1、西安xx光电信息系统有限公司工程管理手册（试行稿）目录第一章 工程管理总则5第二章 项目设计审核管理办法62.1. 设计部组织架构及人员62.2. 设计组组织架构图62.3. 设计组所遵守的制度62.4. 设计组审核管理办法72.5. 设计组奖励与惩罚办法82.6. 投标文件（图纸）评审单10第三章 项目管理组的职责及构成113.1.项目管理组管理目标113.2.项目管理组主要职责113.3.项目管理组组织架构及人员113.4.项目管理组组织结构图113.5.项目管理组各岗位职责123.5.1.总（副总）工程师岗位职责123.5.2.工程总监岗位职责123.5.3.预算（审核）员岗位职责1332、.6.项目管理组所遵守的制度133.7.进度审核与进度款的拨付流程133.8.竣工结算管理工作程序143.9.项目管理组奖惩原则14第四章 工程建设管理办法144.1.说明144.2.项目部责任144.3.工程项目立项154.4.开工154.5.文明施工154.6.技术交底164.7.施工组织设计164.8.专项施工技术措施164.9.施工总进度计划164.10.现场协调会174.11.施工进度1764.12.材料（设备）采供174.13.工程设计变更174.15.工程签证174.16.施工安全184.17.事故处理184.18.工程质量184.19.检查和返工184.20.隐蔽工程和中间验收3、194.21.设备安装试运行与验收19第五章 项目部的职责及构成195.1.管理目标195.2.主要职责195.3.组织架构及人员195.4.项目部组织构图195.5.项目部工作内容215.6.项目部组织原则215.7.项目部组织机构岗位职责225.7.1.项目经理岗位职责225.7.2.技术负责人职责225.7.3项目安全员岗位职责235.7.4资料员岗位职责235.7.5.材料员岗位职责245.7.6.预算员岗位职责255.8.项目部资料专用章的申报、管理使用制度255.9.项目部所遵守的制度265.9.1.行为规范考核265.9.2.劳动纪律考核275.9.3.安全生产（文明施工）考核24、75.9.3.考勤、请假考核275.10.项目成本管理奖惩原则285.11.项目部工期控制与奖励285.12.质量与安全奖罚285.13.对分包队伍和施工班组的管理制度295.14.项目管理处罚规定29第六章 工程技术资料管理办法296.1.总则296.2.工程技术资料档案的内容306.3.工程技术资料编制要求316.4.工程技术资料的存档管理316.5.竣工资料的报送与审查31第七章 工程竣工验收及移交管理办法337.1.验收的基本程序337.2.工程的竣工验收337.3.工程移交33第八章、建筑工程质量检查及管理办法338.1. 总则338.2.质量检查要点348.3.质量控制和管理3485、.4.工程质量报告表35第一章 工程管理总则1.1.为明确工程管理的内容和程序，确保工程质量、成本和工期受到有效的控制，特制定本工程管理总则。 1.2.按照公司的部门职责划分，在公司办公室设立项目管理组,负责工程过程监督、材料设备供应管理、工程预（结）算管理、工程技术管理；在工程部下设立项目部,项目部负责具体工程项目建设的工程过程及分包管理、工程项目建设管理、施工图管理、工程竣工验收管理、工程项目的竣工移交管理。组织结构图总经理总工程师项目管理组设计组项目部N项目部11.3.工程（劳务）分包依据质量手册和程序文件的相关规定进行评审和确定。1.4.工程施工图管理依照设计审核管理办法进行施工图审查6、的规定实施。1.5.工程材料、设备的采购依据材料、（设备）采供管理办法与库房管理制度实施。1.6.工程施工的进度审核、请款及分包单位的付款按照工程进度审核和进度款管理办法实施。1.7.执行工程竣工结算审核管理按照工程竣工结算管理办法实施。1.8.工程项目的建设管理按照工程建设管理办法实施。1.9.工程竣工验收和工程竣工移交按照工程竣工验收及移交管理办法规定实施。1.10.工程竣工资料及各类工程资料档案按照工程技术资料管理办法实施管理。1.11.项目部成本管理依据工程项目成本管理办法实施。1.12.本工程管理总则及各类工程的管理办法由项目管理组负责解释。第二章 项目设计审核管理办法2.1. 设计7、部组织架构及人员公司根据项目需求情况，成立项目设计组，人员由各部门人员抽调组成，具体构架为：总工程师（或其他公司领导）、商务经理、设计工程师、预算员、审核员、文员。设计组人员由公司发给相应委托设计任务书，设计组一经确定，则相对固定，设计组对设计文件负有责任。设计组对设计文件的责任至设计文件移交项目部无疑义后终止。总经理2.2. 设计组组织架构图总（副总）工程师文 员审 核 员预 算 员商务经理设计工程师2.3. 设计组所遵守的制度设计组应严格遵守公司的各项规章制度，并执行公司的目标考核办法。2.4. 设计组审核管理办法2.4.1. 为加强工程设计的管理工作，使之程序化、规范化、确保施工设计质量8、，有效地进行成本控制，结合公司实际情况，制定本办法。2.4.2. 设计组负责设计管理工作。2.4.3. 商务部向设计组提供的设计依据：招标文件、招标图纸、答疑文件、产品定位及成本控制要求、对产品细部设计的相关要求等。若没有相关文件，商务经理负责联络用户，带领设计组相关人员勘察现场并进行技术交流，设计工程师负责整理出技术要求和现场图纸。2.4.4. 设计控制程序2.4.4.1. 由商务部向设计组提供招标文件及设计图纸（若无，按第2.4.3处理）。2.4.4.2. 设计组根据商务部提供的招标文件、设计图纸及成本控制要求，进行投标文件及施工图投标设计工作。2.4.4.3. 设计组在编写投标文件及施工9、图设计时应确认其技术方案的可行性、经济性、适用性。设计组总设计师督导设计人员完成投标文件编写、施工图设计校对、预算编制、预算审核，保证投标文件及施工图设计质量。2.4.4.4. 投标文件及设计图完成后，设计组组织相关设计人员对设计进行审核，对设计中出现的问题提出调整意见，并填写投标文件（图纸）评审表。2.4.4.5. 投标文件（图纸）评审表经设计部总设计师、商务经理、设计工程师、预算员、审核员及主管领导批准后生效。2.4.4.6. 项目实施前，关于设计文件(或投标文件)与项目部技术交底时，若发现与现场及与用户要求不符时，设计工程师与项目经理共同签署设计问题确认书，由设计工程师改正后，将改正后的10、图纸、设计文件及器材清单移交给项目部。