1、商砼企业运营管理咨询手册目 录前言2第一章 商砼企业运营环境概述3第一节 国内混凝土行业环境分析3第二节 国内商砼企业运营环境特点4第二章 商砼企业的运营特点及问题7第一节 一个接受管理咨询的商砼公司案例7第二节 商砼企业运营管理中的常见问题8第三章 商砼企业规范化管理实务13第一节 合理定位，规划战略13第二节 打造有竞争力的商砼企业组织16第三节 商砼企业的长期激励体制设计示例18第四节 商砼企业的工作流程设计示例21第五节 商砼企业的部门绩效考核示例29第六节 商砼企业的个人绩效考核示例32第七节 商砼企业的员工培训示例39第四章 商砼企业利润创造实务42第一节 经营部门的3个利润创造策2、略42第二节 商砼企业的“正量差”管理46第三节 从供应环节创造利润51第五章 商砼企业成本控制实务56第一节 商砼企业的成本控制环节56第二节 采购环节的成本控制方法57第三节 原材料成本控制方法59第四节 残余料成本控制方法61第五节 商砼企业的“动态配合比”62第六章 商砼企业的企业文化建设64前 言商品混凝土行业自上世纪八十年代以来，在我国已蓬勃发展了二十余年，时至今日，有人说：商品混凝土已成为“伤心混凝土”。纵观全国，商砼企业间的竞争日趋激烈，市场环境十分复杂，这给正在成长中的行业经营者提出严峻的考验。作为XX重工一名服务于客户的管理咨询人员，我们迫切地感到需要有一套在商砼企业管理咨3、询中能起到指导作用的工具包，具有灵活易懂，简便易用的特点，能够随时帮助我们解决客户遇到的问题。为此，我们通过向业内人士学习，总结了全国各地优秀搅拌站管理精英的切身体会，编辑了这本商砼企业运营管理咨询手册。我们希望能够切实地把握读者与客户的最深层次的需求，并且能用自己的经验、劳动和读者与客户一起解决商砼企业运营管理过程中的问题。本资料的特点是简便易用，具有较强的实用性。其内容并非涵盖了商砼企业管理咨询的每一个角落，但都是精心提炼而成的。如果本资料能够为您的工作带来一点启示或者帮助的话，将是对我们工作最好的肯定。XX重工管理咨询小组第一章 商砼企业运营环境概述第一节 国内混凝土行业环境分析二十多年4、以来，商砼生产企业和专业设备生产企业如雨后春笋般的迅猛发展，使之成为中国建筑产业一支朝气蓬勃的生力军，自上个世纪八十年代中期作为混凝土行业第一次建站高峰，九十年代是本行业第二个建站高峰，也是本行业成熟和发展最快的一个时期，进入二十一世纪，随着国民经济的发展，特别是北京、上海、深圳等国际化大都市城市建设和2008年奥运会的大规模基本建设时期的到来，本行业更是在全国范围内得到了迅猛的发展。目前我国商品混凝土仅占现场浇筑混凝土的25%左右，欧美等发达国家由于环保的要求，商品混凝土占比80以上；进入“十一五”，国家建设部明确指出混凝土用量超过2万方的工程建设项目和混凝土一次用量超过100方的工程均应使5、用预拌混凝土，市场对混凝土搅拌站的需求潜力巨大，预计我国在2010年商品混凝土比率将达到40以上，总体上讲我国混凝土行业还属于生命周期的成长期。市场潜力的扩大，必然带动行业的快速崛起，通过前期全国范围内的市场调研，我们了解到目前混凝土行业呈现出区域市场之间不同的发展态势（如图一所示），沿海发达城市的商砼企业容量已趋于饱和，搅拌站市场将逐渐从发达地区向欠发达地区转移。图一：国内区域市场混凝土行业发展态势发达地区行业现状 混凝土行业发展规范，经营者信誉度较高； 中心城市地区行业趋于饱和，正在向中心城市周边扩展；较发达地区 行业起步较晚，通过自身的经济优势提升行业发展速度； 行业发展较为规范，大型化6、搅拌站据主导地位；发展中地区行业利润 平均毛利20%-30%，毛利率呈下降趋势； 通过成本控制能力的增强，支撑纯利润增加； 平均毛利20%-30%，毛利率呈下降趋势； 通过发展规模效应，创造更多纯利润；行业发展 继续保持专一化发展方向，发挥规模及技术优势； 提升服务价值，树立自身品牌形象和地区影响力； 向专一化方向发展，发挥规模效应优势； 增加成本控制力度，挖掘利润增长空间； 行业发展不规范，信誉度一般； 国有性质企业占据行业主导地位； 平均毛利30%-40%，成本较高，纯利润偏低； 回款力度弱，流动资金较为紧张； 行业向规范化发展，企业规模扩大； 把握市场动态，降低经营风险；第二节 国内商砼7、企业运营环境特点经过近1年时间，我们走访了近百家商砼企业，初步总结出了国内商砼企业运营的9个特点：F 商品混凝土行业市场规模较大，潜力也大，处在行业寿命周期的成长期。F 随着行业从萌芽期向成熟期过渡，利润会呈较快下降趋势，但在不同城市中由于行业协会和行业联盟的作用不同，利润会有显著差异。F 政府政策直接影响行业景气程度。F 进入壁垒较低，建设一个搅拌站，技术壁垒，资金壁垒都不是太高（新建年产30万方搅拌站最低进入资金仅1000万）。F 退出壁垒较高：因为资产的专用性强，导致退出成本损失较大。F 由于生产设备技术相近，产品同质性大，差异性小。F 行业竞争与行业协会作用有直接关系。F 在行业寿命周8、期的不同阶段，不同城市行业发展不平衡性明显，市场潜力在不同城市也呈现极大的差异性。F 在国外，行业萌芽期经历了很长的历程，但在中国，商品混凝土行业从萌芽期、成长期到成熟期的时间一般较短，根据城市大小从三、五年到十多年。无论你是一个成功的经营者，还是一个刚刚涉足行业的进入者，如何把握住混凝土行业的特点来经营好自己的企业，都是必须要面对的问题。在这里，我们建议在建立您的企业运营发展路线之前，首先从5个方面进行分析：1、 进出壁垒：进入壁垒低，退出壁垒高的商砼行业，首先决定了行业风险较大，进入时一定要慎重。这个特点对行业战略定位具有直接影响。2、 产品寿命周期和利润特点：由于商品混凝土行业从成长期到9、成熟期时间长度较短，在成熟期的市场，竞争远远激烈于成长期，利润空间大幅缩小，最好是在市场的成长初期切入。这个特点对你进入行业的时机具有直接的影响。3、 地域发展不平衡性：当你清晰了解到混凝土行业地域发展的不平衡性特点，在进行区域战略定位时一般不会考虑已经处于行业成熟阶段的城市或区域，而考虑处于萌芽期、成长期的城市或城市某些待开发的区域。这个特性对区域战略定位起着至关重要的作用。4、 政策的密切相关性：该行业是一个与政府政策密切相关的行业，在政府政策准备或开始推动不久的时期作为投资最佳时机。5、 与行业协会的密切相关性：竞争平缓，行业协会作用不明显；竞争激烈，协会状况决定行业环境，而行业环境将直10、接决定竞争的选择，采用进攻？防御?还是协同? 是需要考虑的重要问题。【小结】对于商品混凝土行业而言，没有哪两个地区具有相同的企业运营市场环境，环境的千变万化，给企业的运营带来了很多不确定的因素，但是有一点可以确定：通过摸清环境因素变化的规律，可以做到防患于未然，立于不败之地！第二章 商砼企业的运营特点及问题第一节 一个接受管理咨询的商砼公司案例我们可以通过一个接受过管理咨询的企业实例来考察一下商砼企业的管理特点。客户是某中等城市的一家民营商砼公司，从2002年到2007年仅不到5年的发展时间，在同市跻身于混凝土产业的排头兵，现有员工200余人。2007年下半年，公司接受了我们的管理咨询服务。通11、过1个星期左右的访谈，该公司的主要问题总结出来了：图2：XX公司内部诊断这家公司属于家族企业，兄长是总经理，弟弟是副总经理，分管销售和采购，妻子是财务部门的负责人，实验室主任是兄长从某国营搅拌站挖过来的技术骨干，私交很好。当时公司由于承担了本市较好的一个大规模住宅小区的混凝土供应，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉混凝土行业机会很好，准备向城市其他区域继续扩张。实际情况是公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在业务量不断放大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参与一线的工作。”“员工整体素质偏低，管理起来难度12、很大，油耗控制、质量检验、设备保养等工作，必须要天天强调，否则下面人就不认真干了，出了问题，就不得不拿利润堵漏洞。”“行业竞争正在加剧，合同成交条件不得不逐步放宽，一个工程由于房产商给施工方的施工款迟迟无法到位，使得我们的回款压力也随之增大，资金回不了笼，没钱付材料款，原材料供应商也不像以前那样愿意垫资了。”接受访谈时总经理如是说。第二节 商砼企业运营管理中的常见问题当前我国商砼企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的，经过一些市场磨练，对如何应对市场有一定的胆略和战术，部分企业也取得一定实效，并进入大型企业的行列。尽管如此，由于商砼企业的先天不足，如规模小、融资渠道有限13、技术含量不高、体力劳动人员素质偏低等，大多数处于经验管理阶段，使得其在新的市场环境下生存和发展变得十分困难，多数企业的寿命只有5年左右。如果仅从管理过程考虑，我国商砼企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。我们从传统的企业管理在人力、财力、物力、生产、供应、销售6个方面，结合前面的案例，总结一下商砼企业在运营管理过程中常见的问题：1商砼企业人力资源管理方法落后人员培训缺乏，员工发展后劲不足。由于商砼企业属于“低技术含量的制造型企业”，很多员工的工作量可能会相当大，涉及到许多事情需要处理，本身就没有参与培训的时间；此外由于商砼企业战略和人力资源的规划弱，培训方14、面缺乏明确的计划，所以很多商砼企业的员工反映没有培训机会。计件类员工（驾驶员为主）考核方式单一。由于商砼企业计件类人员的工作地点多数发生在公司外部，对他们的过程管理难度较大，比如对驾驶员的考核，一般采取每月一评的考核方式，对有发生安全事故、油耗明显多于其他车辆的驾驶员进行重罚，对这两项指标控制最好的驾驶员进行奖励。