1、项目管理手册 XX建筑股份有限公司XX年10月目 录发布令1前 言3项目管理方针5总 则61 目的62 适用范围63 相关文件64 项目管理机构65 项目管理职能96 项目管理基本流程图117 手册使用与修订12第一章 项目启动及策划131 项目启动管理132 项目全过程管理133 项目策划134 项目授权管理14第二章 项目投标管理151 项目调查分析152 项目风险分析153 项目现金流分析154 项目投标总结15第三章 项目组织管理161 项目组织原则162 项目部岗位及定员163 项目部组织机构及岗位职责164 项目部责任书175 项目部实施计划及项目经理月度报告176 党群工作17第2、四章 项目部薪酬与项目考核191 项目部薪酬管理192 项目管理能力考核194 项目部绩效考核205 项目审计与监察20第五章 项目合同管理211 合同日常管理212 合同谈判及索赔管理213 合同责任分解及交底214 项目部商务经理月度报告及项目履约管理21第六章 项目资金管理231 工程款管理232 项目现金流管理233 合同履约保函及履约保证金234 劳务人员工资支付管理245 工程拖欠款的管理246 项目尾款及保修款的管理257 项目银行账户与印鉴管理25第七章 项目设计及技术管理261 技术标准规范管理262 项目设计管理263 图纸会审264 工程洽商与设计变更275 施工组织设计3、276 施工方案277 技术交底288 技术复核289 技术资料2910 计量器具2911 新技术开发与应用30第八章 项目物资及设备管理311 项目物资及设备日常管理312 物资需用计划313 供应商管理314 物资采购325 物资验收与检验326 物资贮存327 物资使用及盘点338 建设方提供的物资339 周转料具管理3310 设备租赁管理3411 设备进（退）场管理3412 设备日常运转管理34第九章 项目分包管理351 分包商注册352 分包商考核353 分包商选择354 分包商进场365 分包商使用管理366 分包商退场377 分包结算37第十章 项目生产与工期管理381 项目生产4、与工期管理计划382 施工准备及项目开工管理383 施工进度控制384 施工（工区）作业面管理及每日情况报告395 施工影像管理396 施工进度检查与考核40第十一章 项目成本管理431 项目成本测算432 项目成本核算及控制433 项目成本检查及预警434 项目部成本还原44第十二章 项目质量管理451 项目质量策划与质量计划452 检验与试验453 质量控制454 质量验收465 成品保护46第十三章 项目安全与职业健康管理471 日常施工安全及职业健康管理472 安全教育与培训473 危险作业工作许可证474 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工）475 应急救援476 安全事故处理及成5、本分析487 现场作业人员防保用品488 消防工作489 项目保安工作48第十四章 项目环境管理491 环境管理实施计划492 环境管理因素识别与控制493 环境监察与监测494 环境应急准备与应急措施495 卫生防疫506 项目节能减排50第十五章 项目收尾管理511 项目收尾工作计划512 现场清理513 工程移交514 工程资料归档及移交525 保修期管理526 工程总结及项目部撤离537 项目部撤消53第十六章 项目部信息及沟通管理541 信息与沟通需求识别542 项目信息管理计划543 日常信息管理54第十七章 项目部综合事务管理561 项目部综合事务管理计划562 项目部办公秩序管6、理563 项目部生活服务管理564 项目法律事务管理565 项目CI形象管理566 项目部资产管理567 项目部接待及重大活动管理57附录一：术 语58附录二：工程项目特征性质分类规定60附录三：表格61项目启动令61项目实施过程动态管理表62项目策划任务表64工程项目授权管理表65项目建设方基本情况调查表66项目所在现场情况调查表67项目风险评估表68工程投标总结表70项目部主要管理人员审批表71项目部岗位职务说明书（格式表）72项目部实施计划编写任务表73项目经理月度报告表74项目管理能力考核汇总表75项目部实施过程绩效考核汇总表77合同谈判策划书78合同责任分解及交底表（一）80项目部商7、务经理月度报告表85工程收（付）款计划表87项目现金流分析表88工程保函（保险）管理计划表89项目主要技术方案计划表90项目新技术开发或应用计划表91分项工程技术交底卡92主要物资（设备）需求计划表93物资采购比价会审表94供货商登记表95工程分包计划表97分包商选择综合分析表98分包商登记表99分包商年度评审记分表100项目生产与进度管理计划编制表101项目每日情况报告表102项目盈亏预测汇总表103项目成本分析表104项目成本控制及措施计划表105项目成本还原及指标分析106物资（设备）进场验收计划107工程检验批划分及验收计划107工艺试验及现场检（试）验计划108关键部位控制及监测计划8、108工程项目安全生产费用投入计划表109项目重大危险源识别表109环境因素评估及环保管理计划表110项目节能减排计划表110项目部收尾工作计划表111项目部管理资料归档表112项目部管理总结计划表113项目完工总结报告114维修保养记录表118项目部撤消令119项目部信息管理识别表120项目部信息管理计划编制表122项目部综合事务管理计划编制表123项目部重要活动管理计划表124发布令项目管理是企业管理的基础，规范项目管理制度，提高项目管理水平，是促进企业健康发展的有效手段，也是落实科学发展观的重要措施。制定项目管理手册，现予以发布。各单位梳理与项目管理有关的规章制度，凡与本手册有冲突或矛盾9、的规定，一律以本手册确定的原则为准，各级企业严格贯彻执行本手册相关规定。 总裁： XX年十月前 言遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由总部市场与项目管理部牵头，在总部有关部门、XX海外事业部、XX建筑事业部、XX八个工程局、XX海外、XX国际、XX发展、XX铁路等单位的共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，XX各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前10、沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如“深圳国贸”、“燕山石化扩建厂房”、“厦门感光材料厂”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集团内三级企业为代表，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”、“项目责任承包”、“计算机辅助项目管理”等典型经验，对XX集团的项目管理起到了积极的促进作用；自2000年以来，XX一局、三局、八局、XX国际、XX海外等单位，积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制”、“项11、目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目CI管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。2005年，XX总公司发布了项目管理规范，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前，“大市场、大业主、大项目”战略在XX股份已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡规范项目管理制度，是XX股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是XX股份的现实情况，按照项目管理的基本规律，手册规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下，12、项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。因此，手册在遵循国家法律法规，参13、照国际通用作法，结合XX企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。XX集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理14、能力，是XX集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进XX集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级15、领导、工程技术人员的能力，提高XX集团的项目管理水平。当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见反馈到XX访集团总部项目管理部。 XX年10月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管16、理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现XX企业形象及管理水平。 总 则1 目的贯彻XX经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2 适用范围本手册适用于XX建筑股17、份有限公司（简称为XX建筑或XX股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当修改。XX股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、XX建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准2005年）；3.2、XX建筑股份有限公司内控手册（XX年）；3.3、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）；3.4、建筑工程项目总承包管理规范（GB/T50358-2005）；3.5、质量管理体系 要求（GB/T19001：2000）；3.6、环境管理体系 规范及使用指南（GB/T24001：1996）；3.18、7、职业健康安全管理体系 规范（GB/T28001：2001）；3.8、XX股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3.9、XX股份工程项目管理考核办法、合同管理制度、CI管理手册；3.10、项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；3.11、XX股份及各企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理机构4.1 企业层级项目管理机构项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。XX股份与其它企业组成的工程承包联合体或XX股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会19、及管理章程，承担相应管理责任。