1、公司项目管理制度附建议书、可研报告参考编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 项目管理制度第一条 项目是在限定的资源及限定的时间内，集中人财物力完成的一次性任务，具有目标具象、作用重大、跨部门跨专业协作性强、阶段突击性和需要超常规运作等特点。为了加强项目管理，促其高效运行，特制订本制度。第二条 项目分类：1、A类项目：根据集团战略发展要求或整体性、全局性基础建设需要，由控股公司创设的项目。2、B类项目：控股公司各部门为了改善所辖工作质量、效率，开展的项目；3、C类项目：各运营体根据自身经营管理需要，发起的服务于本经营实体的2、项目；4、D类项目：员工根据自身的经验、兴趣发起的创新或创业类项目；第三条 对于不同类型的项目，实行分类指导与管理。第四条 A类项目1、通常由总裁或分管副总裁为代表人提出项目动议（即项目建议书，下同）。2、项目建议书提交总裁办公会，概括性地讨论其必要性、适用性、可能性等，并据此确定项目分类属性；项目建议书通过后，即可依照分工，着手项目商业计划书（或可行性研究报告，下同）的编制，由此发生的费用暂时列入部门预算或预算外特许（由总裁签批预算外手续，下同）。3、编制商业计划书和项目预算（已发生的商业计划书编制费用应纳入到项目预算总额之中），在经过外部深入调研和内部跨部门的充分沟通协商后，提交总裁办公会3、审议，审议通过后批准立项，同时成立项目组，明确项目组负责人；项目负责人依据项目授权规则，自然取得授权，同时可以申请补充性授权。4、项目负责人编制项目工作计划、细化预算、项目绩效等，明确里程碑、最终交付物和项目评价标准，并组织、协调整个项目的开展；上述内容报经分管部门预审，提交总裁办公会审议完善后，项目正式启动。5、项目过程中的重大协调，首先由项目负责人依照本制度及授权进行协调，其次由分管副总裁进行协调，第三由总裁或总裁办公会进行协调和裁定。第五条 B类项目1、以控股公司的中心（部门）为单位，向总裁办公会提交项目建议书。总裁办公会进行概括性地讨论其必要性、适用性、可能性等，并据此确定项目分类属性4、（如不属于B类项目，应转按相应项目类型规范执行）；项目建议书通过后，可依照分工，着手开始项目商业计划书的编制，由此发生的费用暂时列入部门预算或预算外特许。3、编制商业计划书、项目预算（已发生的预算外特许应纳入到预算总额之中），在经过外部深入调研和内部跨部门的充分沟通协商后，提交总裁办公会审议，审议通过后批准立项，同时成立项目组，明确项目组负责人；项目负责人依据项目授权规则，自然取得授权，同时可以申请补充性授权。4、项目负责人编制项目工作计划、预算细化、项目绩效等，明确里程碑、最终交付物和项目评价标准，并组织、协调整个项目的开展；上述内容报经分管部门预审，提交总裁办公会审核完善后，项目正式启动。5、5、项目过程中的重大协调，首先由项目负责人依照本制度及授权进行协调，其次由分管副总裁进行协调，第三由总裁或总裁办公会进行协调和裁定。第六条 C类项目由各经营体参照本制度及该经营体相关制度细则执行。第七条 D类项目1、集团内任何员工均有权以项目建议书的形式，提出立项请求：（1）控股公司员工提出的项目建议书可以上报总裁办公室，总裁办公室与项目建议人沟通后，将项目建议书提交总裁办公会讨论，并邀请项目建议人到会做项目说明。（2）经营体内的员工，可根据自己的判断，向本经营体的项目管理责任部门或控股公司总裁办公室，提交项目建议书。2、总裁办公会审议后，认为有价值的，可以根据情况作出如下安排：（1）请项目建6、议人自行完善项目建议书至商业计划书；或（2）给予必要的人员和经费，由项目建议人或指定的其他人员在规定的时间内，完成项目建议书至商业计划书；3、商业计划书完成后，提交总裁办公会审议，并确定项目类型：（1）属于A类型项目，按照A类型项目组建项目组，根据项目建议人的组织能力和专业水平，确定项目建议人在项目组中的角色；（2）属于B类型项目，原则上由项目建议人担任项目组负责人（项目建议人不适合担任项目组负责人的，可以担任项目负责人的副职或助理），并按照B类项目开展工作；（3）属于C类型项目，由经营体参照本制度办理；（4）属于D类型项目，应当与项目建议人达成项目研发应用协议，包括但不限于：a. 