在项目实施过程中发现的设计问题及变更所产生的技术问题，由项目部负责在施工中和工程竣工文件中改正，与设计组无关。工程整体效果的实现由项目部负全责。2.5. 设计组奖励与惩罚办法2.5.1. 投标文件递交后，经建设（招标代理）单位审核没有发生设计遗漏及偏差，可以根据工作量对设计组进行适当奖励，奖励方案由设计组负责人确定。2.5.1.1. 投标文件经建设（招标代理）单位组织评议，评为第一名，奖励设计组1000至4000元。2.5.1.2. 设计文件经公司内部审核及与项目部技术交底，并通过工程现场验证，无差错或与实际符合率达95%以上，奖励500至2000元。2.11、5.2. 投标文件递交后，经建设（招标代理）单位审核发生设计遗漏及偏差较大时，应该对设计组进行适当惩罚：2.5.2.1. 投标文件经建设（招标代理）单位组织评议，评为倒数第一名，惩罚设计组1000至2000元，由直接（主要）责任人承担主要责任。2.5.2.2. 设计文件经公司内部审核及技术交底，进行工程现场验证，出现严重差错或与实际符合率达90 %以下，惩罚500至1000元。由直接（主要）责任人承担主要责任。投标文件（图纸）评审表 编号：3. 项目名称4.5. 招标单位6. 单项工程名称7. 设计组负责人8.9. 评审内容：1、投标文件及图纸资料是否符合国家有关的规范和规定：2、投标文件及施12、工图纸资料是否一致，包括安装水、电、风、设备及各专业图纸之间，设计表达是否一致，3、施工图纸资料是否正确，按图施工是否可能，4、施工图纸资料是否齐全、清晰、明确（施工图纸、设计说明、系统图、剖视图、非标准构件图和非标准设备制作图，以及设备技术文件等），5、预算取费是否合理：有无漏项，6、其他：10.11.12.13.14.评审意见总设计师设计师预算员审核员商务代表批准项目经理 填表： 日期： 年 月 日第三章 项目管理组的职责及构成为规范项目管理工作，加强工程管理部门的控制职能，明确项目管理人员的职责、现制定项目管理组的责任目标、工作职责范围、工作流程、奖惩办法，作为考核项目及成本管理的基本依13、据。3.1.项目管理组管理目标在确保项目总体施工质量、项目总工期、安全文明生产的前提下，突出对项目实施过程的全程控制,进而达到提高质量、控制成本的目的。3.2.项目管理组主要职责负责施工图设计审核监督管理、施工监督管理、计划审核管理、工程成本审核监督与管理、材料计划审核、项目的资料管理监督、项目的竣工验收监督管理等。3.3.项目管理组组织架构及人员项目管理组人员组成：组长（公司总经理）、技术主管（总（或）副工程师）、财务主管（成本管理）、工程总监（项目管理监督）、预算员（审核员）。项目管理组人员一经确定，则相对固定。组长3.4.项目管理组组织构图办公室主任总（副总）工程师财务主管工程总监预算员14、/审核员3.5.项目管理组各岗位职责3.5.1.总（副总）工程师岗位职责3.5.1.1在总经理领导下,负责公司的工程、技术管理工作；负责工程质量、安全管理、成本管理、技术指导和负责工程投标工作，并承担责任。3.5.1.2负责审核投标方案，审定施工设计图纸及技术设计文件。3.5.1.3负责参与分包单位的选择和评比工作。3.5.1.4负责审核工程项目组织设计、施工技术方案和施工进度计划。3.5.1.5参与审查项目部提出的材料和设备清单及规格、质量。3.5.1.6负责督促、项目部严格按图纸及技术规程施工，做好安全生产，确保工程质量。3.5.1.7负责处理质量、安全事故。3.5.1.8负责组织项目部进15、行工程竣工验收，向有关部门提出竣工验收报告。3.5.1.9负责督促竣工工程资料存档。3.5.1.10参与组织工程技术的业务培训工作,提高公司技术人员的总体素质。3.5.1.11完成总经理安排的其他各项工作任务。3.5.2.工程总监岗位职责3.5.2.1.在总经理的领导下，对项目部行使专业监督职权，主要负责对工程过程施工、工程竣工验收全过程的监督，通过对项目部的监督从而实现对工程总目标的有效控制。3.5.2.2.积极主动地监督项目部完成各项施工任务，对工程进度、质量、成本及安全施工情况，实施全面的监督。3.5.2.3.检查监督项目部进场施工准备工作落实情况，检查监督公司各部门配合工程进场工作的落16、实情况。3.5.2.4.监督项目部编写的工程施工组织设计、专项工程施工方案、工程施工进度、质量、成本控制计划；监督项目部编制的工程项目质量控制计划、材料采购进度计划。3.5.2.5.监督对施工队伍、大宗材料供货考察评选的工作。3.5.2.6.定期参加项目监理会，监督检查工程施工进度、质量达标及成本降低的完成情况。3.5.2.7.检查指导施工现场安全施工、消防安全、安全工作规范化管理落实的情况。3.5.2.8.检查指导施工现场文明施工、环境保护、职业健康工作规范化管理开展落实的情况；监督工程事故、工程重大问题、纠纷及工程技术问题的处理。3.5.2.9.参加工程竣工验收，监督检查竣工图绘制、工程决17、算编制、工程施工人工与材料成本使用分析、工程资料整理、归档的完成情况。3.5.2.10监督检查用户投诉的处理。3.5.2.11完成领导交办的其他工作。3.5.3.预算（审核）员岗位职责3.5.3.1.负责审核工程的施工预、决算及工料分析，审核工程分包（劳务）的结算。3.5.3.2.审核每月工程进度资金预算及材料调差（根据材料员提供市场价格）并及时上报公司审批。3.5.3.3.审核分包（劳务）工程进度款（技术员认可工程量）。3.5.3.4.协助财务进行成本核算。3.5.3.5.根据现场设计变更和签证及时调整预算。3.5.3.6.在工程投标阶段，及时、准确做出预算，提供报价依据。3.5.3.7.掌18、握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算。3.5.3.8.参与投标文件、标书编制和合同评审，收集各工程项目的造价资料，为投标提供依据。3.5.3.9.熟悉图纸、参加图纸会审，提出问题，对未发现问题负责。3.5.3.10参与劳务及分包承包合同的评审，并提出意见。3.5.3.11建好单位工程预、结算及进度报表台帐，填报有关报表。3.5.3.12完成领导交办的其它工作。3.6.项目管理组所遵守的制度 项目管理组应严格遵守公司的各项规章制度，并执行公司的目标考核办法。3.7.进度审核与进度款的拨付流程 3.7.1.