人员激励措施缺乏科学性。不少商砼企业为了吸引人才，将工资水平定位于较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理，而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值，经常有大锅饭的现象存在，所以员工之间不公平感觉多。2资金链压力大商砼企15、业的运营很大程度上取决于对资金链的控制。伴随行业竞争的加剧，很多原材料供应商有了更多的选择合作伙伴的机会，加之，从原材料采购成本的角度和保障商砼质量的角度出发来考虑，商砼公司不得不依赖与最近的原材供应商建立合作关系，在采购合同的签订过程中，供应商不再像以前那样愿意垫资。另外一方面，全国多数地区普遍存在开发商拖欠工程款的现象，这也为商砼企业货款快速回笼制造了不小的麻烦，有的商砼企业可能不得不面临资金链断裂产生的后果。3设备维修能力成为制约生产的瓶颈及成本控制的难点在很多商砼公司都存在维修和生产之间的矛盾：只要有生产任务，往往为保障生产而忽视对设备小问题的及时处理，导致后期设备维修成本的增加。例如16、：在某搅拌站，搅拌主机出料口阀门磨损，因生产任务量大，没有及时的进行检修（检修需要2个小时，更换配件需要2000元），导致对出料口阀门的破坏性使用，结果需要12小时进行更换新的配件，花费5000元，直接导致成本的增加。另一方面，部分商砼公司对设备维修部门采取承包制，在承包期内，承包者为完成经营目标，同时降低成本，可能导致日常保养工作的松懈，无法保证较高水平的设备完好率，取而代之的是“设备能用就行，配件能不换就不换”，这样不符合“保养为主，维修为辅”的设备管理理念，同时长期以往，容易带来设备整体使用性能的下降，严重的话，可能带来设备残值的降低，公司长远目标收到损伤。4生产任务安排不均匀由于每个地17、区工程施工计划都有各自的特点，通常在年初、年末工程施工量更为集中，商砼生产任务也随之加重，很多商砼企业在混凝土需求高峰时期，产量往往无法及时跟上；反之，在年中的混凝土需求淡季时期，生产线又会出现闲置或效率不高的现象。另一方面，原材料供应的不平衡性，也容易扰乱生产任务的安排。作为原材料供应商，为了获取利润，往往选择在夜间超载运输材料，从而降低成本，白天原材料的运输频率较低，这容易产生混凝土生产与原材需求之间的矛盾，生产部门不得不调整生产任务安排，以适应供应商。5供应采购环节出现亏损市场竞争的加剧带来了原材料供应商议价能力的提高，采购成本受市场影响波动较大。骨料类原材（砂、石）属于国有性质资源，很18、容易受到地方政府宏观层面政策的影响，同时又具有一定的地方保护特色，有的商砼公司骨料的主要供货渠道是从周边县市进行开采，当环境资源保护等政策提到地方政府的管理日程上时，势必影响到供应商对砂石开采的力度，以规避风险。这无疑加大了商砼企业的原材料采购成本。原材料质量问题也是采购环节出现亏损的重要因素。比如砂子的含水量过高，石子的含泥量超标等现象，如果没有进行仔细的质量抽检，在商砼生产时才发现使用了不合格的骨料，那么为确保商砼质量，很多搅拌站不得不更多的使用水泥、添加剂等粉剂类原材，造成浪费，使得供应环节进一步出现亏损。6合同质量下降，成交条件更为苛刻合同质量问题目前成为困扰经营部门的头等难题，对于商19、砼企业，并非订单越多就越好，成交条件差、客户信誉度低的订单宁愿不要，不能为了“量”而丢了利润！目前在大多数地区，商砼企业垫资生产已经成为了司空见惯的现象，一般情况下，混凝土货款按进度进行结算，工程完工后付清货款的70%-80%，剩下的部分在3-6个月之后进行决算。这意味着单项工程混凝土生产的全部利润一般将在半年之后才会实现资金回笼，给商砼企业经营带来很大压力。【小结】以上几个问题能够较为集中的反映出商砼企业在运营管理中的难点，那么是否有行之有效的解决这些问题的方法呢？答案是肯定的！不过俗话说：牵一发而动全身。每一个问题并不是仅仅依靠企业相关部门出台一项制度，抓一抓管理就可以解决的，他需要企业从20、整体出发，进行规范化的管理，不断尝试和创新之后才可以实现的。我们在接下来的章节中，会从商砼企业建立规范化管理的角度出发，和读者共同探讨一下商砼公司经营运作管理的方式和方法第三章 商砼企业规范化管理实务第一节 合理定位，规划战略【名言】人无远虑，必有近忧。孔子我们首先给企业的战略管理下个定义：战略管理就是企业的最高决策者根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。很多商砼企业的经营者认为现在的混凝土行业是一个低利润、高成本、技术含量低的制造型产业，根本谈不上战略。但是我们认为如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说：“不求做大21、，但求做精”做大不一定就等于做强。商砼企业首先要给自己的企业定个位，明确自己是处于一个领域还是多个领域；如果是多元化经营，哪个领域是重点，这是我们必须关注的大问题。一、 商砼企业的主要类型如图3所示，国内的商砼企业分为了4种类型，虽然同属一个行业，但是各自战略上的侧重点却各有千秋。不过，行业的特性要求经营者必须保持一种理智，切忌有了资本，就开始盲目的多元化发展，导致企业资源分散，缺乏核心竞争力。做强是专业化商砼企业持续经营的保障，如果有实力进行多元化经营，要注意多元化的上下游关系，而不能今天看到保健品很赚钱，也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，马上就去开发房地产，没有正确的、科学的战略。22、图3：国内商砼企业的主要类型商品混凝土企业类型专业化商砼公司大型建设集团内部商砼公司供应链上游行业下属商砼公司多元化集团公司下属商砼公司从事水泥、砂、石等混凝土原材料生产的企业，为了创造更多的利润增长点，同时发挥自身成本优势、销售网络优势，成立商砼公司。国内大型建设集团为了保障自身工程质量及进度，普篇采用内部独立核算的形式，成立商砼部、商砼公司。专门从事商品混凝土生产及相关混凝土制品生产的商砼公司。利用自身资金、管理优势开展商砼业务，以较好的诚信、优质的服务、灵活的融资方式构建竞争优势。二、商砼企业的定位有很多的商砼企业经营者都认为商砼行业是一个简单的加工制造型行业，其实这是片面的。我们认为，23、商砼行业的准确定位应该是：制造业、建筑业和服务业的结合体，这种定位决定了他与XX重工这类制造型企业在经营及管理过程中存在显著的不同。读者可能会问，这样的定位和战略发展有什么关系呢？其实，准确的定位能够帮助经营者对企业的发展进行前瞻性的判断。1商砼企业的制造行业特性制造行业要求更大程度上发挥各类设备的使用效率及人员的工作效率，对于整个公司而言，各部门的工作能够高于行业标准，则公司一定就能够创造出价值。明确了这一点，商砼公司在选择设备供应商的时候，就需要考虑选择设备质量好、配置高、售后服务有保障的公司作为合作的伙伴。2商砼企业的建筑行业特性商砼企业的核心职能是为建筑商提供高质量的商品混凝土，作为建24、筑行业的上游产业，我们认为商砼的生产属于整个建筑过程中技术含量很高的一个部分，若把商砼比喻为“零部件”，则在整体建筑物的各组成成分中，对“零部件”的要求是最为严格的，商砼必须满足不同的建筑实体的建筑要求。在这样的理解之下，商砼企业与建筑单位和施工方的关系就显得更为紧密，除了合作，两者之间还存在潜在的“经营”关系。这种关系的实际运用我们会在后面的章节具体来谈。3商砼企业的服务行业特性混凝土作为一种特殊的商品，从搅拌主机加工生产出来的产品只能定义为半成品，只有在浇筑到施工部位，并且经过一段时间之后，才能成为构成建筑物实体的成品。那么这就要求我们的经营部门必须完成好“售后服务”工作，才标志着一个销售25、周期的结束。那么在服务工作中的创新，将成为商砼公司打造品牌的又一把利刃。这一点也将在后面的章节中具体谈到。三、商砼企业制定战略时要树立的观念1.市场和客户第一的观念市场第一，客户第一。客户永远是上帝，客户永远是正确的，企业必须去适应市场和用户，而不能要求市场和用户来适应企业。2效益观念“不做赔本的买卖，一切工作服务于利润”。需要牢记：任何商砼企业都是盈利集团，都要谋求经济效益。管理是如何赚钱的艺术，管理就是如何教会你更好地去赚钱，或者说去赚更多的钱。因为管理本身就是企业内部各项资源的优化配置，优化配置的结果必定是效率的提高。3竞争观念市场竞争就是优胜劣汰。任何企业都处于市场竞争的四面包围之中，26、管理不好的企业必定会被淘汰。企业时刻要想着竞争，时刻要有竞争意识，时刻要有危机感。第二节 打造有竞争力的商砼企业组织【名言】集权或分权的问题就是要找到获得最大整体收益的办法。所有能加强下属作用重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属作用重要性的事情则是集权。亨利法约尔（）在一开始，我们引入的案例当中，总经理说了这样一句话：“公司现在业务量不断放大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参与一线的工作。”可以不夸张的讲，这样的问题一直在困扰着广大的商砼企业领导团队。我们认为，由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作27、，企业部门之间应该是分工协作的。无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，在总经理的统一指挥下工作。每一个部门、每一个领导都要有一个合理的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作用来，所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理幅度。