1、xx年xx照明销售管理手册 部 门： 国内销售部销售管理室 日 期： xx 年 12 月 目 录第一部分 总部销售管理2一 人员组织架构2二 人员工作职责2三 人员行动管理制度4（一）工作制度4（二）人员考核考评制度5（三）报表信息管理制度7第二章大区销售管理8一 人员组织架构8二 人员工作职责8三 人员行动管理制度10（一）工作制度10（二）人员考核考评制度12（三）报表信息管理制度14第三章办事处销售管理15一 人员组织架构15二 人员工作职责16三 人员行动管理制度19（一）工作制度19（二）人员考核考评制度28（三）报表信息管理制度31附件一 办事处后台人员组织架构及岗位职责33附件二2、 总部职能部门相关表格34第一部分 总部销售管理一、人员组织架构销售总监渠道管理室销售管理室xx总监助理驻外大区客户服务室商超管理室二、人员工作职责 1、销售总监 直接上司：营销副总 职责（1）销售策略制定：协助营销副总建立全面的销售战略，研究、制定国内市场整体销售策略和实施方式，制定并组织实施完整的销售方案； （2）销售管理 ：全面统筹部门的运营，组织和领导国内市场的销售工作；制定部门发展规划、管理方案以及操作流程并负责实施，有效地管理全国的经销商；主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；进行客户分析，建立良好的客户关系；挖掘用户需求3、；深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；（3）渠道政策执行：根据公司的渠道规划与渠道政策，开拓、扩大和维护销售网络，建立及完善公司的分销体系，强化渠道质量，努力提高单店流量；（4）销售目标达成：制定全年销售计划和销售政策，并对销售目标进行分解；组建、补充、发展、培养销售队伍，指导销售团队制定各区域年度销售计划、开发多种销售手段，引导和控制各区域市场销售工作的方向和进度；对各大区销售进行跟踪、评估及管理；按时按量完成月度和年度经营目标；（5）促销活动实施：根据公司年度渠道、消费者促销策略，系统的组织、实施公司的促销计划，从而提升品牌的市场占有率和市场份额；（6）销售费用控4、制：制订年度销售费用预算，监督销售总部及各大区的费用使用情况，严格管理各项营销费用，将费用总额控制在公司预算内，从而完成公司利润目标；（7）销售督导：监督各区域销售工作、促销活动、终端建设和广告宣传的落实；（8）销售队伍建设：建设有执行力、凝聚力的销售队伍，从而完成公司的经营目标；（9）客户服务管理：针对客户特点制定客户服务策略和计划并实施；（10）商超管理：针对商业超市的特点制定推广策略和谈判策略并实施。2、渠道管理室经理 直接上司：销售总监职责（1）渠道促销：年度及阶段性渠道促销计划、执行、控制及办事处渠道促销方案的审批、核销、结算；（2）专卖店管理：专卖店建设的资格审核、建设监督、核销与5、结算；专卖店的后期管理；（3）渠道规划：年度渠道规划（渠道蓝图、渠道政策、渠道标准、渠道管理政策、渠道销售及服务认证、渠道反馈及支持、渠道市场、隐性渠道支持政策、渠道价格管理政策、竞争对手渠道策略分析等）；（4）渠道审计与评估：渠道状况评估、审计、渠道结构、渠道的覆盖率、渠道的贡献率、产品贡献率、渠道销售增长率；（5）上级交办的其他工作。3、销售管理室经理 直接上司：销售总监职责（1）根据公司营销计划制定销售管理本部及大区区域营销计划；（2）制定销售管理的各项关键分析指标，推进销售管理的数据化进程；（3）逐步推进以销定产，加强销售的计划性管理和平衡；（4）负责办事处的开发、建设和管理标准的制定6、（支持、服务和监控）；（5）负责（二代以下）经销商的开发、选择、评估标准的制定及执行；（6）保持与业务各个层级人员的定期沟通，检查、督促、分析和评估业务行为；（7）强化市场信息收集和分析职能，并将结果及时与相关部门共享；（8）组织开展各个层级和类别的销售会议，促进销售目标达成；（9）依据业务发展，协助人力资源部共同制订销售人力资源规划(人力资源的结构、储备等)及员工的招聘、培训、调配、评估与激励；（10）与市场部配合协调市场推广计划;与生产部门配合协调生产计划；（11）上级交代的其他工作。4、客户服务室经理 直接上司：销售总监职责（1）根据客户服务室的管理方针，确定客户服务管理制度、售后服务管7、理政策、客户服务策略等；（2）负责管理客户服务室的运作和日常工作；（3）负责对客户服务人员进行培训、激励、评价和考核；（4）处理重大客户投诉，协助相关部门解决区域市场问题及客情关系；（5）定期对客户进行访问和负责客户的接待管理工作，维护与客户长期的沟通和合作关系；（6）上级交办的其他工作。5、商超管理室经理 直接上司：销售总监职责（1）销售策略规划：根据公司及销售部的总体战略规划，制定本部门年度目标，渠道策略，产品策略，价格策略，人员和费用的规划；（2）销售政策制定：制定经销商销售政策；不同KA系统的销售政策；（3）年度合同谈判：谈判策略制定，并负责与国际KA，全国KA的年度合同谈判；（4）建8、立终端管理流程及销售流程：建立终端产品（SKU）管理、终端谈判管理、终端门店管理、终端巡访销售。即在终端运作的方式、目的、角色和具体实施上整合渠道资源，强化对经销商、零售客户的业务管理和终端门店的运营管理；（5）管理与训练KA业务团队；（6）对卖场促销进行策划，监督和评估；（7）上级交办的其他工作。三、人员行动管理制度（一）、工作制度1、日常管理制度（1）、报表制度：每周/月固定向直接主管上交周和月报表（填写工作手册）。此项不达标按200元/次标准负激励。（2）、例会制度：每月固定主持1次以内的全员工作会议。会议后的三日内，向直接上司或其助理抄报一份会议纪要。此项不达标按200元/次标准负激励9、。2、销售管理制度员工内部沟通制：部门经理安排每月至少一次与部门主管和办事处经理/大区职能经理正式沟通的机会。3、客户拜访制度（针对总部职能经理）（1）1次/月3位/次/人12月=36客户/年；（2）7天/次/月12月=84天/年；（3）运营中心100%、二级代理按1/3、重点客户1/10比例拜访， 具体由职能部门上报客户名单；（4）出差前拟定专题访谈题纲，明确目的、事宜、时间安排、主要问题点。返程后一周内撰写专项报告。4、会议沟通制度区域运作以4周为一个销售周期。定期召开会议以双向沟通业务计划和传递信息给每一成员。周期日期会议主持成员会议记要第1周星期一周期会议销售总监总部一级部门与二级部门10、经理销售总监助理第2周星期一周期会议销售总监总部一级部门与二级部门经理销售总监助理第3周星期一周期会议销售总监总部一级部门与二级部门经理销售总监助理第4周星期一周期会议销售总监总部一级部门与二级部门经理销售总监助理特别提示：本手册中出现的所有“一级部门”与“二级部门”定义如下：1、一级部门即总部销售领导小组：由销售总监、总监助理和销售人力资源经理组成，负责国内销售部的市场销售和组织建设领导工作。