1、房产企业成本内容及控制流程、员工劳动管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分7成本管理总纲7一、总则7二、组织体系及管理流程91、成本决策体系：92、管理流程10三、成本管理内容及责任部门111、成本管理的主要内容：112、成本管理的责任部门及职责12四、成本管理工作要求142、营销成本采用年度预算和分项预算双管控。153、物业经营成本管理实行年度预算及分项预算双管控164、财税成本管理以公司利益最大化为原则165、管理成本管理实施年度与月度费用预算双控制166、成本管理主要管控及预警工作流程图17五2、考核与奖惩：191、考核：192奖惩：20第二部分21一、 工程成本控制及流程221、工程成本目标的形成及管理222、工程成本的组成内容：233、工程成本管理实施细则：241、 工程招投标管理办法（GC-GLBF-003）；283、 工程合同审批流程图（GC-GLLC-004）；28二、营销成本的控制及流程292、营销成本管理实施细则：29三、物业维修工程成本管理实施细则341、物业维修工程范围：342、物业维修工程分类：353、物业维修工程成本管理原则：认真负责，实事求是。35具体流程图请参看附件三（WY-GLLC-02）354物业维修工程结算审核的依据：36四、财税成本控制及流程37213、取得土地阶段3722规划、设计、办理预售阶段3823建造阶段3824销售阶段3933税款支付控制流程图，请参看附件三CW-GLLC-0339五、管理成本世纪控制及流程402、管理成本控制流程说明（以下描述为管理成本的可控流程）：40附件一43一、投资控制管理办法（GC-GLBF-001）43二、项目设计报建管理办法（GC-GLBF-002）451、 招标类别和范围452、招标工作组463招标工作职责464招标程序46四、材料设备招标及参考品牌的确定办法（GC-CLBF-004）461、 甲供材料、设备 的招标472、施工单位采购的材料、设备参考品牌的确定47五、工程合同管理办法（GC-GLBF4、-005）473. 合 同 的 格 式 及 组 成 ：484、 合 同 编 制 及 审 批 ：485、 合 同 签 订 ：486、合 同 批 准 程 序 ：487、合 同 的 履 行 ：498合同的修正、补充、变更和解除；49六、工程计量支付管理办法GC-GLBF-006503、 工 程 计 量 支 付 条 件 ：504、 工 程 计 量 支 付 的 依 据 ：50工 程 报 验 单518、职 责 划 分 ：519、工 程 计 量 支 付 审 批52七 、 工 程 款 支 付 管 理 办 法 （ GC一 GLBF-007）523、 支 付 程 序534、 支 付 流 程536、 支 付 的 管5、 理 与 监 督54八 、建 设 工 程 变 更 管 理 办 法 （ GC GLBF-008）551、 管 理 原 则 ：552、 工 程 变 更 分 类553、职 责 划 分555、工 程 变 更 审 批566、发包人审批587.发包人应及时对工程变更的原因进行分析、总结。58九、工程结算管理办法GC-GLBF-009582.工程结算的条件；583 . 工 程 结 算 编 审 程 序594、 结 算 书 主 要 内 容 ：595、工 程 结 算 资 料 的 具 体 要 求606、 工 程 结 算 书 的 构 成 ：60第一部分成本管理总纲一、总则 第一条、为加强公司成本管理，完善公司成本控制6、体系，不断优化成本管理流程，提高公司效益，特制定本条例。 第二条、公司实行总经理领导下的经管会决策、项目管理领导小组负责项目日常管理及授权范围内决策、项目公司及部门承担日常管理及落实执行的三级成本控制体系。 第三条、成本管理以公司的全面预算为牵引，建立科学合理的成本管理目标成本控制必须以预算目标为限额，保障公司年度或项目盈利目标实现。 第四条、公司实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系，将成本预算目标按照管理职责落实到责任主体，谁主导谁负责，并把成本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全过程、全方位的成本管理。 第五条、成本管理应该遵循“量入为出”、“投入产出相匹配”以7、及准确、高效、公司利益最大化的原则。 第六条、成本管理应以有效完成公司的工作目标为前提，强调工作的计划性和预控性，做到事前控制。 第七条、财务部和成本管理部是公司成本管理的控制及监控部门，对公司各项成本实施有效管理、监督及预警。 第八条、成本管理应实行动态控制与分析控制相结合的管理模式，加强过程控制；对各项目或项目公司进行成本管理检查测评，强化对成本管理流程制度、成本目标的实时监控，实现检查测评工作的标准化、规范化，提高成本管理目标的准确性。 第九条、成本管理实施成本目标的结果考核与奖惩制度，并与年终绩效挂钩。二、组织体系及管理流程1、成本决策体系：11经管会： 经管会是公司成本管理工作的领导8、和决策机构，规划公司的成本管理工作，制定成本管理思路和原则，审定制度和流程，审定项目定位方案和成本目标，负责成本管理中重大事项决策。12项目管理领导小组： 项目领导小组在公司经管会的领导下，统筹项目建设日常成本管理及授权范围内的决策，承担项目成本重大决策事项的技术支持工作，负责成本方案的制定、成本管理制度、流程和成本目标的初审工作等；项目领导小组没有成立的情况下，其职能则由经管会代替。13财务部： 财务部负责公司各项费用的管理及控制、项目运作流程的监督以及成本预算的差异管理等；制定费用支出管理制度，定期汇总公司各部门费用分析报告，提供综合成本管理评价分析报告，对日常各类费用和各项目成本支出与预9、算目标不符的，提出预警报告。14成本管理部： 成本管理部负责参与项目成本的日常管理并履行独立监控职能；制定招标管理方案方式，及成本策划方案，推行限额设计；汇总供应商资料，建立合格供应商资料库；定期提供各类合同执行情况及分析评价报告；负责对营销成本及物业维修改造成本进行审核及监控；对各项成本发生的重大异常情况，事先提出预警报告。15各工程部/项目部或项目公司、职能部门： 工程部/项目部及各部门负责按照公司规划的成本管理目标及原则，制定的成本管理制度及流程，负责日常成本管理及授权范围及决策，落实执行各项成本管理目标。2、管理流程三、成本管理内容及责任部门1、成本管理的主要内容：11项目工程成本：指10、项目建设过程中发生的土地成本、勘察设计监理费用、建安工程费用和行政事业性收费以及项目管理费用。12营销成本：指全程营销过程市场推广阶段所发生的广告类营销费用、消耗采购类营销费用、活动类营销费用、服务及代理费、售楼处及样板房费用等。13物业经营成本：指公司物业经营过程中发生的经营广告费及中介服务费，翻新改造费、维修维护费以及管理费用等。14财税成本：指公司筹集资金的过程中的发生的筹资费用，资金利息，以及公司应税行为产生的税款支出。15管理成本：是指除项目建造成本、营销成本、财务成本之外的，公司进行组织管理、人力资源管理以及行政管理过程中产生的成本或费用。2、成本管理的责任部门及职责公司成本管理因11、业务性质不同、管理阶段不同，有不同的责任部门，承担相应不同的管理职责；同时成本管理部、财务部监控的内容及职责也不同。21工程成本管理的责任部门及职责： 序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1土地成本项目开发部/策划设计部：可行性研究分析成本管理部：成本估算财务部：经营效益评估2设计成本策划设计部：优选设计单位成本管理部、财务部：预算控制及审核3勘察、测量费工程部/项目部：招标文件的起草、招标确定单位成本管理部、财务部、参与招评标4监理费用工程部/项目部：招标文件的起草、招标确定监理单位成本管理部、财务部、参与招评标5工程部/项目部：跟踪施工图设计工作，推行限额设计；入围单位考察、招标12、文件起草、招标确定合作单位；施工过程中的变更、签证管理，预结算审核配合工作。成本管理部：委托编制标底、参与招评标工作、标书分析、询标澄清问题、合同审核及管理、预结算审核；财务部：参与招评标6行政事业收费工程部/项目部：与政府部门沟通争取减免成本管理费、财务部：预算控制及审核7项目管理费用工程部/项目部：年度预算、计划编写、费用申请成本管理部、财务部：预算控制及审核 22营销成本管理的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1广告类营销策划部：广告计划、维护广告档案成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估2消耗采购类营销策划部：采购申请、计划预算、供应商13、档案维护、台帐记录成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估3推广活动类营销策划部：活动计划预算编写成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估4服务及代理费营销策划部：选择代理商成本管理部、财务部、参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估5样板房费用营销策划部：样板房要求；资金总额控制、效果的验收策划设计部：图纸设计，装璜、装饰、家私采购；成本管理部：成本控制、装修过程监控；财务部：参与招评标、预算控制及价格审核、效果评估。 23物业经营成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1日常维修修缮费招商经营部：维修计划、预算申请，工程部14、/项目部参与或主持修缮（视工程性质及工程量大小）成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估2翻新改造工程成本招商经营部：申请项目立项，工程部/项目部：更新改造可行性分析、主持更新改造工程成本管理部：委托编制标底、参与招评标工作、标书分析、询标澄清问题，财务部参与招评标、合同审核及管理、预结算审核3广告费及中介服务费招商经营部：广告支出预算、中介服务商选择成本管理部、财务部：参与招评标、价格审核、预算控制及效果评估4直接管理成本招商经营部：年度预算、计划骗写、费用申请财务部：预算控制及审请 24财税成本的责任部门及职责序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1筹资计划财务15、部：筹资方案报分管领导审核，总经理批准实施2融资成本财务部：年度预算、理财计划3税务成本财务部：税收筹划方案、税款年度预算、支出计划 25公司管理成本的责任部门及职责：序号分类主要责任部门及职责监控或支持部门及职责1职工薪酬及相关费用综合部：年度预算、薪酬的维护，费用支出申请。财务部：费用审核、预算控制2各类行政费用支出综合部：年度预算、费用的申请财务部：合同审核及管理、预算控制、费用审核3培训费综合部：培训计划及费用预算、效果评估。财务部：合同审核及管理、预算控制、费用审核4其他费用综合部：年度预算、费用的申请财务部：费用审核、预算控制四、成本管理工作要求 成本管理工作是以各类成本、费用的目16、标成本、估算成本、预算（结合年度预算）成本为依据（或限额），避免概算超估算、预算（目标预算）超概算、结算超预算（目标预算）“三超”情况，对各类成本进行动态管理与监督、检查测评，必要时进行成本预警，实现成本管理的有效性。 1、工程成本管理应建立成本目标管理体系，对工程成本建立事前、事中、事后阶段性的全过程成本管理体系及预警系统。 11工程成本日标管理是成本目标管理是体现PDCA循环反馈纠偏的闭环控制过程，是实现公司“总成本”控制和利润的重要保障；成本目标的编制需要体现先进性、可比性、指导性、盈利性；成本目标按分级分类原则分别实施管理。 12工程前期阶段成本管控：产品策划定位符合市场需求，建筑设计17、经济适用（推进限额设计），项目工程成本预算准确率高。 13工程实施阶段成本管控：招投标管理严格规范，设备及甲供材料采购范围、方式清晰合规，合同管理条款严谨、价格执行严格，工程变更签证客观合理；项目实施过程中，对于阶段性超出目标预算的子项工程，实施部门应填写成本变更预控预警审批单，说明提案工作内容、变更原因及图纸，估算工程量等，成本管理部根据提案资料进行测算，提出有关预警建议；对必须实施的提案工作也变更事项，进行成本核算与变更的关预警分析，报公司审批后实施；对非必要预警的工作提案及变更，原则上不予审批。 