设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对等的权力，如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责，所以责和权互相之间应该是对等的。在这里，我们建议商砼企业引入一种“模拟经营”的组织管理模式。如图4所示：图4：商砼企业的“模拟经营”模式后援体系生产体系经济体系总 经 理在商砼企业中，根据各部门职能分工的不同，将部28、门划分为3大体系：经济体系（财务部、经营部、供应部、统计部）、生产体系（生产部、实验室、车队）、后援保障体系（设备部、办公室），在经营管理过程中，总经理（企业领导团队）着重把握经济体系，其他两个体系围绕经济体系开展工作。与此同时，我们将每一个职能部门模拟为一个独立的个体，部门经理扮演“责任人”的角色，整个部门在“责任人”的管理下开展本职工作，而部门之间就形成了一种“经营”的关系，即在部门间引入一种“买卖”关系，例如销售部“购买”生产部的砼从而完成销售工作，生产部“购买”材料部的水泥等原材料组织生产，那么“买卖”过程中的结合点即可作为总经理考核部门之间协作的重要依据，也是公司领导判断责任归属的重29、要立足点。总经理在管理过程中，扮演“裁判”和“服务员”的角色，主要衡量部门间的工作进展（“经营”合作关系），并为之提供需要的帮助，对于部门内部具体工作操作方式，由部门内部讨论解决，要求充分发挥部门主管的主观能动性，从而做到企业的分权与集权的相互协调。第三节 商砼企业的长期激励体制设计示例【名言】短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更加重要。约翰科特（哈佛大学管理思想家）商砼企业竞争战场的硝烟现在已经弥漫到了人才竞争领域，在前面的章节我们已经提到：许多企业为了吸引人才，将工资水平定位于较高水准，但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。究其30、原因，就是激励体制设计不当。我们认为，为了使员工有主人翁的责任感，除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励举措。比如建立更为合理的“动态工资”体系，个人能力与年度工作业绩紧密挂钩，使员工能够全身心投入自己的本职工作，员工的责任感和对企业的关注、信心都会伴随“即将”得到的利益而增强。接下来，我们以某商砼公司工资设计方案为例，了解一下激励体制的设计。【案例】某企业从业人员的工资包括基础工资和计件工资，基础工资分为“基本工资”、“岗位工资”、“全勤奖”和“安全奖”。其中：（一）基本工资1、 一档：副总经理（按绩效考核制度执行）2、 二档：部门经理：A元/月3、 三档：部门经理下属主管人员：（31、A-300）元/月4、 四档：一般管理人员（非办公室）（A-500）元/月5、 五档：操作工人B元/月6、 其他人员C元/月备注：考虑到薪酬保密因素，隐去真实金额，其中ABC，A500元；（二）岗位工资1、 一档：副总经理无2、 二档：部门经理：B元/月3、 三档：部门经理下属主管人员：（B-100）元/月4、 四档：一般管理人员（非办公室）：（B-200）元/月5、 五档：操作工人无6、 其他人员无（三）计件工资或计件工资系数1、 计件工资=月度实际生产量该岗位工作职能系数2、 计件工资系数是把部门经理的系数定为1，其他人员根据相应的责任、权利不同制定（适用于签订承包合同部门）。（四）全勤奖32、全勤奖是指个人考勤为全勤的部分，未全部出勤者不得享用。部门经理对本部门员工考勤结果负责，填报考勤表不实者，双倍从部门经理工资中扣除。（五）安全奖安全奖是指安全生产一年未发生安全事故的奖金，每人每月50元（指专职驾驶员），年终一次支付，由技安签字确认。若发生安全事故动用公司人员解决者，全额扣除安全奖。该企业的薪酬体制就是成功的引入了“动态工资”的概念，它有一个明显的特点：几乎所有员工的月度工资构成中都包含“计件工资”，而“计件工资”又直接和公司当月实际生产量挂钩，这种操作模式将公司利益与个人利益紧密结合起来，从而无形中形成了一种合力，对于员工而言，公司经营和生产状况越好，他们的回报就越丰厚。除此33、之外，在该企业对于处于前面谈到的3大体系中的“经济体系”各职能部门来说，他们的计件工资则更多的和年度绩效挂钩，其中，按照部门承包合同，每月从计件工资中抽取部分金额以工资形式发放，作为日常生活保障，其他部分在年终根据工作绩效，按照计件工资系数计算发放，同时将每月已发放的部分除去。这种方式可以实现人才控制到年，期间员工要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才会发放计件工资，即动态工资。执行动态工资的薪酬体系，还有2个好处。一方面，每年年终考核结束之前，保留未发放的计件工资，可降低企业过程管理中的人力成本，降低企业资金链的压力；另一方面，对于业绩差的员工而言，年终所得利益会很有限，使34、得他们会自行考虑选择其他岗位，而业绩好的员工，将愿意继续在本岗位尽职，以期来年获得更大的收益，自然实现了对员工的优胜劣汰。第四节 商砼企业的工作流程设计示例【名言】变革和变得更好是两件不同的事情。比尔盖茨规范化企业一定要有非常规矩的管理规则，大家都要执行规则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。在我们走访商砼企业的过程中，有这样一个感受：很多企业习惯于管理规则的口头传达。我们曾经咨询过一家商砼公司刚刚上岗的一名业务员，我们问他：你们的合同管理工作是怎样做的？这名业务员的回答出乎我们的预料：我现在的任务就是跟着老业务员熟悉客户和工地施工状35、况，对于签合同的事情基本上还无权过问。也许，公司会认为新人的培养需要一个过程，该知道的慢慢就会通过与老员工的学习而了解。但是，如果在这之前就能够让他了解该岗位有关的各个环节应该注意的问题，那么在他的学习过程中，就可以最大限度的有的放矢，更快的熟悉在自己的工作链上，还需要和其他什么样的人打交道，需要做什么样的事情。对于商砼企业来说，工作流程的确定，对于各岗位明确权责也有着很大的帮助，一旦有问题发生，作为总经理就可以对问题环节的责任人直接了解情况；与此同时，工作流程优化，可以有效的避免越权汇报，每一位中层管理者，可以在权限范围内，行使自己的权利，总经理只需要管理好各部门经理，从全局范围内把关就可以36、了，避免了整天各种电话和报告的烦恼。为方便各商砼企业规范好各岗位工作流程，我们现将商砼企业相对重要的工作流程做出了一些整理，供各位读者和客户参考。图5：采购实施流程总经理财务经理副总经理业务经理采购员计量员NYYY开始采购员提出付款申请单审核月度计划审核按权限审核审核付款YNNN提货、安排运输材料计量、入库开入库单财务处理计入库存台账超出权限收到付汇凭证财务部业务员生产部调度图6：销售实施流程YN是否需要运输开始与客户洽谈、确定签订销售合同开生产通知单凭生产单组织生产安排车辆YN计量、装货、出车返回出货单，财务结算账务处理赊账审批流程收到出货单，放行是否赊账内调度生产操作手实验室主任质检员业务37、经理图7：生产工艺流程开始原材料准备并入库实验材料、原材料质量检验配合比设计组织生产成品完成样品试制YN取样检验安排运输计量装车财务部各业务/职能部门财务经理总经理图8：资金计划管理流程是否在预算计划内Y用款申请开始N财务预算方案年度/季度/月资金预算计划草案负责人审核YN权限要求进行审批权限要求进行审批YNYN平衡资金，修改计划草案，编制资金管理报表,报财务经理审批审批YN资金计划执行超出权限审批YN总体资金需求超出计划部门负责人总经理副总经理财务部企管部经办人图9：各类合同管理流程Y开始填写经济合同审批表报告等辅助材料合同文本签署意见法律风险控制意见审核合同校对、存档并签章执行与财务部共同38、修改合同条款对合同进行修改完善YNN结束权限内YN权限审核NY超出权限按照合同金额大小和重要程度划分权限，实现总经理关注重点合同的审批，经常性的业务合同的日常管理下放到副总经理图10：薪酬管理流程总经理企管部各部门主管制定/调整职位等级分级原则建立/调整职位管理办法建立/调整薪资结构及指导原则评估职位修正薪资资料薪资调整方案建议薪资调整职位管理建立薪资档案发放薪资Y审批NY审核N员工绩效管理获得当前社会同行业薪酬水平开始结束第五节 商砼企业的部门绩效考核示例【名言】标准最好的一面，是有这么多标准可以选择。肯奥尔森（美国数字设备公司创始人）考核工作，对任何一家企业而言，他的作用都是无可替代的。它39、已经成为老板和员工都关注的事情老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？我们在与很多商砼企业总经理的沟通过程中发现，很多领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法；另一方面，有些企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系，顾及到这些关系，考核就难以进行。但是，究其根本，核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。我们认为，对每一位员工制定合理的考核指标，首先就要做好对部门绩效的考核，而部门的绩效考核实际上就是对中层干部的考核，也就是部门经理的工作指导规范。作为总经理，最重要的工作就是管好部门经理的工作40、，对他们的工作提出要求，进行管理控制，与其事事亲为，不如扮演好一名指挥家的角色。那么，考核指标的制定就是评判部门经理工作质量的直接依据。 在这里，我们以某商砼企业的生产部绩效考核为例，探讨一下部门绩效考核的制定。