2、二级部门即总部销售职能部门：由销售管理室经理、渠道管理室经理、客户服务室经理和商超管理部经理组成，负责国内销售部的运作和协调以及IES体系（信息交流体系）的运作。 （二）、人员考核考评制度1、定性考11、核标准考核项目考核定义考核标准和方法权重得分销售管理(表格上交10分)考核内容：1、应交报表；2、周/月例会纪要；3、周月季年工作计划和月工作总结；4、客户拜访记录1、 表格上交：不交，迟交，报表空洞，无量化，敷衍了事按2分/张扣罚；提供虚假材料双倍扣罚。(全部合格给满分)2、 例行制度执行考核：按内负激励条款执行。3、 以上单项打分，全部合格给满分。网络建设和管理(90分)考核内容：考核渠道管理室经理对公司下达的或办事处上报的月度或季度各个系列产品的终端销售网点拓展，建设和维护，管理工作执行进度（本项只考查核渠道管理室经理）1、 得分=实际开发网点数/目标开发网点数*100%*20分2、 目12、标开发网点数：办事处有月度网络建设计划，按办事处上报月度计划执行；3、 办事处有季度计划，按季度计划月度平均值执行；4、 新开网点二个月内就瘫痪，扣1分。5、 以上单项打分，全部合格给满分。团队建设和管理(90分)考核内容：1）区域团队运转水平；2）运转效率；3）服务水平的表现层次4）客情关系（本项只考查核销售管理室经理）1、 团体反应速度或能力低下扣2分；2、 团体不能及时完成当月重点工作扣2分；3、 耽搁上级临时委办任务的扣2分；4、 主管上报的工作汇报笼统、空洞、没有量化的扣2分；5、 内控制度不健全，员工有盗窃行为产生的扣2分；6、 各项政策或信息后台不能及时传达至前、后台的扣2分；713、 后台人员有工作互相推诿现象的每次扣4分；8、 员工之间出现打架斗殴情形的扣2分；9、 无客户，服务及市场管理投诉的加2分；10、仓库货源充足，货流顺畅的加2分。11、以上单项打分，全部合格给满分。客情关系 (90分)考核内容：1） 客户服务室门人员重点客户电话拜访2） 客户来电咨询受理、反馈及回复3） 售后配件发放（本项只考查核客户服务室经理）1、 A类客户，每二个月未接客户服务人员电话一次，抽查扣3分/个；2、 B类客户，每三个月未接客户服务人员电话一次，抽查扣2分/个；3、 与客户发生严重冲突一次扣2分；4、 A类客户流失，扣2分/个。5、 以上单项打分，全部合格给满分。KA业务（9014、分）考核内容：1）策略制定，KA年度谈判2）KA团队管理3）KA渠道管理、终端建设、客情关系4）KA促销（本项只考查核商超管理室经理）1、 促销目标达成情况2、 KA入场率3、 终端建设展示标准合格率4、 团队培养、提升情况5、 KA渠道销售完成情况6、 KA客户流失率7、 以上单项打分，全部合格给满分。合 计2、季度人事考评制度（1）、二级部门经理，每季度有责任就所有下属人员的工作进行一次评定，向一级部门上报评估结果并提出人员配备建议(见总监/二级部门经理半年度度评价标准表)。（2）、二级部门经理，每1-2个月需开展一次集中产品知识培训和考核活动，考核成绩被纳入职位晋升时，人员的业务知识分参15、考标准，不低于6次/年。（三）、报表信息管理制度（注：报表及报告上交日期如逢节假日则顺延）报 表 名 称上交日期撰 写 人阅 读 人报表格式周 报 表二级部门经理周报星期日18时前二级部门经理一级部门Execl月 报 表全国月度销售重点工作指引每月5日18时前一级部门一级部门Execl二级部门经理月度报告及计划每月3日18时前二级部门经理一级部门PPT+Execl全国竞品月分析报告每月5日18时前销售管理室一级部门PPT全国专业市场渠道月分析报告每月5日18时前渠道管理室一级部门PPT全国KA渠道月分析报告每月5日18时前商超部一级部门PPT全国市场推广月度报告每月5日18时前市场部经理一级部16、门PPT全国客户月度销售统计表每月5日18时前销售管理室一级部门Execl全国区域月度销售统计表每月5日18时前销售管理室一级部门Execl季 度 报 表全国季度终端分类一览表（4月/7月/10月/1月）8日18时前渠道管理室一级部门Execl全国季度客户档案一览表（4月/7月/10月/1月）8日18时前销售管理室一级部门Execl季度渠道客户满意度调查报告（4月/7月/10月/1月）5日18时前客户服务室一级部门PPT半年度报表二级部门经理半年度报告7月6日18时前二级部门经理一级部门PPT+Execl销售总监半年度报告7月10日18时前一级部门领导层PPT年度报表二级部门经理年度报告1月617、日18时前二级部门经理一级部门PPT+ Execl年度总结及下年度计划1月10日18时前一级部门领导层PPT+ Execl第二部分 大区销售管理一、人员组织架构大区总监市场经理KA经理销售管理室办事处经理渠道管理销售总监室助理财务经理二、人员工作职责1、大区总监 直接上司：销售总监职责（1）、参与公司销售策略的制定；根据公司整体策略制定区域销售策略与大区的年度计划组织实施（经审批后）；（2）、全面统筹大区的工作，制定大区的发展规划、操作流程并负责实施，对各区域销售进行跟踪、评估以及管理；指导、帮助各区域实现月度和年度销售目标；（3）、收集公司各层级渠道、竞争对手、消费者以及其他市场的信息，并将18、信息进行汇总、分析，定期做出市场动态评估，并反馈给公司领导及相关部门；（4）、招聘、培训、考核、激励销售人员，督促各区域定期培训导购人员；组织大区内部的相互学习交流，努力提升员工素质，以提高销售队伍的整体业务技能；（5）、根据公司整体目标，制定区域年度销售预算，并定期（每月一次）检查各区域广告、促销、差旅、管理等各种费用使用情况；将各项费用严格控制在预算范围之内；（6）、督导各分支机构巩固老渠道、拓展新渠道，并逐步建立、完善适合多渠道工作同步进行的管理、配送、服务支持体系；不定期检查总部、大区各项政策的执行情况；直接参与、组织重要客户的业务谈判；定期拜访区域内核心客户；（7）、总部下达的其他工19、作。 2、商超经理 直接上司：大区总监职责：（1）、协助总部KA经理制订K/A业务发展计划及促销活动计划，指导区域经销商执行零售合同，管理重点客户通路费用投入及效果评估；（2）、制定、执行、回顾年度渠道计划，分解渠道销售目标并制定阶段性关键指标；（3）、掌握及应用K/A管理的理论与方法：包括大客户信息收集与分类，建立客户档案；为大客户制订发展目标；建立大客户工作流程及计划；运用80/20原则，划分客户类型，寻找可获利客户；销售周期的控制与跟进等，并定期提交商超渠道各类分析报表和信息；（4）、完成上级临时交办的任务。3、市场经理 直接上司：大区总监职责：（1）、组织学习公司广告促销政策，执行公司20、广告宣传案和促销方案；（2）、制定本区域的年度促销政策，报批后组织实施；（3）、对大区内的广告费用进行管理；（4）、负责区域内的广告投放及宣传物料使用；（5）、定期或不定期地下市场对广告、促销执行情况进行检查；（6）、对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；（7）、完成上级交办的临时任务。