项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进20、行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 典型项目部的组织结构图： 注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部21、门及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后合同管理部门项目目标成本估算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同22、管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后人力资源部门按规定建立党群组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求物资管理部门分包招标及进场备案配合施工进度要求分包管理部门机械设备租赁或调配配合施工进度要求设备管理部门资金调配配合项目资金收支情况资金管理部门项目备用金及财务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方案论证工程开工前技术管理部23、门项目管理实施计划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控制配合工程进度相关部门五大管理目标及资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天指定部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工后审计监察部门8项目制度建设建立标准化表格及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据库工程开工前及完工后相关部门建立项目管理信息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年24、限内工程管理部门5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中成本工程师项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务经理月度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计25、师施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目施工全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前计划管理工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日26、情况报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师11质量管理质量计划、实施与控制项目施工全过程质量工程师12安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目施工全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目施工全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师17综合事务管理综合事务管理计划项目开工前综27、合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管 6 项目管理基本流程图7 手册使用与修订7.1使用本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版。本手册的修订由XX股份项目管理部负责。XX建筑项目手册文件编号CSCECPM0101. 项目启动及策划文件页数第 14 页 共 125页文件修订第0次修订第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决28、定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。1.3 企业相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4 附表：项目启动令（CSCEC-PM-0101）。2 项目全过程管理2.1 项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效29、链结。2.3 附表：项目全过程动态管理表（CSCEC-PM-0102）。3 项目策划3.1 项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。3.4 企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。3.5 附表：项目策划任务表（CSCEC-PM30、-0103）。 4 项目授权管理4.1 按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的企业(由联合体的我方代表或联合体的牵头单位)，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。4.3 项目授权申请表经授权企业受理31、，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4 按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。4.5 被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按关于以XX建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6 工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要32、就特定项目的授权进行调整或补充。4.7 附表：项目授权申请表（CSCECPM0104）、工程项目授权管理书（CSCECPM0105）。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM0202. 项目投标管理文件页数第 15 页 共 125页文件修订第0次修订第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。1.3 附表：项目业主基本情况调查表（CSCEC-PM-0201）；项目施工现场情33、况调查表（CSCEC-PM-0202）。2 项目风险分析2.1 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2 项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。2.3 附表：项目风险评估表（CSCEC-PM-0203）。3 项目现金流分析3.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2 当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3 附表：现金流量分析表（CSC34、EC-PM-0602）。4 项目投标总结4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2 企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3 附表：工程投标总结表（CSCEC-PM-0204）。第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。1.3 工程35、中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。1.4 项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。1.5 附表：项目部主要管理人员审批表（CSCECPM0301）。2 项目部岗位及定员2.1 项目部定员参照标准 项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标50以上17549449366286936图31，项目部定员参照标准图2.2 企业参照图31中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当36、缩减编制。2.3 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。2.4 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照32中的项目部岗位设置参照图。 3 项目部组织机构及岗位职责3.1 项目部按照项目策划书及总则项目部组织结构参照图，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。3.2 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。3.3 人员派驻37、项目部时，应按照项目部岗位说明书（格式表）确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。3.4 附表：项目部岗位说明书（格式表）（CSCEC-PM-0302）。4 项目部责任书4.1 企业在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。4.2 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。4.3 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依据。以工程承包38、联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书。4.4 项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。5 项目部实施计划及项目经理月度报告5.1 现场项目部正式组建后，按项目策划书、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。5.2 项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。5.3 在项目实施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。5.4 项目经理根据项目实施的具体情39、况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。5.5 附表：项目部实施计划编写任务表（CSCEC-PM-0303）、项目经理月度报告表（CSCEC-PM-0304）。6 党群工作按XX股份党群工作有关规定执行。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控制6机电经理1机电工程施工7专业职能人员质量总监1质量监督8安全总监1安全生产监督9合约40、部合约工程师2或按需要配置合同管理10成本工程师2或按需要配置成本管理11器材部物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量、仓储13机械工程师1机械设备管理14综合部后勤保卫1后勤及现场保安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其它有关事务17公共关系主管1公共关系18技术部内业技术工程师2或按需要配置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21试验工程师1工程试验22工程部钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级配、计划、调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师1现场计划、平面布置与调度27劳务管理工程师1现场劳务管理28机电部41、给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备质量检验34安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督35财务部会计1会计工作36出纳1出纳工作说明：1、质量总监、安全总监由企业根据项目实际安排考虑是否进项目领导班子；2、企业也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师；3、工作职责由企业人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。图32，项目部岗位设置参照标准第四章 项目部薪酬与项目考核1 项目部薪酬管理1.1 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理42、原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30以内。1.2 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。1.3 企业在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。1.4 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。