控股公司或7、经营体是否愿意成为项目的投资人（现金、品牌或其他资源），投资方案与相关条件，可提供的资源极其对价依据等；b. 项目风险评估和分担原则；c. 项目成果的知识产权（所有权、使用权、署名权、收益权、转让权等）；d. 项目完成后的奖励；e. 基于项目成立公司后的股权；f. 基于上述，项目建议人在项目过程中的人员身份关系等；g. 项目终止或中止的条件和善后。4、项目类型确定后，参照第四条、第五条之第4、5款执行。第八条 项目建议书审议程序：1、项目建议书至少应在总裁办公会前2个工作日，通过行政邮箱发送至总裁办公室，由总裁办公室2小时内分转至总裁办公会成员。2、总裁办公会议程安排有项目建议书审议议程的，应8、当请项目建议人就项目建议书做出说明，并接受质询。总裁办公会没有安排项目建议书审议议程的，可另行安排专题会议审议。3、会议在审议项目建议书时，重点在于对项目作出基本价值评估，从审议项目概念、商业机会、项目的前提假设和资源条件是否成立，以评估项目的可能性；从项目与现有业务之间的关系（补充、升级、颠覆、形成价值链、新开辟），最终要形成的前景或成果如何，以评估项目的必要性。4、审议结束后，应当根据审议结果，在“评审意见”栏中作出标注；如有具体修改意见的，应当以会议纪要的书面形式，明确修改和完善意见。第九条 项目商业计划书审议程序1、项目商业计划书至少应在距离下次总裁办公会会前4个工作日，通过行政邮箱发9、送至总裁办公室，由总裁办公室2小时内分转至总裁办公会成员。2、总裁可安排在下次总裁办公会审议，也可以在之后安排专题会议审议。商业计划书的审议，必须有项目建议人、商业计划书主要撰写人参加，必要时可以邀请外部专业人士参加，审议会议应当有完整的记录，审议结论有分歧的，应当履行投票议程并详细记载同意者与反对者的姓名。3、项目商业计划书的审查通过，意味着项目获得正式立项批准。因此，对项目商业计划书的审查是全方位的审查，其审查重点包括但不限于：（1）复核项目的必要性，即回答开展该项目的意义、目的、项目的效果预期、与现有经营业务和管理工作的关联关系，乃至与集团发展战略的协同性；（2）项目的可能性，即回答项目10、前置假设条件的客观存在性，和所需要的各方面的资源条件和协作要求；（3）项目的时效性，即回答项目完成的预计时限与整体经营、管理发展的匹配度，并提出对项目整体的阶段划分、阶段目标设定和基本节奏安排；（4）项目不成立的因素排除，即回答项目存在的可预见和不可预见（不可控）的因素，排除这些因素的应对性考虑，以及该项目一旦失败后的最大损失评估；（5）项目的组织和工作机制，即回答项目组的牵头人（负责人），项目中子项目或工作分工的负责人，成员，工作的方式方法和冲突的处置原则等；（6）项目的投入产出匡算或项目具体目标的设立，即回答项目的效益性（包括经济效益和社会效益），同时对匡算结果划分大致的收支阶段，还应对项11、目核算方法明确相应的原则。（7）项目预算，包括科目的完整性、合理性，支付进度对现金流的影响，以及是否考虑外部融资等，对项目收支控制与核算达成共识。（8）项目验收的标准，即如何评价项目是否达成预期；涉及推广和试运行的，还应当提供相关（但根据项目性质可以是概括性的）推广方案或试运行组织方案。（9）相关绩效安排，包括阶段性奖励、项目验收合格后奖励安排。（10）其他项目支持与配合条件、外部资源的采购需求和时序安排等。（11）属于D类项目的，还可以提交有关协议草案。特别提示：项目整个期间，应当包含项目结束后总结、归档以及试运行期的时间。4、总裁办公会成员均应参加项目商业计划书的审核，并充分地表达自己的专12、业意见。审核采取表决加总裁决定的双重机制：（1）在充分讨论的基础上，首先进行表决，表决只设立同意（包括附条件的同意）和不同意两种形式，会议应当准确记录表决明细；（2）最后由总裁做出批准或不批准的决定。