【案例】某商砼企业生产部部门绩效考核细则项 目序号内 容考核指标及得分率权数备注日常工作控制1安全文明生产全年无人员伤亡事故100%52原始票单及表格和数据符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%53业务和技能培训员工满足工作岗位需要100%54计量仪器和设备准确、完好，按时检验合格100%5生产控制5经营部下达的计划生产通知单的核实100%46技术部配合比配合比通知单的41、核实100%47材料储备情况与生产技术要求满足生产计划的需要100%48内调度生产运输安排调度施工日志完整、详实100%5成本控制9配合比的执行严格按实验室下达配合比执行100%510产品成品合格率100%100%511砼车及发电机的油耗比去年同期油耗下降5%100%5设备部提供12岗位及人员的设置年均人数71人以内100%313无法取得签证的洗料每月平均低于3方100%3服务控制14开盘前与工地方的衔接大工程有施工方案、小工程有现场协调会100%515开盘及时率按照生产通告单及时率95%100%416施工进度的控制前后两车的时间间隔不超过30分钟100%317方量的控制符合预算员、外调度联合42、管理办法要求100%518顾客满意率95%100%5质量控制19塌落度的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%520强度的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%521标识的控制符合ISO9001：2000质量管理体系的要求100%522质量事故的控制质量事故的金额全年小于1万元100%5结合案例，我们认为，对于商砼企业来说，一份较为合理的部门考核体系必须要包含四个方面：1部门工作计划工作计划是保障部门工作延续性的重要环节，同时也是总经理衡量部门工作总量的直接依据，在计划的完成过程中，设定合理的过程考核指标能够指导和督促部门计划完成的准确性和及时性，也是考43、核部门经理管理能力的直接体现。2成本控制成本控制是考核体系的财务指标项目，如果为了达到工作要求，无节制的付出成本，造成盈利小于支出的结局，那么这样的工作方式就是错误的，所以必须设定合理的经济指标，要求在完成工作的前提下，控制成本，为公司带来收益。3部门协调商砼企业任何一个部门的工作都会与其他部门有着或多或少的联系，前面我们为读者介绍过商砼企业内部的3大体系时就谈到，生产体系、保障体系应该围绕经济体系开展工作。那么部门怎样做才能与其他部门的工作相互协调，这是保证企业整理实力的必要条件。4质量控制对于商砼企业来说，混凝土质量是“唯一不可妥协的事情”，实现质量控制是关系到企业的每一个部门，可以说部门44、工作必须要围绕“质量”这个原则展开，那么对部门的考核，严把质量关就显得尤为重要。这里，我们建议商砼企业引入ISO质量体系认证。第六节 商砼企业的个人绩效考核示例【名言】竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能做别人做不了的事情。约翰凯，经济学家和教育家部门的绩效考核有了，接下来就需要将部门的工作目标实现层层分解，落实到每一位员工身上。个人的考核不是随意的，它是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理活动，绩效考核的结果直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。在商45、砼企业中，有很多岗位是可以通过量化指标确定工作成绩的，比如业务员、泵车（拖泵）操作手、搅拌车司机、实验室、维修工、调度员等。在和商砼企业的沟通过程中，我们了解到，不少企业的确意识到了员工绩效考核的重要性，但是怎样设定合理、有效的绩效考核指标，却没有很好的方法。在这里，通过我们以往经验的积累，我们以车队搅拌车司机的考核体系为例，来看一看商砼企业重要岗位的个人绩效设计。图11：车队司机薪酬体系基本工资一般在700-800元之间，保证人员的基本生活开支例如：搅拌车司机每车提成为10元，泵车操作手每车组每方混凝土提成为1.05元在油耗、配件、轮胎方面设定合理的考核将对搅拌站成本节约方面起到实质性作用，46、每年费用可达30-50万安全生产也是经营管理的重要方面，应该适当提高安全奖的标准，例如在300元以上，有效的刺激搅拌车司机的安全生产的意识1234基本工资业绩提成节约奖励和超额处罚罚安全考核奖惩搅拌站对于搅拌车以及司机的管理是搅拌站较为关键的部分，其重要性与管理难度主要体现在以下几个方面：F 搅拌车是搅拌站单一设备数量与设备价值总额最大的一块；F 搅拌车司机是搅拌站人数最多的群体，但文化素质普遍不高，其“偷油”“偷轮胎”“空调开一天”“车辆到处跑”“疲劳驾驶”等现象都普遍存在；F 搅拌车的安全生产是搅拌站经营管理的关键之一，一旦搅拌车出现安全事故，将遭受经济损失。我们认为如果只是制定一些很难考47、核、难以量化、难以监督的制度，最终可能导致流于形式，执行的效果将是有限的。如果要使某些制度具有执行力，首先必须对其进行量化。搅拌车的油耗、配件等费用、运输的混凝土方量、行驶的公里数都是可以量化的指标。由此，我们建议从油耗、轮胎、配件三个方面对其进行量化考核，同时，由于每辆车的车况并不尽相同，因为应该为每辆车制定不同的考核标准，首先，制定以下公式：（1） 油耗方面：每方混凝土每公里的油耗=月油耗/（行驶公里数 运输混凝土方量）；（2） 轮胎方面：轮胎指数=轮胎价格/（行驶公里数运输混凝土方量）；（3） 配件方面：配件指数=半年配件费用/（行驶公里数运输混凝土方量）通过对历史资料及数据的整理，在以48、上的3个指标得到单台搅拌车相对应的平均值，再将平均值乘以系数0.9，作为衡量驾驶员月度绩效的量化指标，建立“低于指标奖励，高于指标处罚”的考核制度。除此之外，做好车辆档案管理工作，包括：原始档案、车辆证件、缴费凭证、维修记录、运行记录等，这些好象是小事，但有时也很重要，要做好也并不简单。某商砼公司分享过一个这样的管理经验：有台搅拌车发生重大交通事故，交警来车队找维修记录和运行记录，我们清晰的看到这辆车以往车况较好，按时做维修保养制度等，可以说在最后的案件定性中避免了很多不必要的可能。 我们小结了除搅拌车司机以外，其他几个重要岗位的员工个人绩效考核指标，供读者和客户参考。这里需要说明一下，由于每49、个地区实际情况不同，各项考核数据需要根据搅拌站具体实际而进行调整。（1） 搅拌车司机考核指标指标类型关键绩效指标设置考核周期指标定义建议评价标准数据来源备注油耗考核每方混凝土运输油耗月根据月底每台车百公里的平均油耗加或减2升进行考核百公里油耗标准为45升，如果低于43升/百公里，进行奖励，如果高于47升/百公里，进行处罚。奖罚为公司与个人各承担奖罚油耗的50%。财务部由于油耗存在按方量与按运距两种方式，因此在考核时以较为严格的标准进行考核处罚每百公里运输油耗月根据月底每台车按方量的油耗平均数加或减0.1升进行考核目前当月方量平均油耗标准为1.5升，1.6升以上进行处罚，1.4升以下进行奖励。财50、务部轮胎考核轮胎指数月轮胎指数=轮胎价格/（行驶公里数*运输混凝土方量）搅拌车轮胎的考核标准为1元/方，泵车为0.5元/方。如果在轮胎更换时超过了泵送方量、混凝土运输方量超过了该标准，进行相应的奖励，否则进行处罚。奖励和处罚的标准为超过和节约部分的50%.财务部配件考核分摊到每方混凝土的配件消耗费用月按每方混凝土的平均配件费用加或减0.1元进行考核目前每方混凝土配件费用为3元，3.1元以上处罚，2.9元以下奖励。操作手需承担一半的费用采购部财务部如果由于操作人员操作不当导致的设备故障，更换配件则操作手承担更高的费用公里补贴单次运输距离补贴月基本提成+公里补贴以10公里为基准，低于10公里没有补51、贴，每增加10公里，补贴提高2元车队鼓励长距离运输超车补贴每月单个搅拌车的运货次数月轮胎指数=轮胎价格/（行驶公里数*运输混凝土方量）以每月单个搅拌车运次150车为基准，低于150车没有补贴，每增加10车，基本提成增加1元，例如：搅拌车运输了170车，则超车补贴=（170-150）/10*170=340元车队为了调动搅拌车司机的积极性，提高搅拌车设备使用率（2） 泵车操作手考核指标指标类型关键绩效指标设置考核周期指标定义建议评价标准数据来源备注油耗考核平均泵送每方混凝土的油耗月泵送每方混凝土的油耗按泵送地板与高层进行划分：地板为0.43升/方，高层为0.75升/方，允许上下浮动0.01升/方，52、如果超过或低于标准，对操作手进行50%的奖励或者处罚财务部由于每台泵车的情况均不同，较为合理的方式应该是根据每台泵车自身的情况制定相应的标准配件考核易损件：分摊到泵送每方混凝土的易损件费用月泵送每方混凝土的泵管产生的费用将配件区分为易损件与一般配件。