工程进度款由项目管理组负责审核把关，进度审核程序为：施工单位报送进度项目部审核主管审19、核员审核工程总监审核总（副总）工程师审核主管领导批准。 3.7.2.项目进度资金审批程序为：3.7.2.1.每月25日项目经理向项目管理组报下月资金计划书项目管理组主管审核员审核工程总监审核主管领导批准财务主管备案3.7.2.2.按照形象进度付款：依据合同约定，由项目施工单位报送进度项目部审核主管审核员审核工程总监审核总（副总）工程师审核主管领导批准3.7.3.项目部资金计划书主要内容：设备材料、劳动力、资金供应要求、月工程施工进度及概要说明、计划调整或修改的内容及其采取措施、下月计划目标和配合要求。3.8.竣工结算管理工作程序3.8.1.竣工结算由项目管理组统一安排。3.8.2.竣工结算程序20、：3.8.2.1.外包工程：施工单位上报项目部审核项目管理组审核员审查工程总监审核施工单位签署意见项目管理组二次审核主管领导批准。3.8.2.2.自建工程：项目部上报项目管理组审核员审查项目经理签署意见工程总监审核主管领导批准。3.8.3.质保金：所有外包合同必须明确合理的质保金数目，质保金应在合同约定期满并经售后服务部经理签字确认后方可支付。3.9.项目管理组奖惩原则 根据全年完成项目的总额考虑，奖励基数：0.2%至0.5%。第四章 工程建设管理办法4.1.说明本办法旨在进一步明确工程建设过程中项目管理组及项目部的责任、权利和义务，规范相关工程技术及管理人员的行为，保证工程按期、保质保量、安21、全有序地进行。4.2.项目部责任 项目部应在项目合同工期内履行以下义务：4.2.1.服从建设单位、总包单位、监理单位的管理。4.2.2.按照国家有关工程施工规范规定和所承诺的工程质量等级，以及合同规定的施工工期完成全部工程施工。4.2.3.编制并向公司项目管理组、监理单位提交施工组织设计、施工总进度计划、年度和月度工程进度计划及相应进度统计报表。4.2.4.监督管理劳务分包单位和作业班组的施工进度、安全、质量、文明施工等工作。4.2.5.根据工程需要，负责施工现场的安全。4.2.6.遵守国家及工程所在地政府有关施工场地环境保护和安全生产等的管理规定，按规定办理有关手续。4.2.7.已竣工工程未22、交付建设单位之前，负责已完工工程的保护工作，保护期内发生损坏，项目部按照公司设备、器材管理规定予以修复。4.2.8.保证施工场地清洁符合环境卫生管理的有关规定，交工前按照有关环境卫生管理规定将施工造成的垃圾清理出场。4.3.工程项目立项工程合同签订后，召开由总经理主持的协调会，由项目管理组及相关人员共同研究决定项目部人员组成（必要时可通过内部竞争产生），由公司发布立项通知，内容包括工程名称、合同金额、项目部人员组成等，并向个人颁发任务书，明确在相关机构中的职位和责任。（年终，可根据个人担任岗位数量和完成质量决定年终奖的发放）。4.4.开工4.4.1.在征得建设单位批准后，项目部应根据施工合同规23、定的时间开工，并向建设单位（或总包单位）、监理单位提交开工报告，并自开工之日起计算工期。4.4.2.项目部应在接到开工令后立即组织施工队伍进场，并在规定的工期内完成全部施工。4.5.文明施工项目部应按照文明施工的要求组织好现场的施工管理，尤其应做好以下主要工作： 安全施工管理 施工场地的清洁 施工、生活垃圾的集中管理和及时清运 材料的整齐分类堆放4.6.技术交底商务部与项目设计组共同将项目的设计（投标）方案、设计图和原理图等技术资料全部移交给项目经理。项目部在收到技术资料的当日，应迅速组织项目部技术负责人、施工设计人员及预算员进行现场勘查，由项目部相关人员进行施工深化设计。项目经理结合施工现场24、的实际情况，发现现场与图纸不符的地方应及时向公司设计工程师、建设单位及监理公司提出书面反映，并根据建设单位的处理意见，进行适当的调整。4.7.施工组织设计项目部成立3日内，项目经理要向公司提交施工组织方案和资金计划（成本预算）。施工组织方案由公司工程总监审核、总经理审批并经监理单位同意后方可实施；资金计划由公司办公室专职采购比价审核、办公室主任审核后经总经理审批，报公司财务主管作为预算管理的依据。项目部应在接到开工令3日内向监理公司提交施工组织方案供监理公司审查，项目部应按照监理单位的审批意见进行修改并组织实施。4.8.专项施工技术措施项目部应对重大的专项施工技术措施提出专门报告，经公司工程总25、监审核后交监理单位审批。如根据施工合同规定，所采用的专项施工技术措施的费用由建设单位承担，则需在建设单位批准后实施。4.9.施工总进度计划4.9.1.项目部在接到进场通知3日内，由项目经理提交内容详细的施工总进度计划，经工程总监审核后，报总经理审批。4.9.2.项目部在接到进场通知后5日内提交经审批过的施工总进度计划供监理单位审批。4.9.3.项目部进度计划应包进度横道图和文字说明。4.9.4.施工总进度计划必须符合合同规定的竣工日期的要求。4.10.现场协调会项目部应按照监理单位规定的时间和地点参加现场进度协调会，协调会由监理单位主持，项目经理参加，项目管理组（工程总监）相关人员定期参加项目26、协调会。4.11.施工进度4.11.1.除不可抗拒的外界原因，或建设单位和监理单位应负责的原因外，项目部必须采取 有力措施按期完成施工任务。4.11.2.对于劳务分包单位，项目部应督促其按期完成分包工程。4.12.材料（设备）采供4.12.1.项目部按照公司材料（设备）采购管理办法的规定提前一周向公司办公室申报材料（设备）采购计划。4.12.2.采购的材料（设备）应符合设计和有关规范规定的质量标准，并提供产品合格证明。项目部对材料（设备）质量负责，项目经理或现场负责人在材料（设备）到场后，应按照材料（设备）进场报验制度向监理单位申请检验认可并提供质量证明文件。4.12.3.项目部向建设单位提供27、的材料（设备）与设计标准要求不符时，应按监理单位的要求的时间运出施工场地。4.13.工程设计变更4.13.1.施工中项目部必须严格按照已经批准的方案实施，不得对原设计进行变更，因项目部擅自变更设计发生的费用和由此导致的建设单位的直接损失，由项目经理承担。4.13.2.施工中需对原工程设计变更的，项目部需提前以书面形式向建设单位申请，经建设单位同意后，按照公司关于设计变更的管理办法执行。4.13.3.项目部应在工程变更确定后一周内，按照规定的格式向监理单位报送变更工程款的认价单，经监理单位审核后报建设单位批准。4.15.工程签证4.15.1.