4、大区总监助理 直接上司：大区总监职责：（1）、协助区域总监处理日常事务；（2）、向所辖办事处传达公司的政策；（3）、协调与各相关部门的工作；（4）、负责本区域规章制度的起草，执行情况的监督；（5）、负责本区域各单位的工作计划的跟踪、检查；（6）、协助公司各部门完成在大区的各项工作；（7）、完成上21、级临时指派的各项工作。三、人员行动管理制度（一）、工作制度1、日常管理制度（1）、作息时间：每天工作八小时，上午8:0012:00，下午14:0018:00，其中两小时为午餐及休息时间。根据工作需要，经理级以上管理人员要保持随时随地的上岗状态。（2）、考勤管理：A、不外出的情况下，以身作则，严格要求和约束自己，按照公司规定的作息时间上下班。B、出差或上班时：因工作需离开公司，应通知财务经理，情况允许，尽量告知外出工作任务或目的；特殊情况不能按时上班，须在当天9:00前知会财务经理。C、请假：经理三天(含)的事假向直属总监批准；三天以上报销售总监加签和批准；并报总公司人力资源部备案。（3）、上班22、时间，手机关机；不在服务区；显示总部电话号码不接听亦不回复(负激励100元)。（4）、任何的会议场合，迟到、早退、会间手机铃声爆响(负激励100元)。（5）、除遇不可抗拒原因外， 经理级以上管理人员每2天必须要上CPC一次，查收公司的邮件和信息。（6）、办公室日常纪律：在工作时间内，不可看与工作无关的书报或做与工作无关的私事，确保公司驻外代表的形象。（7）、报表制度：每周/月固定向直接主管上交周和月报表（填写工作手册）。此项不达标按200元/次标准负激励。（8）、例会制度：每月固定主持1次以内的全员工作会议。会议后的三日内，向直接上司或其助理抄报一份会议纪要。此项不达标按200元/次标准负激励23、。2、销售管理制度（1）、内部沟通制：大区总监安排每月至少一次与部门主管和办事处经理/大区职能经理正式沟通的机会。（2）、市场信息反馈制：大区总监在月度报告中，必须不限形式的向销售总监汇报区域竞品状况，无竞品分析的月度报告一次负激励200元。（3）、销售业绩评估制：A、大区职能经理连续6个月未完成指标任务85%，第七个月要到总部述职；B、大区职能经理连续6个月未完成指标任务75%者， 第七个月回总部述职，接受培训。3、市场财务制度（1）、公司统一的促销活动，必须按要求认真执行；不得将所申请的市场费用变相使用或超过审批范围使用。（2）、所有费用申请必须用公司标准表完整填写，大区不接受口头申请，大24、区不兑现口头承诺。（3）、下级的申请，在收达后的2个工作日内予以书面回复(节假日非加急件可以顺延)，如有执行过程变更等情况，应及时沟通并得到同意；申请人在活动执行过程必须采集相应的数据做结束后的活动评估。（4）、所有市场支持申请必须提供充分的理由说明-即可能表述的的参考数据或依据。（5）、活动赠品提供不少于2家以上的客户比对后采购，并由二人以上共同负责。（6）、经理必须对户外广告和其他媒体、设计师推广费用、渠道促销费用的使用真实性承担全部责任。4、客户拜访制度（针对大区总监及职能经理）（1）、拜访数量： 1次/月6位/次/人12月=72客户/年（2）、拜访时间： 7天/次/月12月=84天/年25、（3）、拜访目标：运营中心100%、二级代理按1/3、重点客户1/10比例拜访，具体由大区上报客户名单。（4）、出差前拟定访谈题纲，明确目的、事宜、时间安排、主要问题点。返程后一周内撰写专项报告。5、商超管理制度：门店拜访制度 ：大区总监对辖区内已进场超市每月拜访至少一次。大区总监走访门店并填写门店拜访表单存放于大区，总部销售督导及商超管理室不定期检查，一经发现大区总监没有执行上述走访制度及表单填写，总部视为大区总监对超市不作为，对大区总监处以每次200元的负激励罚款（负激励从当月工资中扣除）。6、会议沟通制度：（1）、大区职能经理会议：每季度至少一次；1年4-6次周期日期会议主持成员会议记要26、第1周星期一周期会议大区总监大区职能经理大区总监助理第3周星期一周期会议大区总监大区职能经理大区总监助理（2）、大区经理级（包括办事处经理）：每季度至少一次；1年4-6次周期日期会议主持成员会议记要第2周星期一周期会议大区总监大区职能经理与办事处经理大区总监助理第4周星期一周期会议大区总监大区职能经理与办事处经理大区总监助理（二）、人员考核考评制度1、定性考核标准（1）、大区总监：序号关键绩效指标权重指标定义评估频率数据来源1销售完成率45%（产品销售收入折扣和退货）销售任务月度国内销售部2销售费用贡献率15%销售收入销售费用（日常费用、渠道返利）半年度财务部3项目销售完成率10%通过项目型形27、式产生的销售项目销售任务季度国内销售部4优质核心客户销量预期达标率10%签协议的核心客户的销售增长率半年度国内销售部5终端建设稽核达标率10%通过稽查的旗舰店/复合店/专卖店/占审核数量的比例年度国内销售部6关键销售管理人才的培养10%主管提拔为经理、经理提拔为总监级别人员数量年度人力资源部（2）、大区职能经理：考核项目考核定义考核标准和方法权重得分表格上交(20分)1、 大区销售管理应交报表；2、 周工作计划和总结；3、 月工作计划和总结(含月度竞品报告)；4、 终端客户档案(更新)表；5、 终端网点档案(更新)表；6、 月度客户销售统计表；7、 经销商月度库存表等的完成和执行力率状况。1、28、 表格上交：不交，迟交，报表空洞，无量化，敷衍了事(由总监判定) 按1分/张扣罚；2、 提供虚假材料双倍扣罚。(全部合格给满分)3、 日常管理制度执行考核： 按内负激励条款执行。网点开发和维护(10分)考核职能经理对总部下达的个人上报的月度或季度各个系列产品的终端销售网点拓展和维护，管理工作执行进度。1、 得分=实际开发网点数/目标开发网点数*100%*20分2、 目标开发网点数：个人有月度网络建设计划，按个人上报月度计划执行；3、 个人有季度计划，按季度计划月度平均值执行；4、 新开网点二个月内就瘫痪，扣1分。重点工作执行(20分)1、 考核职能经理在渠道和终端建设中，对价格体系监控；2、 29、市场窜货打击；3、 市场户外推广&广告&促销&推广活动执行；4、 终端展示，陈列规范化等市场活动中的管理和执行程度。1、 市场费用未经审核审批”先斩后奏”的扣4分；2、 市场推广&专卖店之终端展示受到总部批评的扣2分；3、 户外推广受到总部批评的扣2分；4、 主题促销受到总部批评的扣2分；5、 导购管理受到总部批评的扣2分；6、 市场推广物料使用与管理严重不合理扣2分；7、 广告投放受到总部批评的扣2分；8、 公司统一的促销活动，未按要求认真执行的扣4分；9、 以上单项打分，满分20分。团队建设和管理(20分)考核内容：1、 系统运转水平；2、 系统运转效率；3、 系统服务水平的表现层次。