划，明确项目管理评价任务，指导项目管理过程，收集项目管理资料。19.3.5.2 企业成立项目管理评价组104、织，确定参与评价的人员或机构。19.3.5.3 制定项目管理评价方案，确定评价范围，选定评价对象和评价内容。19.3.5.4 实施项目管理评价工作。在进行评价之前，要把评价的时间、安排及需要协助的事项、要求等通告给被评价者，按照项目管理评价计划严格、公允地进行。19.3.5.5 形成项目管理评价报告。项目管理评价报告是评价结果的汇总。报告文字应准确清晰，内容要全面、可靠。报告的分析要与出现的问题相对应，把经验、教训、建议与未来的管理规划和决策联系起来。19.3.5.6 项目管理评价可与企业的管理体系内部审核结合进行。19.3.5.7 必要时，企业也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被评价企105、业或项目部的项目管理情况。19.3.6 项目管理评价结果与企业及项目部的绩效考核挂钩。19.3.7 附表:项目管理评价（企业）（CSCECPM1901）、项目管理评价（项目部）（CSCECPM1902）19.4 成果认定19.4.1 企业应依据相关管理制度、项目部责任书，以项目部管理评价的结果为依据对项目部进行过程考核、最终绩效考核和相应的奖罚。19.4.2 企业监测发现项目部责任书中的一些指标未达到要求或收到投诉，可增加对该项目部的考核频率。19.4.3 企业应根据对项目运行情况的监测、管理评价结果，依据相关管理制度、项目部责任书及时调整项目经理或项目部主要管理人员。19.4.4 项目达到项106、目部责任书规定的管理成果认定条件时，项目部应及时向企业申请认定“项目部管理成果”。项目部在规定时间未提出申请时，应由企业的项目管理机构直接提出申请。19.4.5 企业应通过“成本还原”等方式，客观地认定项目部的实际管理成果。19.4.6 “项目部管理成果”的认定，应形成书面的项目部管理成果认定书。19.4.7 项目经理发生更换，企业应进行“项目部管理成果”认定。19.4.8 企业应根据项目部管理成果认定书，对项目部有关人员落实奖罚。附件一 工程项目特性分类1 项目属性分类属性分类总部授权事业部二级法人项目三级法人项目总部授权二级法人项目二级法人授权三级法人的项目总部与其它企业联合体的项目二级法107、人建立的联合体项目代码（A）A01A02A03A04A05A06A072 项目规模分类规模分类特大型（1级）大型（2级）大型（3级）中型（4级）中型（5级）小型（6级）建筑面积（万）5025且50x且2510且x5且105工程造价（亿元）105且103且52且31且21代码（B）B01B02B03B04B05B06注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别，交通、水利等项目规模以工程造价划分。3 项目功能分类功能分类商业环保交通能源工业办公体育文化住宅其它代码（C）C01C02C03C04C05C06C07C084 项目投资主体分类投资主体分类政府国有企业股份公司个人外108、商其它代码（D）D01D02D03D04D05D065 工程类别分类工程类别分类房屋建筑工程公路工程铁路工程港口与航道水利水电电力工程矿山工程代码（E）E01E02E03E04E05E06E07工程类别分类民航机场市政工程机电安装工程装饰装修钢结构幕墙工程其它代码（E）E08E09E10E11E12E13E146 施工技术分类施工技术分类常规技术超高结构超大基础地下施工水下施工特种技术代码（F）F01FO2F03F04F05F067 承建模式分类承建模式分类工程总承包EPC承包施工总承包精细化分包扩大劳务分包其他代码（G）G01G02G03G04G05G068 建设阶段分类建设阶段分类启动及准109、备基础施工主体施工机电和装修收尾交付保修服务代码（H）H01H02H03H04H05H06附件二 不同类别工程项目基本情况工程类别基本情况1、房屋建筑工程（含园林古建）（E01）建筑面积平方米结构类型层数高度/跨度米2、公路工程（E02）线路长度桥隧占比工程总额公路等级行车道数目设计速度3、铁路工程（E03）正线长度桥隧占比工程总额铁路等级正线数目设计速度牵引种类闭塞类型4、港口与航道工程（E04）设计停靠能力结构类型平面尺度码头平面标高航道工程吨级航道长度米防波堤水深 米长度米船闸工程吨级其它5、水利水电工程（E05）大坝坝高库容米3拦河闸闸流量水电站装机容量灌溉、排水泵站装机容量水工隧洞洞110、经长度6、电力工程（E06）装机容量万千瓦送电线路长度公里7、矿山工程（E07）年产量万吨巷道工程长度米露天矿万立方米其它8、民航机场工程（E08）航站楼建筑面积结构类型层数高度跑道长度级别其他9、市政工程（E09）线路（管沟）长度桥隧占比桥梁跨度隧道断面面积车道（管沟）数目设计速度（流量）给水能力万吨/日污水处理能力万吨/日燃气供气规模万立方米/日热力供热面积万平方米其它10、机电安装工程（E10）预计合同额11、装饰装修工程（E11）装饰类别（内装/外装）建筑面积(内装)幕墙面积/高度（外装）12、钢结构工程（E12）工程量吨结构类型层 数高度/跨度13、幕墙工程（E13）高度米单位工程量111、平方米14、其他工程（E14）附件三 典型项目部组织结构图企业层级顾问专家组企业层级项目管理支持系统项目经理/执行经理、党组织书记安全总监质量总监商务经理生产经理总工程师物资设备部商务合约部质量管理部安全监督管理部财务部工程管理部设计技术部综合办公室环保工程师采购工程师材料工程师设备工程师合约工程师成本工程师项目法律顾问出纳会计应急及职业健康工程师安全工程师质量工程师劳务管理工程师计划管理工程师专业工程师其他责任工程师资料员试验工程师测量工程师内业技术工程师设计师信息管理工程师综合管理员XX作业队XX作业队XX作业队XX作业队XX专业分包单位XX专业分包单位XX专业分包单位XX专业分包单位注：112、1. 企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依合同情况适当调整；2. 大型项目可划分工区或片区管理，建设方有明确要求的按建设方要求设置项目部组织机构；3. 结合公司项目管理要求，在项目上设置财务经理，参与项目管理；特大型项目设置项目财务总监。4. 项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置；5. 海外及港澳台等国家及地区的项目部组成及岗位名称可依所在地情况执行。附件四 项目部岗位设置参照标准序号部门岗位名称主要职责1项目经理（项目执行经理）全面负责2项目党组织书记党群工作3生产经理生产组织4项目总工设计技术5商务经理合约成本6质量总监质量监督7安全总监安全监管8113、综合办公室负责人部门负责9信息管理工程师信息管理10综合管理员公共关系、后勤保卫等11工程管理部部门负责人部门负责12计划工程师计划统计管理13劳务管理工程师现场劳务管理14环保工程师环保管理x各专业、责任工程师土建、钢构、机电、装饰等管理16设计技术部部门负责人部门负责17设计师设计管理18内业技术工程师内业技术，计量器具管理19测量工程师测量20试验工程师检验与试验21资料员工程资料22商务合约部部门负责人部门负责23合约工程师合同管理24成本工程师成本管理25项目法律顾问法律事务26物资设备部部门负责人部门负责27采购工程师物资采购28材料工程师验收计量仓储29设备工程师设备管理30质量114、管理部部门负责人部门负责31质量工程师质量检验32安全生产监督管理部部门负责人部门负责33安全工程师安全监督34应急及职业健康工程师应急及职业健康管理35财务部会计会计工作36出纳出纳工作说明：1、企业根据有关规定及项目实际情况确定项目领导班子成员；2、部门负责人可根据实际情况由项目领导班子成员兼任；3、企业可根据工区、片区或工段设置承担现场施工综合管理职能的责任工程师（工区长或工区经理、片区长或片区经理、工段长或工段经理）。附件五 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限责任部门1启动项目启动企业决定投标后市场营销部门建立“项目全过程动态管理表”项115、目启动后市场营销部门项目全过程动态管理项目启动后各相关部门项目授权申请项目启动后市场营销部门项目策划项目启动后项目管理部门2投标项目情况调查投标前市场营销部门项目风险分析投标前投标管理部门项目成本测算投标前投标管理部门项目资金保障分析投标前投标管理部门投标总结投标后投标管理部门3组织组建项目部项目中标后项目管理部门项目部人员配备及薪酬管理项目中标后人力资源部门项目部责任书项目部建立后商务管理部门项目部实施计划项目部建立后项目管理部门项目经理月度报告项目实施过程中项目管理部门项目部党群组织项目部建立后党群管理部门4合同合同评审中标后合同管理部门合同谈判及签订中标后合同管理部门合同交底及责任分解合116、同签订后合同管理部门合同履行合同履行过程中各相关部门签证索赔合同履行过程中商务管理部门项目商务月度报告合同履行过程中商务管理部门5服务项目物资（设备）、分包采购，施工设备采购及租赁按工程进度要求采购管理部门项目物资（设备）、施工设备调配，分包协调按工程进度要求相关部门项目资金调配、现金流分析全过程资金管理部门项目财务、税务支持全过程财务管理部门项目技术标准、方案论证及交底开工前、过程中技术管理部门项目部实施计划审批、优秀项目管理成果推广开工前、过程中相关部门临建标准化开工前项目管理部门项目后勤保障与服务开工前、过程中相关部门项目法律事务支持全过程法务部门项目信息化建设全过程信息化管理部门应急响117、应支持过程中相关部门项目相关方关系维护全过程各部门6控制质量、安全、环保、工期、成本目标控制配合工程进度相关部门质量、安全、环保、工期、成本、资金预警配合工程进度相关部门合同履行及签证索赔控制全过程相关部门项目部三个基本报告的控制全过程指定部门项目管理数据库全过程相关部门项目管理信息系统应用全过程相关部门7监督日常检查与考核全过程相关部门项目管理评价季度或按阶段各相关部门项目部管理成果认定及最终考核工程竣工交付后项目管理委员会或指定部门项目审计与监察过程中及完工后审计监察部门8保修及回访工程保修保修期内项目管理部门工程回访工程移交后项目管理部门技术支持工程设计使用年限内技术管理部门附件六 项目118、部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1启动、策划及责任项目启动令、项目策划书及项目部责任书工程开工前项目经理2组织管理制定组织机构方案工程开工前项目经理确定项目人员岗位职责人员到岗前项目经理制定项目部实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告次月5日前项目经理3合同管理合同责任分解工程开工前商务经理合同履约全过程项目经理过程结算按合同约定商务经理履约资料管理全过程合约工程师签证索赔全过程商务经理项目商务月度报告次月5日前商务经理4资金管理编制工程收（付）款计划并动态管理全过程商务经理工程进度报量及收款申请确权按合同约定商务经理项目工程款回收按合同规119、定项目经理分包分供款项支付按合同规定商务经理项目现金流量分析及动态管理每月商务经理项目部印鉴管理全过程项目经理5设计管理项目设计实施与控制按设计计划规定部门负责人设计输入、输出及控制按设计计划规定部门负责人6技术管理技术标准、规范配置工程开工前及过程中内业技术工程师图纸预审及会审按建设方要求总工程师施工组织设计及施工方案工程开工前及过程中总工程师技术交底根据工程进度各相关人员技术复核工程开工前各相关人员工程变更（设计变更及技术核定）根据工程进度各相关人员房间手册二次结构施工阶段前总工程师工程技术资料按工程进度资料员计量器具全过程内业技术工程师新技术开发与应用工程开工前及过程中总工程师7物资及设120、备管理分供商过程考评每月部门负责人物资及设备需用计划工程开工前部门负责人物资进场验收及使用管理物资进场时及使用过程中采购、材料工程师施工设备管理设备进场时及使用过程中设备工程师分供商结算过程中商务经理8分包管理工程分包计划工程开工前商务经理分包商进、退场及过程管理全过程部门负责人分包结算按分包合同