14工程后阶段成本管控：工程结算工作细致准确，各项合同执行情况测评认真有效，合格承包商（材料18、商）数据库齐备完善。 2、营销成本采用年度预算和分项预算双管控。 21以年度预算为依据，对年度的营销成本设定限额，同时对当年或跨年度的项目预算设定限额，控制累计发生成本，杜绝项目间费用互抵； 22实施重大成本费用事前报告制、预算制； 23在实施市场推广过程中，加强对广告费、代理费等重点分项费用的控制，采取招投标的方式，建立广告商、代理商的档案库，建立评审体系； 24加强对营销合同的编制及审核，保障公司利益，并采取价格审核及与财务、法务等多部门合同会签的方式，控制成本费用的合同性，规避经济纠纷、控制财务风险及法律风险； 25成本管理部会同营销策划部及财务部负责进行效果评估； 26财务部对发生营销19、成本进行预算差异分析及预警；3、物业经营成本管理实行年度预算及分项预算双管控31对日常零星维修、广告费及中介服务费等费用行年度预算限额管理；32对物业更新改造、翻新维修等工程参照工程项目成本管理方法，实施工程招标、工程变更以及控制手段、方法进行成本管理、并控制在项目预算限额内；33对物业经营的推广及与中介机构合作开发项目的成本控制应加强对广告商、中介商的选择，财务部或成本管理部应会同招商经营部对相关活动的效果进行评估，并以活动预算、或可行性分析中的估算为限额，实行限额控制。4、财税成本管理以公司利益最大化为原则41财务成本控制的关键是筹资方案科学合理、资金计划细化准确，筹资方案应以年度预算为限20、额，并灵活运用理财手段，达到降低资金成本的目的；42税收成本控制应建立对国家税收政策的透彻理解基础上，在不违背国家法规前提下，通过对业务的合理筹划，制定可行的操作方案，降低税务。5、管理成本管理实施年度与月度费用预算双控制51管理成本以年度预算为限额，由财务部负责按月度跟踪其动态费用发生额，及时、准确发出预警；52管理成本管控过程预警：通过年度预算制定的目标，实时动态跟踪责任部门考核指标完成的情况，利用合同跟踪表、费用预警表，及时准确控制费用支出，设定财务软件的预警值，截止值，实现预警通报，超支截止报销的目标。 6、成本管理主要管控及预警工作流程图五、考核与奖惩： 1、考核： 11各部门成本管21、理能力与绩效认定由公司成本管理考核小组负责统筹实施，各部门配合，对各项成本管理目标与结果进行检查与考核。 12考核小组由公司财务部、成本管理部和各部门派出专员组成，公司分管财务及成本管理的领导担任正副组长。 13根据公司生产经营计划和实际进度，公司成本管理考核小组制定上半年和下半年的考核内容及考核时间表，考核安排另行书面通知。 14考核内容各部门成本目标的实施情况，并对招投标、采购、合同管理、工程变更签证、造价审核、付款监控、成本预警、部门费用等成本目标及管理的落实执行情况进行测评打分。 2奖惩： 21根据公司制定的KPI考核条阅并结合成本管理小姐提交的成本管理考核评估报告，公司KPI考核小姐22、对各部门执行成本目标责任的达成情况进行测评打分，报公司经管会审定。 22各部门的成本管理得分与部门负责人和主要责任人的绩效工资、奖金及评比先进挂钩；对成本管理措施不力甚至失职给公司带来损失的相关责任人公司将予以处罚；具体奖惩措施由公司考核领导小组另行制定。成本管理考核评分表部门考核日期考核得分审定人考核子日问题评述得分考核标准成本目标（20分）项目建安成本控制在预算范围内得20分，超出成本目标3%（含3%）以内，每超出1%扣1分；超出成本目标3-5%（含5%）每超出1%扣2分，超出成本目标5%以上每超出1%扣5分招投标（20分）1、严格按照公司授权和制度执行招投标，每1次未按规定招标扣2分。223、招投标资料齐备规范性（考察报告、标书会签、标底上限审批、评标分析、中标书等），每缺一项扣0.5分。3、清单编制错漏引起索赔的，每项扣1分合同管理（20）1、合同未按会签意见修改的，每处扣1分。2、合同条款不符合公司规定的每处扣1分。3、不按合同执行的每次扣1分。4、未按公司规定使用合同文本的每次扣1分。造价审核（15分）1、项目各阶段造价审核的有效性不符合规定的，每单扣0.5分。2、月审结单不符合公司规定的每单扣0.2分。3、审价不合理（未按投标价、合同要求下浮，异常高），每单扣0.5分成本预警（10分）严格按照公司制度执行预警，每发现一次本执行预警的扣1分，每发现一次后补预警的扣0.5分部24、门费用（15分）部门费用控制在预算范围内得15分，超出3%（含3%）以内，每超出1%扣1分，超出3%以上，每超出1%扣2分第二部分成本管理实施细则一、 工程成本控制及流程成本是公司成本体系中的最重要组成部分，也是公司成本管理控制的关环节1、工程成本目标的形成及管理1 1成本目标编制的要求。成本目标编制需要体现先进性，体现企业成本管理水平，体现成本降低、成本节约原则；可比性，与外部项日、历史项目成本可比；指导性，对各阶段成本控制具指导意义，要求可操作、可执行性强；盈利性，在预测的、最可能的未来市场销售价格下，项目投入的成本合理，保障该项目能够达到公司要求的基准盈利水平。12成本目标的形成。通常项25、目，成本目标在公司初步设计审批完成之日起30日内编制完成。完成成本目标需要首先完成以下工作：成本估算详细的成本调查报告可行性研究报告及项目相关的设计文件深化的项目全程策划书、初步设计文件（图纸、设计说明及审查意见、规划设计指标、建筑标准、产品特征、细部结构、机电设备、特殊要求等到明确）当地定额、造价信息、物价指数、估算指标、造价文件我司类似项目历史资料等。成本目标编制的具体程序是： 项目开发部、营销策划部、策划设计部、项目部或项目公司提交全程策划书、设计图纸等相关资料； 成本管理部研究项目资料； 策划设计部、工程部、项目部/项目公司介绍项目情况（项目技术交底）； 成本管理部进行内部测算和内部讨26、论，形成初稿； 成本管理部与工程部、项目部/项目公司、策划设计部、营销策划部、财务部等相关部门讨论初稿； 成本管理部根据讨论意见进一步测算、反馈并修订初稿，形成“上会稿”； 上项目管理领导小组初审后报公司经管会审批，根据会议审核意见修订“上会稿”，形成终稿。 成本目标终稿，经发文实施。1.3成本目标的管理。成本目标按分类原则分别实施管理。成本目标的分级类： 总目标：总成本 一级成本目标：大类-1土地费用-2勘察设计等前期费用-3建安工程费-4公共配套费-5工程建设其他费-6行政事业收费-7维修基金-8管理费用二五级成本目标：小类、分项、子项、细项2、工程成本的组成内容：工程成本主要包括土地成本27、勘察/设计/监理费用、建安工程费用和行政事业性收费等四项内容。其中：21土地成本包括：地价、土地评估费、挂牌交易服务费、拆迁补偿费、契税、土地使用税等；22勘察、设计、监理等费用：221场地勘察、测量、测绘及沉降观测费用；222前期调研策划费、概念规划方案费、建筑设计费、景观环境设计费、人防工程设计费、售楼处样板房室内设计费等；223工程监理、安全监督服务费；23建安工程成本：231前期工程费用；场地平整、清理费用，场地围墙及临时设施搭建费用，临时水电施工费用等；232土石方挖运回填工程、桩基础或其他工程费用及桩基检测费等；233土建总包工程费用：建筑主体土建工程、设务安装工程、放工单位交纳28、的政府收费等；234分包工程费用：人防、电梯、中央空调、消防、燃气、幕墙铝合金门窗、钢结构、高低压配电、智能安防、有线电视、室外管线、室内装修景观绿化、标识绿化、标识划线、环境治理、白蚁防绐等工程费用；235甲供设备、材料采购费用；包括大宗饰面材料、入户门、电梯、柴油发电机、水泵、配电箱柜、电缆电线等采购费用。24行政事业收费包括：各种政府事业收费、报建费及办证费用等。工程成本的管理是在满足工程质量、安全、进度林求的前提下，对工程项目建设全过程的成本进行有计划、有目标的管理。3、工程成本管理实施细则：31土地成本管理细则土地成本控制是项目成本管理的关键环节，公司项目开发部和策划设计部是土地成本29、控制的主要责任部门，负责收集土地信息、地块所处位置的各项参数、编制可行性分析报告供公司董事会决策；成本管理部和财务部分别协助进行成本分析和项目盈利测算，策划设计部负责项目基本规划形态和指标的研究。购买土地流程图（文件编号：GC-GL-LC-001）。工程部/项目部是此阶段成本控制的主体，成本管理部是成本控制的管理和监控部门，在协助工程部/项目部的同是，须对工程部/项目部的工作合理性进行监督并及时提出修正意见，对于单次变更签证造价高明增超过10万元、各项专业工程造价增加超过合同价35%或超出预算价时，须及时提出预警。具体工作内容及细则如下： 331招投标管理：为控制工程建安成本，除垄断性经营工程30、零星工程及特殊性情况外，其余全部施工承包、设备、材料采购等，均通过招投标确定合作单位。招投标工作责任部门及时间要求：招标工作应在项目管理小组领导下，计划周密的进行。工程部、项目部、策划设计部、成本管理部及财务部等相关部门密切合作，共同完成。在时间安排上，应配合项目总进度计划，避免过早招标、支付增加财务成本，或招标工作滞后，造成总体工程延误。入围单位的选择；工程部/项目部负责接受施工和供货单位的报名，并进行初步筛选，筛选的原则是（1）施工单位：施工资质满足工程要求，有相同或类似工程的施工经验，近期无重大质量、安全事故发生记录，无不良合作记录，有一定的资金垫付能力等。（2）供货单位：生产厂家有相31、应的生产资质，具有一定的生产规模，有健全的质量管理体系，产品质量、供货期均满足招标要求。在备选单位较多的情况下，以往有过合作的单位可优先考虑。工程部/项目部完成初选取后，应组织专业人员并成本管理部预算工程师一起进行初选入围单位的考察，并形成书面考察报告，向项目管理小组汇报。项目管理小组组织讨论后，确定入围单位名单。为充分竞争，降低成本，主体工程和消防工程、高低压配电及园建景观工程等重要分包工程入围单位数量原则上不少于5家，其他一般分包工程入围单位数量不少于4家；为确保质量和同等质量条件下进行比价，电梯等重要商务采购入围单位可选取择3家。工程量清单和标底的编制：主体工程预计造价在100万元以上的32、工程，全部委托专业造价咨询机构进行工程量清单和标底的编制；100万元以下的工程，是专业性、复杂程度酌情处理。成本管理部负责委托专业造价咨询机构编制工程理清单和标底，并对工程量清单及标底的准确性负责。在自行或委托编制标底工作时，工程部/项目部移交给成本管理部的图纸、招标文件必须与招标使用的图纸、招标文件完全一致；对设计变更及答疑文件，工程部/项目部及时以书面形式移交到成本管理部，再由成本管理部书面移交咨询公司。在委托工作过程中，成本管理部负责跟踪清单和标底编制工作的进度、检查其工作质量，确保该工作按时、准确完成。 编制工程量清单及标底的工作时限要求如下：（1） 建筑面积5万M2的项目，一般在2033、-25个日历天完成；（2） 建筑面积5-10万M2的项目，一般在25-30个日历天完成；（3） 建筑面积10-15M2及以上的项目，一般在30-35个日历开完成。如果在编制清单和标底过程中发生设计修改等情况，提交工作成虹时间可合理顺延。工程量清单、标底编制工作完成后咨询单位或成本管理部提交工作成果，除提交复核规定的工程量清单和标底的书面、电子资料外，还应该同时提交。招标文件及其他准备工作：招标文件应根据具体工程进行编写，应基本涵盖以下内容：（1）招标工程式的名称、工程范围、工程特点；（2）工期与质量要求；（3）具体技术要求，如建筑做法、设备设备技术指标等；（4）招标须知：如评标、定标原则、投标34、书格式、答疑及截止时间、投标保证金额度及转账要求、投标有效期等；（5）合同主要条款。工程部/项目部、策划设计训负责招标文件的起草，并对其中技术方面资料的完整、全面、准确性负责；成本管理部、财务部参与全部招标文件的审核、会签，重点审核与造价确定、支付等有关的条款。招标文件审核完成后，工程部/项目部应收集各部门人员修改意见，进行相应的修改，分歧点或重要事项如评标定标原则、投标上限值等应召专门会议，讨论确定。重要工程的招标文件必须按公司流程通过相关部门审核。招标、答疑及评标定标：发标工作由成本管理部和工程部/项目部组织，各投标单位分头领取标书，并在领取资料清单上签字。工作中需要注意错开领取标书的时间35、，背对背发标，尽量避免串标。标书发放后，为保证招标工作顺利进行，工程部/项目部、成本管理部要及时收集投标单位的反馈意见，并在规定时间内进行答疑。