1、30、 系统反应速度或能力低下扣2分；2、 系统不能及时完成当月重点工作扣2分；3、 耽搁上级临时委办任务的扣2分；4、 各项政策或信息不能及时传达至系统内人员和客户扣2分；5、 系统内人员有工作推诿现象每次扣4分；6、 违反退换货标准和程序或不及时为客户提供退换货服务的扣2分， 发现终端违反价格体系政策一次扣2分；7、 如发生窜货客户投诉，一经查实每宗扣2分；8、 执行力受终端客户好评加2分；9、 以上单项打分，满分20分。客情关系 (20分)重点客户关系维护。1、 发生b类以上客户(按办事处自定标准划分)投诉查实一次扣2分；2、 与客户发生肢体冲突一次扣2分；3、 b类以上客户流失，扣2分/个；31、4、 无客户，服务及市场管理投诉的加2分。5、 以上单项打分，全部合格给满分。工作表现 (10分)用于总监对经理的月度表现进行综合评定。工作积极性(1分)；协作性(1分)，责任心(1分)，纪律性(1分)， 工作速度(1分)，工作的正确性(1分)，知识技能(2分)，理解能力(2分)， 以上单项打分，合格加分，不合格减分，满分10分。合 计2、季度人事考评制度（1）、大区职能经理试用期满，请于试用期结束后十日内，办理完大区相关手续，上报至一级部门。（2）、大区总监每季度有责任就所有下属人员的工作进行一次评定，向一级部门上报评估结果并提出人员配备建议。（3）、大区总监每1-2个月需开展一次集中产品知32、识培训和考核活动，考核成绩被纳入职位晋升时，人员的业务知识分参考标准，不低于4次/年。（三）、报表信息管理制度（注：报表及报告上交日期如逢节假日则顺延）报 表 名 称上交日期责任人阅 读 人报表格式周 报 表大区总监/大区职能经理周报星期日18时前大区总监一级部门Execl月 报 表大区总监月度报告及计划每月4日18时前大区总监一级部门PPT+Execl大区竞品月分析汇总表每月4日18时前大区助理销售管理室经理Execl大区专业市场渠道月分析汇总表每月4日18时前大区助理渠道管理室经理Execl大区KA渠道月分析汇总表每月4日18时前大区KA经理商超管理室经理Execl大区市场推广月度汇总表每33、月4日18时前大区市场经理市场部经理Execl大区客户月度销售统计表每月4日18时前大区助理销售管理室经理Execl大区月度销售统计表每月4日18时前大区助理销售管理室经理Execl季 度 报 表大区季度终端分类一览表（4月/7月/10月/1月）3日18时前大区助理销售管理室经理Execl大区季度客户档案一览表（4月/7月/10月/1月）3日18时前大区助理销售管理室经理Execl季度渠道客户满意度调查报告（4月/7月/10月/1月）3日18时前大区助理客户服务室经理PPT半年度报表大区总监半年度报告7月3日18时前大区总监一级部门PPT+Execl年度报表大区总监年度报告1月3日18时前大区34、总监一级部门PPT+ Execl第三部分 办事处销售管理一、人员组织架构（一）、无运营中心的办事处（二）、有运营中心的办事处二、人员工作职责1、办事处经理 直接上司：大区总监职责：（1）传达、分解、落实销售部下达的任务与政策；（2）根据公司年度销售任务，制定办事处各片区年度销售任务，并指导实施；（3）指导并监督业务人员的工作开展；（4）根据公司政策与制度，结合区域特点，制订办事处工作制度和管理办法；（5）及时准确地向公司反馈区域内的市场信息，为公司决策提供依据；（6）公平、公开、公正地推进公司的业绩考评方法；（7）负责经销商协议的审核、签定和管理；（8）负责与当地政府部门保持良好的关系；（9）35、营造办事处良好工作氛围，导入良好竞争、选拔机制，打造团结高效团队；（10）完成上级交办的临时任务；2、项目经理 直接主管：办事处经理职责：（1）、不定期检查总部各项政策的执行情况，直接参与、组织重要项目的支持和重要客户的业务谈判；（2）、根据公司整体规划制定区域销售策略与区域的年度计划；（3）、全面统筹区域商照销售的工作，制定区域的发展规划、操作流程并负责实施；（4）、对销售进行跟踪、评估以及管理，实现月度和年度销售目标；（5）、收集公司各层级渠道、竞争对手、消费者以及其他市场的信息，并将信息进行汇总、分析，定期作出市场动态评估，并反馈给公司领导及相关部门；（6）、组织招聘、培训、考核、激励销36、售人员，督促和组织内部的相互学习交流，努力提升员工素质，以提高销售队伍的整体业务技能；（7）根据公司审核的区域年度销售费用预算，严格控制费用的使用；（8）、巩固老渠道、拓展新渠道，并逐步建立、完善适合多渠道工作同步进行的管理、配送、服务支持体系；（9）、定期拜访区域内核心客户，处理部门各类异常突发事件；（10）、完成上级临时交办的任务。3、市场主任 直接主管：办事处经理职责：（1）对终端专卖店整改和装修负责；（2）协助销售办事处执行市场营销策略；（3）维护OPPLE公司的品牌和CI形象；（4）各项促销、推广活动的组织、控制、效果评估及反馈；（5）市场费用及促销品、宣传品的管理、监控；（6）收集37、竞品信息及市场动态并及时反馈；（7）对当地发布的媒介信息作出有效监控；（8）对办事处执行公司价格体系进行关注和建议；（9）与办事处的销售及其它的部门进行有效配合及沟通。4、销售主管 直接主管：办事处经理职责：（1）对所辖区域的销售任务、网络建设、市场和品牌计划、重点客情关系负全部责任；（2）调查所在区域的市场，制定区域的市场推广策略；（3）负责区域内客户资料的收集、筛选和及时更新工作；（4）与客户签订销售合同前的所有谈判；（5）确定具体客户的工作重点，维护客情关系；（6）稳定区域内产品价格，使产品销售渠道化和区域化；（7）根据公司相关规定，监督客户库存量；（8）做出客户销售预测和相应的市场支持38、计划；（9）按计划和要求及时完成商超导购、临时推广人员的招聘工作；（10）按要求完成新老销售代表，导购、临时导购的各项培训项目；（11）及时传达促销政策和促销活动、解决导购员提出的问题；（12）按规定召开促销员例会，做好会议记录。5、商超主管 直接主管：办事处经理职责：（1）、协助大区KA经理制订区域K/A业务发展计划及促销活动计划，指导区域经销商执行零售合同，管理重点客户通路费用投入及效果评估；（2）、制定、执行、回顾年度渠道计划，分解渠道销售目标并制定阶段性关键指标；（3）、掌握及应用K/A管理的理论与方法：包括客户信息收集与分类，建立客户档案；为客户制订发展目标；建立客户工作流程及计划；39、划分客户类型，寻找区域可获利客户；销售周期的控制与跟进等，并定期提交商超渠道各类分析报表和信息；（4）、定期拜访区域KA市场，负责培训管理KA导购员；（5）、完成上级临时交办的任务。6、销售代表 直接主管：区域主管职责：（1）达成销售指标；（2）负责产品在各渠道市场的铺货、陈列和维护；（3）维护客情关系；（4）督导客户的分销工作，维护本公司产品的市场秩序；（5）收集分析客户分销的工作记录；（6）定期盘点客户库存，控制客户库存；（7）督促经销商下线客户执行促销计划，并做好记录；（8）关注市场，做出相应的销售预测，执行促销活动并进行评估。三、人员行动管理制度（一）、工作制度1、日常管理制度（1）、40、作息时间：各办事处工作时间以具体安排为准；办事处如需调整上下班时间，必须在次年工作第一周星期一上午向大区书面备案，大区向销售管理室门备案。