商务经理劳务人员管理项目实施全过程劳务管理工程师9工期管理项目工期管理计划项目开工前生产经理开工准备工程开工前项目经理项目工期控制及预警项目实施全过程生产经理项目每日情况报告每一个工作日生产经理施工影像管理按工程施工进度资料员10成本管理计划成本测算开工前及每季度商务经理成本核算过程中成本工程师成本分121、析每月商务经理成本控制项目实施全过程商务经理成本还原项目竣工结算后相关人员11质量管理检验与试验项目实施全过程质量工程师质量控制项目实施全过程质量总监质量验收项目实施全过程部门负责人质量改进项目实施全过程质量总监12安全与职业健康管理健全安全与职业健康责任制开工前项目经理项目安全与职业健康管理计划与实施开工前及过程中安全总监过程安全管理项目实施全过程项目经理安全应急管理项目实施全过程安全总监安全事故报告与处置安全事故发生时项目经理消防管理项目实施全过程安全工程师13环境管理明确项目环境管理工作责任开工前项目经理项目环境管理计划与实施开工前及过程中项目经理日常环境管理项目实施全过程环保工程师环境122、应急管理项目实施全过程项目经理环境事故报告与处置安全事故发生时项目经理14收尾管理项目收尾工作计划工程竣工前项目经理工程清理工程竣工前生产经理工程竣工验收及移交按合同规定项目经理工程资料归档及移交工程交付后项目经理项目部资产及剩余物料处置工程交付前、后项目经理工程竣工结算工程交付后项目经理项目部管理总结工程交付后项目经理保修服务合同保修期项目经理x信息与沟通管理项目部信息识别工程开工前项目经理项目部信息管理计划与实施项目实施全过程信息管理工程师项目部沟通管理计划与实施项目实施全过程信息管理工程师相关方关系维护项目实施全过程项目经理16综合事务管理项目部综合事务管理计划项目开工前综合办公室主任项123、目印章管理项目实施全过程综合办公室主任项目综合事务日常管理项目实施全过程综合管理员项目法律事务管理项目实施全过程项目法律顾问项目重大活动管理重大活动开始前综合办公室主任项目安保工作项目实施全过程综合管理员企业品牌维护项目实施全过程综合办公室主任17管理评价项目管理评价过程中项目经理项目部管理成果认定申请满足管理成果认定条件时项目经理附件七 项目管理基本流程图附件八 技术复核的主要内容序号主要复核项技术复核主要内容1建筑物的位置和高程施工测量控制（网）桩的坐标位置，测量定位的标准轴线（网）桩位置及其间距，水准点、轴线、标高等。2地基与基础工程、设备基础基坑（槽）底的土质；基础中心线的位置；基础底124、标高、基础各部几何尺寸。3主体工程混凝土结构模板的位置、标高及各分部尺寸，预埋件型号、预留孔几何尺寸、位置及标高，现浇混凝土的配合比及材质，钢筋的品种、规格、接头位置、搭接长度等；预应力筋的品种、规格、数量、位置，锚具和连接器的品种、规格、数量、位置，预留孔道的规格、数量、位置、几何尺寸，灌浆孔、排气兼泌水管等；装配式构件几何尺寸、强度等级、位置等。砌体结构墙身中心线、皮数杆、砂浆配合比等。钢结构构件的材质、几何尺寸、安装位置等。4建筑装饰装修测量控制轴线、标高线、预埋件位置，材料及构件品种、形状、尺寸、材质等。5建筑给水排水及供暖通风与空调预埋件、预留孔洞的位置，管道及风管的坐标、标高、坡度125、材质，伸缩装置的伸缩量、焊条（丝）的材质、管道试压，设备规格、设备方位、部件排版、设备安装精度、系统调试等。6建筑电气、建筑智能化预埋件、预留孔洞的位置，变、配电位置，高低压进出口方向，电缆的规格型号、电缆沟的位置及走向，接地、送电方向，调试等。7设备安装设备基础的标高、坐标，预留螺栓（孔）的位置、设备方位、设备安装的精度、设备的规格型号、单机试车等。8铁路、轨道交通项目桥梁孔跨、墩台位置、支承垫石高差、沉降观测、桥梁徐变以及桩基、承台、墩台身、制架梁工艺工法，隧道洞门位置、超前地质预报、超前支护以及开挖、支护、衬砌、防排水工艺工法，路基涵洞（管）位置、基床厚度、标高以及地基处理、填料、路堤126、路堑、支挡结构、边坡防护、过渡段、防排水工艺工法，线路中线、水平、线间距、轨距、曲线要素、锁定轨温、限界等重要轨道技术数据等。9公路、市政工程项目桥梁孔跨、墩台位置、支承垫石高差、沉降观测、桥梁徐变以及桩基、承台、墩台身、制架梁工艺工法，隧道洞门位置、超前地质预报、超前支护以及开挖、支护、衬砌、防排水工艺工法，路基涵洞（管）位置、基床厚度、标高以及地基处理、填料、路堤、路堑、支挡结构、边坡防护、过渡段、防排水工艺工法等。注：本表仅列出了工程项目的主要复核项和技术复核主要内容，在实施过程中应根据具体工程，适当增加技术复核内容。附件九 房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表类别拍摄位置拍摄要点拍摄127、数量1、工程现场现场状况全区域视情况现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物视情况2、临时设施围墙位置、高度12临时仓库与施工现场的关联性12放样用水准绳全体照相并依栋分别拍摄全部1，每栋1挡土设施施工状况、整体挡土设施23脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备123、基础工程地基与基础天然基础承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2预制桩试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数12打桩时打桩时全景（含机械）12桩头处理处理情况、桩心情况12灌注砼桩试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）1128、2配筋主筋根数、保护层、间距、接头23浇注砼坍落度、含气量试验等状况及结果各处12桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况12砼工程砼浇注浇注作业、施工缝处理、养护状况等23预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验124、钢筋砼构件制作模板模板检查状况（照片反映场地背景）12配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋23连接用预埋五金安装状况23浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况23养护养护状况12质量检查检查状况12性能试验试验实施状况及试验结果125、钢筋砼构件组装构件进场与现场检查卸货状况，构件检查状况12各层构件的定位状况定129、位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）各23各层水平调整施工状况23各层梁、墙板定位定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）各23各层水泥砂浆填充接合用预埋五金、勾缝等施工状况各236、防水工程勾缝防水作业横勾缝及竖勾缝带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况56层顶液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况23走廊、阳台液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况23浴室、厕所油毡防水防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状况，材料等各施工步骤12层顶面防水隔热同上隔热板厚度及130、施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况各施工步骤127、木结构工程地板大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情形12内部装修板材安装情况12平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔12墙隔热板隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等128、金属工程扶手阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况12各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况129、粉刷工程各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂12门窗框周围的填缝作业各门窗框周围的填塞状况1210、涂装（喷涂）工程基层处理状况2311、其它各种试验浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验各12注：铁路、公路、市政、水利等工程参照本表及建设方131、要求确定拍摄要求。附件十 表单说明：1、本手册附件所列表单引用x建筑集团总部其他专业规定的表单时，可将本手册表单编号与其他专业规定的原表单编号共同使用，并将两个编号均列入表单中；2、在本手册正文中涉及但本手册附件未列入的x建筑集团总部其他专业规定的表单，使用x建筑集团总部其他专业规定的原表单及其编号。x建筑 项目管理表格项目启动令表格编号CSCEC-PM-0201项目名称项目地点建设方设计单位工程类别房屋建筑工程 公路工程 铁路工程 港口与航道 水利水电 电力工程 矿山工程 民航机场 市政工程 机电安装工程 装饰装修 钢结构 幕墙工程 其它工程项目特征性质（参照“附件一 工程项目特性分类”的相132、关规定填写）属性分类规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段工程项目基本情况（由各专业按照“附件二 不同类别工程项目基本情况”的内容补充完善）投标范围总工期计划开工日期计划交（竣）工日期启动期间的主要任务序号工作内容责任部门/人完成期限备注1项目编码2项目策划3投标组织4投标、履约保函办理5投标成本测算6现金流分析7提名项目部主要组成人员8其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人： 时间：文件发送人员或部门签收文件发送人员或部门签收x建筑 项目管理表格项目全过程动态管理表表格编号CSCEC-PM-0202项目名称项目编码项目动态预警情况链接“相关预警及响应措施”资金预警133、成本预警工期预警质量预警安全预警环境预警红黄蓝红黄蓝红黄蓝红黄蓝红黄蓝红黄蓝一、项目概况启动时间终止时间竣工时间撤销时间项目基本情况现场情况链接项目施工现场情况调查表（CSCEC-PM-0301）建设单位监理单位设计单位项目基本特性（参照“附件一 工程项目特性分类”的相关规定填写）项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、策划、投标及签约阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）承包方式工程总承包设计施工总承包施工总承包外部分包内部分包 其它：资金情况政府拨款 自筹+拨款+贷款+其它 全部自筹已筹齐 资金不齐但无垫资要求 需垫资： %，约 万元付款方式预付款 %进度款：月134、付款： %进度款支付保函有， %节点付款： %无。