变更工作量（包括因变更造成附加工作量）必须根据相应的变28、更图纸计算，项目部应在变更确认后，及时办理变更签证。4.15.2.变更工作量需要通过现场测量确定的，项目部应在变更工作实施前提出申请，由监理单位会同建设单位代表现场联合测量和记录，测量结果由三方代表签字确认，测量时公司工程总监和公司审核员应在现场监督。4.16.施工安全项目部必须严格遵守工程建设安全生产有关管理规定，对施工人员进行安全三级教育，严格按安全标准组织施工，并随时接受行业安全检查人员依法实施的监督检查，施工现场应采取必要的安全防护措施，消除事故隐患。由于项目部安全措施不利造成的事故的责任和因此发生的费用，由项目经理承担。项目部对于劳务分包必须进行监督，要求其执行有关安全生产的规定，并29、为施工人员购买人身意外险，由于违规操作或安全措施不到位而发生的安全事故责任和由此产生的损失由分包商负责，但项目经理要承担监督不力的责任。4.17.事故处理发生重大伤亡及其他安全事故，项目部应按有关规定立刻上报公司并通知监理单位，不得拖延或瞒报，同时按政府有关规定要求处理，由事故责任方承担发生的费用。4.18.工程质量工程质量必须达到合同约定的质量标准。因项目经理主观原因致使工程质量达不到约定的质量标准，项目经理应承担违约责任。公司应对项目部的工作实施监督，由工程总监通过临检和定期检查的方式，并对检查结果进行记录，发现问题及时纠正。如果项目部未及时纠正，工程总监应及时上报公司领导，由公司对项目部30、进行相应处罚，视情节扣发当月效益工资，情况严重的公司撤换项目经理。4.19.检查和返工4.19.1.项目部应认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理单位依据合同发出的指令施工，随时接受监理单位的检查检验，为检查检验提供便利的条件。4.19.2.当工程质量达不到规定标准，项目部应主动整改或重新施工。4.19.3.如发生整改或返工现象，项目经理承担由此所发生的费用。并对项目经理进行经济处罚。4.20.隐蔽工程和中间验收4.20.1.工程具备隐蔽条件或达到规定的中间验收部位，项目部应组织施工队伍进行自检，提请公司进行内部验收，验收人员由公司工程总监、预算员和项目经理组成；4.20.2.内验合格后，在31、隐蔽工程验收前以书面形式通知监理单位验收。项目部准备验收记录，验收合格，监理单位在验收记录上签字后，施工单位可进行隐蔽和继续施工；验收不合格，施工单位在监理单位规定的时间内整改后重新验收。4.21.设备安装试运行与验收4.21.1.设备安装结束后，项目部应对设备进行调试，并形成调试记录。4.21.2.调试结束后，项目部应提请公司进行内验，由公司工程总监、商务部、审核员和项目部对系统进行检验，并形成记录。4.21.3.如需第三方检测，项目部应提请公司协调，由商务部联系具有资质的检测机构进行检测并出具报告。4.21.4.内验合格后，项目部应提交竣工报告，并以书面形式通知甲方和监理单位进行系统试运行32、，通知包括试运行内容、时间、地点。项目部准备试运行记录，试运行合格后，甲方、监理单位在试运行记录上签字。4.21.5.项目部对系统使用单位人员进行培训，形成记录。4.21.6.项目部准备验收资料，经工程总监审核后送交监理、甲方签字。验收资料应在公司保留一份原件。4.21.7.商务部组织正式验收，项目管理组、项目部人员均应参加验收。第五章 项目部的职责及构成为规范工程项目管理工作，加强工程管理部门的控制职能，明确项目管理人员的职责，现制定项目管理的责任目标、工作职责范围、工作流程、奖惩办法，作为考核项目及成本管理的基本依据。5.1.管理目标在确保项目总体施工质量、项目总工期、安全文明生产的前提下33、，突出成本控制职能，尽最大可能降低项目总成本。5.2.主要职责5.2.1.项目部在项目管理组的指导之下具体负责施工现场。5.2.2.落实建设条件，作好施工准备，在总体计划落实的基础上，进一步落实具体计划，形成切实可行的实施计划。5.2.3.协调项目建设中甲乙方之间、部门之间、阶段与阶段之间、子系统与子系统之间、土建与安装之间、安装与调试之间等的关系，减少扯皮和梗阻，以便提高管理效率。5.2.4.预见问题，处理矛盾，解决项目建设中发生的矛盾。5.2.5.监督检查劳务分包单位工期、质量、成本、技术、管理等，发现问题及时通报项目管理组，防止施工中出现反复。5.3.组织架构及人员项目部人员组成：项目经34、理、项目技术负责人、安全员、资料员（可由项目经理和技术负责人担任），材料员（可由公司库管员兼任），预算员（可由公司预算员兼任），项目部人员一经确定，则相对固定。具体的人员构成由项目管理组根据项目规模确定，项目经理或技术负责人可兼任安全员、资料员等工作。5.4.项目部组织构图项目经理15.技术负责人安全员资料员（兼）材料库管员预算员16.5.5.项目部工作内容5.5.1.由公司总经理（或工程总监）召集商务部、项目管理组、项目部成员技术交底会，明确各岗位人员职责，办理前期商务与项目实施工作的交接。5.5.2.项目经理组织工程总监、公司预算员、技术负责人勘查现场。5.5.3.项目设计人员将技术资料交35、付项目经理及技术负责人审核并签收，自签字之时起，工程项目的完成由项目部负完全责任。5.5.4.项目经理编制项目工期计划、资金计划及施工组织方案并报工程总监、总经理审核、审批。5.5.5.项目经理要逐日填写施工日志，记录施工过程。5.5.6.项目经理填写器材申领单，公司预算员、库管员复核，交由公司办理相关采购手续。5.5.7.项目经理按照施工组织方案负责落实项目的工期、质量、安全和成本管理，技术负责人根据计划落实施工组织方案，协调施工过程中出现的问题。5.5.8.技术负责人负责监督现场施工是否按工艺标准实施，并收集整理项目技术资料。5.5.9.项目部人员无条件配合公司工程总监及公司审核员的监督管36、理，签署相关管理文件。无条件执行公司的处理决定。5.5.10.项目经理应根据采购计划填写出库单，经管理组审核员审核后实施。5.6.项目部组织原则5.6.1.项目经理向公司总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司上级领导和公司项目管理组的业务管理、指导和监督。5.6.2.项目部编制人员服从项目经理的管理。5.6.3.项目部必须树立全局观念，各专业人员必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。