1.5 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低43、实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与奖励。2 项目管理能力考核3.1 企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核；3.2 项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。3.3 企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。3.444、 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料，形成考核报告。3.5 项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。3.6 附表:项目管理能力考核表（CSCECPM0401）。4 项目部绩效考核4.1 在项目实施过程中，企业要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段：1、准备工作完成阶段（开工1个月左右）；2、现场施工正常阶段（开工3个月6个月）；3、现场施工收尾阶段（交付前12个月）；4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）；5、特殊考核。4.2 项目部绩效考核参照XX股份项目考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目绩效45、考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。4.3 项目部绩效最终考核的基本条件：1、项目部完成责任书规定的内容；2、项目部通过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已收回；4、项目尾款及保修款收清收完毕；5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。4.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。4.5 附表：项目部绩效考核表（CSCECPM0402）。5 项目审计与监察 按XX股份有关项目审计及监察管理规定执行。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM0505 项目合同管理文件页数第 22 页 共 125页文件修订第0次46、修订第五章 项目合同管理1 合同日常管理参照XX股份合同管理制度执行 2 合同谈判及索赔管理2.1 企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。2.2 项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。2.3 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d47、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。2.4 项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。2.5 附表：合同谈判策划书（CSCEC-PM-0501）。3 合同责任分解及交底3.1 企业在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。3.2 合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，48、企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。3.3 企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。3.4 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。3.5 附表：合同责任分解表（CSCEC-PM-0502）。4 项目部商务经理月度报告及项目履约管理4.1 企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。4.2 项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。项目商49、务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业考核商务经理的基本依据。4.3 企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4.4 项目部在项目开工之初应按图51履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。4.5 项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。4.6 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保50、密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。4.7 项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。4.8 附表：项目商务月度报告（CSCEC-PM-0503）。投标阶段有关的合同文件责任人工程实施阶段有关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备忘录、照片及影像资料3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审核记录9所有的合同文件9工程照片、影像资料1051、工程技术资料图51，项目履约资料管理图第六章 项目资金管理1 工程款管理1.1 在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。1.2 项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。1.3 项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。1.4 企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理部门按程序办理付款确认手续52、及支付手续。1.5 附表：工程收（付）款计划表（CSCECPM0601）。2 项目现金流管理2.1 在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3 企业按“资金集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。2.4 附表：项目现金流估算表（CSCECPM0602）。3 合同履约保函及履约保证金3.1 企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用53、履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：3.1.1 避免开立无条件见索即付保函；3.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函；3.1.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具；3.1.4 尽量避免直接使用保证金。3.2 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。3.3 对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付54、预付款时，分包商应开具预付款保函。3.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3.5 企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。3.6 附表：工程保函出具与撤消计划表（CSCECPM0603）。4 劳务人员工资支付管理4.1 项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资55、打入的银行卡号。4.2 项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。4.3 项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。4.4 企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立劳务用工实名制、现场劳务人员考勤记录、施工现场门禁记录劳务人员出勤资料，确保56、人工合法收入。5 工程拖欠款的管理5.1 项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。5.2 项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。5.3 业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。6 项目尾款及保修款的管理6.1 工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCECPM0601）。如果57、项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。6.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。6.3 尾款及保修款全部回收前，项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。7 项目银行账户与印鉴管理7.1 当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行58、时确定项目部账户开设方案。7.2 企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。7.3 企业资金管理部门每月初应与银行核对银行账户中的记录和存款余额，确保与企业账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理年检等有关手续，账户不需用时应及时销户。7.4 按照企业内控要求，开立和管理银行账户及印鉴，将财务专用印章和人名章分人保管。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM0707 项目设计及技术管理文件页数第 30 页 共 125页文件修订第0次修订第七章 项目设计及技术管理1 技术标准规范管理1.1 参照有关质量59、体系文件、设计管理程序，对于适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范，由企业负责识别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单及时更新并通知项目部。1.2 项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。1.3 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2 项目设计管理2.1 企业根据工程总承包合同、协议有关工程设计的要求进行设计策划，组建设计小组，编制设计计划，有效控制设计工作。2.2 企业组织设计力量，建立设计控制体系，加强设计过程控制，保证设计工作的进度60、与质量。2.3 企业考虑建设方要求、项目特点、技术的先进性与适用性、建筑的艺术性与科学性、设计的经济性与合理性，加强设计文件管理，妥善安排设计与施工过程的衔接与服务，提高设计工作的效率。3 图纸会审3.1 项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。3.2 图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。3.3 对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审61、。3.4 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。