对于投标单位提出的问题，按技术、商务两部分进行分工，工程部/项目部、策划设计部重点解决技术方成的问题，成本管理部负责与咨询公司一起进行工程量清单误差的核对，汇总意见后报项目管理小组审核通过后，答疑文件以书面形式发放所有投标人。在此期间，各投标单位集中招标文件做适当的调整；在规定时间内收齐投标文件后，按预计工程造价进行开标和评审。（1）其中工程造价在10万元以上的工程式，由项目管理小组组织开标，工程部/项目部、策划设计部、成本管理部和财务部相关人员参加；36、开标后按照招标文件规定的评标原则进行评审，内容较少、易于评审的工程，当场确定中标候选人顺序，并安排商务谈判事宜。复杂的工程，开标后由工程部/项目部、策划设计部进行技术标分析，成本管理分头进行商务标分析，分析时间要求如下：主体工程分析时间为7个日历天，其他分包工程为3个日历天。各部门分析完成、汇总意见后统一报项目管理小组讨论，确定中标候选人顺序和询标内容，通过询标和商务谈判，尽量压低工程造价；招标及评审工作完成后，以纪要的形式身公司经管会汇报，审批通过后，签订工程承包合同或供货合同。（2）预计造价在10万元以内（含10万）的工程，由工程部/项目部、策划设计部和成本管理部、财务部一起进行开标、评标37、和询标工作，形成纪要报项目管理小组批准后签订合同。（3）在特殊情况下，为保证项目总体计划的实现、确保完成公司主要业绩经营指标，在项目管理领导小组请示公司经管会并获得批准的情况下，工程招标也可以通过招议结合的方式确定施工单位。332合同的签订与管理：合同金额即为该工程的目标成本，工程部/项目部、策划设计部、成本管理部及财务部一起做好合同管理工作。合同文件起草与审核：招标结束后，工程部/项目部、策划设计部负责起草合同文件，合同主要条款要与招标文件保持一致，并对合同文件技术数据负责；合同拟定后按公司流程进行审核批准。成本管理部根据法律法规、行业规范及公司管理制度对合同文件进行审核，重点审核与工程造价38、的确定、工程款支付有关的条款；财务部根据财务制度及公司管理规定，对合同文本中工程款付款条件、工程款支付方式等条款进行审核。审核完成后，相关部门修改意见应落实到合同中，形成最后的文本，重大事项或有分歧处，由项目管理小组组织专门会议讨论确定；总经理批准后，双方签订合同。合同的管理与执行：合同签订后，成本管理部负责建立合同台帐，对合同执行情况进行动态管理，不定期抽查合同履行情况；工程部/项目部、策划设计部要求施工单位按合同约定的时间组织施工或供货，及时检查工程进度、供货情况，并按合同办理合同款和工程式进度款的支付审核；成本管理部在接到支付申请后，应及时深入现场，复核施工进度情况，认真审核已完工程量及39、其造价，严禁超前、超额支付工程款；财务部根据合同规定条款及以上相关部门意见进行审核付款。在合同执行过程中，如出现重大问题，应及时向公司经管会汇报，讨论应对方案，避免成本增加。334设计变更、签单管理：工程部/项目部应加强现场管理、监督，严格要求施工单位按图施工，对施工单位擅自变更而增加的工程不予计量；对于设计变更和现场签证等，及时与成本管理部沟通，进行增加造价估算，并按公司审批流程和审批权限进行审核，必要时进行预警。34竣工结算价段成本管理细则：竣工结算是工程成本控制的结尾阶段，同时也是前期管理问题暴露的阶段，因此，要求工作必须更加严谨、细致。 工程部/项目部负责根据工程合同条款、招投标文件，40、按照专业分工对施工单位报审的资料审查，对其所涉及的工程范围、内容、工程量进行核实、计算或实测实量，并与施工单位核对确认。成本管理部负责对工程部/项目部初步确定的工程量进行复审，并按照合同约定、投标报价计算，初步确定工程造价，财务部对初步结算成本进行审核并与财务预算对比分析，一同向项目管理领导小组汇报结审核情况。在公司内部审核完成后，与施工单位、监理单位、造价咨询单位进行签字确认，之后签署结算批单，走公司结算审批流程，呈公司领导审批确定。工程部/项目部对结算资料的审核必须严格、及时、实事求是，成本管理部对结算资料的合理性及准确性须严格审查、认真计算，杜绝姑息、无依据估值等现象，财务部对结算结果严41、格审核，控制在预算目标之内，对异常情况应及时向主管领导反映，严格执行公司的多重审核制度。在审查过程中，要注意收集结算工作的全部依据资料，包括各单项、单位工程合同协议书及其专用条款和通用条款，招标文件、投标文件夹以及含招评标过程中来往的询标函、澄清函和承诺书，施工图、设计变更及现场签证及竣工验收证明，保证资料的真实性和完整性。尤其要注意以下两点：（1）施工过程中，我方为工程成本而发出的变更是否已经反映在施工单位所报的资料中。（2）各专业工程师之间，必须就甲供材料范围、数量、用途等进行沟通核实，避免相关费用重复支出。项目成本管理办法见附件一，包括：1、 工程招投标管理办法（GC-GLBF-003）42、；2、 材料设备招标及参考品牌的确定办法（GC-GLBF-004）；3、 工程合同管理办法（GC-GLBF-005）；4、 工程计量支付管理办法（GC-GLBF-006）；5、 工程款支付管理办法（GC-GLBF-007）；6、 工程变更管理办法（GC-GLBF-008）；7、 工程结算管理办法（GC-GLBF-009）。具体流程详见附件二，包括：1、 初步设计、施工图设计审核工作流程图（GC-GLLC-002）;2、 工程设计监理勘探施工招标工作流程图（GC-GLLC-003）；3、 工程合同审批流程图（GC-GLLC-004）；4、 工程款（合同款）支付审批流程图（GC-GLLC-005）43、；5、 设计变更审核工作流和图（GC-GLLC-006）；6、 现场签证审核流程图（GC-GLLC-007）；7、 工程预结算审核工作流程图（GC-GLLC-008）；二、营销成本的控制及流程1、营销成本构成内容：是指房地产项目产口销售过程中发生的全部推广成本，包括服务及代理费用、广告设计费用、各种广告制作发布费用、现场包装及各种活动费用、售楼处及样板房装修费用。11广告类营销费用包括：定点长效广告，如户外广告牌、电梯、灯杆旗、车体广告等；媒体广告如电视、电台、报纸等；投放类广告如短信、直邮等；制作类广告如喷绘，印刷品，工艺品，纸杯，手提袋，现场包装，礼品、模型等。12消耗采购类包括：售楼处日44、常消耗品；电话费、网络费、水电费、办公用品、物料、花卉等。13活动类营销费用包括：旺场活动；大型的营销推广活动；房展会等。14服务及代理费用包括：代理公司的销售前期的策划顾问费；销售过程中的销售代理费、奖励费等。15样板房费用主要是样板房的装修、装饰、家私购买等费用，但不冲减因样板房出售的收入。2、营销成本管理实施细则：21前期服务及销售代理成本管理细则。服务及代理单位的工作质量对于项目的定位、商品房的销售起着非常关键的作用，因此在单位选择上应非常慎重。项目建设初期，营销策划部应在充分调研的基础上，以报告的形式进行前期服务及销售代理单位的推荐，推荐的单位应有在项目所在地或相邻城市销售经验，深入45、了解项目所在地的市场情况，包括项目所在城市、区域的现有产品供应及需求情况等。销售费用由财务部根据合同规定条款并安排专人对已销售商品房数量、面积、销售收入等情况进行复核，避免超付。合同执得完毕后，营销策划部、成本管理部及财务部应一起进行合同情况的总结，重点是合作单位的服务意识、服务质量及其合同执行过程中表现的诚信度。评价较高的单位列入常用合作单位数据库，评价不高的单位以后的项目中必须经过严格考察慎重合作。22广告设计成本管理细则：广告设计成本包括年服务费、单项设计服务费两种形式成本。项目建设初期，营销策划部负责提出潜在设计单位名单，并组织策划设计部、成本管理部、财务部一起进行考察，重点考察各单位46、资质等级、主要业绩及本项目拟安排设计人员情况，充分了解各单位设计实力，并形成考察报告。在考察的基础上，营销策划部编者写招标文件，组织邀请赛招标，邀请单位应不少于4家。招标文件应包括（1）项目基本情况；（2）广告设计服务内容及期限；（3）服务质量要求；（4）投标文件构成；（5）招投标工作时间安排及评标方法等。投标文件分技术标（方案标）及商务标两部分（商务标部分除总报价外，还应有各单项设计服务详细报价），并按招标文件规定的方法分别进行评审，其中营销策划部和策划设计部主要对方案标进行评审，成本管理部和财务部主要对商务标进行评审，汇总单位得分情况，形成纪要，向经管会推荐中标候选人顺序。经管会讨论确定中47、标人后，营销策划部起草合同文件，并按公司现有流程，分别进行价格审核单和合同审批会签单的审核、签署。合同执行过程中，营销策划部应及时安排设计任务，并跟踪完成，重点广告画面设计稿应与策划设计部沟通、确认以保证广告效果、避免浪费。避免因设计不及时，导致其他制作、安装或印刷工作无法招标，临时委托，造成成本的增加。合同期满，营销策划部应对合作单位已完成的工作进行逐项清点，对于未完成的单项设计应告知成本管理部，相关费用从合同总价总扣除。另外还应对设计单位的服务态度、服务质量进行总体评价，评价较好的单位列入常用合作单位数据库，评价不高的单位到以后项目中必须经过严格考察后慎重合作。23广告成本管理细则：广告类48、别包括定点长效广告、媒体广告、投放类广告及制作广告等多种类别。231定点长效广告成本管理：定点长效广告投入大（灯杆旗广告除外），选用得当效果明显，但资源往往处于垄断状态，且受到市场影响大，成本不易控制。因此营销策划各应根据项目所处区域、特点、销售阶段、销售对象以及定点广告资源情况等，进行整体方案设计，并进行多方案性价比分析，以书面报告代理商资质，证实其确实拥有该定点广告资源的合法使用权。根据经管会批复意见，营销策划部组织成本管理部及财务部一起进行询价和商务谈判工作，并形成工作纪要，报公司经管会批准。经公司经管会批准后，营销策划部负责起草广告发布合同，合同中应详细约定广告发布合同金额、广告发布期49、限、换画费用、亮灯时间、维修时间要求、付款条件 等条款，并按公司审批流程，分别进行价格审核单和合同审定会签单的审核和签署。合同签订后，营销策划部应密切跟踪合同执行情况，严格按合同约定进行广告验收及合同款的支付。为保证广告效果，定期检查画面完好程度及照度情况，如发现问题，及时通知单位维护、修补。为降低成本、应尽量控制换画次数。合同执行后期，营销策划部应该进行广告效果、广告商工作分析、评价，如果广告效果较好，公司又有宣传方面的需求需要续约，宜尽早与合作单位进行商务谈判。232网络广告成本管理：根据营销工作需要，营销策划部应在经过市场调研的基础上，提出潜在网络设计、维护单位名单，详细罗列这些单位的主50、要业绩、设计实力等情况，备选单位就不低于3家；网络设计单位应通过邀请招标确定。投标文件分技术标（方案标）及商务标两部分（商务标部分队总报价外，还应有各单项设计服务详细报价），并按招标文件规定的方法分别进行评审，其中营销策划部和策划设计部主要对方案标进行评审，成本管理部和财务部主要对商务标进行评审，汇总各单位得分情况后，形成纪要，向经管会推荐中标候选人顺序。经管会讨论确定中标人后，营销策划部起草合同文件，并按公司现有流程，分别进行价格审核单和合同审批会签单的审核、签署。合同执行过程中，营销策划部应定期检查网站（或网页）运行、点击率等情况，并要求合作单位根据项目进民展，更新广告内容。合同期满，营销51、策划部应对合作单位服务态度、服务质量进行客观评价，评价较好的单位列入常用合作单位数据库。234媒体广告的成本管理：媒体广告具有资源垄断的特点。营销策划部提出媒体广告整体需求，并与各种媒体协商折扣比例，并按公司流程进行价格审核单、合同审定会签单的审批、签署。233投放类广告成本管理：投放类广告包括手机短信、直邮及商住小区、写字楼、社团组织等发布渠道，成本较低，但种类较多，应区别对待。236手机短信广告：营销策划部应根据地区、受众区别，选择几家资源较丰富的投放单位，通过招标确定投放单位（可以选择多家投放单位），签订批量投放合同，以降低投放成本。实际投放时，宜分期、分批投放，并按实际投放量进行结算。52、237直邮广告成本管理：直邮广告由营销策划部联系邮局进行投放，按公司流程分别进行价格审核单、合同审定会签单及付款审批单的审批、签署即可。238制作类广告成本管理细则：制作类广告又分为喷绘、印刷、现场包装等。营销策划部在及时安排广告设计单位完成设计的前提下，应划分制作类广告类别，组织招标。营销策划部负责提出拟邀请单位名单，其中施工单位资质必须满足制作、安装工程要求，尤其是高空作业施工单位必须有安全许可证，成本管理部和财务部参与招标及评审工作。招评标工作结束后，选择两家长期合作单位，以招标纪要的形式向项目领导管理小组汇报，得到批准后，营销策划部起草合同文件，按公司审批流程分别进行价格审核单和合同审53、定会签单的审批、签署，分别签订年度制作类合同。