预期收益率社会效应大 中 小保证要求投标保函（金） 预付款 履约保函 质保函（金）招标方式公开招标 邀请招标 独家发包 其它质量要求安全文明施工要求绿色施工要求项目经理执业资格要求投标时间投标情况中标中标时间：未中标终止合同签订时间1、招标评审链接招标文件评审表（CSCEC-CM-0102）、链接招标文件评审汇总表（CSCEC-CM-0103）2、项目风险评估链接项目风险评估及防控措施（CSCEC-PM-0302）3、项目策划书链接项目策划书4、投标文件链接投标文件5、投标总结链接项目投标总结（CSCEC-PM-0303）6、合同文件链接合同链135、接建筑工程施工合同评审表（CSCEC-CM-0201）链接建筑工程施工合同评审汇总表（CSCEC-CM-0202）链接：合同谈判策划书（CSCEC-CM-0203）三、项目实施阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、组织管理链接项目部责任书链接项目部实施计划链接项目部岗位设置链接项目部岗位说明书（CSCEC-PM-0402）链接项目经理月度报告（CSCEC-PM-0404）2、合同管理链接合同责任分解表（CSCEC-PM-0501）链接签证索赔台账（CSCEC-CM-0311）链接项目商务月度报告（CSCEC-PM-0502）3、资金管理链接工程收（付）款计划（CSCEC-PM-0601）链136、接项目现金流分析（CSCEC-PM-0602）链接工程担保（保险）管理计划（CSCEC-PM-0603）链接“资金管理记录、台帐、报表”4、技术管理链接项目主要技术方案编制计划（CSCEC-PM-0801）链接项目房间手册（CSCEC-PM-0802）链接新技术开发及应用计划（CSCEC-PM-0803）链接“设计、技术管理记录、台账、报表”5、物资设备管理链接主要物资（设备）需求计划（CSCEC-PM-0901）链接主要施工设备需求计划（CSCEC-PM-0902）6、分包管理链接工程分包计划（CSCEC-PM-1001）链接项目部分包分供合同评审表（CSCEC-CM-0401）链接分包分供137、合同评审表（CSCEC-CM-0402）链接分包商年度评审表（CSCEC-PM-1002）链接“劳务实名制管理信息系统”7、工期管理链接“进度计划”及“完成情况”链接“生产统计报表”链结施工影像日志链结项目每日情况报告（CSCEC-PM-1101）8、成本管理链接项目盈亏测算汇总表（CSCEC-PM-1201）链接项目成本分析表（CSCEC-PM-1202）链接项目成本控制及措施计划（CSCEC-PM-1203）链接项目成本还原及指标分析表（CSCEC-PM-1204）链接“成本管理记录、台账、报表”9、质量管理链接物资（设备）进场验收计划（CSCECPM1301）链接工程检验批划分及验收计划138、（CSCECPM1302）链接工艺试验及现场检（试）验计划（CSCECPM1303）链接特殊过程及关键工序控制计划（CSCECPM1304）链接“质量管理记录、台账、报表”10、安全管理链接项目安全生产费用投入计划（CSCEC-PM-1401）链接项目重大危险源识别及控制计划（CSCEC-PM-1402）链接“安全生产标准化评价报告”链接“安全管理记录、台账、报表”11、环境管理链接环境因素评估及控制计划（CSCEC-PM-x01）链接项目节能减排计划（CSCEC-PM-x02）链接“环境管理记录、台账、报表”12、信息及沟通管理链接项目部信息识别（CSCECPM-1701）链接项目部沟通计划139、（CSCECPM-1702）链接“相关方维护记录、台账、报表”13、综合事务管理链接项目部综合事务管理计划编制任务表（CSCECPM-1801）链接“综合事务管理记录、台账、报表”14、管理评价及成果认定链接项目管理评价（项目部）（CSCECPM1902）（项目部自评）链接项目部管理成果认定书（过程认定）四、项目竣工交付及保修阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、收尾管理链接项目部收尾工作计划（CSCECPM-1601）链接“竣工工程档案资料”链接项目部管理资料归档表（CSCEC-PM1602）链接项目部管理总结计划编制任务表（CSCEC-PM1603）链接项目部管理总结报告（CSCEC-140、PM1604）2、竣工结算链接“工程竣工结算资料”3、项目部最终成果认定链接项目部管理成果认定书（最终认定）五、工程使用阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、回访计划链接回访计划2、回访记录链接回访记录3、工程保修期满通知链接保修期满通知4、工程设计使用寿命期满通知链接工程设计使用寿命期满通知注：1、有关阶段的管理栏目及信息链接情况由管理部门根据项目部实际情况适当调整完善。2、企业根据自身管理要求明确本表的管理记录、台账、报表填报内容。x建筑 项目管理表格项目策划书编制任务表表格编号CSCEC-PM-0203项目名称项目编码序号策划内容要点责任部门/人完成时间审核人批准人1项目战略定位2投141、标策略3合同谈判策略4项目目标（质量、安全、环境、工期、成本等）5项目部组成及人员配备6项目部权限7成本测算及控制策略8资金情况分析及保障策略9重大风险点及防控策略10项目安全生产策划11重大工期节点12设计及技术管理策略13主要资源组织方式（临时设施配置、分包采购、物资采购、周转材料采购、施工设备采购等）14文化风俗禁忌x税务筹划16其它17汇总制表审核批准时间时间时间 x建筑 项目管理表格项目施工现场情况调查表表格编号CSCEC-PM-0301项目名称项目编码项目地址现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务现场142、情况及周边环境简图施工现场总体评价现场施工时可能遭遇的疑难问题制表审核批准时间时间时间（注：可附加必要的照片或卫星图片等影像资料、分析说明）x建筑 项目管理表格项目风险评估及防控措施表格编号CSCEC-PM-0302项目名称项目编码项目风险评估评估内容风险程度可采取的措施低中高12345一、商务及合同风险评估1建设方背景（如国有背景应低）2产权背景（如国有背景应低）3财经能力（如财政资金应低）4业主人员态度、文化、手段及合作5如工程不能完成对企业的社会影响6合同无定量或要承包商算量的风险7合同蓝本采用风险8合同条文苛刻程度9履约保证金、保修金、延期罚款等10设计责任风险（如有设计应为高）11指143、定分包商/材料商管理风险12工程变更后处理风险13可索赔风险，包括工期等14被指定分包商/分供商索赔风险x结算风险16其它风险二、工程管理、进度、技术风险1对管理人员资质要求2对质量、安全、环保要求3工期是否合理4分期交工时，分段完工工期风险5需要特别技术的风险6施工现场及临时设施的风险7施工周边环境及布局存在的风险8项目验收时环境因素影响程度9现有地下设施的风险10斜坡、土壤、堤坝等风险11特殊建筑材料定货及规格风险12运输及场外制作的风险13施工图纸不齐引起的风险14工程完工交工前的成品保护风险x业主对修补工作要求的风险16其它风险工程是否有条件建设为精品工程可以一般可能性小综合性说明：编144、写审核批准时间时间时间风险评估原则：1、风险程度在90分以下可以接受（也可称为一般风险项目）；2、风险程度在91120时，为高风险项目应确定针对性的管理措施；3、当风险程度高于120分时，为极高风险项目，企业要有充分的应对措施和预防方案，必要时应通报上级部门，进行风险防范论证。 x建筑 项目管理表格项目投标总结表格编号CSCEC-PM-0303项目名称项目编码建设方工程规模开标时间开标地点质量要求工期要求投标企业营销经理开标日期是否中标开标情况记录参加投标单位投标总价（万元）工期承诺质量承诺备注经济标排名技术标排名投标分析与总结制表审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目部主要管理人员审批145、表表格编号CSCEC-PM-0401项目名称项目编码拟任人员基本情况序号岗位拟任人员姓名性别年龄职称执业资格当前岗位1项目经理2执行经理3项目生产经理4项目总工程师5项目商务经理6项目质量总监7项目安全总监8招标文件/合同及建设方关于项目部主要人员的要求1、对项目经理的要求2、对项目部总工的要求3、其它要求有关说明事项评审意见项目管理部门分管领导制表审核批准时间时间时间注：1、本表由企业人力资源部门在项目启动时制定。项目中标后，以此依据组建项目部。如果人员有变动应重新审批。2、有关人员的简历另外附表作补充说明。x建筑 项目管理表格项目部岗位说明书表格编号CSCEC-PM-0402一、基本资料岗146、位名称所在部门直接上级岗位定员直接下级所辖人数二、职责概述（1）主要职责与工作任务职责一职责描述：工作任务职责二职责描述：工作任务职责职责描述：工作任务（2）工作协作关系内部协调关系外部协调关系三、任职资格教育水平、职称及专业经验知识培训其他四、其他事项不相容岗位工作环境工作时间特征备注制表审核批准时间时间时间注：本表参照x建筑人力资源管理手册之“岗位说明书模板”填报说明填报。x建筑 项目管理表格项目部实施计划编制任务表表格编号CSCEC-PM-0403项目名称项目编码序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1项目调查2组织机构及岗位设置3合同管理计划4资金管理计划5设计管理计划6技术管理147、计划7物资及施工设备管理计划8分包管理计划9工期管理计划10成本管理计划11质量管理计划12安全与职业健康管理计划13环境管理、节能减排计划14廉政实施计划xCI实施计划16危机公关实施计划17收尾管理计划18信息与沟通管理计划19综合事务管理计划20其他实施计划21汇总编制审核批准时间时间时间注：实施计划的内容与格式参照项目部实施计划编制指南进行编制。x建筑 项目管理表格项目经理月度报告表格编号CSCEC-PM-0404项目名称项目编码报告编号第 次报告本次报告月度年 月一、项目运行总体情况综述二、对本月项目主要管理的结果、做法、亮点、问题、风险及改进措施进行描述1组织管理管理团队变动、项目148、部及管理人员绩效考核、团队建设、廉政建设、员工激励、教育培训等2合同管理合同履行、补充合同、签证索赔、履约风险等3资金管理工程款回收、分包分供款项支付、现金流量、保函及保证金等4设计管理设计管理、深化设计等5技术管理设计变更、技术核定、施工方案、新技术开发与应用等6物资管理物资分供商招标、分供合同、主要物资进场、物资使用及消耗盘点、物资分供商考核评价等7施工设备管理施工设备租赁招标、租赁合同、主要施工设备进场、设备使用、施工设备分供商考核评价等8分包管理分包商招标、分包商进（退）场、分包使用、分包商考核评价以及劳务人员实名制管理、劳动力统计、农民工工资发放等9工期管理进度计划及完成、工期风险等149、10成本管理四算对比、成本分析、成本控制、成本预警等11质量管理检验与试验、质量检查、质量问题、质量事故、质量损失、质量验收、质量改进、质量管理成果、质量风险等12安全管理安全标准化、领导带班制度、安全检查、安全隐患、安全事故、安全投入、安全管理成果等13环境管理绿色施工和节能减排等14相关方关系与相关方沟通、关系维护、投诉处理、合作评价等x信息管理项目管理数据库建立、信息系统应用等16综合事务管理法律事务、重大活动、安全保卫、企业文化、宣传报道、危机公关等17管理评价项目管理评价、成果认定等18其它管理三、下月工作的主要计划及思路四、需企业解决的主要问题项目经理： 时间： 注：项目经理亲自编150、写项目经理月度报告，并在规定的时间上报企业。