5.6.4.项目部管理人员编制统一由公司项目管理组安排，根据工程需要增加（减少）人员报请项目管理组，由项目管理组会同工程部经理负责调配。5.7.项目部组织37、机构岗位职责5.7.1.项目经理岗位职责5.7.1.1.贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。5.7.1.2.经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据安全、质量管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。5.7.1.3.负责在本项目内贯彻落实公司安全、质量方针和总体目标，主持制定项目安全、质量目标。5.7.1.4.负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。5.7.1.5.严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。5.7.1.6.负责38、组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好项目验收工作。5.7.1.7.负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理。5.7.1.8.严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。5.7.1.9.强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。5.7.1.10协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。5.7.1.11负责协调处理项目部的内部与外部事项。5.7.1.12完成领导交办的其它工作。 5.7.2.技术负责人职责5.7.2.1.积极深入施工现场，了39、解施工动态，解决施工中出现的重大技术与质量问题；负责每周、月的施工进度安排；对项目的施工质量负技术责任。5.7.2.2.负责主持本项目的施工组织设计，质量计划，施工方案，新技术，新工艺，新材料的实施方案，技术措施和作业文件的制定。5.7.2.3.细化落实项目施工组织设计，落实项目质量计划的实施情况，掌握分析工程质量动态，当质量出现波动时，应提出纠正措施建议，并督促落实。5.7.2.4.指导分包单位正确使用规程、规范、标准并指导施工单位按其规定施工。5.7.2.5.依照分包合同，监督检查分包单位的施工组织设计和质量保证措施的制定和落实。5.7.2.6.按质量事故处理权限对本项目的质量事故的处理负40、责任。5.7.2.7.抓好报表上报工作，保证真实，完整。5.7.2.8.组织实施工程项目的内部竣工验收，参加竣工交付，对竣工工程资料负责任。5.7.2.9.协助项目经理完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。5.7.2.10协助项目经理协调处理项目部的内部与外部事项。5.7.2.11完成领导交办的其它工作。5.7.3项目安全员岗位职责5.7.3.1.执行国家安全生产、劳动保护方面的方针政策、法规和上级的指示。5.7.3.2.参与技术人员制定单项工程安全技术措施，协助项目经理检查安全制度的落实。5.7.3.3.深入现场检查安全措施，发现隐患，及时组织处理，有权制止违章作业和违章指挥行为。5.7.3.41、4.指导分包单位安全员的业务工作，协助搞好安全生产。5.7.3.5.随时掌握施工生产安全动态，在生产调度会上及时进行通报并部署下周安全工作.5.7.3.6.负责现场大型设备及物资运输安全，负责工伤事故处理和上报；5.7.3.7.负责劳保用品检查与监督的发放；5.7.3.8.做好安全工作的原始记录，按时上报有关资料和报表，并及时向上一级主管部门汇报工作。5.7.3.9.完成领导交办的其它工作。5.7.4资料员岗位职责5.7.4.1.资料员负责工程项目的资料档案管理、统计管理工作。5.7.4.2.负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作：在收到工程图纸并进行登记以后，按规定向42、有关单位和人员签发，由收件方签字确认。负责收存全部工程项目图纸，且每一项目应收存不少于两套正式图纸，其中至少一套图纸有设计单位图纸专用章。按资料目录的顺序，对建筑工程图纸进行分类管理。 5.7.4.3.收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档：负责对每日收到的管理文件、技术文件进行分类、登录、归档；负责项目文件资料的登记、受控、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作；负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则；来往文件资料收发应及时登记台帐，视文件资料的内容和性质准确及时递交项目经理批阅，并及时送有关部门办理；确保设计变更、洽商的43、完整性，要求各方严格执行接收手续，所接收到的设计变更、洽商，须经各方签字确认，并加盖公章；设计变更（包括图纸会审纪要）原件存档；所收存的技术资料须为原件，无法取得原件的，详细背书，并加盖公章；作好信息收集、汇编工作，确保管理目标的全面实现。5.7.4.4.负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标(包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)做备案处理；对隐蔽工程、设备分体调试、系统调试工程备案资料核查；严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份数应满足资料存档的需要。 5.7.4.5.监督检查施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度44、同步：对施工过程形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。 5.7.4.6.按时向公司办公室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。