合同签订后，营销策划部根据需要，安排制作类广告的实施，并及时组织成本管理部、财务部一起进行验收、结算和付款审批。合同执行过程中，营销策划部应客观评价合作单位的服务态度、服务质量情况，评价较高的单位可列入长期合作单位数据库。制作类广告总成本应受年度及项目制作类广告总成本控制。24消耗物品采购成本管理细则：消耗物品条购成本包括售楼处、样板房日常消耗品的采购，以及电话费用、网络费用、水电费、办公用品费、花卉及其他物料消耗等。消耗物品由营销策划根据实际需要自行采购，并按公司付款审批流程审批，据实报销，为降低成本，营销策划部应加强管理，建立消耗物品管理台帐，54、并定期不定期检查领用情况，发现问题督促整改。电话费、网络费、办公用品费等费用，据实报销。25活动类营销成本管理细则：活动类营销成本为大型销活动和经常活动成本，其中又包含仪服务成本。251礼仪服务单位的选择及成本控制：活动过程中负责提供礼仪服务的单位通过招标确定2家，每次活动前通右其中的一家进行活动场地的布置、搭设、物料的准备及其他礼仪服务配合。营俏策划部组织统计活动中礼仪公司投入的各种物料数理及各种服务情况，按招投标及合同谈判过程中确定的单价进行结算和付款。252大型营销活动成本管理细则：营销策划部应提前15天，以专题报告的形式，就活动目的、规模、内容及预算等向公司经管会报告，得到批准后方可实55、施。活动过程中，要严格按公司经管会批准的预算，控制各项开支，总额不得突破。活动结束后，营销策划部按公司审批流程及实际支出情况，进行付款审核。部分成本需要签订合同的可以补签合同。253经常性活动成本管理细则：对于经常性活动安排，每次活动费用且低于4000元，营销策划部应有统一的计划及布署，并于每月初向成本管理部及财务部知会本月活动安排情况。可直接按公司流程进行付款审批；超过4000元的，营销策划部应在活动前向成本管理部及财务部特别说明，征得同意，否则两个部门可不在付款审批单上签字。26售楼处、样板房成本管理细则：售楼处、样板房费用应由营销策划部牵头，按照年度、项目预算全程控制成本总额。首先由营销56、策划部提出样板房的需求，包括但不限于风格、装饰、装璜以及时间要求，策划设计部委托方案及施工图设计，报公司领导审批后执行；成本管理部根据审批后确定的图纸编制或委托编制工程量清单及标底，进行预算与标底的对比分析，并将对比情况及时反馈给营销策划部及策划设计部，必要时进行调整，确认后的清单供招标、评标使用；同期工程部/项目部、成本管理部一起进行招标文件夹的编制和审核工作，通过邀请招标确定装修施工单位，并监控装修全程，施工完毕营销策划部、策划设计部及工程部/项目部共同进行竣工验收；施工同期营销策划部应及组织策划设计部、工程部/项目部及成本管理部进行样板房家私、家电及装饰、装潢物品的采购工作，营销策划部和57、成本管理部共同做好采购成本的控制工作。27供应商及合同管理细则271营销策划部负责管理公司营销类供应商（包括但不限于广告费、布展制作公司、印刷公司、礼仪公司），并建立供应商资料库，资料库内容包括但不限于，供应商名称，财务状况、付款方式、报价单等。供应商必须由成本管理部和财务部共同考察后方可引入。272营销策划部负责起草营销类合同，成本管理部及财务部应负责审核合同条款，重要合同应由公司行政部委托法律顾问进行审核，规避法律风险，确保公司利益。28各项营俏活动的开展应严格履行公司规定的审批流程公司并相关部门审核及公司领导批准后才能实施，杜绝先斩后奏的现象，否则成本管理部、财务部不予签字确认及办理付款58、。具体流程图详见附件二，包括：YX-GLLC-01到YX-GLLC-0171、 前期服务及销售代理单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0092、 广告设计单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0103、 定点长效广告单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0114、 网络广告设计、维护单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0125、 媒体广告单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0136、 手机短信投放单位选择、合同审批流程图，文件编号：YX-GLLC-0147、 制作类合作单位选择、合同审批流程文件图，编号：YX-GLLC59、-0158、 礼仪服务单位选择、合同审批流程文件图，编号：YX-GLLC-0169、 售楼处、样板房费用控制流程图，文件编号：YX-GLLC-017三、物业维修工程成本管理实施细则1、物业维修工程范围：11自有物业：招商租赁自有物业，带来稳定收益是公司经营业务之一，一般要求维修工程均按照实际使用要求考虑方案及成本控制；2、物业维修工程分类：维修工程按项目内容分为以下两类：21新建工程、功能性改造工程及专业性工程（电梯、空调、景观等）22日常维修工程：包括零件维修、补漏及其它抢修工程。3、物业维修工程成本管理原则：认真负责，实事求是。31物业维修工程成本管理工作责任：在物来维修过程中，根据招商经60、营部提出的需求，按照维修工程的分类，配合招商经营部或工程部/项目部做好物业维修工程的成本管理工作。311维修计划：招商经营部提出物业的年度维修计划，得到公司经管会批准后执行。在制定年度维修计划时，招商经营部应积极贯彻公司“以销定产”原则，制定合理、经济的维修计划。在执行过程中，招商经营部应提前一个月申报下月维修计划及资金使用计划。312各类物业维修工程的成本管理：新建工程、功能性改造工程及专业性工程的成本管理：招商经营部根据租赁需要提出需求，项目管理小组协调招商经营部、工程部、成本管理部一起研究确定方案、立项并组织实施；在项目管理小组领导下，成本管理部参与招标、评标分析及预算审核等全部工作，合61、同价格审校、合同会签、工程变更、结算审核、工程款支付等相关管理工作，均参照公司房地产开发项目工作流程进行。对于工程造价超单项预算或年度维修预算的，成本管理部及时预警。为做到“以销定产”又保证充分发挥空置物业及空地价值，上年底或本年初未明确的新建、改建项目、不在预警范围内。但招商经营部应会同成本管理部进行投入产出分析，并以专项报告提交公司经管会批准后实施。新建工程，功能性改造程及专业性工程实施流程图，请参看附件三（WY-GLLC-01）日常维修工程的成本管理：日常维修工程按投资额分为10万元以下的日常零星维修工程和10万元以上的维修工程。10万元以上维修工程由项目管理小组协调工程部/项目部进行管62、理，10万元以下维修工程由招商经营部负责管理。具体流程图请参看附件三（WY-GLLC-02）成本管理部和财务部负责全部维修工程的价格审核、控制工作，包括：（1）招标文件的审核、招标及标书分析、合同签订。（2）根据年度度维修内容，进行常规维修工程价格的测定，在此基础上提前进行维修工程处造价的预测，供有关部门在选择方案时参考；测定的价格也可以招标、定标时参考或委托施工时进行结算单价的约定。（3）参与已完成工程现场验收工作，及时对已完工程量进行现场实测实量。（4）常规维修工程按月审核：招商经营部可直接委托施工，但应在安排施工后立即就事项处理事宜通知成本管理部，并要求施工单位在验收合格5日内报送结算书63、；如有隐蔽工程，应及时通知成本管理部，在隐蔽前进行实测实量。除以上工作外，成本管理部应及时与招商经营部一起，进行维修工程的跟踪和费用统计工作，并与年度维修计划、预算进行对比、分析，做好预警工作。4物业维修工程结算审核的依据：41合同及招投标文件；42施工图；43预算综合单价、政府部门公布的信息价及市场价。四、财税成本控制及流程 1、财务部根据年度经营预算编制资金预算，灵活运用筹资方式，拓宽融资渠道，保证资金及时供应，降低筹资成本，降低资金利息；运用理财工具，盘活闲置资金，创造理财收入。 11建立多种融资渠道，规避财务风险，降低筹资费用、利息费用； 12建立融资资料库，进行对比分析，提供多种融资64、方案，选择最优的融资方案报公司经管会审批； 13财务部跟踪项目销售进度，协助营销部门沟通、解决按揭过程中出现的问题，加快回款速度，提高资金周转率； 14建立应收帐款的管理系统，催收应收帐款，加快应收账款周转率； 15充分利用理财工具，盘活闲置资金；财务部在满足公司资金需求的前提下，提供多种理财方案，报经管会审批后实施。 2财务部设立专人负责公司的税收筹划工作，收集、研究相关税收法规政策，与主管税务机关建立良好税企关系，在政策的理解上与税务主管机关取得高度一致，结合公司项目建设的业务流程，查找影响税负的关键点，指导业务流程中的涉税工作。21取得土地阶段 所涉及税种：取得土地方式主要有参与土地的招65、拍、挂，以及投资方评估投入。该阶段主要涉及的税种：契税、土地使用税、印花税（土地使用权出让、转让合同印花税、权利及许可证印花税）。取得土地阶段操作过程涉税关键点：211投资方投资入股的土地应具有该地评估报告、土地出资的验资报告。按税法规定，该报告是土地评估作价记入开发成本的要件。222地上建筑物的处理，税法规定地上建筑物需要拆迁的，补偿费可入开发成本。223土地出让合同中应约定有拆迁时间的或交付时间，并严格遵守国家有关开发时限内规定，税法规定土地出让合同的受让方从合同约定交付土地时间的次月起缴纳土地使用税。224税法规定交纳土地使用税确认土地面积的原则是：以土地使用证上记载的面积为依据，若没66、有土地使用证则按合同中确定的面积，最终按土地使用证上的面积多退少补。22规划、设计、办理预售阶段规划、设计涉及的税种：签订合同或协议即涉及到印花税，同时，规划、设计阶段一些配套设施的成本会影响到土地增值税、营业税等。在该阶段主要是政府部门的规费。合同印花税是按合同种类确定税率的主要有勘察、设计合同按收取费用的万分之五，测绘、测量按合同金额万分之五，咨询、服务合同按合同金额万分之三缴纳。规划、设计、办理预售阶段涉税关键点：221项目的公共配套设施的规划与报建。清算土地增值税准予扣除的成本、费用：地下室、人防工程、会所、幼儿园、停车场、医院、物业管理所、变电室、居委会等，做为小区的配套设施的，产权67、属于全体业主的，其成本、费用可扣除；无偿给政府、公用事业的，其成本、费用可以扣除。上述设施建成后若有偿转让的，应计算收入并扣除相应成本、费用。222人防工程、停车场、车库：按照国家防空法规定小区规划中应建立人防工程、取得人防工程批文，如规划中没有一定要要取得政府相关证明。人防工程所有权不属开发商，不可售，日常管理由物业公司负责，可作为临时停车场使用。对停车场场的规划主要分三类：地下室（非人防工程）、车库、地面停车场，前两类可取得预售证，进行销售，第三类不销售，可采取收取物业管理费的形式。在项目规划、报建、预售时应分开、分类办理预售证。223售楼处、会所：会所的产权是归属于业主所有，其费用可入开68、发成本，但开发商可以作为临时售楼处使用。会所在规划报建以及在签订建筑、装潢、装修合同时应统一使用“会所”的名称。224幼儿园等：规划报建应明确是否为公共配套设施，若属于公共设施则不能办理预售，也不能出租，如出租则并入销售收入参与土地增值税清算。可收取管理费。225征税部门会核查报建（可建面积）与建设工程规划许可证的在积、规划验收的面积，如有差异，则会进一步核查是否为开发商自用或转做他用，将就其自用或他人用部分补交营业税。预售面积与规划验收中的面积的差异，影响到开发成本在已售与未售面积比例分配问题。226一般情况征税部门核查地下建筑面积是：人防面积+销售许可证中的可售地下车库面积=建设工程规划许69、可证中的地下建筑面积，有差异时征税部门会关注开发商有自用或他用的可能。23建造阶段所涉及的税种：生产建设阶段主要有建筑安装工程合同的印花税，按承包金额的税率为万分之三缴纳，申报时间为合同签订起10日内。这期间会涉及到土地增值税的扣除成本问题。建造阶段涉税关键点；231小区建设中已建未售房屋的物业管理费、水、电费以及售楼处的水电费等，按照税法规定只能在销售费用科目中。2. 3 . 2样板房,可售的样板房其装修费用可以计入开发成本。233未付的施工方的质量保证金，建筑方一定要开具发票，否则不能做为成本扣除。234开发过程中从筹资借款利息，应由对方开出利息单，以便土地增值税清算可据实扣除。235承建70、商开具建安发票应在项目所在的主管税局开具发票。