易损件的泵管标准为1元/方，轮胎为0.4元/方，每部分允许上下浮动0.1元/方，超过部分操作手承担50%的费用财务部一般配件：分摊到泵送每方混凝土的一般配件费用月泵送每方混凝土的配件费用一般配件的标准为2.5元/方，允许上下浮动0.1元每方，超过部分操作手承担50%的费用财务部（3） 内调度考核指标指标类型关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建53、议评价标准数据来源车辆准时率车辆准时率月60%搅拌车、泵车、拖泵到场的准点率98每低于1扣2分车队安全指标安全指标月20%确保安全事故为0发生安全事故损失在010000元，扣5分/起、损失在1000030000元，扣15分/起、损失在30000元以上，扣30分/起行业协会总经理客户投诉情况客户投诉率月20%投诉率1投诉率1该项为0车队（4） 业务员考核指标指标类型关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源备注业绩指标销售目标达成率月25%（实际销售额/目标销售额）*100%该项指标得分为：完成率为在80%以下，得分为0，完成80%，得分为60分，每提升一个1%得分增加2分，得54、分不封顶；财务部如果整体销售计划偏差率超过30%，则相应的奖罚调整50%回款达成率月35%（实际回款/当期到期货款）*100%该项指标得分为：完成率在60%以下，得分为0，回款率达到60%，得分为60分；在60%以上，每提升1%得分增加2分，得分不封顶；财务部月度逾期货款完成率月5%（实际回款/逾期货款额）*100%该项指标得分为：逾期货款回收率为15%，得分为60分，在15%以上，每提升1%，得分增加2分，得分不封顶财务部价格指标低价罚月10%低价罚=（业务员该标号混凝土的售价/公司该月该标号混凝土平均售价）*100%该项指标得分为：价格指数率标准为100分，每低1%，扣除50分，每超出1%55、，增加20分，得分不封顶财务部也可以制定专项制度，例如：比平均售价低1%，扣除10%提成客户指标客户信息提供质量月5%客户信息提供的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时跟新扣除20分，发生3次以上，该项得分为0销售部针对公司优质客户的维系与区域重点客户的开发应制定专项考核制度客户服务质量月5%客户投诉次数出现一次客户投诉现象扣50分销售部（5） 采购人员考核指标类型关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源备注数量考核采购数量与实际使用量的偏差率月35%水泥、粉煤灰、矿粉、外加剂、沙石的采购量与实际使用量的偏差根据生产混凝土销售的原材料进行测算，允许误差率56、为1%，超过1%以上的部分，处罚采购部50%的费用生产部统计员品质考核进料品质合格率，物料使用的不良率或退货率月30%沙石的含泥量、含水量矿粉、粉煤灰的杂质率生产部有生产部对原材料进行抽查价格指数考核同比指标月35%同比指标=实际价格与过去平均价格的差额*100%. 趋势指标=比较使用时之价格和采购时之价格的差额 *100%趋势指标以100%为基准，允许幅度为5%，超过部分采购部奖励或处罚10%的费用，同比指标作为观察原材料市场物价指数的评价标准，财务部趋势指标体现出采购部对原材料的价格趋势预测的准确性与及时性，对于搅拌站成本控制有重要意义（6） 维修人员考核指标类型关键绩效指标设置考核周期建57、议权重指标定义建议评价标准数据来源备注维修能力考核控制维修质量月30%无返工记录基准为100分，发生一起返工扣30分生产部车队保证公司设备出勤率月20%出勤率95基准为100分，每低于1扣20分，每增加一点增加20分,封底为150分调度车队确保设备及时抢修月20%确保故障发生2小时内到达现场超时扣2分/次车队以有车为前提确保安全生产日常设备的维护与安全隐患的排除月30%月设备故障率=月故障时间/月生产时间全月安全事故发生率为0月设备故障率为5%，奖惩幅度为1%，每超出或者节约1%，奖惩幅度为1000元；安全事故方面损失在1000元以内扣5分/起、损失在1000元以上扣10分/起应该根据设备使用58、年限，设备具体情况确定设备故障率标准第七节 商砼企业的员工培训示例【名言】从今以后，知识将是最关键的因素。世界不是在向劳动密集型转变，也不是在向材料密集型和能源密集型转变，而是在向知识密集型转变。彼得杜拉克培训是需要付出代价的，不培训和不会培训将付出更大的代价，培训是最好的奖励。客观的说，大多数商砼企业在人员培训工作上投入的精力、财力是不够的，除了驾驶员有每月固定的安全教育培训工作之外，其他岗位人员的培训工作都没有落到实处，春节的培训工作，各部门经理的重视程度不高，培训流于形式，效果不明显。对于商砼企业而言，由于从业人员自身的素质问题，培训工作的开展不能寄希望于员工的自觉自愿行为，需要为其灌输59、“培训是福利”的理念，最为重要的是高层与中层要以身作则，给予充分的重视，并主动承担起培训工作的执行者和撰写培训教材的权威者。1. 确定培训方式：对于不同的岗位，建议考虑 “因材施教”的原则，对员工灵活采取不同的培训方式，并将培训结果与绩效考核有机的结合起来。对于外调度、业务员、采购员这一类工作性质较为灵活的岗位人员来说，案例教学是行之有效的培训方式之一，同时通过案例，可以提高受训人员的培训兴致，诱使其主动思考，达到举一反三的作用。可以尝试要求这些岗位所有人员（上到部门经理，下到试用期员工），每人写出在各自的工作经历中成功和失败的典型案例，在案例中实现“情景再现”（要有具体的时间、环境、人物、地60、点、语言、动作等等细节描写），对笔者来说，这是一种工作经历的总结，对于阅读者而言，这是一种经验的借鉴；最后，将案例编辑成册，要求利用业余时间进行阅读，并定期组织讨论，真正实现经验的共享，达到培训的目的。对于操作手、司机、维修工这一类技术要求较高的岗位人员来说，短时间高频率的反复灌输培训模式较为行之有效。鉴于这一类人员日常工作时间较长，很难有机会招集起来进行长时间的培训，故建议将培训内容进行分解，每日抽取20-30分钟进行专项授课，每2周循环1次，反复灌输，以达到培训的目的。以维修工为例：可以将设备常见的故障按照系统进行分类，每天由部门经理或专业人员对某一项系统的某一个故障进行分析，第二天对所学61、内容进行测试，以激励员工做好课后复习工作。这一类培训方式，对师资的要求是比较高的，首先，授课老师必须确保授课内容的权威性，培训课件和试题必须准备充分；其次，培训工作一经开始，授课老师需要长期坚持下去，使员工对培训工作习以为常，以确保所有人员共同进步，达到培训目的。2. 确定培训教材：“兵马未动，粮草先行”，培训资料的准备对于培训工作的开展至关重要。多数商砼企业目前成文的培训教材非常有限，个别部门寄希望于员工之间自发的内部讨论以达到技能提高的目的，部门经理在以往培训之前准备的培训资料多以提纲为主，无法做到对授课的内容“有据可依”，不但不利于员工的受训效果与课后复习，也不利于讲师日后对授课内容的进62、一步充实，教材的准备这一环节必须由部门经理和公司领导团队亲自主抓。除此之外，可以邀请有合作往来公司的专业服务人员到商砼企业授课，并对授课内容进行录像或录音，已形成教材，以供反复学习和讨论之用。【小结】商砼企业规范化管理是一项庞杂的系统工程，科学有效的管理无疑是企业的生命线。要做到科学有效，就必须多借鉴成功企业的管理经验，创造出属于自己的管理品牌。实行规范化管理，不但需要企业经营者必须具有一定的理论知识，企业员工也要了解实行规范化管理的意义。只有这样，才能彻底打破束缚企业发展的旧的条条框框，使最先进的管理模式在商砼企业里生根发芽、开花结果。第四章 商砼企业利润创造实务 第一节 经营部门的3个利润63、创造策略【名言】管理就像洗澡你首先洗干净自己，然后进行思考但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。安托万里布，法国公司首脑经营部门作为商砼企业的经济体系，一直以来是所有领导团队重点关注的环节，优秀的商砼企业，各项工作的开展，均以“创造价值”的经营方针为指导理念；作为公司运作的核心，其他各部门的工作主要围绕经营部门展开，而经营部的管理工作则由总经理全权负责，它是集中反映商砼企业领导团队经营管理能力的桥头堡。为此，我们总结了商砼公司在利润创造上的3个主要策略，供读者和客户参考。一、 经营工作实行全程跟踪成功商砼企业的经营过程一般分为售前、售中、售后3个阶段，自始至终贯穿于经营工作的始末。售前64、工作主要集中在寻找合作伙伴、商务谈判、资信调查、合同签订等多项业务项目。一般情况下，经营者最为注重合作方的经营实力、信誉度这2项指标，经营的原则是不做不赚钱的买卖，经过多年的客情关系积累，优质客户主要集中在大型房地产开发商、政府部门、地方驻军部队等有实力、资信强的公权客户；并且通过与此类公权客户的长期合作以及标志性重点工程的施工，为商砼公司的品牌宣传创造了良好的条件。售中工作主要集中在组织生产、商砼运输、施工监督、泵送、阶段性方量预算、阶段性合同结算等多项具体实施项目。在该阶段，主要体现出公司各部门之间的一种合作关系，经营部作为纽带，将公司利益与客户利益紧密联系在一起。售后工作主要集中在总方量65、结（决）算、质量验收、尾款催收、商砼保养维护等事务性工作，相对前2个阶段，售后工作难度较大，一般在此阶段，前期积压的问题往往会暴露出来，另一方面，客户由于工程结束，工程进度压力减弱，与公司的合作紧密度会明显降低，加之工程后期一般较易出现的资金紧张等因素，这些都是导致售后工作难度加大的主要因素；在这里，建议经营者通过充分做好售前、售中各项准备工作，用以缓解售后阶段的工作压力，其中，对于工程尾款（一般地区习惯将总施工款的20%-30%作为尾款，在全部工作结束3-6个月之内，一次性向商砼公司支付），可以考虑在合同结算工作中，实行按月度进度结算的方式，弱化施工方长期以来的尾款结算习惯，强调一种以单位月66、份为周期的“现款现货、一月一结”的结算方式。前面我们提到商砼企业的服务行业特性，在经营过程中，良好的售后服务是创造企业品牌和利润的有效保证，目前已经有企业提出具有创新性质的服务理念提升举措为客户提供商砼养护服务，作为售后服务工作的大胆创新。二、 签订三方合同（甲供），实现合理避税在某些地区，有的商砼企业，在商砼的销售过程中，通过协商，由建筑方（客户）购买水泥等原材料，水泥厂直接与建筑方发生业务关系，发票开至建筑方，再由建筑方将水泥提供给搅拌站生产混凝土，此时的搅拌站行使一个委托加工方的角色，从而在税金上免去了水泥价格导致的税费，而只是收取加工费，这与90年代初期，中国纺织业普遍采用的“来料加工67、“的方式是一样的。 这种交易合同称为三方合同，即甲供合同。在这种操作模式中，需要注意三点问题：A. 认同问题：甲供合同在实际操作中首先存在一个接受的问题，如果水泥厂、搅拌站、建筑方对于这种模式有顾虑，或者不能接受，那么三方合同的实施将会是困难的。