5、如果事实证明批准项目的决策错误，当初投反对票的人员免责。同时，参会人基于专业性和责任感，有权向董事会及其专业委员会提交书面的陈述意见。6、项目商业计划通过审查后，以“会议决定”的形式完成立项手续。第十条 项目激励，原则上采取以下三种方式：1、能够计算项目达成预期是经济效益的，可以按照一年期效益计算值最高不超过30%的比例，计提项目效益奖励，用于项目组奖励。2、对于难以计算经济效益的项目，其激励13、总金额，可以按照预算额的10-15%计提项目奖励；也可以选择用项目组成员月度薪酬总额的平均值的3-5倍计提项目奖励。3、在项目库形成后，可以采取内部招投标方式，通过“成本+利润”的方式，实行总包范围内的奖励方式。无论哪种方式，奖金的全额发放必须与项目验收达到良好或良好以上等级相关联，并与预算执行、项目管理和项目时效等关联。关联关系和比例，在商业计划书中的绩效方案确定。同时，当项目过程中基于人为原因，出现重大事故、重大损失、重大不良影响时，核减项目奖金总额，并对直接责任人追究责任，且项目负责人降职、降薪。第十一条 项目的非自然终止（或中止），可以由项目负责人根据情况变化向总裁办公会议正式提出申请14、，也可以由总裁办公会议成员提出，最终由总裁办公会议审议后，由总裁决定。一旦决定项目终止，则项目负责人应在规定的时限里，组织项目终止的善后工作，以项目组名义添置的固定资产应当根据其用途、性质办理资产转移；未结算的款项应明确处理原则并落实工作责任；财务管理部门完成相关账务审核，以及全部资料文件向总裁办公室移交后，项目组予以解散；项目组负责人还须通过必要的项目审计后方能卸任。项目中止，属于项目暂停，中止的善后工作，可参照项目终止进行。第十二条 项目验收工作1、项目负责人在项目期满前1个月，根据项目进展，向总裁办公会提出：（1）按期验收申请；（2）延期验收申请；2、项目验收的准备：（1）项目负责人准备15、项目报告，对项目组织过程进行总结，对项目成果、验收标准达成率等进行自我评价；（2）财务部门着手编制项目决算报告，并对项目支出、预算执行情况等进行审计；（3）业务分管部门收集相关的项目应用数据、用户反馈等，并组织专业测评，据此提出评价意见；（4）人力资源部门对项目过程中的人员表现、奖励金分配使用方案的公平性、合理性进行评估。（5）总裁办公室收集协作部门的意见，并对项目过程中的管理、制度遵守等方面提出评价意见。3、项目验收总裁办公会根据商业计划书和上述评价资料，组织对项目的综合验收。第十三条 项目完成并通过验收后，项目成果的推广实施，或分解纳入各相关专业的日常工作；或经过总裁办公会议决定延长项目组16、期限，继续负责项目成果的推广与实施，或另行组建工作小组负责项目的推广与实施工作。具备独立业务运营条件的，还可以成立专业公司。第十四条 本管理制度自颁发之日起生效，之前有关项目管理的规定，不管分散于任何制度中的相关条款，一律废止，均以本制度为准。附件：1、项目管理流程2、项目建议书参考格式3、商业计划书（可行性研究报告）参考格式4、立项批准书（会议决定）5、项目预算基本规范要求6、项目授权规则7、项目计划与过程管理规范要求8、项目文件管理规范9、项目验收报告 xx集团 xx年6月1日附件1、项目管理流程附件2、项目建议书参考格式项目名称项目发起人提交日期项目建议目的1、拟解决的问题是什么，并对该17、问题做简要分析；2、该问题是否可以通过常规的职责分工解决？3、该项目达成预期的描述。方法1、有关问题解决的基本路径是什么？2、简述问题解决的逻辑关系资源1、预计需要哪些部门抽调怎样的人员组成项目组？2、预计整个项目需要多少资金投入？3、预计需要的其它支持性条件？审议结论必要性1、所提出的问题是否客观存在？2、项目实施后对现有业务会产生怎样的作用，需要做出怎样的调整？3、是否满足所设定的预期？可能性1、该项目的前提假设是什么，理由成立么？2、解决该问题的其它条件准备好了吗？3、是否需要以项目的形式才能有效解决，有无其它更好的方式进行？4、该路径和解决问题的逻辑成立么？