x建筑项目管理表格合同责任分解表表格编号CSCEC-PM-0501项目名称项目编码合同名称序号合同条款分解内容责任人配合人2发包人2.2发包人对发包人代表的授权范围2.4施工现场、施工条件和基础资料的提供2.5资金来源证明及支付担保3承包人31承包人的一般义务3.2项目经理3.3承包人人员3.5禁止分包的工程包括3.6工程照管与成品、半成品保护3.7承包人提供履约担保的形式、金额及期限4监理人4.4在发包人和承包人不能通过协商达成一致意见时，发包人授权监理人对以下事项进行确定 5工程质量5.1特殊质量标准和要求关于工程奖项的约定5.3隐蔽工程检查6安151、全文明施工与环境保护6.1关于安全文明施工费支付比例和支付期限的约定7工期和进度7.5因发包人原因导致工期延误的其他情形因承包人原因造成工期延误，逾期竣工违约金的计算方法因承包人原因造成工期延误，逾期竣工违约金的上限 7.7异常恶劣的气候条件7.9提前竣工的奖励8材料与设备8.4发包人供应的材料设备的保管费用的承担8.6需要承包人报送样品的材料或工程设备，样品的种类、名称、规格、数量要求8.8关于修建临时设施费用承担的约定10变更10.1关于变更的范围的约定10.4关于变更估价的约定10.5承包人提出的合理化建议降低了合同价格或者提高了工程经济效益的奖励的方法和金额 10.7暂估价10.8合同152、当事人关于暂列金额使用的约定：11价格调整11.1市场价格波动引起的调整12合同价格、计量与支付12.1合同价格形式：12.2预付款12.3计量12.4工程进度款支付14竣工结算14.1承包人提交竣工付款申请单的期限： 14.2发包人审批竣工付款申请单的期限发包人完成竣工付款的期限关于竣工付款证书异议部分复核的方式和程序x缺陷责任期与保修x.2缺陷责任期的具体期限x.3关于是否扣留质量保证金的约定 承包人提供质量保证金的方式质量保证金的扣留x.4工程保修期承包人收到保修通知并到达工程现场的合理时间16违约16.1发包人违约的其他情形 发包人违约责任的承担方式和计算方法因发包人违约解除合同16.153、2承包人违约的情形承包人违约的责任承包人违约责任的承担方式和计算方法关于承包人违约解除合同的特别约定17不可抗力17.1视为不可抗力的情形 17.4合同解除后，发包人应在商定或确定发包人应支付款项后 天内完成款项的支付 20争议解决 20.3合同当事人是否同意将工程争议提交争议评审小组决定 20.4仲裁或诉讼21补充约定编制审核批准时间时间时间注:1、本表对应建设工程施工合同（示范文本）（GF-2013-0201）的序号和内容。采用其它合同示范文本的，应做相应调整；2、合同分解的形式及内容可根据合同实际情况灵活调整。x建筑 项目管理表格项目商务月度报告表格编号CSCEC-PM-0502项目名称154、项目编码本次报告时间第 次填报合同合同编号签订日期初始风险等级目前风险等级评审层级股份公司；局；公司签订层级股份公司；局；公司原合同额万元自开工至上月累计合同额万元本月新签合同额万元自开工至本月累计合同额万元工期合同开工日期合同竣工日期合同总工期天实际开工日期预计竣工日期预计总工期天业主调整工期（含签证）增加天缩短天调整后总工期天调整后竣工日期已办理未批准天数其中：已明确不批准天数施工进展天数天占合同总工期%占预计总工期%占调整后总工期%质量合同约定质量等级已经验收并签署的主要分部工程质量情况已（竣）完工工程的总体质量情况签证索赔本月已获批准的费用签证索赔份数金额自开工累计已获批准的费用签证索155、赔份数金额本月已报送未获批准的费用签证索赔份数金额自开工累计已报送未获批准的费用签证索赔份数金额本月尚未办理的费用签证索赔份数金额自开工累计尚未办理的费用签证索赔份数金额履约及违规风险依合同已延误工期 天逾期违约金额 元或万元/天已确认工期违约金合计万元或有工期违约金合计万元质量违约处罚（含保函） 万元已确认质量违约处罚万元安全违约处罚（含保函）万元已确认安全违约处罚万元环保违规处罚万元已确认环保违规处罚维稳违规处罚已确认维稳违规处罚廉政建设处罚已确认廉政建设处罚拖欠农民工工资处罚已确认拖欠农民工工资处罚其它违约处罚（含保函）万元已确认其它违约处罚万元产值本月计划产值万元本月实际完成产值万元完156、成率%自开工累计计划产值万元自开工累计实际完成产值万元完成率%自年初累计计划产值万元自年初累计完成产值万元完成率%产值未完成原因下月计划产值万元计量本月向业主报送产值万元本月业主确认收入万元确认率%自开工累计向业主报送产值万元自开工累计业主确认收入万元确认率%财务列收万元下月计划收入万元工程款按合同本月工程款应收时间本月实际收取工程款时间工程款支付时间（与合同约定）提前 天 正常 滞后 天按合同本月应收工程款万元本月实际收取工程款万元合同付款比例%本月收款比例%本月工程款支付比例与合同约定比例超 % 正常 少 %本月工程款支付金额与合同约定金额超 万元 正常 少 万元按合同自开工累计应收工程款157、万元自开工累计收取工程款万元自开工累计超（少）付款额度万元自开工累计收款比例%自开工累计收款比例与合同约定比例超 % 正常 少 %自开工累计收款金额与合同约定金额超 万元 正常 少 万元自开工累计收取工程款相对于自开工累计完成产值的比例%自开工累计收取工程款相对于自开工累计业主确认收入的比例%自开工累计收取工程款相对于原合同额的比例%自开工累计收取工程款相对于自开工至本月累计合同额的比例资金支付本月应付（万元）本月实付（万元）付款比例（%）自开工累计应付（万元）自开工累计实付（万元）付款比例（%）劳务分包结算专业分包合同支付比例材料款设备款其它合计分包索赔与反索赔依合同向分包索赔依合同分包已延158、误工期天逾期违约金额 元或元/天已确认工期违约金或有工期违约金已确认质量违约金或有质量违约金已确认安全违约金或有安全违约金已确认其它违约金或有其它违约金依合同分包反索赔依合同已延误分包工期延误工期违约金 元或元/天已确认工期违约金或有工期违约金已确认其它违约金或有其它违约金需企业解决的问题：其他需说明的问题：项目商务经理签名： 时间：注：本表由项目商务经理亲自填报，报告时间为本月1日到最后一个日历天，或采用合同规定的每月报告期间，提交报告的时间不迟于下月的5日。x建筑 项目管理表格工程收（付）款计划表格编号CSCEC-PM-0601项目名称项目编码时间收款计划付款计划资金余额（万元）年月本月收159、款（万元）累计收款（万元）本月付款（万元）累计付款（万元）综合说明：编制审核批准时间时间时间注：收款时间按照主合同约定方式（月/节点）进行分解。x建筑 项目管理表格项目现金流分析表格编号CSCEC-PM-0602项目名称项目编码项目开工日期填报日期第 次估算时间内容SUSUSUSUSUSUSUSUSU一、现金流估算情况（一）计划现金流入1、2、3、（二）计划现金流出1、2、3、（三）计划资金余额二、现金流实际情况（一）实际现金流入1、2、3、（二）实际现金流出1、2、3、（三）实际资金余额综合说明：编制审核批准时间时间时间注：1、时间以月为单位，S代表当期现金流；U代表当期累计现金流；2、本表160、现金流入和现金流出明细内容根据企业财务规定内容填报。x建筑 项目管理表格工程担保（保险）管理计划表格编号CSCEC-PM-0603项目名称项目编码工程担保办理计划序号招标或合同文件中有关担保的规定需办理担保名称提交担保最后期限责任部门/人备注工程担保撤销计划序号担保名称标的出具机构有效期撤销条件风险防范措施责任部门/人备注工程保险管理计划序号应办理工程保险种类基本功能预计费用办理手续责任部门/人办理结果索赔情况工程担保（保险）管理总结编制审核批准时间时间时间注：工程担保（包括保函及保证金等）及保险由企业资金部门或指定部门进行管理。在工程开工前按招标文件或合同要求办理有关手续，项目部成立后，此表161、传递给项目部，明确相关人员具体负责担保及保险的管理事宜。x建筑 项目管理表格项目主要技术方案编制计划表格编号CSCEC-PM-0801项目名称项目编码序号方案名称编制人完成时间备注编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目房间手册表格编号CSCEC-PM-0802项目名称项目编码房间名称房间位置工程分类办公会堂教育房间（区域）分类办公室卫生间地下室酒店展馆监狱会议室茶水间运动场住宅科研厂房餐厅电梯间游泳馆站房文化医疗大堂楼梯间等候区商场宿舍体育走廊机房实验室其它客房库房病房其它表面材料（末端设备）清单序号施工部位材料类别材料编码材料名称型号规格单位数量1天棚饰面2灯具3烟感4自喷头5扬声162、器6风口7通信室分8维修口9其它10墙面A墙面B石材11墙砖12软包13硬包14木饰面x壁纸16隔断17涂料18玻璃19其它20地面石材21地砖22地毯23水磨石24金刚砂25塑胶26自流平27其它28门窗金属门窗29木门窗30玻璃门窗31塑料门窗32其它33细部窗帘盒34窗台板35散热器罩36橱柜37花饰38护栏、扶手39其它40设备器具五金台盆41便器42浴缸43门拉手44毛巾架45龙头46卫生纸架47配电柜48空调机组49水泵50交换机柜51锅炉52其它编制审核批准时间时间时间填表说明：1. 房间名称应与建筑施工图纸上名称一致，如图纸无房间名称，可以轴线命名；2. 工程分类、房间（区域）163、分类可在现有类型中勾选，如实际情况未在此范围内，可勾选“其它”并在右侧格内填写所属分类；3. 填写表面材料（末端设备）清单时需对照材料编码字典（版本号）填写材料编码；4. 对于房间墙面材料（末端设备）清单的填报，需在清单中分“墙面A、墙面B、”逐个说明；5. 通信室分是指室内信号增强。x建筑 项目管理表格项目新技术开发及应用计划表格编号CSCEC-PM-0803项目名称项目编码序号计划开发或应用的新技术责任人完成时间备注编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格主要物资（设备）需求计划表格编号CSCEC-PM-0901项目名称项目编码序号物资（设备）名称规格型号单位计划数量计划订货完成时间计164、划进场时间责任单位/人一甲供物资（设备）123二总包方采购物资（设备）123三分包方采购物资（设备）123四其它123申请人审核批准时间时间时间注：1、本表设备指用于工程实体的设备，非指施工设备；2、在工程开工前制定总需求计划表，工程实施过程中制定月、周计划表。x建筑 项目管理表格主要施工设备需求计划表格编号CSCEC-PM-0902项目名称项目编码序号施工设备名称规格型号单位计划数量采购方式计划订货完成时间计划进场日期责任单位/人申请人审核批准时间时间时间注：在工程开工前制定总需求计划表，工程实施过程中制定月、周计划表。x建筑 项目管理表格工程分包计划表格编号CSCEC-PM-1001项目名165、称项目编码序号工程/工作名称分包范围分包方式工程量/造价计划招标完成时间计划开工日期计划完工日期责任单位/人申请人审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格分包商年度评审表表格编号CSCEC-PM-1002企业名称考核年度分包商名称在本企业从事分包项目个数分包商年度基本情况概述评审内容考核层级综合得分权重得分权重合计得分施工质量企业x项目施工工期企业x项目安全生产企业x项目文明施工企业x项目工资支付企业x项目工作配合企业10项目遵纪守法企业10项目其它企业5项目评价结论综合得分制表审核批准时间时间时间注：具体考核内容、参与部门及权重由企业根据实际职能分工进行安排。x建筑 项目管理表格项目每日情况166、报告表格编号CSCEC-PM-1101项目名称项目编码报告日期 年 月 日星期天气非常晴朗 晴朗 多云 雨 雪 冰冻温度0度 0度10度 10度21度 21度30度 30度风力静风 中等 大风 台风湿度干燥 中等 湿润一、主要作业面情况工序/工作/作业名称进度计划编号主要分包商或作业队负责人二、主要劳务人员情况劳务、分包单位名称作业人员数量（人）主要工作内容日夜三、主要物资（设备）进场情况物资名称规格数量检验情况试验情况四、主要施工设备情况设备名称型号状态 工作台班五、重要来访人员情况时间姓名单位及职位来访目的备注六、主要进度完成情况按计划完成； 有延误，见下表：工序/工作/作业名称延误原因措167、施备注七、需要相关方（业主、企业、项目部等）解决的问题：八、本日重大事项：九、工作小结：生产经理签名： 注：项目生产经理亲自填报整个项目部每日情况报告。报告包括的时间为当天上班时间到次日上班时间,提交报告的时间不迟于次日上午的12点。x建筑 项目管理表格项目盈亏测算汇总表表格编号CSCEC-PM-1201项目名称项目编码合同总价（万元）合同编号合同完工日期开工日期实际（预计）完工日期项目责任书责任目标年第 次测算费用名称预测工程竣工成本情况年 季度年 季度年 季度一收入总计二支出总计1人工费2材料费其中工程材料费周转材料费3机械费其中大型机械使用费大型机械进出场及安拆费4其它直接费其中临时设施168、费安全措施费其它费用5现场经费6分包工程费7税费三毛利其中内部利息收支四盈亏说明：项目经理填报人填报日期注：1、单位为万元；2、费用名称可以采用工程量清单子目名称进行分类，或者根据工程实际成本构成内容进行分类，也可以按照企业规定的成本构成进行分类。