236开具发票时应依据合同内容，不允许代开票。24销售阶段销售阶段所涉及税种主要为营业税、土地增值税、企业所得税、印花税等。销售阶段涉税关键点：241销售合同、协议中不要出现赠送面积情况，税法规定赠送面积要计算收入，补交营业税、土地增值税等。242带装修的房子（销售收入应包括装修款）不能单独开具发票。243物业公司管理未出售的房产或公共设施，不能以出租方式运作。3、具体流程：31筹资方案、理财方案审批控制流程图，请参看附件三CW-GLLC-0132开发贷款合同会签及提取贷款流程图，请参看附件三CW-GLLC-0233税款支付控制流程图，请参看附件三71、CW-GLLC-03五、管理成本世纪控制及流程 1、管理成本以年度预算为目标，实施过程管控，它主要包含：人力资本管理、执行非工程（项目）合同管理、执行培训管理、执行零星日常用品的采购及发放管理、执行固定资产及低值易耗品的管理、其为经营活动所产生的其他费用等2、管理成本控制流程说明（以下描述为管理成本的可控流程）：21执行人力资本管理：211人员招聘： （1）增岗增员：各部门领导提交增岗增员申请表经分管领导审批后，综合部根据公司人力资源发展规划以及人力资源分管领导审核，有效平衡人力成本与招聘费用后，提交行政与人力资源分管领导审核，最终提交经管会或公司总经理审批，方可展开招聘工作；（2）人员试用：72、用人部门领导或分管领导综合面试及考察结果，提交员工试用申请表给行政与人力资源部，综合部将根据拟试用人员的面试情况进行审核，提交行政与人力资源分管领导审核，最终提交经管会或公司总经理审批，开始新员工入职手续办理。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-01.(3)人员定薪、调薪：行政与人力资源部根据招聘决定或公司人员调动决议，提出定薪、调薪建议，提交用人部门领导及分管领导审批后，行政与人力资源部对用人部门意见进行平衡复核后，提交行政与人力资源领导审核，最终提交经管会或公司总经理审批。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-0222执行非工程项目合同及付款管理：包括体检、团体意外险、非营销广告宣传、集73、体外部培训、聘请外部中介机构以及其他得行政办公合同等；综合部根据年度工作计划预算以及日常行政办公需要，填写合同会签单经部门领导审核后，附上相关的辅助材料或先行审批材料，一并提交财务部或财务主管领导审批后，提交行政与人力资源分管领导审核，最终提交经管会或公司总理审批，方可执行协议或者付款。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-03。23执行培训管理（仅指各部门的专业培训，公司统一培训见非工程、项目合同管理流程）在年度预算工作计划的基上，各部门根据部门培训需要，填写培训申请表经部门领导、分管领导审批后，附上培训课程资讯，一并提交综合部审核，行政与人力资源根据公司培训计划预算对申请进行复核后，提交行74、政与人力资源分管领导或公司总经理审批。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-04。2.4执行零星日常用品的采购及发放管理：241综合部根据其他部门的领用申请、请购计划（口头及书面）及库存情况，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品采取定价定点，保证质优价廉。242及时作好物品出入库登记，每月盘存，帐物相符。对各领用部门进行监督检查，控制使用，避免浪费。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-05。25执行固定资产及低值易耗品和管理：251固定资产及低值易耗品（包括笔记本电脑、计算机软件）的购买必须履行审批手续，申请人提交书面申请必须经部门领导及分管领导审批后，提交综合部审核，综合部根据公75、司年初预算情况对申请进行复核，提出内部调配意见或购买意见后，提交行政区与人力资源分管领导或公司总经理审批；252综合部负责对公司所有的固定资产以及低值易耗品，建立台帐清单，每年年中、年终组织财务部对各部门进行全面盘点，核对帐物。253对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符，保证公司资产规范化管理，有效控制支出。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-0626执行日常管理费用支出：由综合部自行完成，事毕进行报销，流程简化。261执行各办公室基础设备、设施维修管理（1）综合部负责根据维修要求安排电工或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制并登记；76、（2）电工负责对日常维修的材料进行申购及采购，保证质量；（3）综合部对维修进行监督、确认。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-07。262执行各种费用的支付：综合部负责按时申请、交纳公司各项费用，如：社会福利费用（两险一金）、办公室租金、水电费、车辆养路费、工商管理费等等。并将所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保各职能部门工作的正常开展。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-08。223执行后勤服务保障：（1）综合部将后勤服务保障列入日常工作中，注重加强食堂、宿舍、车辆管理，为员工提供良好的生活、住宿环境，在符合经费开支规定的情况下使大家77、基本满意。（2）设立专人经常检查食堂收支情况，收集员工建议，提高保障质量；车辆管理中，制定公车使用规定，按月通报用车情况并分摊各用车部门费用，并经常提醒驾驶员遵章守纪，保证车辆处于较为良好的性能状态，减少维修成本，保证安全。具体流程图请参看附件三GL-GLLC-09。 附件一工程成本管理办法一、投资控制管理办法（GC-GLBF-001） 1、本办法规定的投资控制是指项目的投资估算、设计概算、施工图预算、工程结算和竣工决算等各阶段的造价控制。 2、投资控制的核心是合理确定和有效控制工程造价，实行以设计阶段为重点的建设全过程造价控制，目标是在建设各阶段将工程造价控制在批复的估算内。 3、建设项目勘78、察、设计阶段，策划设计部、工程部/项目部是投资控制的负责人；建设项目实施阶段，工程部/项目部、成本管理部、财务部是投资控制的责任人并向项目管理领导小组和经管会负责，项目造价工程师是工程造价的责任人，各技术专业分管的专业工程师是各分项或单位工程的工程造价责任人。 4、设计各阶段均需进行限额设计，方案或初步设计以公司批准的可，行性研究报告中的投资估算作为限额设计的依据，施工图设计以批准的设计概算作为限额设计的依据。 5、投资估算（应包括项目建设及营销所需的一切费用）由成本管理部或委托造价咨询机构编制，并报经公司经管会批准。 6、设计概算由成本管理部根据建筑方案或初步设计文件负责编制，随初步设计成果79、一起提交。设计概算应包括项目建设所需的一切费用（不含营销费用），由成本管理部统筹并作合理调整，设计概算必须控制在投资估算范围内。 7、设计单位提交施工图后，由项目管理领导小组及工程部/项目部组织各专业工程师进行图纸审核，经过审核及完善的施工图委托造价咨询机构编制施工图预算。如超出概算，应做出是否修改施工图或调整估（概）算的决定，以保证各项目的造价控制在计划之内。 8、项目实施阶段工程造价控制实行分工负责制，施工图预算完成后，工程部/项目部根据专业人员分工情况，将各专业的指标落实到各专业工程师，各专业工程师反馈后报项目部和项目管理领导小组备案。 9、造价咨询机构编制的工程量清单要求准确，尤其是设80、备名称、规格、数量等必须准确无误；工程量清单须由工程部/项目部专业工程师、造价工程师审核后，方可进行招标。 10、招标限价应按施工图预算严格控制，如超过预算，应说明原因，并报项目管理领导小组和公司经管会批准；在出现重大偏差的情况下，应重新组织招标。11、招标工程初步确定中标候选取人后，工程部/项目部、成本管理部、和咨询机构对中标候选人的投标价进行详细复核、财务部审核，并按相关程序完成澄清工作后，方可签发中标通知书并签订合同。 12、工程变更应严格按照相关造价控制指标控制，严禁未经批准或无正当理由自行变更并施工的行为。工程变更有关程序详见工程变更管理办法。 13、工程竣工后，工程部/项目部与成本81、管理部应严格按工程结算管理办法进行工程结算。工程结算。工程结算完成后，工程部/项目部造价工程师负责编制，工程部/项目部经理进行复核，成本管理部和财务部审核，最终由公司领导批准。 二、项目设计报建管理办法（GC-GLBF-002） 1、建筑设计由策划设计部和面貌一新部负责，全程跟进项目的前期工作，包括项目的方案设计、初步设计、施工图设计的审查，并通过政府有关部门的审批。 2、方案设计和初步设计完成后，应组织有关人员和部门对设计文件进行审查和确认，并将审查意见上报公司领导；同时应完成在该阶段的报建手续：立项批文、规划批文、人防意见、消防审核、环保批复等。成本管理部或委托造价咨询机构对设计概算进行编82、制与复核，复核其是否全面、准确，是否符合计划立项和公司的项目目标要求。 3、施工图设计完成后，策划设计部应与项目部一起依据设计合同、设计任务书和其它规定对设计文件进行审查和确认，同时按规定托具资质的施工图审查机构进行审核，出具审核意见书。 4、施工图设计文件确定后，根据相关规定完成报建工作，取得相应审查批复文件。 三、工程招投标管理办法（GC-GLBF-003） 为加强建设工程招标的管理，明确相关部门职责，规范招标管理程序，根据有关法律、法规的规定，制定本办法。1、 招标类别和范围 11主体工程预算在200万元以上的工程，按有关规定在工程建设交易服务中心邀请招标，确定中标单位； 12预算在2083、0万元以下和其它不需要走政府招标流程的项目，由项目管理领导小组与工程部/项目部组织进行邀请招标，确定中标单位。 13专项工程（消防、燃气、变配电、电梯、装修、景观等），以及纳入总包招标范围的预留分项工程和材料设备，由项目管理小组组织自行招标，按公司流程选定中标单位。 2、招标工作组 21人员组成：经管会、项目管理领导小组、工程部/项目部、策划设计部、成本管理部、财务部。 22招标工作组职能：221讲座确定招标内容；223考察并确定邀请招标工程的单位；224澄清招、投标文件中未明确地问题，进行招标答疑和询标工作，解决招标工作中有争议的问题；225进行合同谈判，确定合同价款、工期及质量标准等主要条84、款。3招标工作职责31工程部/项目部：负责工程招标全过程的组织工作，从申请招标开始到最终确定中标人。公开招标项目，委托招标代理机构或政府指定部门编制招标文件，组织相关部门审核招标文件，报公司批准，及在建设工程交易中心完成招标程序；自行招标项目，组织进行招标考察、邀请，编制招标文件，组织相关部门审核招标文件，组织答疑、回标、开标、评标，发放中标通知书等。 32成本管理部配合项目部的招标工作，编制工程量清单及审核招标文件中涉及工程量的有关内容、条款，提供相关技术支持，或者委托询价中介服务机构审核等；33财务部：配合工程部/项目部、成本管理部的招标工作，负责审核招标文件中保险、担保条款以及付款方式条85、款。4招标程序41工程类招标在正式施工图设计完成后，由成本管理部委托造价咨询机构及招标代理单位编制标底及招标文件，招标文件经公司审核批准，在建设交易中心完成招标程序，确定中标单位；42自行招标工程由工程部/项目部和成本管理部主持，编写招标文件，组织招标、评标，经项目管理小组会议确定中标单位并报公司经管会批准。四、材料设备招标及参考品牌的确定办法（GC-CLBF-004）为规范材料设备招标程序，保证工程质量和进度，有效地控制投资，同时明确相关部门的职责。根据有关政策、法规的规定，特制定本办法。1、 甲供材料、设备 的招标11在编制招标文件夹的过程中，应首先明确材料、设备的采购方式，确定需要甲供材86、料、设备的名称、型号、数量及采购计划；1. 2工程部/项目部组织相关部各专业工程师，根据工程设计要求及使用功能，提出甲供材料、设备的具体的技术参数和招标要求，由成本管理部进行汇总，编制招标文件，按公司审核流程确认批准1. 