据了解，全国很多地区的商砼企业都没有采取这种操作模式，究其原因，一方面是很多管理者没有意识到这种操作方式的利处，另一方面，与施工方的前期沟通工作，一般较为烦琐，往往需要耐心细致的讲解，且这种方式存在一定的风险，对于部分施工方而言，不愿意承担这种风险。B. 利益共享三方合同最为直接带来的利益既是商砼公司在税收方面的节约，以及更好的控制现金流，商砼公司必须68、合理分配获取的利益。 对于施工方，在甲供合同的执行中，商砼公司一般会做出承诺：施工方提供水泥，则一定保证商砼的及时交付使用，以保障施工方的施工进度；同时，在商砼单价给予一定程度的优惠，从而实现利益共享。C. 职责分配对外：由于水泥厂直接与建筑方签订水泥购买合同，那么水泥的质量是否能够符合建筑要求，生产的混凝土质量由于水泥质量出现问题将如何分摊责任，搅拌站是否应该继续承担检测水泥质量，并且承担由此可能产生的混凝土质量问题，这些都是在甲供合同中必须制定的条款；对内：由于在实际操作中，甲供合同的最终目的是实现避税，那么商砼公司中，经营、财务、材料等与甲供操作有关的各个部门，必须进行明确的职责分配，保69、证其各自统计数据“口径一致”。在个别商砼企业的甲供合同中，有“真甲供”与“假甲供”之分。“真甲供”一般是施工方确有水泥采购的渠道，其愿意也有能力自行采购水泥，商砼企业此时完全扮演一个委托加工方的角色，在这种情况下，一般要注意对方提供水泥的质量以及水泥提供的连续性，倘若以水泥抵扣加工费，需要注意在合同的补充协议中注明水泥单价以时令价格为准，并在合同签订后，立即交付抵款水泥，避免拖欠造成的损失。“假甲供”一般是施工方没有水泥采购的渠道，实际上水泥是由搅拌站提供，为合理避税，经营部一般与客户约定采取“甲供”的方式，与客户签订甲供水泥形式的销售合同，在明确签订全包价的同时，在合同中同时约定水泥价格与加70、工费用，确保在形式上与“真甲供”合同相同。三、“二次经营”实现附加值“二次经营”是优秀商砼企业在经营理念中的一种独特创新，其主要宗旨是：在不违反“规则”的前提下，通过对施工方上游部门的客情关系维护，实现经营中的附加值。对于商砼企业来说，优秀的客户群体主要为有实力的公权客户，其最大的特点是所承接的工程一般情况下工程量较大、商砼用量较多且更为集中，而商砼企业可以通过自身与行业内各方多年的合作，在人际关系环节中，已打好了夯实的基础，从而通过设计环节，对某一项具体工程的结构乃至商砼选料，给出更有参考价值的建议，以提高工程质量，协助设计部门打造出精品工程。对于商砼企业自身而言，通过与设计单位及建设单位的71、接触，实现“二次经营”，通过改变对某工程销售商砼的等级，创造更多价值。举例说明：对于工程中的底板防水层，在内陆地区，工程设计人员一般设计要求在防水层外围添加防水材料，以保障底板防水能力，而在发达沿海地区，工程设计人员一般会要求在该部位使用添加抗渗剂的商砼，从根本上提高防水能能力，商砼企业可以就这个问题，与设计人员交换意见，参考发达地区的设计理念，协助设计单位打造精品工程。第二节 商砼企业的“正量差”管理【名言】只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。奥维德，罗马诗人“量差”管理作为经营工作的重要组成部份，主要体现在工程决算量与商砼公司实际生产量之间的差值，商砼公司一般在行业内有一个正常的“量差72、”存在范围：1%，若超出1%则说明该工程在浇筑过程中存在如：材料浪费、爆模、超结构尺寸等情况，采取什么样的有效措施去减少或消化这些量差，甚至于创造出“正量差”，这些是就取决于预算工作的增值体现，也是预算员个人能力的综合体现。很多商砼企业虽然关注预算工作，但是对预算员的要求多数局限于减少“量差”给公司带来的损失，很少有商砼企业考虑将“预算”工作看做企业的一个潜在的利润增长点。在这里，我们结合新理念指导下的预算员的具体工作，谈谈如何实现“预算创造利润”从流程上可以将预算员工作分成5个阶段：图纸核算、工地验槽、办理签证、实现正量差、工程结（决）算；与一般的商砼公司相比较，优秀商砼企业更为注重对预算员73、在办理签证、实现量差这2个过程管理环节的控制，为保证预算工作的质量，这一类商砼企业设置的预算员配置原则为：平均每6万方商砼业务，配置1名预算员，以年产60万方的搅拌站为例，某企业预算员队伍的配置人数已经达到了9人，年度共实现商砼“正量差”6000方，直接创造纯利润180万元，预算员的价值可见一斑。1、 图纸核算、工地验槽：预算员对于不同结算方式的施工工地（按图结算、按量结算）都必须在正式浇筑混凝土前按照设计单位提供的设计图纸进行工程方量核算，并与施工方预算人员和监理进行沟通，对设计修改部分做到及时校对，心中有数，确保最终的工程结算；验图后，预算员必须亲临施工现场，对设计图纸中的各主要建筑部分（74、特别是按图结算的工程），如地下室底板厚度、层高、蓄水槽深度等进行验槽，及时发现问题（实际高度与图纸标高之间的差值根据不同的部位要求控制在不同的范围之内），并根据施工要求，对护壁桩、基础挖孔桩、护壁、垫层等部位，做到商砼用量的大致估算（这些部位一般为按实际方量结算）。2、 办理签证在施工过程中，有很多地方都存在商砼浪费的隐患，例如：爆模、倾倒泵管剩余料、浇筑部位错误、超尺寸浇筑、设计图纸修改等等，这些都是造成“量差”的最为主要的原因，作为施工方，一般不会主动去承担这些浪费掉的商砼费用，甚至有个别工地会“故意”将商砼浇筑到错误的部位，进行“偷料”，如果没有及时发现，对商砼公司将带来很大的损失，作为75、预算员，需要与外调度相互合作，时刻注意对这些环节的控制，对于出现的商砼浪费现象，要求第一时间与施工方负责人取得联系，办理签证，取得最终决算的依据；对已经产生浪费的商砼在签证过程中，要注意根据实际情况做出浪费材料方量的估算，可根据目测、浇筑车次等线索做出判断，并尽可能的出具证据（施工部位商砼浇筑时间、施工工人口头证明、商砼浇筑签收单、施工图纸等）说服施工方责任人，达到同意签证的目的；可以看出，为在签证办理过程中能够提出有效证明，预算员不但要身处第一现场并及时发现问题，而且要对图纸十分熟悉，精确掌握施工进度，同时还要求和施工方各层人员在平时的工作中做好客情关系。3、 实现正量差办理签证是有效降低“76、量差”，避免损失的方法，但如何实现“正量差”，创造利润，是衡量预算员工作能力的核心指标，针对按图结算的工程，一般在2个方面可以实现“正量差”：首先，钢筋含量不计入设计图纸。通过售前工作，与工程建设方就结算方式的约定条件达成一致要求，按图结算的工程（含砖混结构）在不另计定额损耗的情况下，不必扣除钢筋所占的体积，这为预算员在工程结算中控制量差提供了帮助；其次，在不影响工程质量的前提下，通过各种渠道，控制浇筑部位的商砼厚度，在一般情况下，各类板层商砼厚度，可以较图纸设计略薄3-5mm，工程施工面积越大，节约出的商砼也越多，从而实现“正量差”。在这里，实现“正量差”远比描述的要困难，要求预算员时刻关注77、施工方的施工进度，而对于预算员代表的商砼公司而言，对实现施工过程的控制是最为困难的，一方面，必须对某一浇筑部位的实际体积了如指掌，控制好浇筑部位挡板高度，把握好分寸，当浇筑商砼方量接近实际体积时，要果断的建议暂停浇筑，并要求施工方对浇筑部位进行整平，这里对分寸的把握尤显重要，暂停过早，整平后商砼厚度不能达到施工要求，会引起施工方的不满，暂停过晚，可能造成商砼浪费，无法实现“正量差”；另一方面，在与施工方进行交流时，应该运用最为合理的解释，使得施工方能够从技术上接受预算员的意见，自觉自愿控制浇筑部位的厚度或浇筑量，例如：对于施工方而言，楼层的高度是检验工程质量的重要标准，在这个过程中，如果能够严78、格控制每层楼板的商砼浇筑厚度，宁低勿高，即可保障楼层高度达到验收要求；这些均要求预算员能够从建筑要求角度出发，为施工方提供合情合理的建议，以实现双方的共赢。对于按量结算的工程，实现“正量差”一般较为困难，技术层面上的操作空间十分有限，在加强签证管理的同时，一般可以适当调整单台运输车商砼运输方量，同时采取更为严格的方式控制浪费，对已浪费的商砼尽可能的进行收集并重新投入到施工部位。4、 工程结（决）算工程决算书是公司依法享有债权、维护资产的法律凭证，是预算员对外履行预决算职能的依据，在商砼企业，工程决算书一般要求填写原件一式四份，分别交施工方二份、财务部一份、经营部一份，如果是施工方供原材料的，还79、应交材料部一份。工程结（决）算，是预算员在一项工程中，最后的关键工作，必须对结（决）算的管理要求也十分严格：对已办理决算的工程将工程决算书与工程合同、补充协议、签证、补充资料、工程决算书、工程应收款对账单、会议记要等有关工程的全部资料一起装订成册，并编号归档管理；保管期限：对已结清款的工程10年；对欠款的工程长期保管；对在建工程的工程决算书及进度结算书与工程合同一起保管，便于查阅。第三节 从供应环节创造利润【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。迈克尔哈默，业务重整专家在普通的商砼企业，供应部门一般情况下都是企业亏损的一个环节，原因有很多，比如：称量误差、砂石原材料含水量高、生产浪费、施工浪费80、等等，企业对供应部（有的企业称为材料部）的要求是减少浪费，争取原材料最大的利用率。但是，如果管理得当，你是可以做到向采购原材料这个环节“要利润”。我们以某商砼公司对供应部们管理方式为例，向读者介绍一下在供应环节创造利润的管理方法。一、供应商垫资管理作为商砼公司，资金流的正常运转是企业生存的命脉，而在国内的一些地区，由于原材料成本的居高不下，原材料采购成为最主要的资金运转项目；对于商砼企业而言，现金购买原材料无疑是降低成本的最为直接、有效的方法，但是限于资金问题，在实际操作中是很难实现的，很多商砼企业，在采购过程中，一般与原材料供应商（多数为砂、石、粉煤灰、添加剂等）进行协商，要求供应商进行垫资81、，在工程决算后，与供应商进行一次性结算，或者按比例先行支付一定货款，余款在最后结算过程中一次性支付。