4 工程洽商与设计变更4.1 工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。4.2 设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。4.3 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定）。4.4 工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知62、书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。4.5 设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。5 施工组织设计5.1 项目部总工程师在工程正式开工前按项目策划书等方面的要求编制项目施工组织设计，经项目部内部评审后报企业，企业按规定程序对施工组织设计进行优化，审核批准；分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后15日内完成编制。5.2 三级企业以二级集团名义承接的项目，施工组织设计由三级法人企业审核后报二级集团审批；以股份公63、司名义承接的项目，在二级法人审核后报股份公司审批，以联合体形式承建的项目，施工组织设计由联合体牵头单位负责审批或按联合体协议进行审批。5.3 项目总工程师应本对项目施工组织设计的执行情况进行监督。6 施工方案6.1 施工方案包括专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案（C类）和危险性较大工程专项安全施工方案（B类），超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。6.2 开工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制定施工方案编制计划。6.3 施工方案由项目总工程师组织编制，在专项工程施工前15日内编64、制完毕。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。6.4 所有施工方案应经项目部论证评审，D类方案由项目经理审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由企业组织评审后报监理、建设方审核批准；A类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准。6.5 以股份公司名义承接工程项目的施工方案、专项安全方案由股份公司总工程师组织或委托实施企业进行评审；以二级集团名义承接的项目由二级集团总工程师组织或委托实施企业进行评审。6.6 项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于A、B类施工方案，由企业的技术部门负责检查并负责考核执行情况。6.7 附表：施工方案编写计划表（CSCECPM0701）7 技术交65、底7.1 项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。7.2 项目施工组织设计批准后，项目总工程师牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。7.2.1 项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理各工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。7.2.2 项目各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底66、内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。7.3 技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。7.4 技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。7.5 项目部内业技术工程师对技术交底的实施情况进行检查和督促。7.6 附表：技术交底格式文本(CSCEC-PM-0703)。8 技术复核8.167、 工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。8.2 技术复核（工程预检）由项目部总工程师组织，质量工程师、现场管理工程师、内业技术工程师、班组长等参加，并做好记录。8.3 技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料员存档，以便追朔，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠改正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。8.4 常见的施工测量复核（工程预检）8.4.1 民用建筑的测量复核：建筑物定位测量、基础施工测量、墙体皮数杆检测、轴线检测、楼层间高程传递检测等。8.4.2 工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施68、工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。8.4.3 高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。8.4.4 管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。8.5 其它技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、砼、砖砌体、 大样图、主要的管道、电气等方面。8.6 项目部总工程师对施工组织设计复核。项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理各工程师对施工交底进行复核。9 技术资料9.1 项目部总工69、程师、机电经理在开工前应向项目部相关现场管理工程师、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。9.2 项目部总工程师、机电经理在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。9.3 项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。9.4 工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。10 计量器具10.1 项目70、部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划书或施工组织设计中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。10.2 项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。10.3 企业负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。11 新技术开发与应用11.1 项目部根据工程施工技术特点在企业指导下建立新技术的开发及应用计划。11.2 项目部结合项目施工实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用工作。11.3 企业指导项目部的技术71、开发，组织成果总结、申报、认定，及新技术的推广应用。11.4 附表：新技术开发及应用计划表（CSCECPM0702）。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM0808 项目物资与设备管理文件页数第 34 页 共 125页文件修订第0次修订第八章 项目物资及设备管理1 项目物资及设备日常管理参照企业质量体系文件相关规定执行。2 物资需用计划2.1 项目部根据施工组织设计、专项施工方案等要求，编制项目物资需用总计划,并根据月度施工计划编制月度物资需用计划，经项目经理批准后，报企业物资管理部门审核与实施，其中建设方提供物资的需用计划，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。企业物资部门72、根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的采购计划或加工订货计划。2.2 经确认的物资采购计划、分包商物资进场计划应报告项目部生产管理部门，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场地安排。2.3 日常情况下，项目部根据实际所需材料的情况，分别提出物资申请表、零星材料申请表、砼申请表，企业安排供货后向项目发出已订货知单。2.4 附表：主要物资（设备）需求总计划表（CSCECPM0801）。3 供应商管理3.1 供应商资格预审：企业物资部门根据物资需求计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。3.2 供应商考察：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或73、相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，企业物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。3.3 供应商评审：企业组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。3.4 供应商复评：企业物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。3.5 项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。3.6 附表：供应商登记表（CSCEC-PM-0803）。4 物资采购4.1 采购询价：企业根据采购计划需要，在合格供应商74、名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。4.2 供应商选择：企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。4.3 采购招标4.3.1 招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家；4.3.2 企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书；4.3.3 对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购；4.4 采购合同经评审及相关部门会签75、后，由企业指定的授权人审核、批准、签署。4.5 附表：主要物资（设备）选择综合分析表（CSCEC-PM-0802）。5 物资验收与检验5.1 验收：项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。5.2 进场物资的验证：验收依据：物资需用计划、已订货通知单、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等。5.3 在供应商处对采购物资的验证5.3.1 当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法。5.3.2 企业物资部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。 5.4 检验:项目部指定部门（参照第176、2章第2节的有关规定）编制物资进场验收计划,经项目部总工程师批准后实施，产品检验由材料工程师配合试验工程师完成。6 物资贮存6.1 项目部按施工组织设计及物资需用计划实施现场贮存管理，按施工平面布置及贮存、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物资贮存位置及设施。6.2 无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或分包方采购材料，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用。