3根据已确定的需招标的材料、设备的种类，由成本管理部组织进行调查，初步确定甲供材料、设备的估算价，报项目管理小组审核确认后进行招标。 2、施工单位采购的材料、设备参考品牌的确定 2. 1材料、设备的参考品牌是业主为确保工程质量，同时为投标人提供统一的公平报价平台而推荐的材料、设备品牌： 2. 2参考品牌的确定，应符合设计要求和投资预算。参考品牌的技术参数由设计单位书面提出要求87、，工程部/项目部、成本管理部、策划设计部及造价咨询公司讨论确定，由项目管理领导小组审查通过； 2. 3成本管理部牵头，工程部/项目部及策划设计部讨论确定材料、设备参考品牌推荐单位名单库，以备编制招标文件时选用。原则上每种材料、设备的选择原则上不少于三个参考品牌； 2. 4参考品牌的确定，应符合公平、公正、公开的原则，所选择的品牌应是同档次中的优质产品； 2. 5对于某些材料、设备，如专业工程师认为有必要，可提出申请，经招标小组批准后，组织专家评审、或组织相关人员对所需产品进行考察，并根据评审或考察结果确定该产品品牌是否纳入备选范围； 2. 6各专业工程师对所选择参考品牌的技术参数、使用功能负责88、，严格把关，并对最终文件予以确认，确保材料、设备的质量、性能符合设计 要求； 2. 7进行招投标范围外材料的看样、询价、采购时，工程部/项目部必须安排专业工程师和造价工程师二人以上参加。五、工程合同管理办法（GC-GLBF-005） 1、合同分类：建设工程合同包括勘察合同、设计合同、工程施工合同、监理合同、咨询合同、临时（简易）工程施工合同、拆迁合同、材料采购合同、设备采购合同、工程检测试验合同、科研合同、政府规费合同和其他合同等。合同编号由项目简称、工程简称、流水号组成，由成本管理部统一编制。 2、部门分工：成本管理部是工程合同的管理部门，负责对公司各工程项目的合同进行签订、管理、审核和监督89、。工程部/项目部、策划设计部是合同的执行机构。 3. 合 同 的 格 式 及 组 成 ： 合 同 一 般 采 用 公 司 规 定 的 文 本 ， 有 备 案 和 审 查 要 求 的 可 另 签 一 份 建 设 主 管 部 门 编 制 的 规 定 文 本 合 同 ， 应 有 以 双 方 签 订 的 公 司 文 本 为 执 行 合 同 的 条 款 或 承 诺 书 。 合 同 主 体 、 范 围 、 内 容 、 责 任 、 争 端 的 解 决 、 签 章 等 应 清 晰 、 准 确 、完 整 、 合 法 。 合 同 主 要 由 以 下 内 容 组 成 ： （ 1 ）合 同 协 议 书 （ 2 ） 合90、 同 通 用 、 专 用 条 款 （ 3 ） 中 标 通 知 书 （ 或 委 托 书 ） （ 4 ）投 标 文 件 答 疑 （ 澄 清 ） 纪 要 （ 5 ）投 标 文 件 及 附 件 （ 招 标 工 程 ） （ 6 ） 招 标 文 件 及 补 遗 书 （ 7 ） 其 他 4、 合 同 编 制 及 审 批 ： 公 司 各 类 合 同 文 本 由 成 本 管 理 部 会 同 工程部/项 目 部 、 策 划 设 计 部 编 制 ， 并 报 公 司 各 相 关 部 门 审 核 通 过 ， 由 公 司 总 经 理 批 准 方 可 执 行 。 重 大 或 特 别 类 合 同 可 委 托 法 律 顾 问 91、进 行 审 查 。 5、 合 同 签 订 ： 各 类 合 同 均 按 计 划 立 项 单 独 签 订 ， 以 便 于 项 目 管 理 和 财 务 竣 工 决 算 ，合 同 文 本 由 工程部/项 目 部 汇 同 成 本 管 理 部 负 责 编 制 、 财 务 部 及 公 司 相 关 领 导 进 行 确 认 ， 应 与 承 包 人 就 合 同 条 款 达 成 一 致 ， 再 签 订 书 面 合 同 。 合 同 签 订 前 需 具 备 的 资 料 有 ： 合 同 文 本 、 评 标 报 告 、 履 约 担 保 、 承 包 人 法 人 证 明 书 或 委 托 书 。 6、合 同 批 准 程 序 ： 92、61确 定 中 标 单 位 ： 符 合 公 开 招 标 条 件 的 工 程 项 目 ， 通 过 公 开 招 标 确 定 中 标 单 位 ； 由 工程部/项 目 部 进 行 邀 请 招 标 ， 项目管理小组或者招标委员会评 选 中 标 单 位 ， 报经管会批 和 总 经 理 批 淮 。 62合 同 准 备 及 报 批 ： 由工程部/ 项 目 部 起 草 合 同 并 汇 同 成 本 管 理 部 草 拟 合 同 文 本 ， 报 相 关 部 门 及 领 导 批 准 。 63合 同 谈 判 ： 由 工程部/项 目 部 、 成 本 管 理 部 同 中 标 候 选 单 位 进 行 合 同 谈 判 ， 重 大93、 合 同 谈 判 请 相 关 领 导 参 加 。 64合 同 签 订 与 备 案 ： 经 公 司 领 导 批 复 同 意 后 签 订 合 同 ， 同 时 由工程部/ 项 目 部 与 成 本 管 理 部 备 案 。 7、合 同 的 履 行 ： 71工程部/项 目 部 ：7.11代表公司全面履行合同职责，同时督促承包人严格执行合同约定，保证质量，按时完成合同约定范围内的工作内容。严格控制设计变更、现场签证、对确需发生的设计变更、现场签证，按建设工程变更理办法执行。对合同执行风险进行分析、预测，并通知项目管理小组；当承包人不履行合同或不完全履行合同时，要向对方及时发出限时履约的通知，告之违约需要承担94、的相关法律责任，报公司备案。重大事项及时报告公司领导；按月向公司各相关部门通报合同执行情况，包括施工进度、付款情况、以及当月发生的设计变更、现场签证所涉及的金额。 7.2成本管理部：建立合同台帐，负责合同的管理；7. 2.2负责动态监管，不定期抽查合用的履行情况掌握设计变更及现场签证对合同执行的影响情况，控制合同风险；审核合同付款，严格按照工程计量支付管理办法的规定，杜绝超付现象的发生。对合同履行中出现的重大问题，及时向公司汇报。7.3财务部：财务部根据合同支付条款的约定和公司相关制度的规定，支付工程款。8合同的修正、补充、变更和解除；8.1合同执行过程中，工程部/项目部提出修正、补充、变更或95、解除时，须列明事由、内容，报公司批准后，按有关程序办理手续；8.2当承包人提出修正、补充、变更或解除合同时，由工程部/项目部提出初步审核意见，报公司批准后，按有关程序办理；9、合同纠纷的处理；发生合同纠纷时由公司组织工程部/项目部成本管理部、财务部及法律顾问成立合同纠纷处理小组，收集准备资料，按照合同约定的程序和办法处理合同纠纷。纠纷经双方达成一致意见的，应签订书面协定。10、合同实行归档管理；履约担保【保函】由财务部保管。合同文本原件由公司保管。六、工程计量支付管理办法GC-GLBF-0061、为合理控制建设资金、确保工程建设进度，定期对工程进行验工计价并及时支付工程价款，特制定本办法。本办96、法适用于工程建设过程中的工程计量支付。 2、 工 程 计 量 支 付 的 办 法 及 计 算 规 则 应 根 据 工 程 承 包 合 同 中 的 有 关 支付 条 款 和 内 容 执 行 。 3、 工 程 计 量 支 付 条 件 ： 申 请 工 程 计 量 支 付 的 工 程 内 容 必 须 是 已 完 成 工 程 量 ， 并 填 报 经 监 理 工 程 师 、 工程部/项 目 部 确 认 的 工 程 形 象 进 度 报 验 单 ， 标 明 已 施 工 范 围 的 图 号 ， 位 置 等 。 4、 工 程 计 量 支 付 的 依 据 ： 4. 1合 同 文 本 中 关 于 工 程 款 支 付 97、的 约 定 ； 4. 2投 标 报 价 书 ； 4. 3送 检 资 料 、 实 验 报 告 、 隐 蔽 、 验 槽 记 录 、 主 要 设 备 材 料 到 货 清 单 。 5、 设 计 变 更 及 签 证 工 程 款 的 支 付 ： 5. 1所 有 合 同 外 工 程 内 容 （ 含 设 计 变 更 、 现 场 签 证 ） ， 事 先 按 有 关 程 序 办 理 并 取 得 发 包 人 及 监 理 工 程 师 的 同 意 后 实 施 ； 造 价 在 二 万 元 以 内 （ 含 十 万 元 ） 的 设 计 变 更 或 现 场 签 证 ， 由 专 业 工 程 师 审 核 工 程 量 ， 工程/项 98、目 经 理 批 准 ； 造 价 在 二 万 元 （ 含 二 万 元 ）到五万元 的 设 计 变 更 或 现 场 签 证 ，由 项 目 管 理 领 导 小 组 批 准 后 实 施 ； 造 价 在 五 万 元 以 上 的 设 计 变 更 或 现 场 签 证 ， 则 必 须 由 公 司 经 管 会 讨 论 、 决 定 后 实 施 。 已 经 实 施 的 工 程 内 容 ， 由 承 包 人 编 制 预 算 ， 由 造 价 工 程 师 或 造 价 咨 询 机 构 进 行 审 核 ， 但 增 加 工 程 款 待 结 算 或 结 算 审 计 结 束 后 方 可 付 款 。 5. 2变 更 招 标 文 件 、99、 合 同 约 定 的 主 要 设 备 、 材 料 的 计 量 支 付 ： 需 事 先 向 公 司 报 备 批 准 。 在 不 超 原 投 标 报 价 的 基 础 上 ， 可 暂 按 投 标 报 价 调 整 付 款 比 例 ， 待 出 具 结 算 审 计 报 告 后 ， 确 定 审 计 价 格 及 最 终 付 款 额 。 6, 其 他 不 予 进 行 计 量 支 付 的 情 况 ： 6. 1因 承 包 人 的 责 任 而 增 加 的 工 作 量 ； 6. 2未 经 发 包 人 批 准 的 分 包 单 位 施 工 工 程 ； 6. 3不 符 合 合 同 或 设 计 规 定 的 工 程 ； 6. 4100、双 方 有 争 议 的 工 程 内 容 。 7, 报 表 7. 1分 类 ： 按 工 程 进 行 阶 段 分 为 月 报 表 、 结 算 报 表 、 最 终 报 表 。 月 报 表 在 每 月 25日 进 行 ， 结 算 报 表 在 工 程 完 工 验 收 合 格 后 进 行 ， 最 终 报 表 在 合 同 保 修 期 终 止 后 进 行 。 7. 2格 式 ： 报 表 应 按 统 一 格 式 填 写 ， 主 要 报 表 包 括 ： 工 程 款 支 付 申 请 表 （ 附 表 ） 已 完 工 程 造 价 预 算 书 工 程 报 验 单 对 于 设 备 材 料 供 销 合 同 ， 供 货 商 可101、 以 提 交 “ 合 同 款 支 付 申 请 书 ” ，申 请 付 款。 已完工程量预算书中的单价或合价，必须与投标报价书一致，或与合同文本中约定的条款对应购合 8、职 责 划 分 ： 81专 业 工 程 师 的 职 责 ： 811具 体 核 实 已 完 工 程 量 预 算 书 中 工 程 量 完 成 情 况 ； 812抽 检 已 完 成 计 量 的 工 程 质 量 与 工 程 数 量 ； 813负 责 已 完 成 工 程 的 计 量 核 准 与 验 收 工 作 ； 8 14审 核 已 完 合 同 范 围 外 工 程 变 更 、 现 场 签 证 等 的 工 程 内 容 及 工 程 量 ， 并 102、报 成 本 管 理 部 备 案 。 82造 价 工 程 师 或 造 价 咨 询 公 司 的 职 责 ： 82. 1应 全 面 、 系 统 、 准 确 地 复 核 承 包 人 提 交 的 计 量 支 付 申 请 ， 对 上期 已 完 成 计 量 工 程 量 、 价 格 、 工 程 款 是 否 超 付 进 行 复 核 ； 822审 核 合 同 范 围 外 已 完 工 程 变 更 、 现 场 签 证 的 工 程 量 及 其 造 价 ，并 报 相 关 部 门 、 公 司 批 准 。 823填 写 “ 付 款 审 批 单 ” ， 按 规 定 流 程 ， 报 相 关 部 门 及 公 司 领 导 审 批 ；103、 824应 主 动 、 及 时 地 发 现 并 汇 报 可 能 影 响 成 本 的 事 项 ， 提 出 相 关 改 善 建 议 。 9、工 程 计 量 支 付 审 批 91审 批 原 则 ： 911满 足 合 同 规 定 ； 912合 同 范 围 外 新 增 的 工 程 单 价 及 总 价 ， 根 据 合 同 约 定 条 款 审 批 。 92审 批 程 序 ： 92. 