评审意见 项目建议书全案通过18、，请编制商业计划书； 请按照评审意见修改后，再审； 有关问题存在，但不需要以项目形式解决； 经评审后，未予通过。评审人签字此处的签字，仅证明当事人参会的事实。评审记录评审时间附件3、商业计划书（可行性研究报告）参考格式商业计划书&可行性研究报告项目名称： 项目单位： 地 址： 电 话： 传 真： 电子邮件： 即 时 通： 负 责 人： 编制日期： 文档版号： （封面样式）目录一、项目名称二、项目提要以5W1H，简述整个项目的目的、成果预期、总投入及构成、阶段分期、基本路径和方法，外部采购与内部协同要求等。（通常是在整个商业计划书完成后提炼而成，形成对项目的概括性描述，原则上不要超过1页。）三、19、项目的意义明确开展该项目的目的，对经营、管理产生的预期作用；四、项目分析1、外部环境分析：市场、行业、政策法律等；2、内部资源分析：经济技术条件、人力资源等；3、风险分析：风险来源及分类（如政策法律风险、市场风险、技术风险、经营风险、管理风险、财务风险等）、应对措施、最大损失和止损底线设置等。五、项目研究工作方案1、研究方法：2、技术方案：3、组织方案：4、冲突处理：如在质量、效率、成本中的平衡六、项目组织1、分工与协作：2、工作机制：3、进度安排：基于任务分解，明确何事何时由何人达成何结果，各子项间的逻辑关系能够反映最终成果的形成，可随附工作网络图或甘特图。七、投入产出分析1、根据项目性质，20、进行总投入及静态、动态的投资回收分析；2、社会效益与经济效益分析。八、成果表现形式1、研究报告：新的经营模式、新的管理方法、新的作业标准等；2、技术成果：软件、网络等；3、产品成果：有形的实物性产品，无形的服务产品等；九、成果推广1、实施与推广方案：2、成果评价方法：十、绩效方案十一、预算明细按照项目独立核算原则编制预算，包括为该项目支出的全部费用，包括但不限于人工成本、办公场地、差旅、设备资料购置、调研、推广费用等；十二、其它需要说明的事项或随附文件：如D类项目的协议方案，如成立公司的组建方案等。正文：附件4、立项批准书（会议决定）参考格式关于 项目的会议决定项目决定【xx】XX号时间：XX21、XX年XX月XX日XX时地点：参会：缺席：记录：会议对 项目商业计划书（文档版号： ）进行了审议，决定如下：1、会议通过该项目商业计划书的审查，自即日起成立项目组，项目负责人为 （先生、女士），并依照项目管理制度享有项目组织权。项目编号：（项目类别-项目负责人所属部门缩写-年-月-日）项目起始时间：项目总预算：项目预期成效：2、会议审议过程中，同意批准该项目的 人，反对批准该项目的 人，总裁根据授权最终确认批准该项目。3、会议确认：（即需要会议承诺或要求的有关事项或原则）此决定。 xx集团 总裁办公会 XXXX年XX月XX日附件5、项目预算基本规范要求5-1：项目预算管理暂行办法5-2：项目预22、算审批表及模板附件6、项目授权规则第一条：项目通过立项审查后，项目负责人到位，即自然取得本规则项下的各项权利。第二条：人权：（一）项目组组建权1、项目负责人有权根据项目需要，提名项目组成员构成。2、项目组成员跨部门、单位的，凡属A类项目的，原则上按照项目负责人提名选调；其它项目类型的，应当协商所属部门、单位领导。3、必要时，项目负责人可申请总裁裁定。4、对于项目需要的特定人才，项目负责人有权在预算规定范畴内，要求人力资源部门协助招聘，并对应聘者的专业水平和工作能力承担责任。招聘费用和因招聘失当导致经济损失，列支项目预算。（二）工作分配与绩效考核权项目组成员分为全职和兼职，全职又可分为阶段性全职23、和整个项目全职。规则推荐最大限度地采取全职模式组建项目组。阶段性全职是指项目成员在一个月内100%的精力投入项目分配的工作。凡全职的项目成员，由项目负责人行使绩效考核权。兼职是指项目成员一部分精力用于本职工作，一部分精力用于项目分配的工作。对于兼职人员，项目组负责人应当与兼职人员所属部门、单位的负责人商榷精力分配比例。