3、成本预测按季度进行，每次预测时，应与前两次预测数据进行对比，每一项变化超过5%均应说明原因；4、项目部应进行以下测算及建表工作（不限于，可根据企业实际调整）以支撑本表数据：（1）项目盈亏预测变化分析表；（2）工程成本预测表；（3）工程合同造价明细表；（4）主要变更索赔明细表；（5）分包商索赔表；（6）工程材料支出预测明细表；（7）机械费支出预测明169、细表；（8）项目其它直接费支出预测明细表；（9）项目管理费及税金支出预测明细表；（10）工程收款计划表；（11）工程分包支出预测明细表。x建筑 项目管理表格项目成本分析表表格编号CSCEC-PM-1202项目名称项目编码序号费用名称本 期累 计备注合同预算成本责任成本计划成本实际成本合同预算成本责任成本计划成本实际成本1人工费2材料费其中工程材料费周转材料费3机械费其中大型机械使用费大型机械进出场及安拆费4其他直接费其中临时设施费安全措施费其它费用5现场经费6分包工程费合 计合同预算成本降低率=（合同预算成本实际成本）合同预算成本100%= %责任成本降低率=（责任成本实际成本）责任成本100170、%= %计划成本降低率=（计划成本实际成本）计划成本100%= %说明：编制审核批准时间时间时间 注：1、单位为万元；2、费用名称可以采用工程量清单子目名称进行分类，或者根据工程实际成本构成内容进行分类，也可以按照企业规定的成本构成进行分类。x建筑 项目管理表格项目成本控制及措施计划表格编号CSCEC-PM-1203项目名称项目编码序号费用名称成本分析及控制措施责任成本（元）计划成本（元）降低额（元）降低率（%）责任部门/人1人工费2材料费其中工程材料费周转材料费3机械费其中大型机械使用费大型机械进出场及安拆费4其他直接费其中临时设施费安全措施费其它费用5现场经费6分包工程费合计综合说明：编制171、审核批准时间时间时间注：1、单位为万元；2、费用名称可以采用工程量清单子目名称进行分类，或者根据工程实际成本构成内容进行分类，也可以按照企业规定的成本构成进行分类。x建筑 项目管理表格项目成本还原及指标分析表表格编号CSCEC-PM-1204项目名称项目编码工程概况建筑面积（地上/地下）建筑物高度/层高/层数（地上/地下）承包范围结算方式工程地点开、竣工日期结构形式合同范围内精装饰内容合同造价（万元）：成本还原1.人工费2材料费其中工程材料费周转材料费3机械费其中大型机械使用费大型机械进出场及安拆费4其他直接费其中临时设施费安全措施费其它费用5.间接费用6.分包工程费7.税金 合 计指标分析土172、建（元）其中：地上地下钢筋含量（kg/）其中：地上地下砼含量（m3）其中：地上地下砌体含量（m3m2）其中：地上地下门窗含量（m2）其中：地上地下水泥含量（t）其中：地上地下施工做法基坑支护基础结构墙体主体结构装修屋面其他综合说明合同规定结算方式、执行定额、取费标准等说明编制审核批准时间时间时间注：交通项目按照工程特征参考执行本表。x建筑 项目管理表格物资（设备）进场验收计划表格编号CSCEC-PM-1301项目名称项目编码序号物资（设备）名称规格型号验收依据验收要求取样送检要求责任人核对资料外观检查现场检测取样送检代表批量主要检测试验内容编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格工程检验批173、划分及验收计划表格编号CSCEC-PM-1302项目名称项目编码序号检验批名称验收部位划分及验收依据责任人编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格工艺试验及现场检（试）验计划表格编号CSCEC-PM-1303项目名称项目编码序号检（试）验项目规格型号部位检（试）验依据检(试)验要求代表批量检(试)验方法责任人工艺试验现场检(试)验编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格特殊过程及关键工序控制计划表格编号CSCEC-PM-1304项目名称项目编码一、特殊过程序号特殊过程名称质量控制要点专项方案名称编制完成时间责任人二、关键工序序号关键工序名称质量控制要点作业指导书名称编制完成时间责任人编174、制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目安全生产费用投入计划表格编号CSCEC-PM-1401项目名称项目编码序号项目计划投入时间合计1231个人安全防护用品、用具2临边、洞口安全防护设施3临时用电安全防护4脚手架安全防护5机械设备安全防护设施6消防设施、器材7施工现场文明施工措施费8安全教育培训费用9安全标志、标语等标牌费用10安全评优费用11专家论证费用12与现场安全隐患整改等有关的费用支出13季节性安全费用14施工现场急救器材及药品x其它安全专项活动费用合计编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目重大危险源识别及控制计划表格编号CSCEC-PM-1402项目名称项目编码序号175、重大危险源名称、场所风险等级控制措施要点责任部门/人编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格环境因素评估及控制计划表格编号CSCEC-PM-x01项目名称项目编码序号重大环境因素名称、场所风险等级（影响程度）控制措施要点责任部门/人编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目节能减排计划表格编号CSCEC-PM-x02项目名称项目编码序号主要能耗及排放项目预计消耗能量（吨、升、瓦）预计CO2排放量（吨）计划节能指标主要措施责任人编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目收尾工作计划表格编号CSCEC-PM-1601项目名称项目编码序号工作项目是否需要工作方案责任人或部门完成时间1176、工程收尾是否2工程移交申请是否3工程档案资料移交是否4办公设施清理是否5生活设施清理是否6材料及机器清理是否7道路清理是否8场地清理是否9工地周边公共设施还原是否10人员撤离是否11合同收尾及结算清理是否12项目保函、保证金清理是否13分包工作清理是否14通讯及网络报停是否x项目成本还原工作是否16项目总结工作是否17其它是否编制审核批准时间时间时间注：工作项目由项目部根据现场工作实际情况确定。x建筑 项目管理表格项目部管理资料归档表表格编号CSCEC-PM-1602项目名称项目编码序号项目管理资料归档类目主要内容及时间阶段责任部门/人完成时间1项目履约条件调查资料2项目合同评审资料3项目人员177、工资收入资料4项目管理实施计划5企业及项目部考核、评审资料6项目现金流测算资料7项目信息识别与管理资料8项目物资及设备计划、采购、合同、验收、调拨等资料9项目分包管理资料10项目综合事务方面资料11项目盈亏测算成本管理资料12项目生产计划及进度管理资料13项目成品保护、质量创优、QC小组活动资料14项目安全生产工作资料x项目收尾管理资料16项目回访保修资料17其它编制审核批准时间时间时间注：项目管理归档资料的类别由企业根据实际工作需要调整完善。x建筑 项目管理表格项目部管理总结计划编制任务表表格编号CSCEC-PM-1603项目名称项目编码序号项目总结名称完成期限责任部门/人审核人批准人1项目178、部合同管理总结2保函或保证金管理的总结3项目部技术管理总结4项目部成本管理总结5项目部质量管理总结6项目部工期管理总结7项目部安全生产总结8项目部环境保护及绿色施工总结9项目部物资、设备管理总结及供应商满意度调查10项目部综合事务管理总结11项目部分包管理总结及分包商满意度调查12项目部员工激励及培训总结、员工满意度调查13工程影像整理14业主满意度调查编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目部管理总结报告表格编号CSCEC-PM-1604项目名称项目编码一、项目基本情况业主名称法人代表业主地址联系人及方式施工单位法人代表单位地址联系人及方式项目班子职位性别服务中建年限学历执业资格联系179、电话项目经理项目书记项目商务经理项目生产经理项目总工程师项目质量总监项目安全总监项目团队总人数（含聘用）党员人数人年平均管理费用合同工期实际工期开工日期竣工日期工程概况建筑面积结构类型基础主体结构安装装饰合同额变更索赔额最终结算额项目效益项目毛利率项目成本降低率已收款工程款回收率拖欠款项目保修金收回全部款项时间项目兑现额参加兑现人数项目获奖情况获奖项目时间颁奖部门二、项目成本管理情况合同价项目责任成本变更及索赔项目实际成本节超分析项目结算项目利润来源分析人工费分包控制方面利润材料费材料管理利润机械费机械管理利润其它直接费合理化利润现场管理费管理费节约规费索赔变更方面的利润利润最终结算新增利润合180、计合计说明三、项目进度管理情况合同工期计划工期变更签证增加工日延误工期实际工期序号进度管理的主要措施在工期或成本方面的成效主要经验123说明四、项目质量、安全、环保管理情况项目投入费用取得成效事故次数损失质量管理安全管理环保管理合计序号主要措施投入的费用创造的效益或效果主要经验123五、项目分包及劳务管理情况分包企业数分包总额分包劳务总人数序号分包企业名称分包性质合同单价或总额工期平均人数结算额索赔/反索赔评价说明六、项目材料管理情况钢材水泥砼模板零星材料周转料具供应商个数合同数平均合同额计划投入实际消耗成本降低序号主要供应商名称服务范围提供服务数量说明七、项目技术管理情况序号采用新技术、新工181、艺、新材料或技术创新名称主要技术特点主要经济效益说明八、其它方面总结1合同管理方面2保函及保证金管理方面3客户关系管理方面4信息管理方面5综合事务管理方面6项目员工激励及培训管理方面7其它九、对今后工作的建议说明附件：一、项目工程完工及成本还原资料1、项目盈利情况2、项目整体成本状况表3、项目竣工验收证明书4、项目分包商结算汇总5、项目预算收入明细6、项目工程档案目录及移交证明7、项目管理档案目录及移交证明8、项目部管理费用情况9、项目主要材料消耗控制情况10、项目改善成本措施分析二、数据库资料1、工程照片；2、技术方案数据库；3、成本资料数据库；4、材料供应商及机械设备供应商数据库；5、分包182、商数据库。x建筑 项目管理表格项目部撤销令表格编号CSCEC-PM-1605项目名称项目编码一、项目部基本情况及业绩1、项目部启动情况：2、项目团队建设、人才培养情况：3、项目社会效益情况：4、项目经济效益情况：5、项目进度、质量、安全、环保管理业绩：6、项目部其它方面的成绩：二、项目部所取得的经验及成果序号经验及成果三、撤销项目部安排编制时间审核时间撤销要求命令签署人： 时间：注：项目部撤销令的内容可由企业根据实际情况进行适当调整。x建筑 项目管理表格项目部信息识别表格编号CSCEC-PM-1701项目名称项目编码信息名称时间性质联系人责任人审批人一、与企业有关的信息企业传给项目1项目投标资183、料项目传给企业1项目管理实施计划二、与建设方有关的信息建设方至项目部1施工图纸项目部至建设方1进度报量及付款申请书三、与设计方有关的信息设计至项目部1设计变更通知项目部至设计1图纸会审纪要四、与监理有关的信息监理传给项目1项目传给监理1施工组织设计五、与政府部门、行业管理机构有关的信息政府对项目1建筑市场管理政策项目报政府1六、与社区及公共服务部门有关的信息社区对项目1市政管理规定项目对社区1七、与分包及劳务有关的信息项目部对分包1施工计划指令分包对项目部1进度付款申请八、与供应商（或租赁商）有关的信息时间性质联系人责任人审批人项目对供应商1材料或设备进场通知供应商对项目1付款申请九、项目部内184、部主要信息分类主要信息内容时间性质去向责任人审批人项目组织机构及岗位设置管理1项目合同管理1项目资金管理1项目设计管理1项目技术管理1项目物资及施工设备管理1项目分包管理1项目工期管理1项目成本管理1项目质量管理1项目安全与职业健康管理1项目综合事务管理1编制审核批准时间时间时间注：有关信息依据实际情况识别填写。 