1承 包 人 于 每 月 底 提 出 截 止 至 当 月 25日 完 成 的 工 程 量 的 工 程 款 支 付 申 请 表 和 已 完 工 程 量 造 价 预 算 书 ， 报 送 监 理 办 公 室 签 收 ； 按 形 象 进104、 度 进 行 支 付 的 合 同 ， 承 包 人 应 在 达 到 合 同 约 定 支 付 的 形 象 进 度 时 ， 提 交 工 程 款 （ 或 合 同 款 ） 支 付 申 请 表 ， 必 要 时 应 同 时 提 交 已 完 工 程 量 造 价 预 算 书 ， 报 监 理 办 公 室 签 收 ； 922监 理 公 司 各 相 关 专 业 监 理 工 程 师 、 造 价 工 程 师 、 项 目 总 监 按 合 同 规 定 对 计 量 支 付 预 算 报 表 进 行 审 核 ， 并 提 出 审 核 意 见 ； 92.3工程部/项 目 部 现 场 专 业 工 程 师 、 项 目 经 理 、 成 本 105、管 理 部 审 核 已 完 工 程 量 及 本 期 应 支 付 价 款 ， 填 写 “ 付 款 审 批 单 ” ； 9 24工 程 款 支 付 审 批 程 序 完 成 后 ， 由 工程部/项 目 部 将 审 批 后 的 “ 已 完 工 程 量 造 价 预 算 书 ” 返 回 给 承 包 人 ， 并 通 知 承 包 人 到 发 包 人 财 务 部 门 办 理 工 程 款 支 付 手 续 。 工程部/项 目 部 及 其 他 相 关 各 部 门 不 得 将 公 司 的 内 部 流 程 审 批 表 泄 漏 给 承 包 人 。七 、 工 程 款 支 付 管 理 办 法 （ GC一 GLBF-007） 1106、为 规 范 工 程 款 的 支 付 管 理 ， 保 证 工 程 款 的 安 全 和 合 理 使 用 ， 确 保 投 资 建 设 工 程 项 目 顺 利 进 行 ， 特 制 定 本 办 法 。 2、工 程 款 的 支 付 必 须 严 格 按 照 建 设 程 序 办 理 ， 年 度 投 资 建 设 工 程 项 目 计 划 和 工 程 项 目 合 同 是 财 务 部 办 理 支 付 工 程 款 的 基 本 依 据 。 3、 支 付 程 序 3 1工 程 预 付 款 ： 工程部/项 目 部 根 据 合 同 约 定 条 件 ， 负 责 填 写 工 程 预 付 款 审 批 表 （ 附 表 下 称 审 批107、 表 ） ， 并 按 审 批 流 程 ， 报 财 务 部 门 与 公 司 领 导 审 批 签 字 ，财 务 部 根 据 审 批 意 见 办 理 支 付 预 付 款 ； 3 2工 程 进 度 款 ： 根 据 合 同 的 约 定 ， 工 程 进 度 款 具 备 支 付 条 件 后 ， 工程部/项 目 部 负 责 填 制 审 批 表 （ 附 表 ） ， 并 按 审 批 流 程 报 审 ， 财 务 部 根 据 审 批 意 见 办 理 支 付 进 度 款 ； 33月 进 度 款 按 当 月 实 际 完 成 工 程 量 计 算 ， 付 至 合 同 规 定 比 例 时 应 停 止 支 付 ， 待 项 目 完108、 成 结 算 审 计 后 再 行 付 款 ， 严 禁 超 付 现 象 ； 3 4工 程 结 算 款 ： 按 照 合 同 的 约 定 ， 工 程 结 算 款 具 备 支 付 条 件 后 ， 工程部/项 目 部 负 责 填 制 工 程 结 算 款 支 付 审 批 表 （ 附 表 ） ， 并 按 审 批 流 程 报 审 ， 财 务 部 根 据 审 批 意 见 办 理 支 付 结 算 款 。 需 要 预 留 工 程 （ 设 备 ） 质 量 保 修 金 的 项 目 ， 工 程 （ 设 备 ） 结 算 款 分 别 付 至 合 同 规 定 比 例 时 应 停 止 支 付 ， 待 质 量 保 修 期 后 付 109、清 。 3 5工 程 费 用 ： 用 于 工 程 的 且 属 于 一 次 性 支 出 的 零 星 费 用 ， 工程部/项目 部 或 相 关 部 室 申 请 用 款 时 填 制 工 程 费 用 支 付 审 批 表 （ 附 表 ） 。 财 务 部 根 据 审 批 意 见 办 理 支 付 工 程 费 用 。 3 6工 程 （ 设 备 ） 质 量 保 修 金 ： 按 照 合 同 的 约 定 ， 工 程 保 修 期 满 后 ， 原工程部/ 项 目 部 负 责 填 制 工 程 质 量 保 修 金 支 付 审 批 表 （ 附 表 ） ， 财 务 部 根 据 审 批 意 见 办 理 支 付 保 修 金 。 4110、 支 付 流 程 41工 程 进 度 款 支 付 流 程 图（ 图 ） 4 2工 程 结 算 款 支 付 流 程 图 （ 图 ） 5、工 程 款 报 批 、 支 付 时 各 相 关 部 门 应 提 交 资 料 51前 期 费 用 ： 申 请 投 资 项 目 前 期 费 用 ， 需 提 供 以 下 资 料 ： 511前 期 相 关 合 同 复 印 件 （ 第 一 次 报 批 、 付 款 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 512公 司 下 达 的 投 资 计 划 批 复 （ 第 一 次 付 款 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 513中 标 通 知 书 复 印 件 及 费 用 开 支111、 凭 证 原 件 、 复 印 件 各 一 份 （ 第 一 次 付 岑 款 时，申 请 部 门 提 供 ） ；523付 款 申 请 书 原 件 ， 申 请 进 度 款 时 提 供 ， 见 工 程 计 量 支 付 管 理 办 法 （ 报 批 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 524工 程 计 量 报 表 原 件 ， 申 请 进 度 款 时 提 供 ， 见 工 程 计 量 支 付 管 理 办 法 （ 报 批 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 5 25工 程 进 度 报 告 及 工 程 款 支 付 汇 总 表 原 件 、 复 印 件 各 一 份 （ 报 批 、付 款 时 ， 申 请 部 门112、 提 供 ） ； 526盖 章 后 的 税 务 发 票 原 件 、 复 印 件 各 一 份 ， 申 请 进 度 款 时 除 质 量 保 修 金 外 均 要 提 供 （ 付 款 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 5 3海 外 采 购 5. 3. 1采 购 合 同 或 涉 外 合 同 及 代 理 合 同 复 印 件 （ 第 一 次 报 批 、 付 款 时 ， 申 请 部 门 提 供 ） ； 5 32采 用 汇 款 方 式 的 ， 由 结 算 银 行 出 具 的 （ 政 府 海 外 采 购 货 款 及 费 用清 单 ）、 国 外 收 款 人 出 具 的 外 币 发 票 及 中 行 出 具 的 113、人 民 币 金 额 确 认 书 （ 付 款时 ， 财 务 部 提 供 ） ； 533采 用 信 用 证 方 式 的 ， 由 结 算 银 行 出 具 的 已 对 外 开 立 信 用 证 证 明 书 （ 付 款 时 ， 财 务 部 提 供 ） ； 6、 支 付 的 管 理 与 监 督 61工程部/项 目 部 、 成 本 管 理 部 、 财 务 部 在 保 证 工 程 款 支 付 速 度 不 受 影 响 的 同 时 ， 应 严 格 审 核 、 相 互 监 督 ； 62项 目 部 专 业 工 程 师 、 造 价 工 程 师 应 严 格 按 照 公 司 工 程 计 量 支 付 管 理 办 法 审 核 工114、 程 款 ， 对 工 程 款 的 真 实 性 、 准 确 性 负 直 接 责 任 ， 是 第 一 责 任 人 ， 同 时 分 别 对 工程部/项 目 部 负 责 人 、 成 本 管 理 部 负 责 人 负 责 ； 63财 务 部 的 会 计 、 出 纳 应 严 格 按 照 财 务 管 理 制 度 和 费 用 开 支 标 准 及 报 销 若 干 规 定 以 及 工 程 合 同 规 定 的 条 款 ， 对 工 程 款 的 支 付 实 行 财 务 监督 并 对 财 务 负 责 人 负 责 ； 64工程部/项 目 部 负 责 人 、 成 本 管 理 部 负 责 人 、 财 务 部 负 责 人 应 各 115、司 其 职 ， 严 格 把 关 ， 确 保 工 程 款 的 安 全 支 付 并 负 领 导 责 任 。八 、建 设 工 程 变 更 管 理 办 法 （ GC GLBF-008） 为 规 范 建 设 工 程 设 计 和 施 工 现 场 变 更 行 为 ， 有 效 控 制 工 程 进 度 ， 实 现工 程 的 投 资 、 工 期 和 质 量 目 标 ， 特 制 定 本 办 法 。 适 用 范 围 ： 所 有 工 程 在 实施 过 程 中 所 发 生 的 工 程 变 更 。 1、 管 理 原 则 ： 11鼓 励 优 化 设 计 、 优 化 施 工 方 案 以 提 高 工 程 质 量 、 缩 短 工 116、期 、 节 约 工 程 成 本 ； 12实 行 审 批 制 ， 严 禁 未 经 批 准 或 无 正 当 理 由 自 行 变 更 并 施 工 的 行 为 ； 严 禁 利 用 工 程 变 更 提 高 设 计 标 准 、 降 低 安 全 储 备 、 延 长 工 期 、 扩 大 规 模 。 2、 工 程 变 更 分 类 21一 类 变 更 ： 指 对 合 同 中 经 批 准 的 建 设 规 模 、 技 术 标 准 及 重 大 设 计 方 案 等 方 面 作 出 的 工 程 变 更 、 以 及 需 通 过 调 整 工 程 总 概 算 （ 或 计 划 立 项 ） 来 处 理 其 费 用 变 化 的 工 程117、 变 更 ， 金 额 在 2 0万 以 上 或 影 响 总 工 期 3 0天 以 上 （ 含 3 0天 ） 的 工 程 变 更 ； 22二 类 变 更 ： 指 一 次 工 程 变 更 估 算 金 额 增 加 在 1 0万 元 一 2 0万 以 上 （ 含2 0万 元 ） 的 工 程 变 更 ， 或 影 响 总 工 期 1 0（ 含 1 0天 ） 以 上 一 3 0天 以 下 的 工 程变 更 ； 2 3三 类 变 更 ： 指 一 次 工 程 变 更 估 算 金 额 增 加 在 1 0万 元 以 下 （ 含 1 0万 元 ） 的 工 程 变 更 ， 或 影 响 总 工 期 1 0天 以 下 的 118、工 程 变 更 ； 3、职 责 划 分 31监 理 单 位 在 发 包 人 授 权 范 围 内 综 合 处 理 工 程 变 更 事 务 ， 负 责 初 审 工 程 变 更 申 请 并 提 出 技 术 评 审 、 造 价 评 审 、 综 合 评 审 意 见 ， 会 同 发 包 人 工程部/项 目 部 召 集 相 关 各 方 处 理 工 程 变 更 申 请 ， 管 理 变 更 工 程 的 实 施 ， 建 立 工 程 变 更 台 账 ， 供 工程部/项 目 部 随 时 查 阅 ， 负 责 对 经 批 准 的 变 更 文 件 进 行 分 发 有 关 单 位 并 存 档 ； 3 2设 计 单 位 参 加119、 工 程 变 更 的 审 查 和 特 殊 情 况 下 工 程 变 更 处 理 ， 提 出 设 计 方 意 见 ； 负 责 提 供 工 程 变 更 的 设 计 文 件 或 服 务 ， 并 派 设 计 代 表 参 与 处 理 工 程 变 更 的 日 常 事 务 ； 33承 包 人 是 工 程 变 更 的 实 施 主 体 ， 负 责 配 合 变 更 审 批 工 作 并 提 出 工 程 变 更 实 施 方 案 ； 依 据 工 程 变 更 令 ， 实 施 变 更 工 程 ； 收 到 工 程 变 更 后 在 合 同 规 定 的 时 间 内 提 出 工 程 变 更 预 算 报 送 监 理 和 发 包 人 ；120、 34成 本 管 理 部 或 受 发 包 人 委 托 的 造 价 咨 询 单 位 对 变 更 工 程 申 请 进 行 造 价 复 核 ， 提 出 独 立 的 造 价 评 审 意 见 ， 并 作 为 设 计 变 更 造 价 控 制 的 依 据 和 参 考 ； 负 责 复 核 承 包 人 提 交 的 设 计 变 更 预 算 ； 3 5发 包 人 拥 有 对 工 程 变 更 的 审 批 权 ， 对 工 程 变 更 实 行 分 级 管 理 ， 对 工 程 成 本 实 行 动 态 管 理 。 5、工 程 变 更 审 批51工程变更申报表因包括以下内容；511变更的原因或依据；512变更的内容及范围；51121、3变更引起的工程量及合同价款的增减；514变更对工期等相关工作的影响；515必要的附图及计算资料等。