该比例确定的意义在于：1、兼职人员所属部门、单位的领导在安排其本职工作时，应当遵守约定工作比例关系；2、在本职工作和项目工作发生冲突时，标准工作时间占比符合约定的工作比例关系时，应当优先满足项目工作需要；3、兼职人员的月度绩效中，按照约定的工作比例，由项目负责人行使项目绩效考核权24、；4、重要兼职人员在项目的特别时期，在提前15天向人力资源中心报备后，可以在约定的工作比例基础上增加10-20%的月度绩效考核权。（三）相关审批权项目组成员的因项目发生工作调配、请假及加班、奖惩等相关审批权，由项目负责人行使。其中，涉及项目奖励的，应当在行使审批权之前，将奖惩方案报备人力资源中心。人力资源中心有质询权和调整建议权。第三条：财权（一）预算权1、项目组负责人有权根据项目管理制度，编制项目预算，并对编制过程中提出意见和建议；项目负责人对项目预算不突破、支出合法合规和项目成本控制负全面责任。2、预算已经批准，项目负责人在预算项下的支出，有最终签字权。3、项目负责人有权在季度内预算总额项25、下，对既定科目项下的支出进度调整；在季度预算总额不突破的前提下，进行科目支出的调剂。（二）差旅等支出的变通权1、项目组的差旅预算，原则上应当依据出差管理制度规定的标准执行，但在预算总额不突破的前提下，根据项目实际需要和客观条件限制，可以以效率优先的原则做相应的变通。对于突破标准的，应当在报销时提供项目负责人签批的说明。2、在决算中，凡差旅费用、加班费用、福利性支出突破项目总预算的部分，一律从项目奖励中抵减。（三）所有涉及支出的票据凭证，都必须符合财务规定。因故不能取得实际票据凭证的，需要用其他凭证替代的，须有项目负责人签批的说明。第四条：事权（一）工作协调权项目负责人无论其职级高低，有权就项目26、开展需要协调的事宜，有与集团内任何级别的领导平等对话的权力。需要协同部门、单位的高职级领导确认的事项，该高职级领导不得在没有下达明确配合指令的时，推诿给无决定权领导或负责人与该项目负责人应对。（二）资源取得权1、项目立项后，项目负责人有权从ERP系统调取该项目研发需要的相关数据，数据管理部门只需要做好数据调取记录。其中，涉及核心数据的，应当按照有关数据调用与安全制度履行“申请-审批”的程序，审批发生争议的，可提交总裁裁决。2、项目需要外部资源的协调，项目负责人有权请求集团有关部门、单位负责人给予支持和帮助。有关部门、单位的负责人应当给予力所能及的支持与帮助。（三）采购权1、在预算内且属于集中采27、购的物品，项目负责人签批采购单后，行政部门即应安排采购。2、对与涉及招投标的采购，行政部门对招投标包括供应商资质在内的过程，以及合同文本，进行制度监审后认为合规的，项目负责人即有权签署相关的采购合同，并依据合同签批支付手续。但涉及单笔支出超过2万元（含）以上，且属于没有证据表明项目负责人有专业经验的采购，项目负责人在确定采购之前，应当咨询有关专业部门或人员。有关合同的付款条件，在合同签署前应当与财务部门沟通，但决定权由项目负责人行使。第五条：项目负责人根据项目需要，认为以上授权不足的，可以向总裁提出专项授权。专项授权以书面形式为限，且应当同时抄送相关部门。第六条：本授权规范自项目管理制度办法之28、日起一并生效。项目负责人根据项目需要，认为上述授权不充分的，可以申请总裁或总裁办公会（总经理或总经理办公会）给予专项授权或例外授权。根据授权的一般规则，被授权人的过失，授权人仍负连带责任。附件7、项目计划与过程管理规范要求第一条：项目计划为嵌套式结构，即在项目总体排期（甘特图）和里程碑的前提下，由项目负责人拟定月度分周工作计划，包括工作内容、工作负责人、配合部门及配合人员、工作产出。第二条：每月第四周，提交次月分周工作计划至总裁办公室。第三条：月度分周计划中对于项目组无力协调的事项，应当明确标注，由总裁办公室负责协调。总裁办公室协调不果的事项，提交总裁协调。第四条：项目负责人在进行月度分周计划29、的制定时，应当召集项目成员开会，确保有关计划的拟定是现实可行的。