这一类模式，在一定程度上可以缓解商砼公司资金流的压力，但是供应商因长期处于大额垫资状态中，不利于其自身的发展，为保生存，较易出现原材料供应滞后问题或者对商砼公司的不满情绪。面对这个问题，该商砼公司对供应商实行 “滚动垫资”管理，即每批原材料进场后，均支付一定比例的货款，再进一批，再按同比例支付货款，如此循环，实现供应商滚动垫资，垫资部分在最后结算中，一次性付清；但是垫资总额均有一定上限，规模较小的供应商，垫资上限控制在150万以内，有一定规模且长期合作的供应商，垫资上限可控制在250万以内；这一82、类模式，不但有效控制商砼公司的资金流，而且降低了对供应商的资金压力，垫资额度上限的约定，更有效保护了商砼公司在供应商中的信誉。二、砂石等原材料保证一定量的库存在一般企业的库存管理工作中，追求“零”库存，是反应企业管理水平的标志之一，而在该商砼公司，却于07年初，采取主动增加骨料仓围墙高度与雨棚高度的方式，来增加公司原材料的安全库存量；究其原因，主要是受到地方政府宏观层面政策的影响：砂石等原材料资源，属于国有资源，具有一定的地方保护特色，该公司砂子的主要供货渠道是从周边县市进行开采，当环境资源保护等政策提到地方政府的管理日程上时，势必影响到供货商对砂石开采的力度，以规避风险；另一方面，运输砂石的83、物流公司，为降低运输成本，往往进行超载运输或者车辆无牌运输，在政府相关公路与交通部门“严打”期间，砂石原材料的及时到位，一般也很难得到保证；对于商砼企业，一定量的原材料安全库存在这类政策宏观面的干预情况下，就显现出它的价值；另外，储存下来的原材料，因尚未转换为商砼产品，可合理的视为供应商的垫资部分，所以不会影响到商砼公司的资金流运转。三、水泥等原材料采取甲供方式进行供应在前面我们提到有的商砼企业与施工方签订“甲供”合同，以实现水泥的采购，这种供应方式有2个特点：一是充分利用施工方与水泥制造商之间工程项目上的合作关系，建议施工方自行采购水泥，用于商砼生产，不但有效降低商砼采购成本，同时也为施工方84、与水泥生产商之间在其他领域的合作创造更多的机会；二是水泥供应采取甲供方式，对于商砼公司而言，大大降低资金流的风险与压力，同时在甲供水泥的使用过程中，又可通过配合比，实现“节约”，“节约”下来的水泥可以用于非甲供水泥的生产合同之中。除此之外，该企业积极鼓励施工方以水泥冲抵商砼加工费。对于商砼用量很大的工程，如果能够实现用水泥抵扣加工费，很大程度上可以满足该商砼企业全年中其他非甲供合同的工程水泥用量。在甲供水泥的使用过程中，由于甲供水泥一般为高标号水泥（P.O42.5R），商砼公司还可以采取用自行采购的低标号水泥（P.O32.5R）替代甲供高标号水泥的方式，生产低标号商砼用于相关的施工部位，进一步85、降低成本。四、砂石等原材料的计量对于商砼公司，砂石等原材料入场时一般均采取地磅称量，人工计量的方式进行，目的是保证砂石的准确供应量；而在该企业，砂石等原材料在计量过程中能否实现“节约”，是考核材料部门工作效益的关键指标，也是公司节约成本，创造效益的有效途径之一：对于砂子，考虑其在运输过程中，由于路途颠簸，会使砂子的密度增加，体积减少。所以在计量过程中，该公司采取“方量计量”的方式，通过衡量运输车辆长、宽、高，计算出每车砂子的体积，再通过目测进行判断（主要为车斗内砂子堆积的高度），估算出每车的实际运输方量，通过计算，将测量结果折算为质量，并作为结算的直接依据，通过这种方式，平均每车砂子可以实现086、.5方以内的“节约”。这种计量方式，一般要注意的是，合理控制在供应商可以接受的范围之内。对于石子，在计量过程中，采取较为普遍的“地磅称量”的方法，该公司通过有效的利用ERP系统，实现由砂石车上磅秤系统，自动读取整车重量，然后在原料入库后再次上磅秤，系统将自动进行计量得出重量，并直接录入，自动化的称量系统彻底杜绝短斤少两，贿赂计量员等现象，同时，在石头的结算过程中，要通过检验，对石头中的含水量、含泥量进行结算扣除，一般情况下扣除比率为3%-5%，较高情况下为6%-8%，从而实现原材料“节约”。五、从工程款中冲抵砂石款由于历史原因，很多的工程施工方均为从事土方等工作出身，与不少的砂石供应商存在社会87、关系，作为商砼企业，可以灵活运用这种社会关系，通过做砂石供应商的工作，来拓宽商砼销售渠道；与此同时，在工程决算后，一般采取委托方式，请砂石供应商，直接从施工方收取部分工程款以冲抵砂石货款。这种操作模式下，直接受益的仍然是商砼公司，由于施工方是由供应商介绍，供应商有把握收回货款，从而愿意为商砼公司垫资，而施工方碍于社会关系，一般不会（甚至于不敢）有意拖欠砂石供应商的货款，在与商砼公司合作结束之后，会及时按照商砼公司的委托，用工程款冲抵货款，对于商砼公司而言，省却了催讨货款的繁重工作，不但有效的避免“三角债”，而且进一步加强与供应商之间的合作关系。【小结】在很多地区，搅拌站经营的利润空间由于竞争的88、加剧，正在逐步减少，怎样开辟更多的途径，找到新的利润增长点，是摆在我们以及广大商砼企业经营者面前的共同的话题。我们认为，一个商砼企业不应该将人员配置的数量作为衡量人力资源工作的标准，应该根据领导团队的管理要求，做到人尽其职，对于可以实现的利润增长点，必须增加各种资本的投入，最为重要的是经营者的头脑和经验。第五章 商砼企业成本控制实务第一节 商砼企业的成本控制环节【名言】在企业内部，只有成本 美国管理大师彼得杜拉克我们认为：近年来, 随着国内商品混凝土市场竞争日趋激烈,商砼企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势, 商砼企业在进行资金的再投入和市场扩张的同时,要苦练内功, 加强企业生产经营各89、环节的成本控制, 通过强化内部管理堵住企业的各种跑冒滴漏, 达到控制成本、提高效益的目的。首先，我们给成本控制下个定义：成本控制是一个企业用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程。从经济学的角度来看，成本利润价格；对于企业追求的利润来说，利润市场决定的价格生产商控制的成本；所以控制好成本，就意味着创造了利润。在前面的章节中，我们已经涉及了一些商砼企业在成本控制上的方法。在本章，我们对商砼企业在成本控制工作中可能涉及的几个环节进行一个小结，如图12所示，并结合全国各优秀商砼企业在成本控制工作中的一些方法，和各位读者交流。图12：商砼企业的成本管理金字塔结构透视 现场事故采购成本90、销售运输保险税费内部质量控制 仓储成本 研发投入人力成本工厂生产维修服务一般经营管理第二节 采购环节的成本控制方法【名言】省钱就是挣钱 美国石油大王约翰洛克菲勒在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”, 在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多。我们曾经走访了一家商砼企业，该公司在05、06年的采购成本按照同比方量计算，采购费用方面节约了近10万元。我们对采购成本控制提出以下方法：一、 建立原材料采购计划和审批制度生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量, 并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订, 报送财务部经理并呈报总经理批准91、后, 以书面方式通知原材料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣, 按照计划和预算, 制定好采购单, 确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系, 尽量寻求到厂家的关系折扣从而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现, 严格抓好有关员工的素质, 把好产品入库前的质量、数量关。二、 地磅称重，数据直接读取，避免人为漏洞在水泥、粉煤灰、沙石的计量过程中来看，应尽量购买配有自动读取重量计量仪器的地磅。例如：首先，由沙石车上磅秤系统自动读取整车重量，然后在原料入库后再次上磅秤，系统将自动进行计量得出此车沙石的重量。自动化的称量系统能够彻底杜绝短斤少两，贿赂称量员等现象92、，同时，如果搅拌站配有ERP系统，能够直接读入ERP系统，直接纳入相关的成本核算、原材料库存。三、 大宗原材料现款现货原材料方面一直是搅拌站混凝土售价中比例最大的部分，一般搅拌站原材料比重控制在60%原材料/价格65%是比较合理的区间。如何降低原材料的成本也成为搅拌站盈利的关键环节。现款现货一般将节约综合原材料成本5-10%，当然每个地方的原材料现款现货与赊销的价差不尽相同，但面对目前商砼企业利润较低的情况，搅拌站现款现货率应该保持在50%以上，以30万方的混凝土销售量为例，其年销售额大约在6000-7500万之间，其原材料成本为3900万-4900万之间，如果全部现款，原材料节约的成本最少为93、200万元，最多可以达到500万元，可以说，从数值上是巨大的。同时，混凝土行业也存在价值链上的垫资问题，搅拌站给施工单位一般要垫付一定的混凝土，因此，要实施原材料现款现货必须具备以下几个条件：F 原材料的现款现货比赊销能够形成5-10%的价差；F 搅拌站具有较好的资金实力，一般来说，流动资金必须保持在1500万左右；F 工程进度款项一般在2-3个月能够付清，从而减轻资金压力第三节 原材料成本控制方法【名言】多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费 克莱斯勒汽车公司总裁李艾柯卡一、外加剂自行生产的经济性分析外加剂作为混凝土中的特殊添加材料，一方面使混凝土中的微细气泡均匀分布以提高抗冻和抗渗94、的能力；另一方面由于它的分散作用而带来减水增强效果。