（2）、考勤管理：A、员工每月工资以考勤登记本（当月起止日期）为计算依据，财务主管负责办事处考勤，必须真实准确，否则，与经理同等受罚。B、财务主管对员工的考勤进行监督，若发现协助做假考勤，协助者与当事人同等受罚。C、上班迟到、早退，每次负激励10元，每月累积二次或两次以上者，从第二次开始每次负激励30元；开会等同于上班。D、在工作时间未告知财务主管或直接主管而不知去向者，作旷工处理(以半天为基准)。E、市内业务人员、内务在任何时间离开公司不再返回须通知经理，41、否则以早退半天处理。F、事假：a.员工有要事半日以内事假可向直接主管申请及向经理备案，半天以上向经理直接申请，如无充分理由，公司有权不批准请事假；b、事假须提前一天，以书面报告形式向直接主管或经理申请，未获批准而不上班者作旷工论处；c、因特殊情况不能按时上班，须在当天9:00前知会财务主管，过时作旷工论(以半天为基准)，并须在事后一天内补齐请假手续；d、员工请假一天扣除当日基本工资。G、病假：员工请三天以上病假，需出示医院开具的相关证明及病历。H、旷工：属严重违反公司考勤制度的行为，无故旷工一天扣罚三天工资；一次三天以上未与公司报告者，予以开除。I、加班：如因工作需要，公司可要求员工加班，员工42、应予以配合；超出时间作调休处理。(3)、办公室日常纪律：A、室内不得将杂物、报纸堆放会议桌上，谁制造谁负责，屡犯者负激励30元；B、不得在除中午休息时间外看书报或者上网玩游戏，一次负激励30元；C、不得用公司电话拨打与工作无关或闲聊电话，电脑显示超三分钟者罚款50元；D、办公用品后台专人统一购买、统一报销，未经经理同意，任何人员不得要求其购买办公用品；E、任何人未经授权不得查阅职权之外的销售数据，当事人也应进行保密工作；F、按照值日表做好公司卫生，保持公司干净、整洁；G、禁止私下传播公司员工的工资、奖金及待遇等相关问题，一经发现予以辞退。2、销售管理制度(1)、办事处周/月报表审阅制度：办事处43、经理每月固定一次向大区总监递交工作手册，此项不达标，100元/次负激励。(2)、出差管理制度：A、经理出差应提前一天认真准备，同样要做工作日志，并定期寄回大区或总部抽查。B、核销时，详实填写出差工作报告单、出差费用报销单，否则，不予报销。C、经理出差期间，视同日常办公管理，费用超标部分必须由个人自理 (具体见财务管理规定)。D、销售人员无批准和无计划产生的差旅费，由当事人自己承担，并予以负激励100元/次。（3）、员工内部沟通制：经理每月至少安排一次与职能部门主管沟通的时间。（4）、仓库走访制度：每月安排不少于二次，每次不少于二十分钟的时间，前往办事处仓库查看，现场了解、发现问题和协助改善仓库44、工作。（5）、市场信息反馈制：A、每月大区会议或每月工作报告中，办事处经理须就竞品情况不限形式向大区报告，无竞品专项内容负激励100元/次。B、每月办事处会议或月度报告中，区域须就竞品情况不限形式向经理报告，无竞品内容的一次负激励30元。（6）、重大事件报告制：关键重大问题未得到最终解决，必须向大区总监及时报告，隐瞒导致不良后果或给公司带来1000元以上损失的，大区将按2001000元的标准负激励：A、市场竞争对手突变；(应对不力，影响全面销售下滑)B、客情关系激烈冲突；(出现人员斗殴，捣乱市场现象)C、公司资产及财物安全严重受侵害；(被盗)D、政府部门内人员人为干涉业务运转；(被当地停止销售45、或巨额罚款的)E、其他导致公司蒙受巨大损失的重要事件。(7)、销售业绩评估制：A、办事处经理连续6个月未完成指标任务85%，需回公司进行述职报告，酌情予以降职、减薪处理；办事处经理连续6个月未完成指标任务75%者，予以解聘。B、业务人员（包括区域主管）连续3个月未完成指标任务85%，将予以降职、减薪；连续3个月未完成指标任务75%者，予以解聘。(8)、业务人员须填写完整工作日志(每人准备两本，一本留存审阅，一本带往市场，两本轮流使用)，并逐级上呈，直接主管须对日报表进行批复：A、直接主管在接到下属工作日志的下一次见面前没有回复意见，按50元/人/次处罚直接主管，经理负责监督(跨区出差和参会除外46、)；B、由市场主任和财务主管轮流核查日报表真实性(每周三对上周抽查)，虚假捏造和无工作日志记录，当日视为旷工(以半天为基准)。C、销售管理室门和人力资源部门保留随时核查和监督的权利。(9)、手机没电或产生故障而无法接通，必须及时告之财务主管，否则不接或关机一次负激励30元；开会期间不可有手机铃声，由后台人员监督。(10)、员工2天之内至少上网查收一次CPC邮件，公司邮件/短信/电话等同CPC邮件接收处理。（11）、对于周计划与实际工作相差超过30%者，直接主管应予以纠正，对严重无计划或计划不执行者，直接主管应提出公司减薪或辞退该员工之要求。（12）、每月结帐日上午12:00前，区域负责人须将区47、域内年度公司确定的核心客户的库存上报财务主管，未传者一次负激励50元，由财务主管监控。（13）、每年4月底前签定区域价格维护协定，以地级市场(或更多区域)为单位的最低零售限价和标价统一。 (过期没执行负激励30元/户并补做)。（14）、每年1月底前，市场主任必须清查出必须续签的广告并整理并上报市场经理。 (负激励50元并补做)。3、市场财务制度（1）、所有费用申请必须用公司标准表完整填写，市场主任不接受口头申请，办事处不兑现口头承诺。(2)、不得将所申请的市场费用变相使用或超过审批范围使用，公司统一的促销活动，必须按要求认真执行。(3)、无签字同意或自行变相使用，先斩后奏市场费用发生情况由当事48、业务员自行支付。(4)、不论任何时候，业务人员面向辖区客户产生的例如：口头承诺和私人借款等不良事件所导致的直接后果均由直接主管承担责任。(5)、所有费用须由直接主管起逐级审核签字后方可核销，按规定致无法核销的费用由业务当事人承担。(6)、使用数码相机拍摄所产生的胶卷购买和冲洗费用，按实际发生数报销，照片需要有日期。(7)、所有市场支持申请必须提供充分的理由说明-即可能表述的的参考数据或依据。(8)、所有申请在收达后的2个工作日内予以书面回复(节假日非加急件可以顺延)，如有执行过程变更等情况，应及时沟通并得到同意；申请人在活动执行过程必须采集相应的数据做结束后的活动评估。(9)、特殊费用由财务主49、管或当事人跟进总部、大区相关部门，申请人根据批复件予以执行；公司总部统一活动按照相应要求执行。(10)、费用核销如有虚报、夸大等情况，当事人将被处以产生费用的3倍金额处罚。(11)、活动赠品提供不少于2家以上的客户比对后采购，并由二人以上共同负责。(12)、活动当事人为第一执行责任人，市场主任对于活动整个过程予以监督、建议和支持。(13)、每次活动结束后，必须进行效果评估，结果作为下一次申请批复的评定条件。(14)、办事处可核销的费用：A合理分摊的广告、店招制作费；B户外推广和导购员工资；C渠道促销费；D经批准的特殊费用。