x建筑 项目管理表格项目部沟通计划表格编号CSCEC-PM-1702项目名称项目编码沟通内容沟通时间/频次 沟通方式责任部门/人一、与企业的沟通1二、与建设方的沟通1三、与设计方的沟通1四、与监理方的沟通1五、与政府部门、行业管理机构的沟通1六、与社区及公共服务部门的沟通1七、与分包185、及劳务的沟通1八、与供应商（或租赁商）的沟通1九、与项目部内部的沟通1编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目部综合事务管理计划编制任务表表格编号CSCEC-PM-1801项目名称项目编码序号计划名称完成时间责任部门/人1临建设施配置及管理计划2CI设施配置及管理计划3办公设备及用品配置及管理计划4生活设备及用品及管理配置计划5安保人员配置及管理计划6项目重要活动管理计划7项目法律事务管理计划8项目党群工作管理计划9汇总编制审核批准时间时间时间x建筑 项目管理表格项目管理评价（企业）表格编号CSCEC-PM-1901企业名称企业编码序号评价内容评价标准分项标准分分项得分大项标准分大项得186、分亮点与不足1企业总体运营情况合同额企业年度合同额指标完成得1分，未完成得0分。13营业额企业年度营业收入指标完成得1分，未完成得0分。1利润企业年度利润指标完成得1分，未完成得0分。12项目启动及策划管理项目启动企业全部投标项目均有启动令，启动管理规范，得2分；启动项目占投标项目的80%（含）以上，启动管理较好，得1分；启动项目占投标项目80%以下，启动管理薄弱的，得0分。 210项目全过程动态管理企业对在施项目全部建立并利用了“全过程动态管理表”进行项目全过程动态管理，得4分；企业对在施项目80%（含）以上建立并利用了“全过程动态管理表”进行项目全过程动态管理，得3分；企业对在施项目60%187、（含）-80%建立并利用了“全过程动态管理表”进行项目全过程动态管理，得2分；企业对在施项目60%以下建立并利用了“全过程动态管理表”进行项目全过程动态管理，得0分。4项目策划企业对全部拟投标项目均进行了有效策划（指导性强，明确了项目战略定位、各项指标、项目部组织形式、资源配备及风险防控等，下同），形成项目策划书并有效传达至组织和人员，得3分；企业对80%（含）以上拟投标项目均进行了有效策划，形成项目策划书并有效传达至组织和人员，得2分；企业对60%（含）-80%拟投标项目均进行了有效策划，形成项目策划书并有效传达至组织和人员，得1分；企业对项目策划流于形式，策划书内容空泛，且未能有效传达的，188、得0分。3项目授权需授权项目均按照规定办理了授权程序，得1分；未按规定办理的，得0分。13投标管理风险分析企业对项目投标风险分析项目覆盖率情况较好，分析数据准确，风险防控措施得当，得2分，一般的1分，较差得0分。28成本测算企业对项目投标成本测算项目覆盖率情况较好，测算数据准确，得2分，一般的1分，较差得0分。2资金分析企业对项目投标资金分析项目覆盖率情况较好，分析数据准确，保障措施得当，得2分，一般的1分，较差得0分。2投标评审企业对项目投标评审项目覆盖率情况较好，评审意见得当，得1分，一般的0.5分，较差得0分。1投标总结企业对项目投标总结项目覆盖率情况较好，总结意见得当，得1分，一般的0189、.5分，较差得0分。14项目组织管理组织机构全部项目均能够按规定组建项目部，合理配备项目部成员、设置岗位和薪酬，建立党群组织，得2分；80%（含）以上项目均能够按规定组建项目部，合理配备项目部成员、设置岗位和薪酬，建立党群组织，得1分；60%（含）-80%项目能够按规定组建项目部，合理配备项目部成员、设置岗位和薪酬，建立党群组织，得0.5分；60%以下项目按规定组建项目部，合理配备项目部成员、设置岗位和薪酬，建立党群组织，得0分。211项目部责任书全部项目均制定了项目部责任书，目标清晰可考核，责任范围和职责权限明确，资源组织、资金管理、风险防控及成果认定等内容全面，且按规定进行了签署，得3分；190、80%（含）以上项目制定了项目责任书，目标清晰可考核，责任范围和职责权限明确，资源组织、资金管理、风险防控及成果认定等内容全面，且按规定进行了签署，得2分；60%（含）以上-80%项目制定了项目责任书，目标清晰可考核，责任范围和职责权限明确，资源组织、资金管理、风险防控及成果认定等内容全面，且按规定进行了签署，得1分；60%以下项目制定了项目责任书，得0分。3项目部实施计划全部项目均编制了项目部实施计划，企业依据项目部实施计划对项目部进行了有效指导、服务、监督及过程管控，得3分；80%（含）以上项目编制了项目部实施计划，企业依据项目部实施计划对项目部进行了有效指导、服务、监督及过程管控，得2分191、；60%（含）-80%项目编制了项目部实施计划，企业依据项目部实施计划对项目部进行了有效指导、服务、监督及过程管控，得1分；60%以下项目制定了项目部实施计划，得0分3项目经理月度报告全部项目均按月上报项目经理月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目经理进行有效考核，得3分；80%（含）以上项目均按月上报项目经理月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目经理进行有效考核，得2分；60%（含）-80%项目均按月上报项目经理月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目经理进行有效考核，得1分192、；60%以下项目按月上报项目经理月度报告的，得0分。35项目合同管理合同管理全部项目合同评审严密、风险识别准确、合同交底清晰、履约资料管理规范、合同变更及索赔管理规范，得3分；80%（含）以上项目合同评审严密、风险识别准确、合同交底清晰、履约资料管理规范、合同变更及索赔管理规范，得2分；60%（含）-80%项目合同评审严密、风险识别准确、合同交底清晰、履约资料管理规范、合同变更及索赔管理规范，得1分；60%以下项目进行了合同评审、交底、责任分解、变更及索赔管理等，得0分。36项目商务月度报告全部项目均按月上报项目商务月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目193、商务经理进行有效考核，得3分；80%（含）以上项目均按月上报项目商务月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目商务经理进行有效考核，得2分；60%（含）-80%项目均按月上报项目商务月度报告，企业有效运用，及时发现问题，进行有效支持，并依据该报告对项目部和项目商务经理进行有效考核，得1分；60%以下项目按月上报项目商务月度报告的，得0分。36项目过程服务工程款回收及现金流管理企业对全部项目均实现工程款、分包分供款收支集中管理，并对回收情况及时发出预警；现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核，得3分；80%（含）以上项目实现工程款、194、分包分供款收支集中管理，并对回收情况及时发出预警；现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核，得2分；60%（含）以上-80%项目工程款、分包分供款收支集中管理，并对回收情况及时发出预警；现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核，得1分。 60%以下项目工程款、分包分供款收支集中管理，并对回收情况及时发出预警；现金流管理按照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核，得0分。330财务及税务支持企业为全部项目做好财务支持及税务筹划，做好履约保函、履约保证金、尾款及质量保证金、银行账户与印鉴管理，得3分；企业为80%（含）项目做好财务支195、持及税务筹划，做好履约保函、履约保证金、尾款及质量保证金、银行账户与印鉴管理，得2分；企业为60%（含）-80%项目做好财务支持及税务筹划，做好履约保函、履约保证金、尾款及质量保证金、银行账户与印鉴管理，得1分。企业为60%以下项目做好财务支持及税务筹划，做好履约保函、履约保证金、尾款及质量保证金、银行账户与印鉴管理，得0分。3技术标准及方案论证企业识别适用的国家、行业及地方颁布的技术标准及规范并及时更新，较好的得1分，一般的得0.5分，较差的得0分；企业参加“重、大、特、新”项目的图纸预审和图纸会审，较好的得1分，一般的得0.5分，较差的得0分；企业组织编制项目施工组织设计并向项目部交底较好196、的得2分，一般的得1分，较差的得0分；企业对评审A、B、C类方案评审管理较好的得1分，一般的得0.5分，较差的得0分；企业对计量器具管理进行了有效管理的，得1分，一般的得0.5分，较差的得0分；企业新技术开发与应用工作进行了有效管理的得1分，一般的得0.5分，较差的得0分。7集采管理企业在组织分供、分包商全过程管理，物资及设备的采购、租赁或调拨及分供、分包支付手续管理方面较好的得3分，良好2分，一般1分，较差的得0分；如发现使用x建筑股份有限公司年度发布的“不良行为分供、分包商名录”中的单位，则此项得0分。3劳务管理企业建立了劳务管理信息系统，得1分，未建立得0分；实施劳务人员实名制管理，得1197、分，未实施得0分；做好劳务人员工资支付，未出现劳务纠纷事件，得1分，出现一起即得0分。3临建标准化工作企业按照临建设施标准化要求为项目部配备符合x建筑临建设施标准化箱式房管理标准的箱式房、装配式道路、装配式围挡、门禁系统等临建设施，实施情况较好得2分，一般的得1分，较差的得0分。2相关方关系维护企业做好有关政府部门、建设单位、设计单位、监理单位、企业员工、分包分供商、社会团体、媒体及项目周边单位和居民的关系维护工作，及时做好应急响应支持，未出现纠纷事件，得2分，出现一起扣1分，直至扣完为止。2法律事务支持企业在投标、合同签订及项目实施过程中法律服务情况，良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分198、。1保安及消防管理企业保安及消防管理制度建设及执行情况；保安及消防设施、设备的配备管理情况；对项目治安、消防工作检查管理情况，良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分。出现一起火灾事故，此项即为0分。1信息化管理企业项目管理信息系统建设及助推标准化的情况；信息安全管理、信息规范化制度执行情况，良好得2分，一般得1分，较差的得0分2党群文化企业对项目党群组织管理情况；企业执行CI制度、对项目CI建设及考核管理情况，良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分。1档案管理企业工程技术档案管理及利用情况、企业对项目部过程管理资料管理及利用情况，良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分。1制度建设企业建立199、项目印信、公文、公共关系、办公设施、后勤服务设施等制度建设及管理情况，良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分。17项目过程控制合同履行及签证索赔控制企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效履约。良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分；企业组织做好项目重大签证索赔。良好得1分，一般得0.5分，较差的得0分。220三个基本报告的有效利用企业通过三个基本报告对全部项目工期履约进行监督、预警及控制，确保履约，得3分；80%（含）项目实现以上监督、预警及控制，得2分；60%（含）-80%项目实现以上监督、预警及控制，得1分；60%以下项目实现以上监督、预警及控制，得0分200、。3成本控制企业对全部项目均进行了合同预算成本及项目部责任成本的测算，并做好“四算”对比、分析、预警及控制，得3分；对80%（含）以上项目进行合同预算成本及项目部责任成本的测算，并做好“四算”对比、分析、预警及控制，得2分；对60%（含）以上-80%项目进行合同预算成本及项目部责任成本的测算，并做好“四算”对比、分析、预警及控制，得1分；60%以下项目进行合同预算成本及项目部责任成本的测算，并做好“四算”对比、分析、预警及控制，得0分；每完成一个竣工项目的成本还原加5分，最多20分。