因而，既能改善新拌混凝土的和易性，又能提高混凝土的耐久性。自产外加剂与市场上外加剂厂的销售价格存在一定的差距，例如：自产为1800元/吨，而市场上的外加剂普遍达到2200元/吨时，这时，外加剂的自产能够带来较大的利润。除此之外，外加剂的使用量必须达到一定比例，企业内部有生产外加剂所需要的场地和人员配置。【案例】西安地区某商砼公司自行生产外加剂成本为1800-2000元/吨，而市场上的外加剂为2500元/吨，该企业每年外加剂的消耗量为5000吨左右，通过自行生产，最后除去各项费用，一年可节约成本250万元。另一方面，利用矿粉有效替代水泥，市场上95、矿粉230元/吨，而水泥为300元/吨。一年可节约50万元左右。二、 自行运输原材料较大规模商砼企业可以考虑自行购买水泥运输车、砂石运输车，自行运输原材料，这种操作模式，既可以增加与原材料供应商的议价能力，降低成本，又可以从源头严把原材料质量关，简化原材料入场时的计量、质检流程。【案例】广东地区某商砼公司自购水泥运输车2台、装载自卸车3台（二手），负责大厂砂石、水泥、粉煤灰等原材料运输，5台车雇佣驾驶员7人，现款现货购买率达70%，该搅拌站年产商砼40余万方，单方商砼成本降低5元，年节约成本200余万元。第四节 残余料成本控制方法【名言】经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。 台塑集96、团董事长王永庆一、 残料利用，加强司机考核搅拌车完成送料返回后，取出车内残料（未干)，根据残料的标号，由实验室人员提出配料方案，在残料中加入水及其他原材料，进行再搅拌，实现再利用；同时加强对司机的考核，尽量减少车内残料量。二、返料再利用由于多种原因造成搅拌车停留工地，无法出料，应尽快召回搅拌车，对车内残料分两车重新调配，根据实验室提出的处理方案，分别加入适量原材料，达到其他工地施工要求，实现再利用。三、正确使用砂石分离机砂石分离机是一种能使混凝土废水废渣完全得到回收利用，节省自来水和建筑原材料，有利于环境保护的混凝土搅拌站专用设备。它的基本功能包括：F 通过对残余混凝土分离，使之成为砂、石、水97、泥浆水，分别加以回收利用；F 设备配置的供水系统，可有效地清洗混凝土搅拌车、混凝土泵车混凝土搅拌机、使清洗后的浆水回收的同时，清洗了混凝土设备；F 安装方式采用浆水直接回收利用式。安装结构紧凑、占地面积小，浆水完全回收利用，基本达到零污染排放；F 达到环保要求，使搅拌站保持清洁，节约原材料成本我们按照年产量为30万方的混凝土生产企业为例，其中砂石的材料成本为20%左右，以混凝土C30均价250元/方为例，根据调查，搅拌车运输的混凝土残留率为2%，可做出以下经济性分析：年混凝土产量（万方）售价（元/方）沙石原材料成本比例沙石原材料总额（万元）残留比率年回收经济价值（万元）3025020%150098、2%30第五节 商砼企业的“动态配合比”【名言】企业的出路在于产品更新换代。 土光敏夫一般情况下在商砼企业，实验室通过施工方需要的不同标号的商砼开具配合比（新的配合比开具之前必须经过3天、7天、28天不同阶段强度检验），配合比是生产部门生产合格商砼的重要依据，也是商砼企业技术力量的核心部分。通常情况下，实验室会根据当地的行业标准以及采购原材料的性能，为不同施工要求的不同标号的商砼开具配合比。在有的商砼公司，实验室将配合比赋予一种“动态”的概念，对于同一标号的商砼，会因为采用的原材料选用的差别，施工部位的不同，浇筑方式的特点等诸多方面，而对配合比进行适度调整；最主要的体现在对水泥用量的调整；对于99、不同的施工方，仍需要综合考虑对方在商砼浇筑后养护工作的执行力度以及施工人员的责任心（违规加水）等因素，对配合比进行一定范围内的调整。“动态配合比”的执行，最大限度的提高了产品质量，降低成本，由于配合比需要实时调整，所以整个实验室部门人员配置数量上有所提高，对技术员的考核力度也有所加强，增加了人力成本，但操作得当的商砼企业仍可以保证多投入的人力成本低于其创造出的“显性”及“隐性”效益，符合成本控制要求。【小结】对于商砼企业来说，成本的控制体现在点点滴滴之中，只有开动脑筋多看、多想，集思广益，才可能从细小的环节中“抠”出利润，积少成多，积沙成塔，为企业造福。第六章 商砼企业的企业文化建设【名言】企100、业即人 日本经营之神松下幸之助一、 中国传统文化与企业文化企业文化对于中国许多企业来说，可能还是新鲜的西方管理思想。但其实中国古代早有“半部论语治天下”的说法，也就是说中国的传统文化中对于经商、管理、做人方面都有过许多经典的思想，例如：论语中许多论述，如“富与贵，人之所欲也”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之”、“不以其道得之，谓不当得而得之。”等等，都是主张义利并举，将经济与伦理紧密地联系在一起的，这也正是我国传统商业伦理的精髓。面对中国的企业文化，经济强国日本也认为学习中国的传统文化对于日本经营管理者起到了极大的启发。日本第一银行首任总裁涩泽荣一对中国传统的101、商业文化推崇备至，说：“论语中有算盘，算盘中有论语”。二、国内企业文化建设现状在新世纪，面对激烈的市场竞争，企业文化已经成为企业最为关键的核心竞争能力之一。人们常说；“性格决定命运”，我们认为：“文化决定高度”。如果XX没有“品质改变世界”的理念，XX的员工不会具有宗教虔诚般的倡导质量文化。如果没有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的“狼性”文化，没有公司总裁低调作风，没有写出华为的冬天到华为的红旗还能打多久？无不流露出华为的忧患意识，从而把内部员工的神经绷紧，华为也不可能在这么短的时间傲世全球通讯器材行业。企业如人，文化象做人的原则，一个企业如果没有一整套文化，就像一个人没有了原则一般，做人做事102、随波逐流、毫无特色、苍白无力。假想当企业真正面临市场考验时，你的员工会和你一起共度难关吗，你的企业能够起死回生吗？三、 如何进行商砼企业的企业文化建设企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础精神层物质层制度层制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体三个层次紧密联系，相互作用1、精神层面的建设（1）精103、神层面的内涵在建设搅拌站的企业文化时，确定其核心企业文化的精髓时，我们要分析混凝土行业是一个什么样的企业，面对目前的市场局面，这个行业的优秀企业需要什么样的文化？F 首先，我们认为：混凝土的质量是搅拌站经营的。如果混凝土的质量出了问题，那么带来的损失可能是毁灭性的，混凝土不仅仅是一种产品，更是一种社会安全的责任体现。F 其次，只是具备良好质量已经不能在激烈的市场竞争中脱颖而出了，我们如果只是认为搅拌站只是生产一种合格的混凝土，然后送到公司，那么用这种思路经营企业很可能被激烈的市场竞争轻易淘汰，只有把“满足客户的需求”、“提供满意的服务”作为公司的经营理念，将如何满足客户需求作为衡量搅拌站各级员104、工最终的指标，才能够真正赢得忠诚客户，打造自己的核心竞争优势。F 最后，搅拌站已经逐渐成为微利的行业，其利润将成为其经营的关键问题，因此，如何在现有的生产规模上尽可能的减少销售，减少投入将成为搅拌站获得长久竞争优势的关键，也是目前许多成熟的混凝土市场中行业佼佼者一直持之以恒的优化内部管理的关键。（2）搅拌站企业文化精神层面案例经营理念：以诚信为根本、以质量为生命、以双赢为原则、以创新求发展核心价值理念：实力印证尊严，效益才是硬道理质量方针：以精品开拓市场、以质量树立品牌、凭服务赢得客户、凭信誉获得发展服务理念：服务缔造价值行为理念：执行中理解 服从但决不屈从企业风格：稳健、厚重、专业、规范生产105、理念：以人为本，安全第一。2、 制度层面建设（1）制度层面内涵与层次主要指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认同程度。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。企业推进文化建设也必须以健全的各项规章制度为基础。一个完善的企业制度，应该包括以下三个方面内容： 一是企业管理制度。我们要注意公司组织架构及管理制度是否严密。这是整体布局的问题。部门间的协调和制衡，人员的任免和监察，各项规章的订立、执行以及资源的分配和运用等等，将直接影响到企业的成败和营运效率。二是企业协调制度。协调的基础是人事、福利政策(含员工守则)及雇佣合约公平合理。三是企业更新制度。企业信誉的保证就是106、产品、服务的质量是否得到保证。一般企业可通过编写质量手册、工作手册、行政管理制度、员工手册为载体，强化员工对本企业文化的认同。3、物质层面（1）物质层面内涵企业文化物质层面是由企业全体员工共同创造的产品、服务和各种物质设施等构成的外现器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的企业表层文化。这是企业文化的最表层部分，是形成制度层和精神层的条件，主要指厂穷人容厂貌小环境、产品的外观包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。（2）如何建设物质文化F 建立标准的CI系统，从视觉形象、员工规范、企业理念方面进行可视的宣传与督导。F 开展月度活动，例如：月度质量活动、月度安全生产活动为主题的活动。F 创建内部刊物：如黑板报、内部报刊等F 举行文化沙龙、员工生日会等F 多种形式的文体活动，郊游、拔河、年夜会【小结】要真正从思想上认识到企业文化建设的重要性和长期性就要真正认识人本、诚信和企业愿景，客观地看待企业发展和员工利益，理智地接受也许是你本身不希望接受的劳动者价值观念和社会价值体系。