6.3 项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的物资建立物资进出库台帐，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损77、或变质。7 物资使用及盘点7.1 项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。7.2 项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理。7.3 物资出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。7.4 物资领用计划应与施工进度计划配套，由项目部各作业面责任工程师或项目授权人员批准。8 建设方提供的物资8.1 项目部按合同关于建设方提供物资管理要求管理建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。78、8.2 项目部根据施工进度计划制定建设方提供物资需用计划，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理。8.3 项目部对建设方提供物资定期清理，按合同规定对帐，办理相应的结算手续。9 周转料具管理9.1 项目部在编制施工组织设计时制定料具技术方案及料具需用计划。9.2 企业确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，并相应办理有关手续。周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。9.3 项目部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。9.4 企79、业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。10 设备租赁管理10.1 企业设备管理部门根据施工设备需求计划，通过内外租赁方式为项目部提供所需的机械设备；对外租赁设备应通过招标确定租赁方；10.2 租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施；10.3 租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。11 设备进（退）场管理11.1 项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专80、项技术方案，经企业批准后方可实施。11.2 机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好验收鉴定记录；11.3 项目部按施工组织设计总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。12 设备日常运转管理12.1 项目部机械工程师按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理。12.2 项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。12.3 项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度81、，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM0909 项目分包管理文件页数第 37 页 共 125 页文件修订第0次修订第九章 项目分包管理1 分包商注册1.1 拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。1.2 评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。1.3 企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满2年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。1.4 附表：分包商登记表（82、CSCECPM-0903）。2 分包商考核2.1 项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。2.2 企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。2.3 合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。2.4 附表：分包商年度评审记分表（CSCECPM-0904）。3 分包商选择3.1 项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项83、目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。3.2 企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。3.3 评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。3.4 附表:工程分包计划表（CSCECPM0901）、分包商选择综合分析表（CSCECPM0902）。4 分包商进场4.84、1 分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。4.2 项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。4.3 根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进85、场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。4.4 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。4.5 项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。5 分包商使用管理5.1 现场使用劳动力在500人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照本手册第五章有关“劳务人员工资管理”的相关规定。5.2 分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合86、同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。5.3 分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。5.4 项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5.5 项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，87、现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学校。5.6 项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。5.7 项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。6 分包商退场6.1 分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。6.2 分包商制定退场方案，明确88、分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。6.3 项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。7 分包结算7.1 在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。7.2 分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将89、有关分包结算资料报企业审核。7.3 企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。7.4 项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1010 项目生产与工期管理文件页数第 42 页 共 125 页文件修订第0次修订第十章 项目生产与工期管理1 项目生产与工期管理计划1.1 项目部根据项目策划书、施工组织设计等，编制项目部生产与工期管理计划，作为项目部实施计划的主要内容。1.2 项目部工程管理部门负90、责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。1.3 项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。1.4 项目部对施工现场管理实行每日检查报告、周月检查考核。1.5 附表：项目部生产与进度管理计划编制表（CSCECPM1001）2 施工准备及项目开工管理2.1 项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。2.2 项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方91、面达到开工要求时，向企业提出开工申请。2.3 企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。3 施工进度控制3.1 项目部按照项目部实施计划的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前10天）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每月25号前），报经企业、业主、监理单位批准。3.2 项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。3.3 各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包92、商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。3.4 项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。3.5 各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成每日情况报告报项目部工程管理部门。项目部工程管理部门汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。3.6 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。3.7 附表：每日情况报告(CSCECPM1302)。4 施93、工（工区）作业面管理及每日情况报告4.1 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。4.2 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。4.3 各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区或作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理。4.4 项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部每天情况报告94、报项目经理、企业主管部门及其它有关人员。4.5 每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。4.6 附表：每日情况报告表(CSCECPM1002)。5 施工影像管理5.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。5.2 施工进度影像（参照图101）按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。