5.7.4.7.负责向市城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，取得建设工程竣工档案预验收意见，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。 5.7.4.8.负责与项目有关的各类签证的档案管理：负责对签订完成的内容进行收编归档。 5.7.4.9.45、负责工程项目的后勤保障工作：负责做好文件收发、归档工作；负责部门成员考勤管理工作；负责对竣工工程档案整理、归档、保管、便于有关部门查阅调用；负责项目部文字及有关表格等打印。保管工程印章，对工程盖章登记，并留存备案。5.7.4.10完成领导交办的其他任务。5.7.5.材料员岗位职责5.7.5.1.材料员应对入场的材料质量负责，并对购进的材料品质进行检验监督。5.7.5.2.上岗后第一时间应对仓库的门，窗及存放的物资进行巡查，发现异常立即报告。5.7.5.3.每天下班前对库房的门，窗等进行检查，确认防火、防盗等方面确无隐患后才可离岗下班。5.7.5.4.每周检查一次库房建筑物，发现漏雨、渗水等异常46、情况要及时报告。5.7.5.5.仓库内的货物都应有帐。货卡和帐面上的货品名称、批号、规格、数量与货品实物应完全一致。5.7.5.6.货物出入仓时，材料员应依据进仓单、提货单核准出入物品的名称、批号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写货卡并立即入帐。5.7.5.7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现不合格拒收入库。5.7.5.8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，材料员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。5.7.5.9.材料员保管的单据，帐本应妥为保管。5.7.5.10按时做好库存报告并向项目经理移交。5.7.5.11完成上级47、临时安排的工作。5.7.6.预算员岗位职责5.7.6.1.编制工程的材料总计划，包括材料的规格、型号、材质。在材料总计划中，主材应按部位编制，耗材按工程编制。5.7.6.2.负责编制工程的施工预、决算及工料分析，编审工程分包（劳务）作业的成本分析。5.7.6.3.编制每月工程进度预算及材料调差（根据材料员提供市场价格）并及时上报公司审批。5.7.6.4.审核分包（劳务）的工程进度预算（技术员认可工程量）。5.7.6.5.协助财务进行成本核算。5.7.6.6.根据现场设计变更和签证及时调整预算。5.7.6.7.掌握准确的市场价格和预算价格，及时调整预、结算。5.7.6.8.对分包（劳务）的工作内48、容及时提供价格，作为决策的依据。5.7.6.9.熟悉图纸、参加图纸会审，提出问题，对未发现问题负责。5.7.6.10建好单位工程预、结算及进度报表台帐，填报有关报表。5.7.6.11完成领导交办的其它工作。5.8.项目部资料专用章的申报、管理使用制度 根据公司及项目部的实际需要，在项目部只设“项目部资料专用章”，现将“项目部资料专用章”的申报、管理和使用制度规定如下：5.8.1.根据施工工地现场实际情况，需要申请使用“项目部资料专用章”的项目部，必须由项目经理向公司提出书面申报请求，经公司相关部门审批同意，签订“项目部资料专用章”使用承诺书后，由公司办公室代其雕刻并交付使用。5.8.2.“项目49、部资料专用章”由项目部项目经理专人掌管。5.8.3.“项目部资料专用章”只用于签署工程资料，不得用于签署除工程资料以外的任何文件，不得用于任何经济往来和签订任何协议、合同。如有发生，除按公司制度处罚当事人外，项目部的项目经理也应承担相应责任。5.8.4.“项目部资料专用章”从申报之日起开始启用，该项目竣工验收后立即交回公司办公室，做作废处理。5.8.5.“项目部资料专用章”盖出后出现的仲裁、诉讼等意外情况和一切法律责任概由项目部的项目经理自行承担。5.8.6.“项目部资料专用章”的申报、管理和使用严格按照上述程序进行，如有违犯，公司将视其情况，除按公司制度处罚当事人外，对该项目部的项目经理也要50、追究其赔偿责任。5.9.项目部所遵守的制度为规范项目部职工行为，保证施工生产的顺利进行，现结合实际情况，特制定本规章制度。项目部应严格遵守公司的各项规章制度，并执行公司的目标考核办法。具体有：考勤管理制度、库房管理制度、设备、器材管理规定、车辆使用管理制度、岗位职责、施工日志管理规定、项目竣工验收资料整理时间的规定、器材维修管理制度以及质量管理体系所规定的标准和程序。5.9.1.行为规范考核5.9.1.1.维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目管理制度，牢固树立主人翁意识。5.9.1.2.遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目经理的统一领导和分工安排。5.9.1.3.爱护集体财产，损51、失或遗失照价赔偿。严禁盗窃集体财物，情节严重的移交司法部门处理。5.9.1.4.生产场地、机械设备必须定期整理，保持整洁、文明、卫生的工作环境。5.9.2.劳动纪律考核5.9.2.1.严格执行工地纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业而造成的一切责任由当事人负全责。5.9.2.2.上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留。5.9.2.3.保质保量完成当天下达的任务。5.9.2.4.项目部人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，按员工手册相应规定处罚。5.9.2.5.项目部重要岗位责任人员不得接受供应商和下属施工队的宴请，发现一次除在项目52、部工程例会上通报外，按员工手册相应规定处罚。5.9.3.安全生产（文明施工）考核5.9.3.1.严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强自我防范意识和自我保护意识，杜绝违章作业。5.9.3.2.