(15)、办事处不予核销的部份费用：A各种名目的赞助费；B公司售后政策规50、定允许的除外C降价折扣（经公司批准的除外）。(16)、核销要求：A所有的费用核销，由核销人填写和张贴必需的票据、照片、合同、签收证明， 对于不合理附件，财务主管须备案并不予核销，费用由核销人自行负责；B场外活动费用需要提供临时导购的身份证复印件；电话和活动数据；C所有属于市场费用必须由市场主任先核签后方予核销（2个工作日内）；D财务需要正式发票原件和合同的原件，发票内容注明费用明细，发票抬头需统一开具“中山贝来瑞照明有限公司”；E所有的费用支付要求采用转账方式支付；F商超任何促销需附双方签定的协议，海报、照片以做证明；G店招费：制作合同和发票。（17）、户外推广和小区推广核销实行市场主任全责制51、。4、客户拜访制度（1）办事处经理每月必须有明确的客户拜访计划，并执行落实，以了解市场信息，征询客户意见，处理客户疑义，对下属的工作表现进行回访等。 此项不达标，按50元/户负激励。（2）固定拜访计划制定A、固定拜访计划是一个销售成员的最基本计划单位，是为区域主管和业务代表事先制定的固定网点拜访计划。B、一条固定拜访路线由所辖区域的一系列网点组成，拜访路线可包括一个县/镇或一个以上的县/镇级市场。C、固定拜访计划由所在区域业务人员自行制定，根据以往行走路线，利用网点位置和类型图来安排成本最优化的拜访路线，制定月度拜访计划。在无突发事件的情况下，拜访时间是固定的，店主将在固定时间间隔的同一时间被52、拜访。D、在有条件的地区，固定拜访计划应显著地张贴在客户办公室内，如有变更应及时通知客户并更新。E、在销售人员常驻城市内，建议A类客户每周巡访两次，B类客户每周巡访一次，C类客户每月巡访一次。F、非销售人员常驻区域，A类客户每两周巡访一次，B类客户每月巡访一次，C类客户每两个月巡访一次。G、销售人员的拜访计划所遵循的基本原则应是低成本分销，因此销售成员的日拜访时间只要达到其工作时数，可以将AB网点和CD网点放在同一天的拜访路线中。建议48个网点/每天/销售人员。（3）拜访时间安排各区域市场巡访计划，由该区域办事处经理作出安排，年度第一个月内报大区统一备案。A、每周三、四、五、六、日共五天为外出53、巡访工作日，要做好以下工作：a按本指南要求，解决终端问题、帮助终端改善经营；b填写相关信息记录。B、周一与周二为内勤工作日，在驻地进行：a各终端销售业绩汇总；b一周来巡访信息汇总与分析；c根据上周巡访情况，对问题予以解决；d做周工作计划和小结并交直接主管审阅（可参考工作手册）。（4）拜访工作目的A、终端整理：a最好的展示效果与导购促销，达到有效出货；b更合理的库存数量，以降低资金占用和经营风险；c样品更换和问题的及时解决。B、理念传达：宣讲公司理念，解释公司的经营政策，让经销商对公司的经营意图更加理解和支持，使经销商能不断地跟上公司的发展。C、渠道管理： 维护区域价格秩序，做好渠道管理工作，保54、持公司对渠道的掌控与领导力。D、卖场整理：开动脑筋，不断改善现场展示形象，一定要亲自动手，通过自身表率对经销商及其员工起到潜移默化的作用。E、经营指导：通过不断地巡访，交流和传授从好的经销商处学习来的经营方法和经验，针对经销商所存在问题，适时进行经营指导。F、监督返利：对公司给予的渠道激励奖励，每月检查落实发放情况。G、信息收集：收集行业信息、了解经销商群体及竞争对手的动向。H、技巧培训：帮助营业员开展工作，馈赠小礼品，与之搞好关系。有针对性地通过培训，使营业员在店面管理、库存管理、产品知识、销售技巧、老板意识等方面的能力得到加强。（5）拜访结果在日常业务中，销售人员在拜访经销商时应检查经销商55、工作的主要运作状况，并制定必要的改进计划帮助经销商优化运作。以下列举了重点检查事项，销售队伍应就此进行管理并制定改善计划。A、库存水平：是否有1-1.5月销售额的库存？B、仓库：仓库面积是否发生变化？C、送货工具：配送车辆的数量是否变动？D、记录维护：a是否所有数据及时更新并有序维护?b数据是否准确?E、网点覆盖：a经销商是否执行了公司的分销政策，网点覆盖率是否足够?b是否需要修改分销政策?c是否需要增加分销覆盖网点来提高覆盖率？F、经销商销售队伍：a销售队伍产品知识和专业能力是否还需提高?b本月是否完成销售目标?c、产品系列：（a）产品是否全系列销售?（b）是否维持店内陈列并达标?G、退货及56、破损品：a是否有破损品等待处理?b退货及破损品的数量是否清晰?H、费用申请：a是否及时申请?b是否能够提供明确的费用批复时间？I、促销：a经销商是否及时收到促销通知?b经销商是否按时执行促销?c经销商是否在通路完全执行促销?J、竞争：a经销商是否经营竞争对手的产品?b经销商是否愿意成为OPPLE专营分销商?K、销售趋势：a哪个品牌增长，萎缩?b产品包装或客户是否存在任何问题?L、库存发运：经销商是否按计划发运产品?M、市场价格：a经销区内的市场价格是否稳定?b经销商是否按公司建议价售卖产品?5、商超管理制度：（1）、门店拜访制度 ：办事处经理对辖区内已进场超市每月拜访至少2次。办事处经理走访门57、店并填写门店拜访表单存放于办事处，总部销售督导及商超管理室不定期检查，一经发现办事处经理没有执行上述走访制度及表单填写，总部视为办事处经理对超市不作为，对办事处经理处以每次100元的负激励罚款（负激励从当月工资中扣除）。（2）、门店配送制度 ： 在公司不断货/缺货的情况下，区域门店出现经销商有意识不 对门店进行货物配送的，一经核实，对情况属实的办事处经理处以每次200元负激励罚款（负激励罚款从当月工资中扣除）。6、会议沟通制度周期日期会议主持成员会议记要第1周星期一周期会议办事处经理办事处销售人员市场主任第3周星期一周期会议办事处经理办事处销售人员市场主任7、客户管理制度（1）客户分类标准标准58、一：按公司制定的统一年度销售额度标准，将客户分为A、B、C类。标准二：按照区域销售业绩/经营水平/展示情况/忠诚度，将客户分成区域内的A、B、C类：A类：专营OPPLE，品种齐全， 一年内无违反市场持续的记录，标准专卖店形象(北京/上海/广州除外)；业绩排名从大到小，销售额累计截至达到该区域业绩总额70%的客户。B类：主销OPPLE产品， 一年内无违反市场持续的记录，标准专卖店/区形象展示要求，累计业绩达到本区域2025%的客户。C类：其他为C类客户。（2）新经销商选择标准A资金：对方必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金，通常来说，经销商需备有相当于运营OPPLE 3个月的运作资金。该资金59、状况必须通过所有可能的途径进行查验，例如银行帐户，目前业务状况和通过市场调查所获得的信息等等。B态度：对方必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。C声誉：对方必须在市场中拥有良好的业务关系。D公司：规模，结构，品牌，及符合OPPLE要求。E业务：预期的销售量和销售额。