595、.3 项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。6 施工进度检查与考核6.1 项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。6.2 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天1129天且20万元30天或50万元2季度/阶段进度计划7天814天且10万元15天或30万元3月度进度计划3天46天且5万元7天或15万元4重要节点计划1天24天5天或10万元6.3 进度监控预警与进96、度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按本章“3 施工进度控制”的规定予以落实。6.4 进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过管理考评、项目部综合考评对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目部生产经理每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。项目部施工照片拍摄地点与要点参照表类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量1、工程现场现场状况全区域（广角不能取全景时，可合成）视情况现场周边状况主要运输路线状况等视情况障碍物视情况2、临时设施围墙位置、高度12临时仓库与施工现场的关联性12放样用水准绳全体照相97、并依栋分别拍摄全部1，每栋1挡土设施施工状况、整体挡土设施23脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防护设备123、基础工程地基与基础工程天然基础承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视情况承载力实验实施试验的状况（含试验机械）2预制桩试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数12打桩时打桩时全景（含机械）12桩头处理处理情况、桩心情况12灌注砼桩试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）12配筋主筋根数、保护层、间距、接头23浇注砼坍落度、含气量试验等状况及结果各处12桩头处理桩头砼处理状况、桩芯检查情况12砼工程砼浇注浇注作业、施工缝处理、养护98、状况等23预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的坍落度试验、含气量试验124、钢筋砼构件制作模板模板检查状况（照片反映场地背景）12配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋23连接用预埋五金安装状况23浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况23养护养护状况12质量检查检查状况12性能试验试验实施状况及试验结果12续CSCEC-PM-1204类别拍摄位置拍摄要点拍摄数量5、钢筋砼构件组装构件进场与现场检查卸货状况，构件检查状况12各层构件的定位状况定位、接合部门施工情况（焊结及接着灌浆）各23各层水平调整施工状况23各层梁、墙板定位定位、接合部门施工情99、况（焊结及接着灌浆）各23各层水泥砂浆填充接合用预埋五金、勾缝等施工状况各236、防水工程勾缝防水作业横勾缝及竖勾缝带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位施工状况，背衬材填缝作业施工状况56层顶液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，通气管、立板等处的施工状况23走廊、阳台液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的勾缝背衬材料，填缝作业的施工状况23浴室、厕所油毡防水防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排水沟渠处、立板处周围防水施工状况，材料等各施工步骤12层顶面防水隔热同上隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施工状况各施工步骤127、木结构工程地板大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布情100、形12内部装修板材安装情况12平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔12墙隔热板隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等128、金属工程扶手阳台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情况12各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接情况129、粉刷工程各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂12门窗框周围的填缝作业各门窗框周围的填塞状况1210、涂装（喷涂）工程基层处理状况2311、其它各种试验浴室防水试验、浴室防水施工完成后的放水浸泡试验 各12注：钢结构、装饰、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求。 图101，工程照片拍摄地点与要点参照表第十一章 项目成本管理1 项目成本测算1.1 项目101、部按项目策划书及项目部责任书有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门。1.2 项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。1.3 项目部测算的计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。1.4 附表：项目部盈亏测算汇总表(CSCECPM1101)。2 项目成本核算及控制2.1 102、项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。2.2 项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。2.3 企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本控制。2.4 附表：项目实施过程成本分析表（CSCECPM1102）。3 项目成本检查及预警3.1 在项目施工过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。3.2 企业检查项目部现金流测算及控103、制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通告。3.3 企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。3.4 附表：项目成本控制措施计划表（CSCECPM1103）。4 项目部成本还原4.1 工程竣工交付或结算完成后2个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。4.2 项目成本还原包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施104、核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。4.3 附表：项目实际利润核定表(CSCECPM1103)、（通常还应包括项目整体成本表、分包结算汇总表、项目预算收入明细表、项目管理费用表、项目材料费用表、项目改进成本措施表）。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1212 项目质量管理文件页数第 46 页 共125页文件修订第0次修订第十二章 项目质量管理1 项目质量策划与质量计划参照XX股份项目质量策划、企业质量体系文件的有关规定执行。2 检验与试验2.1 工程项目开工前，项目部总工程师组织项目部相关部门编制物资进场验收计划、工程检验批划分及验收计划，确定质量标准、检验和试验内容。2.105、2 材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部工区或作业面工程师填写过程产品取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。2.3 取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。2.4 项目部试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果反馈项目总工程师，试验报告送交项目部资料员存档。2.5 附表：物资进场验收计划（CSCECPM1201）、工程检验106、批划分及验收计划（CSCECPM1202）。3 质量控制3.1 施工过程质量控制：在工程施工前，项目质量总监将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面工程师再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监督指导班组对分项工程的自检、互检。3.2 特殊过程控制：大体积砼、焊结、防水、砼灌注桩等过程为特殊过程，在施工过程中按质量计划应预先鉴定和连续监控。3.3 关键过程控制：模板工程、钢结构工程等是关键工序，应制订专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及适宜工作环境、检验标准及人员要求。3.4 过程监视与测量：质量工程师对施工过程进行监视与测量，记录过程的人、机107、料、法、环的输入是否持续有效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正。3.5 质量问题或事故的处置：当发生质量问题或事故时，质量工程师报告质量总监，通知项目部总工程师，组织评审，确认问题的影响程度及原因，研究处理方案。3.6 附表：工艺试验及现场检（试）验计划（CSCECPM1203）、关键过程控制及监测计划（CSCECPM1204）。4 质量验收4.1 物资进场验收：按物资进场验收计划执行；4.1 工程质量验收必须执行建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001）的规定。5 成品保护5.1 项目部对进场原材料、半成品、中间产品、施工过程已完工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工108、程开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。5.2 项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业面工程师是成品保护区域负责人，项目部质量工程师对成品保护实施监督检查。5.3 项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监督指导作业人员对成品实施保护。5.4 项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即向项目生产经理、质量总监汇报并下达整改通知，督促成品保护措施落实。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1313 项目质量管理文件页数第 48 页 共125页文件修订第109、0次修订第十三章 项目安全与职业健康管理1 日常施工安全及职业健康管理1.1 遵照XX股份项目安全管理手册、企业安全生产及职业健康管理体系等规定实施项目部的安全生产及职业健康管理。1.2 项目部在工程开工前进行安全管理策划，搞好重大危险源识别并安排安全生产费用投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理体系。1.3 附表：项目重大危险源识别表（CSCECPM1301）、项目安全生产费用投入计划表（CSCECPM1302）。2 安全教育与培训按项目安全管理手册等规定执行。