项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，挂牌上岗。5.9.3.3.不准在施工区内私拉乱接电线，不准在办公室内接电炉子等易引起火灾的电器等。正常的接线应统一安排。5.9.3.4.项目部人员如发现不安全因素应及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。5.9.4.考勤、请假考核5.9.4.1.严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前出具书面报告，经批准后方可离岗。期满后53、按时上班，如特殊情况，期满后不能上班的提前办理手续，否则一律作旷工处理。5.9.4.2.凡未经批准而擅自离岗者，在工程例会上通报并作旷工处理。5.9.4.3.其他情况按照公司的考勤制度执行。5.10.项目成本管理奖惩原则5.10.1.项目管理组编制的项目建设成本，经过公司核准后作为项目部成本的控制基数。5.10.2.项目部在项目管理组提出的项目建设成本一周内，测算复核，与项目管理组达成共识后拿出书面报告，报请公司总经理核定。5.10.3.项目竣工清盘后，与项目建设成本概算进行比较，费用结余或超支，作为公司在年终考核时对项目部奖励或处罚的依据，如期按照成本的控制基数完成项目的，按照结算额度的0.54、2%-0.3%给予奖励，如在成本的控制基数的基础上有结余的，按照结余量的10%给予奖励，反之，如因管理不当造成超支的，按照超支额度的20%给予相应处罚。5.10.4.以下情况需调整项目总投资基数：5.10.4.1.由于建设单位原因，设计方案做出重大变更，应对变更造成的费用作相应调整。5.10.4.2.由于第三方的原因，造成工期的延误（土建、机电安装及装修）。5.10.4.3.人力不可抗拒的因素。5.11.项目部工期控制与奖励5.11.1.实行科学化管理，合理安排施工进度，除不可抗拒的因素外，全面监督、检查落实进度。5.11.2.完成情况，保证公司计划工期的完成。5.11.3.项目总工期以项目部55、与公司签订的工期为准。5.11.4.工期每延期一天按总价万分之一处罚。5.11.5.按期完成工程按总价0.2%-0.3%奖励。5.12.质量与安全奖罚5.12.1.建立质量、安全目标、项目无重大质量安全事故，确保工程质量，防止不安全及人身伤亡事故的发生，树立文明施工的良好形象。5.12.1.发生质量安全事故并给公司造成经济损失，由项目部与项目管理组共同承担相应责任。5.12.1.全部工程项目竣工后，本项目未发生质量及人身伤亡安全事故并达到预期目标，按工程总价0.2%-0.4%进行奖励。5.12.1.项目管理组负责规范项目部施工流程、工程资料记/整理/保存、施工质量、安全措施，及时发现问题，提出56、纠正并解决问题。由于监管不利，造成严重返工、工期延误、安全事故，同时追究项目管理组与项目部的责任。本办法由总经理授权项目管理组解释。5.13.对分包队伍和施工班组的管理制度5.13.1.项目部分包队伍和施工班组的选定，应以有相应的技术力量，组织能力、业绩、诚信、合理报价为原则，按照采购控制程序由项目部、项目管理组及相关部门确定后报总经理批准。5.13.2.项目部分包队伍和施工班组进场需签订施工合同，由项目部根据工程要求起草合同内容，经项目管理组审核后报主管经理批准后签订。合同一式四份，合同中应该包含安全施工协议及承诺书。5.13.3.分包和施工班组在施工中的现场签证，须经项目经理提出，审核员核57、定，报请工程总监现场商定，经工程总监签署的签证有效。5.13.4.项目部分包队伍和施工班组申领工程进度款或结算款，均须填写“支付工程款审批单”，由项目部管理人员列明施工进度和具体工程量，预算员审核、项目经理审批签名。报请公司按审批程序审批。5.13.5.劳务分包单位对项目经理负责，项目管理组对项目经理进行监督检查。项目经理对分包单位的工程进度、质量、安全及成本负有监督、管理责任，对分包单位的违规行为有处罚权力。由于项目经理监管不力，项目管理组有权直接处罚劳务分包单位，并对项目经理进行相应处罚。5.14.项目管理处罚规定5.14.1.损害公司利益或因渎职造成经济损失；利用工作便利贪污、受贿、盗窃58、及用不正当手段诈骗财物者，公司将视情况给予经济处罚或辞退，情况严重者报公安机关处理。5.14.2.不服从项目经理工作安排、调配的将退回公司，由公司进行相应处罚。5.14.3.有下列情形之一者，项目管理组有权对违规者处以501000元不等的经济处罚，并在被处罚人工资或班组进度款中扣除。情节特别严重的根据实际损失核定处罚金额：5.14.3.1.不遵守岗位职责，不按时上班者。5.14.3.2.施工员及有关专职人员在管辖的工段内，如因管理和监督不力出现质量问题，造成返工及材料严重损失的。5.14.3.3.施工班组出现安全事故，造成公司经济损失的。5.14.3.4.属于管理协调不当造成某段工作停滞及妨碍59、下道工序进行而影响整个工程进度的。5.14.3.5.施工班组不按要求下料，不听劝阻严重浪费材料的；5.14.3.6.施工班组没有做好完工清场，影响文明施工的；5.14.3.7.由于收集和整理资料不及时或工作不力而影响工程结算的；5.14.3.8.管理人员没有充分理由迟迟不能完成领导交办工作任务的；5.14.3.9.人为造成设备损坏，物料、工具丢失的。第六章 工程技术资料管理办法6.1.总则6.1.1.为确保建设工程技术资料档案管理的科学性、完整性、真实性和准确性，特制定本办法。6.1.2.项目部员工应严格按照本办法要求及时督促、检查和归整有关工程技术资料。6.2.工程技术资料档案的内容 项目部60、管理资料： 施工图纸 设计变更 工程概算 投标文件、施工合同、协议、委托书等 单项工程竣工验收记录 工程项目综合验收资料 与建设单位、监理公司的工作联系单 工程技术资料发放记录 变更签证 季度质量、安全大检查通报极其反馈整改意见 新工艺实施、文明现场、安全施工的资料6.3.工程技术资料编制要求6.3.1.原则 工程技术资料严格按照陕西省建设工程技术资料整编评定统一规定进行编制并及时归档。6.3.2.要求：6.3.2.1.施工单位资料由项目部按照陕西省建设工程技术资料整编评定统一规定编制，公司工程总监定期检查施工资料的质量，按标准验收。6.3.2.2.项目部管理资料按相关规范、规定的要求编制。661、.4.工程技术资料的存档管理6.4.1.