F评估：A、OPPLE业务规模，OPPLE业务占其所有业务的份额10%以上。B、专营OPPLE业务。G保证金：新经销商的保证金须于合作协议签定后的三天内汇入公司帐户。H指定销售范围：每个分销商都有其指定的销售范围。必须共同商定，并在地图上标明该销售范围的具体方位，以避免任何混淆和误解。I分销车辆：分销车辆的种类(大型货车，60、小型货车，三轮车等)取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。譬如广州，按照它的销量及路程远近，需要安排大型货车；又如扬州这样的小城市就只需要三轮车。总而言之，尽可能选择最合适、最经济的分销车辆。J仓库：经销商必须提供足够面积的仓库。K对于通路的信用：根据当地市场惯例及要求，对零售及批发通路信用额度的尺度由经销商自己决定，同时，经销商也应承担相应的风险。L人员需求：提供销售人员及其他资源在指定区域深入分销OPPLE产品。M营业执照：经销商应当具备以其公司名注册，并能经营OPPLE类别的营业执照。N拜访要求：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给直接领导。年签约销售额20万以上，661、0万以下的客户，在核准前必须由区域主管拜访该经销商； 年签约销售额60万以上，300万以下的客户，在核准前必须由办事处经理拜访该经销商； 年签约销售额300万(含)以上的客户，在核准前大区总监须在办事处经理陪同下共同拜访该经销商；然后作出决定。O合作准备事项：当所有细节讨论完毕，请负责该地区的销售人员填写客户经营资格申请表提出正式申请；在一个地区聘用新经销商之前，应从原经销商处先收回样品，在办事处范围内处理完毕库存产品。；如未满足上述要求，不要急于给新经销商签定。（3）、取消客户经营资格的程序和步骤A、准备材料a.若客户违反经销商协议，办事处经理应立即签发“书面警告”致经销商，报告销售管理室备62、案。b.无论何时要终止与经销商协议时，在尽可能的情况下，要执行书面的经销商协议终止函。B、实施提出终止也就意味销售人员须从以下几方面着手： 处理库存产品退货， 知识产权相关标示及信息。a.库存产品退货：(a).根据客户服务政策规定执行，销售人员应根据公司相关政策申请库存产品的退货(b).在提出退货申请前，销售人员必须现场审核退货产品的数量b.知识产权和信息：销售人员必须收回下列物品：(a).OPPLE经销商证书(b).所有包含“OPPLE”的标识c附录表格：经销商协议终止函书面警告函（4）、经销商日常业务管理A、基本信息内容：销售人员的职责在于帮助经销商建立定期、准确的信息系统。B、经销商办公63、室基本文档：文档应是装订有序的，定期更新的，检验核实的。所有文档应安全存放于经销商办公室内，并根据要求定期向公司提供相关信息。经销商经理与职员维护该文档并由销售人员监督。包括：a 固定拜访计划b 专营区地图(签定年度销售协议书时附带一张标明经销区域的当地地图)c 公司产品价格单d 促销文件e 订单f 货品签收单 (运单和发票)g 应收帐款h日销售报表i 经销商周库存表（二）、人员考核考评制度1、定性考核标准（1）、办事处经理考核标准考核项目考核定义考核标准和方法权重得分销售管理(表格上交10分)考核内容：1、办事处销售管理应交报表；2、周/月例会制度；出差管理制度；3、办事处月工作计划和月工作64、总结(月度竟品报告)；4、重点客户拜访制度；5、仓库走访制度；6、重大事件报告制度等的完成和执行力率状况。1、表格上交：不交，迟交，报表空洞，无量化，敷衍了事(由大区判定) 按2分/张扣罚；2、提供虚假材料双倍扣罚。(全部合格给满分)3、例行制度执行考核：按内负激励条款执行。网络建设和管理(20分)考核经理对大区下达的或办事处上报的月度或季度各个系列产品的终端销售网点拓展和维护，管理工作执行进度1、 得分=实际开发网点数/目标开发网点数*100%*20分2、 目标开发网点数：办事处有月度网络建设计划，按办事处上报月度计划执行；3、 办事处有季度计划，按季度计划月度平均值执行；4、 新开网点二个65、月内就瘫痪，扣1分。市场建设和管理(20分)1、 考核经理在渠道和终端建设中，对价格体系监控；2、 市场窜货打击；3、 市场户外推广&广告&促销&推广活动执行；4、 终端展示，陈列规范化等市场活动中的管理和执行程度1、 市场费用未经审核审批”先斩后奏”的扣2分；2、 市场推广&专卖店之终端展示受到大区或总部批评的扣2分；3、 户外推广受到大区或总部批评的扣2分；4、 主题促销受到大区或总部批评的扣2分；5、 导购管理受到大区或总部批评的扣2分；6、 市场推广物料使用与管理严重不合理扣2分；7、 广告投放受到大区或总部批评的扣2分；8、 公司统一的促销活动，未按要求认真执行的扣2分；9、 发现终66、端违反价格体系政策的一次扣2分；10、 如发生恶意窜货客户投诉，一经查实每宗扣2分。11、 以上单项打分，全部合格给满分。团队建设和管理(20分)考核在经理的带领下：1、 团队运转水平；2、 运转效率；3、 服务水平的表现层次1、 团体反应速度或能力低下扣2分；2、 团体不能及时完成当月重点工作扣2分；3、 耽搁上级临时委办任务的扣2分；4、 月任务完成率在大区内排在最后一名的扣2分；5、 主管上报的工作汇报笼统、空洞、没有量化的扣2分；6、 内控制度不健全，员工有盗窃行为产生的扣2分；7、 各项政策或信息后台不能及时传达至前、后台的扣2分；8、 后台人员有工作互相推诿现象的每次扣4分；9、 67、员工之间出现打架斗殴情形的扣2分；10、 无客户，服务及市场管理投诉的加2分；11、 仓库货源充足，货流顺畅的加2分。12、 以上单项打分，全部合格给满分。客情关系 (10分)重点客户关系维护1、 B类以上客户，一个月未见业务本人一次(或电话二次)，抽查扣2分/个；2、 总部接受A类客户(按办事处自定标准划分)投诉查实一次扣2分；3、 与客户发生肢体冲突一次扣2分；4、 AB类客户总体完成率下降，扣2分；5、 A类客户流失，扣2分/个。6、 以上单项打分，全部合格给满分。费用控制 (20分)考核经理对应收帐款&仓库盈亏&每月费用预算执行工作的重视程度1、 当月库存盘盈盘亏金额在最大量时库容的千68、分之三以上扣4分；2、 造成滞销2万，扣2分/2万；3、 超出费用预算10%内扣2分；4、 超出预算的10%以上扣3分；5、 节省费用预算的10%以内加2分；6、 省费用预算的20%以内加3分；7、 单项打分，全部合格给满分。合 计（2）办事处销售与市场人员考核标准考核项目考核定义考核标准和方法权重得分表格上交(10分)1、 办事处销售管理应交报表；2、 工作日志，周工作计划和总结；3、 月工作计划和总结(含月度竟品报告)；4、 终端客户档案(更新)表；5、 终端网点档案(更新)表；6、 月度客户销售统计表；7、 经销商月度库存表等的完成和执行力率状况。1、 表格上交：不交，迟交，报表空洞，无69、量化，敷衍了事(由经理判定) 按1分/张扣罚；2、 提供虚假材料双倍扣罚。