3 危险作业工作许可证3.1 项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别110、，编制危险作业控制计划，对危险作业人员进行培训教育，经考核合格后发给工作许可证。3.2 项目部进行危险作业时，工区或作业面工程师向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施危险作业活动。项目部安全管理部门对危险作业活动连续监控，作业完成后要进行考核。4 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工）按项目安全管理手册的规定执行。5 应急救援5.1 项目部在项目开工之初要识别项目实施范围内的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资金等方面的风险需求，制定应急方案，配备必要的设备、器械、人员，确定工作方法及职责。5.2 在项目实施的有关阶段进行应急救援演练，检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援方111、案。5.3 在紧急情况下，项目部根据应急预案和事件的具体情况，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害，设置警戒标志，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急处置。处置完成后进行考核和经验总结。6 安全事故处理及成本分析按项目安全管理手册的规定执行。7 现场作业人员防保用品7.1 项目部根据现场作业人员工作性质、工种特点、防护要求，建立现场各类作业人员防护用品配备标准。7.2 项目部对现场作业人员个人防护用品配备情况进行统计登记，建立台帐。按配备标准制订个人防护用品配备及补充计划，及时配齐补充。7.3 项目部对个人防护用品的日常使用进行检查指导、考核分析，督促防护用品的合理使112、用和正确配备。8 消防工作8.1 项目部根据项目策划书及工程施工管理特点制定项目消防工作实施计划，确定项目部消防工作责任制，配备消防器材及设施。健全防火检查制度，设立消防标志，并到当地消防部门进行消防备案。8.2 项目部按项目安全管理手册对现场消防工作进行定期检查和日常安全、保安人员巡查，按规定整改消防隐患。9 项目保安工作9.1 项目部根据项目策划书及施工现场具体情况制定项目保安管理实施计划。按计划配备人员、设备及器械，建立保安管理责任制及工作制度。9.2 项目部保安管理工作包括日常治安、防火防盗、用电安全、防止毒气及恶劣天气的管理，以及现场出入口及项目部财产安全管理。9.3 项目部保安部门113、进行每日、每周及每月保安检查，企业对项目部的保安工作不定期进行检查与考核。 第十四章 项目环境管理1 环境管理实施计划1.1 项目部按项目策划书及工程承包合同、当地环保法律、法规，确定项目环保管理方案，编制环保管理实施计划，确定项目部环保管理人员、设备设施配备、管理内容、管理措施、管理要求。1.2 项目部环保管理实施计划是项目部实施计划的组成部分。1.3 企业对项目的环保管理工作定期检查考核。2 环境管理因素识别与控制2.1 项目部对项目实施的工作范围进行详细分析，并相应确定环境影响因素，对环境影响因素的重要性进行评估，相应编制项目环境因素评估及环保管理计划表。2.2 项目部按XX总公司施工现114、场环境控制规程实施现场的环境管理。2.3 附表：重大环境因素识别表（CSCECPM1401）。3 环境监察与监测3.1 项目部安排人员对重要的环境影响因素的控制情况进行监察与监测。3.2 项目部环保工程师根据检查情况填写有关的环保检查表格，并对检查中发现的不合格环保问题指导纠正，督促整改。3.3 项目部定期对污水排放，砼消耗、木材消耗、纸张消耗、水电、燃料消耗进行统计分析，掌握环保数据。4 环境应急准备与应急措施4.1 项目部除对一般常见环保管理因素识别外，应对化学品泄露、防洪、水浸、暴雨、特别气象等环境因素进行识别，结合项目实施管理要求采取必要的应急准备及措施。4.2 项目部根据应急准备的需115、要，配备必要的物资、设备，明确有关人员职责权限。4.3 项目部在开工之初可进行防化学品泄露演习，在雨季之前进行防洪、防暴雨等方面的演习。5 卫生防疫按项目有关卫生防疫规定进行管理。6 项目节能减排6.1 按项目节能减排有关规定进行管理。6.2 附表：节能减排措施计划表（CSCECPM1402）。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1515. 项目收尾管理文件页数第 53 页 共125页文件修订第0次修订第十五章 项目收尾管理1 项目收尾工作计划1.1 项目部在工程正式移交前一个月或者正式停工前（预计停工期不少于一个月）一周，制订工程收尾工作计划，妥善安排项目收尾工作。1.2 收尾工作计划116、确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。1.3 项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，再逐步进行工程档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。1.4 附表：项目部收尾工作计划（CSCECPM1501）。2 现场清理2.1 项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，制定现场清理工作计划，有序开展工程清理及剩余工作收尾、临时设施清理、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2117、.2 现场清理工作由项目部工程管理部门负责，根据清理工作安排制订清理总体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量、环保部门共同跟进，各作业面作好施工日志，并每天向项目部生产管理部门反馈每日情况报告，项目部工程管理部门及时督促协调。2.3 项目部工程管理部门对剩余工程完成情况统计报量，项目部合约部按合同向业主办理结算收款业务。3 工程移交3.1 项目部在工地清理完成后，由项目经理牵头组织有关人员对工程收尾情况进行全面检查验收，确认工程具备移交条件后，向企业提出移交申请。3.2 企业组织有关人员对工程进行移交前检查验收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向业118、主正式移交工程，办理工程移交手续。3.3 工程移交后，工程按合同履行交工后服务义务，由企业与业主协商交工后服务的组织形式，既可以在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离的情况下，由企业安排其它人员承担工程移交后服务。4 工程资料归档及移交4.1 项目部归档资料包括工程技术资料及项目部管理资料两部分。工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行。项目部管理资料由企业规定资料的范围及具体类别。4.2 工程移交时，向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制工程使用手册（或说明书）随工程交给业主方。4.3 工程移交时，项目部应将119、项目实施过程中的项目策划书、项目部实施计划及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全环保管理等资料整理归档，建立数据库，移交给企业档案管理部门或其它有关部门。4.4 不完成资料归档移交的项目部，企业不能对项目部最终业绩进行考核与奖励。4.5 附表：项目部管理资料（数据库）归档移交表(CSCECPM1502)。5 保修期管理5.1 企业的项目管理部门对项目的保修进行领导与监督，现场保留的项目部或企业指定的保修服务单位负责工程保修期内的保修工作。5.2 保修单位在承担保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好材120、料或分包的招标。现场保修的项目部要制定计划并报企业批准，在保修实施过程中应按工程正常实施管理的要求上报有关报表。5.3 超保修范围时，应在企业预算部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.4 保修工程施工时，项目部应有完善的计划或制定专项现场管理方案，包括人员、材料、设备组织，重点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，避免对工程现行使用造成干扰。5.5 在保修期内，项目部或负责保修的单位应加强项目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出工程保修期满通知单。经企业项目管理部门统一安排，按本章第6节的规定，项目部或负责保修121、的单位撤离工程现场。5.6 附表：工程保修记录表（CSCECPM1505）。6 工程总结及项目部撤离6.1 项目部在完成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的承担保修、尾款清收人员之外，其余人员在企业统一安排下应逐步撤离现场。6.2 在项目部完成保修责任，收取尾款及保修款后，全部撤离现场，企业根据项目部实施过程中的成本还原考核资料、项目总结资料、项目审计或监察报告对项目部的管理绩效进行全面考核评价。6.3 项目部根据最终绩效考核的结果提出奖励方案，经企业批准后对项目部成员进行奖励122、。按本章第7节规定，企业即可正式撤消项目部，终止项目部的建制。6.4 附表：采用项目部管理总结计划表（CSCECPM1503）、项目完工总结报告(CSCECPM1504)。7 项目部撤消7.1 项目部完成合同责任及项目部责任书规定的内容后，企业项目管理部门应督促项目经理提出项目最终考核的申请，并相应提交项目成本分析资料、项目档案移交证明、项目总结报告等资料。7.2 企业在收到项目最终考核申请后，通过成本还原核定项目实际利润，必要时可安排效益审计。企业对项目部最终考核完成后，确定项目部最终绩效考核结果，对项目部进行相应的奖励或处罚。7.3 企业在完成以上工作后，由项目管理部门或指定部门办理项目终123、止手续，并正式撤消项目部。7.4 附表：项目部撤消令（CSCECPM1506）。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1616. 项目部信息及沟通管理文件页数第 55 页 共125页文件修订第0次修订第十六章 项目部信息及沟通管理1 信息与沟通需求识别1.1 项目部根据项目实施全过程管理的需要，分析项目部本身与企业、业主、监理、设计、当地政府及行业管理机构、项目部所在社区、与项目部有关的其它机构间信息往来、识别处理、沟通反馈的情况，编制项目部信息沟通需求识别表。1.2 项目部根据信息传递与沟通的需要，配备人员、设备、器械，建立信息管理责任制。1.3 附表：项目部信息及沟通需求识别表(CSC124、ECPM1601)。2 项目信息管理计划2.1 项目部编制信息管理计划，确定项目部信息管理目标与内容、规定信息管理手段，明确信息管理的方式与责任。2.2 项目部信息管理计划由项目经理总负责，在识别项目部信息管理需求的基础上，确定项目部整体信息沟通的内容和渠道，规定业务部门间信息沟通的方式和内容。明确项目部与各相关方信息沟通的方式、频率、程序、责任人员，建立健全项目部信息及沟通管理体系。2.3 附表：项目部信息管理计划编写表(CSCECPM1602)。3 日常信息管理3.1 信息管理责任制度：项目部明确各部门、各岗位的信息管理责任、工作内容、工作流程及考核要求。3.2 信息管理网络：项目部建立管125、理信息网络，配备必要的计算机硬软件，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，提高项目部管理信息效率。3.3 数据库建设：项目部有关职能部门按企业信息化建设要求，建立项目部合同管理、成本管理、进度管理、质量、安全、环保管理、材料设备管理、技术管理、分包劳务管理等数据库，并与企业相应的数据库联通。3.4 重要会议管理：项目部建立会议控制制度，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求。会议要有计划、记录及会议结果处理反馈。3.5 文件及资料管理：项目部建立资料中心，配备人员、设备、器械，负责内外正式文件资料收集、传递、归档等方面的管理。3.6 信息安全管理：项目部应制订信息安全与保密措施，防止信126、息在传递与处理过程中的失误与失密。3.6.1 项目部员工对个人使用的计算机负责日常维护，并对本岗位信息分类整理，确保本岗位信息安全。