项目部竣工资料、施工技术资料、管理资料、开（竣）工报告及验收文件等，经工程总监审核签字认可后交资料员复核后存档。6.4.2.项目部管理资料的存档：6.4.2.1.施工图、变更资料按规定经设计、审核会签后，由资料管理员归档。6.4.2.2.投标书、深化设计及技术交底资料经设计主管会签后，由资料管理员归档。6.4.2.3.单项工程竣工验收单、工作联系单等资料按规定的程序，经相关部门会签、主管领导签字确认后由资料管理员归档。6.4.2.4.所有归档资料由资料管理员统一编号，按项目分类。6.4.2.5.资料管理员对项目部各类资料管理的及时性、完整性负责。6.4.62、3.施工图加晒、复印6.4.3.1需要加晒、复印施工图时，由使用人提出申请，经工程总监签字确认后，由资料员办理。6.4.4.技术资料借阅制度 项目部技术资料是内部管理资料，不外借，如确认工作需要，需经总经理或工程总监审批方可外借，资料员负责按借阅期要求催促借阅人归还。6.5.竣工资料的报送与审查6.5.1.竣工资料的审查：6.5.1.1.工程各阶段，由工程总监季度审查施工资料、质保资料、管理资料，不合格的资料控制在施工阶段。6.5.1.2.所有分包工程的技术资料必须统一归入工程竣工资料中，一并装订成册。6.5.1.3.工程总监在竣工验收前依据公司要求对竣工资料进行审核，并提出审核意见。项目经理63、在规定的期限内对审核意见中提出的问题进行整改。6.5.2竣工资料清单1) 目录2) 工程验收报告3) 开工报告（开工通知书）4) 设备移交清单5) 培训报告6) 设备（材料）进场报验单7) 合格证/检验报告8) 供货单位证明9) 设备序列号/设备型号/点位地址表10) 分部分项工程验收记录11) 技术交底记录12) 施工质量检查记录13) 不合格项记录14) 隐蔽工程验收记录15) 工程变更签证16) 系统调试记录17) 检测报告（第三方）18) 工程决算报告19) 系统控制图（竣工图）20) 平面布线图（竣工图）21) 设备出厂技术资料22) 合同书第七章 工程竣工验收及移交管理办法7.1.64、验收的基本程序工程验收应遵循三方验收的基本程序，即项目部自验、监理公司初验、建设单位复验。7.2.工程的竣工验收7.2.1.在完成施工合同规定的全部施工内容后，项目部必须及时对完成的工程进行自检，自检合格后，向监理单位正式申请验收、同时按照项目部技术资料管理办法的要求提交全套的竣工验收资料一式三份。7.2.2.项目部应及时与监理工程师进行沟通，将现场检查验收过程中发现的缺陷问题书面汇总并及时进行整改。7.2.3.项目管理组应监督项目经理及时完成竣工验收的各项工作。7.3.工程移交7.3.1.项目部为工程移交验收的牵头部门。7.3.2.项目部根据项目建设进度要求，在工程项目通过竣工验收后15天内65、向建设单位移交，项目部应在拟定的移交验收日期前7天以书面方式通知移交验收相关单位，并根据建设单位的要求，将工程移交应提供的资料提交接收单位。第八章、建筑工程质量检查及管理办法8.1. 总则8.1.1.为加强公司在建工程的质量管理，明确现场管理的程序和方法，促进工程质量不断提高，为客户提供合格的工程，特制定本办法。8.1.2.本办法根据国家有关技术标准和建筑安装工程验收规范，并结合公司质量管理体系编制。8.2.质量检查要点依据国家相关施工设计、验收规范实施，具体规范如下：8.3.质量控制和管理建立科学的工程质量管理流程，健全质量保证体系，把质量控制和管理工作贯穿于工程建设全过程。项目管理组是工程66、质量控制和管理的主管部门，直接对工程的质量负责。其具体的职责如下：8.3.1.审核有关技术文件、报告或报表8.3.1.1.审核项目部提交的施工组织设计和施工方案，确保工程质量有可靠的技术措施。8.3.1.2.审核材料员提交的有关材料、设备的质量检验报告。8.3.1.3.审核设计变更、图纸修改和技术核定书。8.3.1.4.审核有关工程质量事故处理报告。8.3.1.5.审核有关应用新技术、新工艺、新材料的技术鉴定书。8.3.1.6.审核项目部提交的分享工程质量检验报告。8.3.2.质量管理环节8.3.2.1.工序交接检查：对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检的基础上，项目部还要核查。67、8.3.2.2.隐蔽工程检查：现场质量员现行自检，然后向现场监理申请验收，如验收不合格，施工单位应及时整改。8.3.2.3.分部、分项工程完工后，应经现场监理工程师检查认可后，签署验收记录8.3.3.质量预控8.3.3.1.工程开工前，认真研究图纸，领会设计意图，同时组织各专业核对图纸，发现问题及时处理8.3.3.2.深入施工现场，督促施工单位按照质量标准、图纸设计、质量目标、工艺标准及操作规程进行施工，严格执行隐蔽、中间检查和验收等制度，认真进行记录、质量分析、签证，不经监理认证，不得进行下一分项工程乃至工序的操作。8.3.3.3.设备安装工程的系统试验、试运转等的审查、认证。8.3.4.质68、量问题和质量事故处理8.3.4.1.责令停工：对于达不到质量标准的分项工程，项目部应立即要求返工8.3.4.2.公司内部通报批评：对管理一贯松散，对个人及施工队伍要求不够严格的项目经理，公司内部除进行通报批评外，同时还要根据给公司造成的损失情况，对项目经理个人及现场管理人员进行经济处罚。8.3.4.3.停工整顿：对管理一贯松懈，野蛮施工，已发生较严重质量问题由项目部向该工程下发停工令，并采取相应措施对项目经理及施工单位进行整顿8.3.4.4.召开现场会：施工中发生大的质量事故，为切实达到教育、提高施工单位的目的，经领导同意，可组织召开质量教育现场会8.3.4.5.清退出场：施工单位施工质量低劣69、，管理水平极差，无法在短期内达到基本质量要求，可令其停工，清退出场。8.3.4.6.滞留工程款：作为一种配合手段，可单独实行或与其它处理方式合并执行，由项目经理提出，工程总监审核，经主管领导批准后执行。8.3.4.7.质量问题的处理及整改情况，应形成文字材料，入工程档案和竣工资料。工程质量报告表不 合 格 项 报 告 编号：被审核部门审核日期审核依据公司工程管理手册不合格项描述：审核员签名： 审核组长签名： 被审核方代表签名：不合格项种类： 严重 一般原因分析： 签字： 日期：纠正措施： 预计完成时间： 签字： 日期：纠正措施验证情况： 纠正措施有效 部分有效 纠正措施无效 验证人： 日期：备 注：34