(全部合格给满分)3、 日常管理制度执行考核： 按内负激励条款执行。网点开发和维护(20分)考核销售人员对办事处下达的个人上报的月度或季度各个系列产品的终端销售网点拓展和维护，管理工作执行进度。1、 得分=实际开发网点数/目标开发网点数*100%*20分2、 目标开发网点数：个人有月度网络建设计划，按个人上报月度计划执行；3、 个人有季度计划，按季度计划月度平均值执行；4、 新开网点二个月内就瘫痪，扣1分。重点工作执行(20分)1、 考核市场和销售人员在渠道和终端建设中，对价格体系监控；2、 市场窜货打击；3、 市场户外70、推广&广告&促销&推广活动执行；4、 终端展示，陈列规范化等市场活动中的管理和执行程度。1、市场费用未经审核审批”先斩后奏”的扣4分；2、市场推广&专卖店之终端展示受到大区或总部批评的扣2分；4、 户外推广受到大区或总部批评的扣2分；5、 主题促销受到大区或总部批评的扣2分；6、 导购管理受到大区或总部批评的扣2分；7、 市场推广物料使用与管理严重不合理扣2分；8、 广告投放受到大区或总部批评的扣2分；9、 公司统一的促销活动，未按要求认真执行的扣4分；10、 以上单项打分，满分20分。团队建设和管理(20分)考核在销售和市场主管的带领下：1、 系统运转水平；2、 系统运转效率；3、 系统服务71、水平的表现层次。(团队=多人或一人)1、 系统反应速度或能力低下扣2分；2、 系统不能及时完成当月重点工作扣2分；3、 耽搁上级临时委办任务的扣2分；4、 月任务完成率在办事处内排在最后一名扣2分；5、 各项政策或信息不能及时传达至系统内人员和客户扣2分；6、 系统内人员有工作推诿现象每次扣4分；7、 员工之间出现打架斗殴情形扣2分；8、 违反退换货标准和程序或不及时为客户提供退换货服务的扣2分， 发现终端违反价格体系政策一次扣2分；9、 如发生窜货客户投诉，一经查实每宗扣2分；10、 执行力受终端客户好评加2分；11、 以上单项打分，满分20分。客情关系 (20分)重点客户关系维护。1、 B72、类以上客户，一个月未见业务本人一次(或电话二次)，抽查扣2分/个；2、发生b类以上客户(按办事处自定标准划分)投诉查实一次扣2分；11、 与客户发生肢体冲突一次扣2分；12、 b类以上客户流失，扣2分/个；13、 无客户，服务及市场管理投诉的加2分。14、 以上单项打分，全部合格给满分。工作表现 (10分)用于经理对员工的月度表现进行综合评定。工作积极性(1分)；协作性(1分)，责任心(1分)，纪律性(1分)， 工作速度(1分)，工作的正确性(1分)，知识技能(2分)，理解能力(2分)， 以上单项打分，合格加分，不合格减分，满分10分。合 计2、季度人事考评（1）、办事处经理试用期满，请于试用73、期结束后十日内，办理完大区相关手续，上报至一级部门。（2）、办事处员工试用期满，请于试用期结束后的十日内办理完办事处相关手续并上报至大区。（3）、办事处经理每季度有责任就所有下属人员的工作进行一次评定，向大区上报评估结果并提出人员配备建议。（4）、办事处每1-2个月需开展一次集中产品知识培训和考核活动，考核成绩被纳入职位晋升时，人员的业务知识分参考标准，不低于6次/年。（5）、主管每季度有责任就所有下属人员的工作进行一次评定，向经理上报结果，提出人员配备建议(见员工评价标准表)。（三）、报表信息管理制度（注：报表及报告上交日期如逢节假日则顺延）报 表 名 称上 交 日 期责任人报 表 格 式办74、事处月度主要工作计划执行进度表每月5日18时前提交下月计划执行表办事处经理Excel 办事处上月工作总结和下月工作计划每月5日18时前提交工作总结和下月工作计划办事处经理PPT+ Excel 办事处竞品月分析报表每月3日18时前办事处经理Excel办事处专业市场渠道月分析报表每月3日18时前办事处经理Excel办事处户外推广活动表格每月20日前提交下月活动申请表每月5日前提交上月活动结案表市场主任不限办事处客户月销量统计表每月3日18时前后台主管Excel办事处月度客户销量对比表每月5日18时前提交上月销量对比表后台主管Word 月度客户返利统计表（即办事处渠道奖励核销明细表）每月月初前3个工75、作日内提交上月统计表后台主管Execl核心经销商月度库存表每月5日18时前提交上月月度库存表销售全体Excel 店内外广告明细月度汇总表每月6日18时提交上月汇总表市场主任Excel 广宣物料库存统计表及需求计划表每月8日18时前提交上月库存表及下月需求计划表市场主任Excel 月度销售订货计划表每月13日12时之前提交后台主管Excel 户外推广月度物料申请表每月20日18时前提交下月申请表市场主任Excel 办事处月度渠道促销方案申请每月25日18时提交下月方案申请市场主任Word 客户档案及明细表每月3日18时之前后台主管Wor 附件一：办事处后台人员组织架构及岗位职责（一）人员组织架构76、财务主管开单文员出纳仓管配送维修（二）人员岗位职责1、财务主管 直接主管：大区财务经理 职责：（1）全面负责所属办事处的财务、物流及内勤工作；（2）负责办事处应收款的动态监控及回收；（3）定期督促库存的盘点，结合库存日报对库存余额的帐实、帐帐进行核对；（4）编制纳税申报表及进行报税工作；（5）与总部协调为区域客户开具增值或发票购买；（6）协调与总部、大区业务、财务等部门之间的工作关系；（7）编制销售日报报表、月末库存报表、销售预测周报、销售预测月报；（8）制月末财务报表，包括应收款总表及明细等。（9）负责应收款内部对帐，督促发货、回款并及时提供帐龄分析；（10）负责季度对帐工作及协助销售主管对77、重要客户月度对帐；（11）负责费用报销；（12）负责对司机的日常管理；（13）协助办事处经理做好员工招聘工作及员工的试用、转正、解聘等相关工作；（14）建立办事处的员工档案，制定办事处的人事统计报表；（15）其他有关人事的基础工作。2、开单文员职责 直接主管：财务主管职责：（1）根据每月销售计划、库存情况向总部合理报货并及时确认；（2）同仓管一起核收到货；（3）开具客户签收单；（4）进行客户签收单的回单审核；（5）根据有经理、销售主管签字的“退货申请”安排退货；（6）“进、销、存”销售数据信息补充及回笼数据输入；（7）“进、销、存”数据输入，将当天的销售当天录入，并与仓管核对当天的库存余额；（8）办事处销售数据表格统计工作。3、出纳部门 直接主管：财务主管职责：（1）全面负责办事处的现金收发；（2）收取货款，日现金的盘点；（3）签收单结算联的管理，确保客户应收账款与结算联金额一致；（4）编制现金、银行凭证、余额周报表、登录明细帐；（5）与银行及与总部的往来结算。4、仓管 直接主管：财务主管职责：（1）根据客户要货单发货，并按照先进先出原则；（2）登记库存台帐及商品信息卡；（3）编制库存日报；（4）编制库存月报及商品信息表；（5）做好与上级、业务部门以及其它财务、内务人员的沟通与协调；（6）保持仓库整齐、干净；（7）及时向经理报告仓库残损或临时产品状况和处理退货。