重要电子信息应统一在项目部文件资料中心备份。3.6.2 项目部对项目计算机及网络进行维护管理，应用必要的技术及手段确保网络安全。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPM1717. 项目部综合事务管理文件页数第 57 页 共125页文件修订第0次修订第十七章 项目部综合事务管理1 项目部综合事务管理计划1.1 项目部依据项目策划书及现场实际条件，研究项目部综合事务管理方案，编制综合事务管理计划，作为项目部实施计划的组成部分。1.2 项目部按计划建立办公服务设施及生127、活保障设施，保证现场生活服务及办公服务的需要，提高现场管理效率。1.3 附表：项目部综合事务管理计划表（CSCECPM1701）。2 项目部办公秩序管理2.1 项目部建立人员考勤制度、办公室防火防盗制度、办公室加班管理制度、办公设施管理等规定，对项目部办公环境进行有效管理。2.2 项目部对办公环境进行日常的监督检查及月度考核评比。3 项目部生活服务管理3.1 项目部对员工宿舍、食堂、小卖部、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查、物业管理等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。3.2 项目部对生活环境进行日常监督检查及月度考核评比。4 128、项目法律事务管理按XX股份项目法律事务管理有关规定执行。5 项目CI形象管理按XX股份项目CI形象管理有关规定执行。6 项目部资产管理6.1 项目部制定固定资产配备、使用、清理、检查及成本控制措施。6.2 项目部指定部门或人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。6.3 项目部通过定期成本分析，检查资产使用及维护情况。及时回收归还已完成工作使命的资产。7 项目部接待及重大活动管理7.1 项目部根据项目接待及重大活动的需要研究方案，制定接待或重大活动管理计划，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场布置等内容，重要的接待及活动管理计划应报企业审定批准。7.2 重要接待或活动在正式启动前应对准备工作129、进行验证或预演。制定应急方案以防重要接待及仪式突发性变化。7.3 接待及活动结束后应将照片、影像、签名、提词、绘画、礼品等资料整理归档。企业对项目部的接待及仪式管理进行考核和总结。7.4 附表：项目部重要活动管理计划表(CSCECPM1702)。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPMSY附录一 术语文件页数第 59 页 共125页文件修订第0次修订附录一：术 语项目管理：为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优130、化。企业层级：指XX建筑股份有限公司及所属事业部、各级法人企业及其派出机构。XX股份公司为一级集团法人，各工程局、XX海外、XX国际等企业为二级集团法人，二级集团下属的法人企业为三级法人。各层级企业按本手册的要求确定直管项目的目标，并直接进行监督、指导、服务、控制，也可将直管项目委托下级法人管理。上一级法人按本手册的要求对下一级法人的项目管理能力进行考核，并对项目管理过程进行监督、指导、考核。 工程承包联合体：针对特定的工程项目，XX股份与外部法人企业组成联合工程承包组织，或者是XX股份内二级企业集团组成的联合工程承包组织。联合体依据联合协议组建，联合体应建立项目管理委员会，制定章程或管理纲要131、（或大纲），设立管委会办公室，具体指导、服务、监督、控制项目的履约活动。项目部：企业为履行特定的工程承包合同（包括相关合同补充文件）的要求，以有资格的人员、适当的资源组建的项目管理团队，企业层次赋予团队工作使命、工作目标、职责权限以履行项目管理责任，企业层级按本手册的原则服务、指导、监督项目管理团队的工作，并分阶段考核、评价项目管理团队的工作绩效。联营项目经营：是企业之间、企业与事业单位之间横向经济联合的一种项目经营形式。分为法人型联营、合伙型联营和合同型联营三种项目经营方式。联营方式经营的项目，其项目管理模式也必须依照本手册的规定执行。转包：法律规定，转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履132、行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人，或者将其承包的全部建设工程肢解并以分包的名义分别转给其他单位承包，且不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。建筑法规定，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包。项目部目标责任书：企业层级以书面形式确定特定工程项目的成本、工期、质量、安全、环保等控制目标和管理要求，作为项目部开展项目管理活动的依据，工程项目的目标责任完成后，企业层次根据项目部的工作绩效给予相应的奖励或处罚。项目目标成本：企业在工程中标后，由企业预算部门在预算成133、本的基础上，根据企业投标策略及合同谈判策划、工程管理经验及市场发展趋势计算的项目成本数额，此成本作为企业下达给项目部的成本控制目标。项目计划成本：项目部依据企业制定的目标成本，在综合考虑管理措施、技术措施、经营手段的综合应用后，测算的项目部控制成本的具体额度。在工程施工过程中，项目部应定期测算当期计划成本并及时上报企业。项目管理能力考核：业以规定的方式对下属法人企业、或其派出机构、或本企业项目管理的职能部门有关制定项目管理方针目标、建立健全项目管理系统、促进项目管理体系有效运行能力的一种考查分析制度。小切块分包：企业在开展特定工程项目的分包工作时，以分部工程或分项工程为主要对象确定工程分包承建134、商的方式。小切块分包主要是防范简单扩大分包可能的风险，但将增加现场工作协调的难度。直管作业队：企业组建劳务作业队，派出管理人员、工长、安全人员等组成劳务作业队的领导机构，再通过外部劳务企业向作业队派遣（或委托有关机构招聘）劳务人员，以组建受企业控制的劳务作业队的方式。成本还原：在项目部完成项目承包责任书的目标后，企业为核定该项目的利润，对项目所发生的材料费、分包费、机械费、措施费、现场管理费、税费等费用重新核定的过程。XX建筑项目管理手册文件编号CSCECPMFL附录二 项目特性分类规定文件页数第 67 页 共125页文件修订第0次修订附录二：工程项目特征性质分类规定1、项目属性分类项目属性分135、类总部授权事业部二级法人项目三级法人项目总部授权二级法人项目二级法人授权三级法人的项目总部与其它企业联合体的项目二级法人建立的联合体项目代码（A）A01A02A03A04A05A06A072、项目规模分类项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）建筑面积（万）5025且5015且2510且155且102且5且2工程造价（亿元）105且103且52且31且20.5且1且0.5代码（B）B01B02B03B04B05B06B07注：项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的原则划分类别。3、项目功能分类功能分类综合类商业设施环保设施交通能源工业设136、施办公设施类体育文化类住宅类其它代码（C）C01C02C03C04C05C06C07C084、 项目投资主体分类投资主体分类政府投资国有企业股份公司个人投资外商投资其它代码（D）D01D02D03D04D05D065、按工程性质分类工程性质建筑工程装饰安装基础设施钢结构其它代码（E）E01E02E03E04E05E066、施工技术分类施工技术常规技术超高结构超大基础地下施工水下施工特种技术代码（F）F01FO2F03F04F05F067、承建模式分类承建模式工程总承包式EPC承包模施工总承包精细化分包扩大劳务分包其他代码（G）G01G02G03G04G05G068、建设阶段分类阶段启动及准备基137、础施工主体施工机电和装修收尾交付保修服务代码（H）H01H02H03H04H05H06附录三：表格项目启动令表格编号CSCEC-PM-0101项目名称项目地点建设单位监理单位设计单位工程结构形式规模工程造价启动项目的主要依据或理由：项目基本情况建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段项目启动期限起： 止：共： 天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注1项目编码2项目立项3提名项目班子及项目部组成人员4项目投标安排5项目现金流分析6项目投标策划7项目投标成本测算8投标、履约保函办理9其它有138、关事项制表人时间审核时间启动要求 命令签署人：时间：文件发送人员或部门签收文件发送人员或部门签收备注注：启动方面的任务由企业根据实际工作需要灵活安排。项目实施过程动态管理表表格编号CSCEC-PM-0102本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市）建设单位链结业主调查表（CSCEC-PM-0201）工程现场情况链结现场调查表（CSCEC-PM-0202）监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项139、目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签约阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）承包方式工程总承包设计施工总承包施工总承包外部分包内部分包 其它：资金情况来 源：政府拨款 自筹+拨款+贷款+其它 全部自筹已筹齐 资金不齐但无垫资要求 需垫资： %，约 万元付款方式预付款： % 进度款： 保修金：预期收益率社会效应大中小保函要求投标保函 预付款履约保函 维修与竞争对手比较有信誉优势 无信誉优势 有技术优势 无技术优势招标方式公开招标 邀请招标 独家发包 其它质量要求奖项要求安全文明施工要求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时140、间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链结评审记录表链结风险评估表（CSCEC-PM-0203表）链结投标文件链桔（CSCEC-PM-0204）三、项目策划阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链结（CSCEC-PM-0103表）链结责任书文本链结（CSCEC-PM-0301）续CSCEC-PM-0102表四、项目实施阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、项目相关方信息链结CSCECPM160110、项目进度及报量链结项目进度报表2、项目采购管理链结物资需用计划及供应商信息11、项目质量管理链结项目质量报表3、项目分包管理141、链结分包信息12、项目安全及环保情况链结项目安全报表4、项目管理实施计划及项目经理月度报告链结计划文本及报告材料13、现场施工照片链结施工照片日志5、项目盈亏测算情况链结成本测算资料14、现场重要活动管理链结CSCEC-PM-17026、项目施工计划情况链结施工计划表15、现场考核情况链结项目考核表7、项目商务经理月度报告链结CSCEC-PM-050316、项目保函管理情况链结CSCECPM06038、项目合同责任分解情况链结CSCEC-PM-050217、项目五大目标预警情况链结资金、成本、安全、工期、环保控制预警9、施工现场日报链结项目每日情况报告五、项目竣工交付及保修阶段（时间： 年 月142、 日 年 月 日）1、项目收尾计划链结CSCEC-PM-15015、项目竣工结算链结工程竣工结算2、项目竣工档案链结有关档案文本6、项目最终考核链结考核报告3、项目管理档案链结CSCEC-PM15027、工程保修链结CSCEC-PM15054、项目总结链结CSCEC-PM-1504六、工程使用阶段（时间： 年 月 日 年 月 日）1、项目回访计划链结回访计划4、主体结构每10年回访记录2、项目回访记录链结回访记录5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况注：1、有关阶段的管理栏目及信息链结情况由管理部门根据项目部实际情况适当调整完善。2、本表记录项目的基本情况，本手册其它表格的内容应以本表为基础，保持同一项目基本信息的一致性。3、项目属性参照附录二的规定填写。