52审批原则521工程变更审批实行事前控制、事态监督的动态管理；522工程变更审批应包括技术评审、造价审核，综合审批； 技术评审是指对工程变更引起的合同工期、质量、 进度等要素进行评审，是否满足技术上的可行、可靠，不降低工程质量标准、满足使用功能要求、安全储备，对竣工后的使用和管理无不良影响；尽可能对工期、施工、条件无不良影响并保证工程继续施工；造价审核是指对工程变更所引起的工程量及价格的增减进行审核，评定工程变更是否增加工程成本及其经济合理性。变更项目工程量计算规则、合同单价及新增单价计算按合122、同规定执行。 综合审批是指在技术评审及造价审核的基础上，综合考虑工程建设目标等各方面因素，对工程变更进行审批决策。 由于承包人自身原因导致工程变更而发生的费用，由承包人自行承担。 5.3发包人授权监理工程师在特殊情况下，如出现危及生命，工程，或工程相邻财产安全的紧急情况时，不必事先审批而会同承包人采取一切必要处理措施，保证生命和工程安全，同时应立即口头报告发包人，24小时内写出书面报告报发包人，7天内监理按实事求是原则补办手续。 5.4审批工作程序 相关方（发包人、监理公司、设计单位或承包人）提出工程变更文件如工程变更申请表、工程变更费用估算表，送至项目监理部办公室签收。 项目监理总监负责人组123、织相关人员对工程变更进行技术评审、造价评审和综合评审，形成评审意见，评审意见经项目总监签字认可，同时报发包人审批；工程变更申报表经发包人项目经理签字认可后方为有效； 不同意进行过程变更，由监理返还工程变更申报表给提出方；若同意进行工程变更，发包人将审批的工程变更申报表发给设计单位，由设计单位作出设计变更文件； 设计单位将设计变更文件送至发包人签收，并由发包方有关负责人批准，监理方总监签发工程变更指令给各有关单位。承包人在收到工程变更指令后，应立即遵照变更指令进行施工，并在15天内提出工程变更预算报送监理办公室；变更预算原则不得超过经审批的变更费用估算；监理单位相关人员对工程变更预算进行仔细审核124、，报发包人审核；审批后的工程变更预算由监理分发有关单位；工程变更预算经审批且工程变更完成后，可根据工程合同或计量支付管理办法进行支付工作。6、发包人审批6.1工程部/项目部收到工程变更申请表，应先填写工程变更发包人审批表进行审批；工程变更发包人审批表及有关资料由造价工程师或造价咨询单位提出复核意见后，由工程部/项目部填写意见，工程/项目经理签字认可；三类变更由工程/项目经理核准报备项目领导小组批准后实施；当同类变更估算金额累计超过10万元，三类变更均升为二类变更；二类变更由工程/项目经理签署意见，报项目领导管理小组核准后实施；一类变更由项目经理、项目管理小组签署意见；报经管会和总经理批准后实施125、。6.2工程变更发包人审批表经核准后，工程/项目经理方可在工程变更申报表签署意见 ；6.3经批准后的工程变更，工程部/项目部负责按有关规定执行；6.4发包人接到经监理审理核的工程变更预算后，由造价工作师或交造价咨询单位复核；6.5工程部/项目部负责每月将监理统计整理的变更台账报成本管理部分管领导审阅7.发包人应及时对工程变更的原因进行分析、总结。九、工程结算管理办法GC-GLBF-0091.工程结算一般每个施工或设备、材料、采购合同为单位进行，工程竣工后应及时与承包单位办理工程结算，整个建设项目结算完成后，由工程部/项目部成本管理部进行结算汇总。 2.工程结算的条件； 2.1工程验收的合格，取126、得验收合格证明； 2 .2承 包 人 提 供 完 整 的 竣 工 图 、 图 纸 会 审 纪 要 、 工 程 变 更 、 现 场 签 证 以 及 工 程 验 收 资 料 或 合 同 约 定 的 结 算 资 料 。 3 . 工 程 结 算 编 审 程 序 3 . 1工 程 验 收 合 格 后 ， 施 工 单 位 在 合 同 规 定 的 时 间 内 ， 编 制 工 程 结 算 ， 结 算 有 关 资 料 按 要 求 装 订 成 册 后 ， 送 监 理 公 司 初 步 审 查 ； 3 . 2监 理 公 司 在 规 定 的 时 间 内 ， 对 结 算 资 料 进 行 详 细 、 全 面 的 审 查 ，127、 提 出 审 查 意 见 后 送 工程部/项 目 部 ； 3 . 3工程部/项 目 部 依 据 合 同 条 款 ， 按 照 分 工 对 结 算 资 料 进 行 审 查 ， 对 其 所 涉 的 工 程 范 围 、 内 容 、 工 程 量 和 造 价 进 行 核 实 、 计 算 ， 并 与 承 包 人 核 对 后 ， 初 步 确 定 工 程 造 价 ； 3 . 4成 本 管 理 部 对工程部/ 项 目 部 初 步 确 定 的 工 程 造 价 进 行 复 审 ， 最 终 确 定 工 程 造 价 ； 3 . 5必 要 时 成 本 管 理 部 委 托 造 价 咨 询 单 位 进 行 复 审 ， 造 价 128、咨 询 单 位 应 按 规 定 的 期 限 完 成 复 审 ， 并 提 交 结 算 报 告 ； 3 . 6经 过 复 审 后 的 工 程 结 算 定 稿 前 ， 成 本 管 理 部 组 织 施 工 单 位 、 监 理 公 司 、 造 价 咨 询 公 司 、 工程部、项 目 部 等 有 关 各 方 ， 对 工 程 量 及 工 程 造 价 进 行 签 字 确 认 ， 成 本 管 理 部 签 署 意 见 后 ， 提 请 工程部/项 目 部 签 报 、 财 务 部 审 核 后 呈 请 公 司 领 导 审 批 确 定 。 4、 结 算 书 主 要 内 容 ： 4 . 1合 同 （ 组 成 包 括 ： 协129、 议 书 、 中 标 通 知 书 或 委 托 书 、 投 标 文 件 澄 清 纪 要 、投 标 文 件 及 其 附 件 、 合 同 专 用 条 款 、 合 同 通 用 条 款 、 招 标 文 件 答 疑 、 招 标 文 件 补 遗 、 其 它 ） ； 4 . 2结 算 书 及 电 子 文 档 ； 4 . 2 . 1竣 工 图 纸 ； 4 .2 .2图 纸 会 审 （ 交 底 ） 记 录 、 会 议 纪 要 ； 4 .2 .3工 程 量 计 算 书 （ 或 钢 筋 抽 料 表 ） 及 电 子 文 档 ； 4 .2 .4工 程 设 计 变 更 图 纸 、 变 更 令 ； 4. 2 .5施 工 现 130、场 变 更 签 证 ； 4 . 2 . 6工 程 验 收 资 料 ； 4 . 2 . 7开 、 竣 工 报 告 ； 4 . 2 . 8中 间 计 量 资 料 ； 4 .2 .9其 它 。 结 算 资 料 的 内 容 、 格 式 应 符 合 有 关 规 定 ， 并 具 有 完 整 性 和 合 法 性 。资 料 不 完 整 的 ， 要 求 承 包 人 限 期 整 改 ， 否 则 不 予 办 理 或 对 该 部 分 资 料 不 予 认 可 。 因 资 料 不 齐 而 影 响 结 算 审 核 工 作 的 ， 依 据 合 同 相 关 约 定 由 承 保 人 承 担 相 应 责 任 。 5、工 程 结 算131、 资 料 的 具 体 要 求 5 . 1工 程 结 算 资 料 必 须 实 事 求 是 ， 真 实 准 确 ， 不 得 弄 虚 作 假 ； 5 . 2工 程 结 算 资 料 一 式 三 份 ； 5 . 3工 程 结 算 书 封 面 采 用 规 定 的 统 一 格 式 ； 封 面 必 须 盖 有 该 单 位 公 章 ， 编 制 人 、 复 核 人 、 审 核 人 、 批 准 人 均 应 签 字 ， 必 须 装 订 成 册 ； 同 时 我 方 亦 有 编 制 人 （ 造 价 工 程 师 ） 、 复 核 人 （ 工程部/项 目 部 经 理 ） 、 审 核 人 （ 成 本 管 理 部 ） 批 准 人 132、（ 公 司 负 责 人 ） 签 字 ； 5 . 4工 程 变 更 及 签 证 必 须 及 时 按 工 程 变 更 管 理 办 法 的 规 定 办 理 有 关 审 批 手 续 ， 结 算 时 提 供 原 件 才 予 以 确 认 ； 5 . 5工 程 变 更 必 须 编 号 、 归 类 。 6、 工 程 结 算 书 的 构 成 ： 6 . 1合 同 范 围 内 工 程 量 造 价 ； 6 . 2工 程 变 更 、 现 场 签 证 及 其 预 算 书 （ 一 单 一 算 ） ； 6 . 3汇 总 工 程 造 价 ； 建 设 项 目 竣 工 验 收 合 格 后 ， 成 本 管 理 部 负 责 督 促 133、各 项 目 已 完 工 程 的 结 算 工 作 ， 配 合 财 务 部 编 制 建 设 项 目 竣 工 决 算 ， 需 再 报 上 级 主 管 部 门 审 计 的 由 公 司 确 定 。 造 价 编 审 人 员 应 本 着 公 平 、 公 正 、 准 确 的 原 则 如 实 编 审 工 程 结 算 。 对 有 意 虚 报 、 瞒 报 或 高 估 冒 算 的 行 为 将 记 入 相 应 责 任 人 不 良 行 为 记 录 。 7、 施 工 单 位 不 按 合 同 规 定 时 间 报 送 结 算 资 料 ， 工程部/项 目 部 及 成 本 管 理 部 应 对 施 工 单 位 发 书 面 通 知 催134、 交 ； 在 通 知 规 定 期 限 内 仍 不 报 送 结 算 的 ， 按 合 同 约 定 条 款 结 算 。附件二工程项目及营销成本管理流程图集XXX有限公司购买土地流程图文件编号：GC-GLLC-001XXX有限公司初步设计、施工图设计审核工作流程图文件编号：GC-GLLC-002XXX有限公司监理勘探施工招标工作流程图文件编号：GC-GLLC-003XXX有限公司工程合同签订流程图文件编号：GC-GLLC-004XXX有限公司工程款（合同款）支付审批流程图文件编号：GC-GLLC-005XXX有限公司工程变更审核工作流程图文件编号：GC-GLLC-006XXX有限公司现场签证审核工作流135、程图文件编号：GC-GLLC-007XXX有限公司工程预结算工作流程图文件编号：GC-GLLC-008XXX有限公司前期服务及销售代理单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-009XXX有限公司广告设计单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-010XXX有限公司定点长效广告单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-011XXX有限公司网络广告设计、选择单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-012XXX有限公司媒体广告单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-013XXX有限公司手机短信投放单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-014X136、XX有限公司制作类合作单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-015XXX有限公司礼仪服务单位选择、合同审批流程图文件编号：YX-GLLC-016XXX有限公司售楼处、样板房费用控制流程图文件编号：YX-GLLC-017附件三财务、物业及行政管理成本控制流程图集XXX有限公司筹资、理财方案控制流程图文件编号：CW-GLLC-01XXX有限公司项目贷款合同会签控制流程图文件编号：CW-GLLC-02XXX有限公司开发贷款申请审批流程图文件编号：CW-GLLC-03XXX有限公司新建工程、功能性改造工程及专业性工程实施流程图WY-GLLC-01XXX有限公招商经营部2万元以下的日常零星维修/修缮工程实施流程图WY-GLLC-02XXX有限公司人员招聘（增岗增员、人员试用等）文件编号：GL-GLLC-01XXX有限公司人员定薪、调薪文件编号：GL-GLLC-02XXX有限公司执行非工程、项目合同管理文件编号：GL-GLLC-03XXX有限公司各部门专业培训管理文件编号：GL-GLLC-04XXX有限公司零星日常用品采购、发放文件编号：CW-GLLC-05XXX有限公司固定资产及低值耗品的管理文件编号：CW-GLLC-06XXX有限公司文件编号：GL-GLLC-07XXX有限公司文件编号：GL-GLLC-08XXX有限公司文件编号：GL-GLLC-09