3质量管控企业对在施项目质量管理进行监测，实行预警管理。做好质量创优、QC活动及“四新”技术应用等，确保不出现质201、量事故，预防各类质量问题。管控严、质量优，得3分；情况良好，得2分；一般得1分，较差的得0分。出现一次质量投诉，此项为0分；出现一起质量事故，此项即为0分。出现事故瞒报情况，“项目过程控制”大项为0分。3安全与职业健康管理对项目安全与职业健康管理进行监测，实行预警管理；按规定为项目部配备专职安全管理人员；落实安全生产责任制；确保安全生产投入；做好安全培训与教育；进行危险源识别管理；安全管理人员均持证上岗；履行领导带班制度；做好项目安全生产计划；做好特种作业管理；做好应急预案、事故处理；做好安全设施、安全防护用品管理；按规定做好各类检查。管控严、情况优，得3分；情况良好，得2分；一般得1分，较差202、的得0分。出现一起安全事故，此项即为0分。出现事故瞒报情况，“项目过程控制”大项为0分。3环境管理做好项目环境管理、节能减排、绿色施工；做好环境因素识别、监测与预警；做好应急预案、事故处理；做好环保设施、防护用品管理；按规定做好各类检查。管控严情况优，得3分；情况良好，得2分；一般得1分，较差的得0分。出现一起环境事件或事故，此项即为0分。出现事故瞒报情况，“项目过程控制”大项为0分。3项目管理信息系统全部项目均运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理，数据库建立完整，得3分；80%（含）以上项目运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理及203、数据库建设，得2分；60%（含）以上-80%项目运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理及数据库建设，得1分；60%以下项目运用企业建立的项目管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理及数据库建设，得0分。38项目过程监督检查考核日常检查考核及跟踪整改情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。 监控项目部工期履约情况，及时发出延误预警并监督项目部整改，情况良好，得1分，一般得0.5分，较差得0分。29项目管理评价组织做好所属企业年度项目管理评价工作，所属项目部季度（或分阶段）项目管理评价工作。做好年度计划，明确任务，收集好相关资料，并于企业、项目部绩效考204、核挂钩。情况良好得2分；一般得1分；较差得0分。2成果认定及最终考核所有达到项目部责任书规定的管理成果认定条件的项目均形成了书面的项目部管理成果认定书，并及时依此对项目部有关人员落实奖罚，得4分；80%（含）以上达到项目部责任书规定的管理成果认定条件的项目均形成了书面的项目部管理成果认定书，并及时依此对项目部有关人员落实奖罚，得3分；60%（含）以上-80%达到项目部责任书规定的管理成果认定条件的项目形成书面的项目部管理成果认定书，并及时依此对项目部有关人员落实奖罚，得2分；60%以下的达到项目部责任书规定的管理成果认定条件的项目形成书面的项目部管理成果认定书，并及时依此对项目部有关人员落实奖205、罚，得0分。4审计监察项目审计与监察良好，得1分；一般得0.5分，较差的得0分。19保修及回访工程保修项目保修管理制度健全、保修计划方案得当、保修记录齐全，建设单位满意度高，得1分；一般得0.5分，较差的得0分。13工程回访项目回访制度健全、回访及时、投诉处理得当，得1分；一般得0.5分，较差的得0分。1技术支持在工程设计使用年限内，技术支持情况良好，服务周到，得1分；一般得0.5分，较差的得0分。1本表合计得分100折合评价得分（本表合计得分60%）x建筑 项目管理表格项目管理评价（项目部）表格编号CSCEC-PM-1902项目名称项目编码序号评价内容评价标准分项标准分分项得分大项标准分大项206、得分亮点与不足1启动策划责任项目启动令、项目策划书及项目部责任书项目启动令有且内容清晰得0.5分，无得0分；27项目策划书有且企业向项目部交底清晰得0.5分，无得0分；项目部责任书有且目标清晰责任明确可考核，得1分；目标指标不清晰，责任不明确或无项目部责任书得0分2组织管理组织机构项目部组织机构清晰健全得0.5分，组织不够健全得0分；1部门设置及人员职责明确完善得0.5分，不够明确得0分；项目部实施计划项目部实施计划编制及时，操作性强，任务安排清晰，要求明确，各分项计划全面可执行，且能适时修改完善，时效性强，得2分；情况一般，得1分；较差得0分2项目经理月度报告按时向企业上报项目经理月度报告并207、能全面反映项目进展情况，得2分；情况一般得1分；较差得0分23合同管理合同责任分解合同交底清晰，责任分解明确，得1分，情况一般得0.5分，较差得0分； 17合同履约履约情况良好，发现问题及时，采取措施得当，化解风险有效，情况较好，得1分；情况一般，得0.5分；情况较差，得0分；1过程结算按合同约定，结算及时，情况良好，得1分；情况一般，得0.5分；情况较差，得0分；1履约资料管理履约资料收集整理情况良好，完整保密，移交及时，得1分；情况一般，得0.5分；较差得0分。1签证索赔签证索赔及时，情况良好，得1分；情况一般，得0.5分；较差，得0分；1项目商务月度报告按时向企业上报项目商务月度报告并能208、较好地反映项目商务履约情况，得2分；情况一般得1分；较差得0分24资金管理工程收（付）款计划工程收（付）款计划清晰，动态管理情况良好，得1分；一般得0.5分；较差，得0分；17报量及收款申请确权工程进度报量及收款申请确权及时准确，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1工程款回收工程款回收及时，责任明确，记录清晰，得2分；情况一般得1分；较差得0分；2分包分供款支付分包分供款支付计划清晰，上报企业准确，得1分；情况一般得0.5分；较差得0分。1现金流分析及动态管理现金流分析及动态管理情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1银行账户及印鉴管理项目部银行账户及印鉴管理良好，得1分；一般得0.5209、分；较差得0分。15设计管理项目设计实施与控制项目设计责任人员、进度、关键节点及审核内容清晰准确，得1分；一般得0.5分；较差得0分；12设计输入、输出及控制设计输入、输出、变更、评审及进度质量控制和情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。16技术管理技术标准、规范配置识别工程所在地的地方技术标准、规范，配置适用的技术标准、规范，组织学习培训。良好得1分，一般得0.5分，较差得0分110图纸预审及会审组织做好图纸预审及会审，形成记录，并下发至图纸持有人。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1施工方案制定项目主要技术方案编制计划，分类编制并执行施工方案。情况良好得1分；一般得0.5210、分；较差得0分。1技术交底施工组织设计、施工方案、分部分项工程施工技术交底，责任明确，交底清晰，形成记录，签字存档。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1技术复核编制技术复核计划，落实责任，组织复核，作好记录，及时存档。情况良好得1分；一般得0.5分，较差得0分。1工程变更工程变更（设计变更和技术核定）情况良好得1分；一般得0.5分，较差得0分。1房间手册房间手册编制及时准确，能够有效指导后续施工，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1工程技术资料开工前编制工程技术资料管理计划，落实责任，与施工进度同步收集整理技术资料，做好技术资料和工程档案组卷、验收、归档、移交等工作，情况良好得1分211、；一般得0.5分；较差得0分。1计量器具计量器具管理良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1新技术开发与应用计划可行，成果总结、推广应用情况良好，得1分；一般得0.5分；没有得0分。17物资及设备管理分供商过程考评在每日情况报告中做好物资设备使用分析，找出问题并制定整改措施，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。15物资(设备)需求计划编制主要物资(设备)需求计划情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1进场验收及使用管理物资验收及时准确，贮存、使用管理良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1施工设备管理施工设备进出场计划、安拆、使用管理情况良好，得1分；一般得0.5分；较212、差得0分。1分供商结算情况良好得1分；一般得0.5分；价差得0分。18分包管理工程分包计划工程分包计划科学可行，责任清晰，得1分；一般得0.5分；较差得0分。18分包商进退场及过程管理对分包商进退场管理及进度计划监控良好，在每日情况报告中有记录，在项目经理月度报告中有分析，找出问题并及时整改，得1分；一般得0.5分；较差得0分。出现一起分包纠纷事件，即得0分。1分包商结算分包商进度款结算及最终结算管理有序，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1劳务人员管理设立劳务管理工程师岗且专职到位，得1分；有岗兼职得0.5分；无岗无人，得0分1使用“劳务人员实名制管理卡”设置门禁系统，劳务人员进出场及考勤213、管理情况良好，得1分；虽有卡但管理一般，得0.5分；无卡管理不良得0分。1做好劳务人员进场教育及交底，办好现场劳务人员业余学校，良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1抓好劳务人员“项目工会联合会、联建党支部、联建团支部”活动，做好劳务人员生活服务，得1分；一般得0.5分；未进行得0分。1劳务人员工资支付管理情况良好，未出现相关不良事件，得1分；一般得0.5分；较差得0分。出现一起相关事件，此项即为0分。19工期管理工期管理计划编制总进度、节点控制、月、周进度计划，并履行相关审批手续，计划周密其实可行，调整及时，得1分；一般得0.5分；较差得0分。18开工准备做好开工申请及相关准备工作，按照214、临建标准化要求，做好临建设施配备工作，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1项目工期控制及预警合理划分现场作业面或工区，明确各作业面或工区的责任工程师，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制，工期计划下达、交底、执行情况良好，统计报量及时准确，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1例会制度执行良好，能够及时解决问题并整改，及时收集办理工期签证，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1对施工进度进行日巡查，周、月检查，根据现场综合情况进行分析、调整、控制，对企业发出的工期延误预警，及时整改。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1每日情况报告各责任工程师均能每天按时报告项目实施215、及管理情况，工程管理部门汇总及时，生产经理按时形成当日每日情况报告，得2分；情况一般得1分；无报告得0分。2施工影像管理指定专人负责施工影像管理，编制拍摄计划，全程记录施工进展，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。110成本管理计划成本测算按规定合理测算项目计划成本，并根据工程实际情况按季度调整，保持实效性、指导性，得2分；一般得1分；较差得0分。27成本核算成本工程师按月进行实际成本核算，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1成本分析月度召开成本分析会，编制成本分析报告，改进成本控制措施，情况良好得2分；一般得1分；较差得0分。2成本控制根据计划严格做好项目成本控制，做好合同216、预算成本、责任成本、计划成本、实际成本的“四算”对比、分析、预警及控制。情况良好得1分；一般得1分；较差得0分。出现成本超过半年以上无法控制情况时，“成本管理”大项为0分。2成本还原配合企业做好项目部成本还原，完成加10分。11质量管理检验与试验编制物资（设备）进场验收计划、工程检验批划分及验收计划，确定验收依据、检验和试验内容，做好进场验证，建立检验和试验台账及试验报告存档工作。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。17质量控制做好对工区、作业面及施工班组的质量监督指导，质量工程师对施工过程的人、机、料、法、环进行监督、检查情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1特殊过程、关键217、工序质量控制严格，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1对质量问题及时评审并妥善处理，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1成品保护情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1质量验收质量验收情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1质量改进QC活动、“四新”技术应用组织实施情况良好，得1分；一般得0.5分；较差得0分。1质量事故出现一起质量事故，“质量管理”大项为0分。出现质量事故瞒报的，项目部整体项目管理评价分数为0分。12安全与职业健康管理健全安全与职业健康责任制按照项目部实施计划的有关要求，按规定配备专职安全管理人员，建立健全项目部安全生产责任制，进行危险源管理218、，确保安全生产费用投入，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。110项目经理、安全管理人员、特种作业人员等持证上岗，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1安全与职业健康管理计划与实施安全总监做好项目安全与职业健康管理计划，分阶段、工区、作业面及工种做好安全交底，并严格实施。良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1过程安全管理按照x建筑施工现场安全防护标准图册的要求，做好现场安全防护，设置安全警示标志，按规定配备个人防护用品，进行监督检查，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1履行领导带班制度，按规定开展日常巡查、专项检查、季节性检查、节假日前后检查、定期检查和不定期抽查219、，召开安全例会，对安全检查信息进行分析，制定改进措施并监督实施，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1安全隐患报告及消除，制止违章指挥和违章操作，危险作业申请、审批及连续监控情况，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1机械设备和施工机具使用前安全符合性查验，使用过程中按规定进行检查、维修和保养，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1卫生防疫及职业健康监控情况，良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1应急管理按照相关应急管理规定执行，做好分阶段的应急救援演练，编制完善应急救援方案。对发生的紧急情况和事故做出响应，并预防或减少随之引发的疾病及伤害，情况良好得1分；一般得0220、.5分；较差得0分。1消防管理编制消防专项方案，明确消防工作责任，设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，并在施工现场入口处设置明显标志，做好现场消防检查和巡查，对消防设施和灭火器材进行检查和维护，消除隐患，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1安全与职业健康事故出现一起安全事故，“安全与职业健康管理”大项为0分。出现一起卫生防疫及职业健康方面影响较大的相关事件，“安全与职业健康管理”大项为0分。出现事故瞒报的，项目部整体项目管理评价分数为0分。13环境管理明确项目环境管理工作责任按照项目部实施计划和绿色施工方案的规定，明确环境管理工作责任，配置管理人员，配备环境监测设备，落实221、环境管理、绿色施工和节能减排措施。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。15项目环境管理计划与实施做好项目环境管理计划，对项目环境因素进行识别，确定重要环境因素，并对重要环境因素的控制情况进行监测及预警，对发现的问题及时纠正、整改，并做好记录。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1日常环境管理应在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响，做到“四节一环保”，实现绿色施工，并做好宣传培训工作。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1定期对污水排放、砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电消耗、燃料消耗等进行统计分析，掌握环保数据222、，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1应急管理按照相关应急管理规定执行，做好环境事故应急救援演练，编制完善应急救援方案。对发生的紧急情况和事故做出响应，并预防或减少随之产生的有害环境影响，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1环境事故出现一起环境事件，“环境管理”大项为0分。出现瞒报的，项目部整体项目管理评价分数为0分。14收尾管理（进入收尾阶段此部分打分）项目收尾工作计划制定项目收尾工作计划，明确责任部门（人员）、工作事项和完成时限，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1(10)工程清理根据收尾工作计划，做好未完工程的清理、临时设施的拆除及场地恢复工作，对照房间手册223、逐间清理，及时跟进消项。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1工程竣工验收及移交会同企业向建设方正式移交工程，办理工程移交手续，并按合同约定承担工程移交后的服务，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1工程资料归档及移交按照国家、地方及企业的相关规定，做好工程技术资料及项目部管理资料的归档工作。良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1资产及剩余物料处置做好项目部资产及剩余物料盘点上报及相关处置工作，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1工程竣工结算制定工程竣工结算策略，编制竣工结算资料，经企业审核批准后按合同约定办理工程竣工决算，及时回收工程款，情况良好得2分；一般得0224、.5分；较差得0分。2项目部管理总结按照项目部实施计划的要求，完成项目部管理总结工作，情况良好得2分；一般得1分；较差得0分。2保修服务按照企业总体安排做好保修服务工作，良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1拖欠工程款超过规定期限仍不能收回造成工程款拖欠的，“收尾管理”大项为0分。出现呆账的，该项目部整体评价为0分。x信息与沟通管理项目部信息识别编制项目部信息识别，明确信息管理工作内容、管理责任、传递流程及管理要求，反映企业内部信息流和有关的外部信息流及各有关单位、部门和人员之间的关系，保持信息畅通。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。17项目部信息管理计划与实施运用企业建立的项目225、管理信息系统实现企业与项目部对项目全过程的动态管理，情况良好得2分；一般得1分；较差得0分。2建立合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1重要会议计划、记录及会议结果处理反馈，信息安全与保密措施得当，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1项目部沟通管理计划与实施编制项目部沟通计划，明确沟通方式、途径及内容，做好内外部沟通。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1相关方关系维护做好相关方关系维护，接到意见或投诉时，按制度及流程妥善处理。定期评价与建设方、分包分供商等相关方的合作情226、况，形成书面报告，向企业报送评价结果。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。116综合事务管理项目部综合事务管理计划制定项目部综合事务管理计划，明确责任部门（人员），保障综合事务有序进行，情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。16印章管理按照企业规定严格执行并建立印章使用台账（项目部印章仅可用于与政府、业主、监理方的往来函件签章、备案，工程变更签证，工程档案、工程验收、资料移交等用途），情况良好得0.5分；较差得0分。0.5综合事务日常管理按照企业相关制度要求，对人员考勤及管理、节假日值班、保密管理、外来人员等实施有效管理，建立良好秩序；对生活服务设施、办公设施及用品、生活用品、环227、境卫生、卫生防疫等实施有效管理，做好项目部资产登记、管理及维护，保持良好环境。情况良好得0.5分；较差得0分。0.5法律事务管理按照相关规定对项目法律事务进行有效管理。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1重大活动管理制定重大活动的专项实施方案，搞好各项重大活动，整理好相关影像资料，做好总结。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1安保工作配备人员、设备及器械，落实安保责任。按规定做好治安保卫、防火防盗、交通安全、财产安全、现场出入管理、突发事件处置、日常巡逻等工作，并做好记录。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1企业品牌维护维护企业品牌，展示企业形象，做好CI工作；弘扬企业文化，规范员工行为；做好项目部宣传及危机公关工作。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。1危机事件及安保事故如出现影响不良的危机事件、安保事故或事件，“综合事务管理”大项为0分。17管理评价管理评价按月做好自评价，接受企业季度（或分阶段）项目管理评价工作。情况良好得1分；一般得0.5分；较差得0分。14管理成果认定申请项目达到项目部责任书规定的管理成果认定条件时，项目部应及时向企业申请认定“项目部管理成果”，并做好相关工作。情况良好得3分；一般得2分；较差得0分。3本表合计得分100折合评价得分（本表合计得分40%）