第五条：项目负责人至少每个月召开一次月度计划执行总结会，及时通报项目进展情况，并总结经验、汲取教训、制定措施、鼓舞干劲，以推动项目按计划进行。第六条：所有项目参加人应当填写项目工作日志，工作日志分上午、下午两栏，记载当天主要工作内容和结果，以及存在的问题。工作日志是项目管理的重要基础资料，应当妥善保管，项目负责人应当每周阅签，并在项目结束后统一归档。第七条：会议是协调、检查项目工作、解决问题的重要形式。会议主要分为两类：1、例会，是项目组内部或项目组与协同部门之间定期召开的会议；2、专题会，是项目组就某些问题组织的由有关专业人员参30、加的研讨会议或邀请有关领导参加的重要资源的协调会议；所有会议时间及议题，必须做到至少会前24小时通知到人，并发送会议资料；必须执行会议签到制度；必须有会议记录和最终的会议文件，包括备忘录、纪要或决议，并发送给参会人。第八条：项目组成员，无论是否全职或兼职，一旦同意加入项目组，应服从项目的劳动制度：1、实行定时工时制的，每日工作时间超过累计10小时以上的部分，以小时为单位计为加班，当事人可选择领取加班费或倒休，不重复计算；加班费=个人小时薪酬加班时数。2、项目负责人可以依照劳动制度，被项目成员申报弹性工作，实行弹性工作制的，不再计算加班时长。3、对于不能完成项目工作的人员，项目负责人有权取消其项31、目组成员资格，因此而调离项目组的，且在项目组工作时间不足项目起始时间1/2的，不享有项目通过验收后的奖励。第九条：项目结束（注意：项目结束并非项目验收）后一个月内，项目组成员应当提交个人的项目总结，项目负责人应当就每个项目组成员的工作能力、贡献大小、协作性和奉献精神给出评定意见。以上总结和评定意见纳入个人档案，作为今后升降级的参考依据。第十条：项目验收，即根据商业计划书确定的验收标准、完成时限、预算执行情况、项目过程管理的完备性和有关制度规范的执行情况，进行综合验收。项目涉及应用推广的，应当在试运行期满后一个月内进行项目验收，并增加用户评价为验收考察项目。第十一条：项目档案管理原则是：完整、及32、时、真实。项目负责人是项目档案的第一负责人。项目结束或项目验收后一个月内，项目负责人将全部项目档案编目造册，包括分类按序设立的电子文件，移交给总裁办公室存档。第十二条：项目的知识产权，按照谁投资谁拥有的原则执行，未经知识产权所有者书面许可，任何人无权擅自交由第三方使用。因此，所有项目组成员在加入项目组时，均应签署保密协议。第十三条：凡列为A类项目的，控股公司各中心/部门和集团内各经营实体组织，都应当给予充分的支持与协同，必要时，控股公司可以启动对有关负责人的问责机制。第十四条：本规范随项目管理制度一并生效。附件8、项目文件管理规范第一条：项目文件是记录项目过程和评价项目成果的重要依据，项目负责33、人对项目文件的完整性、规范性、真实性和归档，负有首要责任。第二条：项目文件包括：1、项目建议书2、项目建议书审议会议记录及由此形成的会议文件（由总裁办公室负责）3、项目商业计划书4、项目商业计划书审查、审批会议记录及由此形成的会议文件（有总裁办公室负责）5、项目组成员名单，包括工号、姓名、性别、专业、分工、项目中的工作时间等6、项目月度分周工作计划7、会议记录及相关文件8、项目工作过程中的工作邮件、公函，包括日期、发件人、收件人、邮件正文，所有邮件按照日期顺序排列9、项目成员的工作日志10、项目成员的工作总结11、月度绩效考核汇总及项目负责人的评定意见12、项目成员签署的保密协议（人力资源部门34、负责）13、有关项目合同14、项目成果文件，包括图纸、数据15、项目验收报告16、项目推广或试运行期间的文案、评测数据、客户反馈意见等17、其他应当归档的项目资料第三条：项目档案目录1、按照上述分类做好所有文件资料的明细目录；2、电子文档按照上述分类制作文件夹，文件夹命名结构：XX项目归档 项目建议书年-月-日 会议资料 年-月-日 记录 备忘录 年-月-日 记录 纪要第四条：项目文档归档时，移交人和接收人应当共同核对目录清单，确认无误后，在移交的目录清单上签字。移交人不能提供的文件资料，或根据部门分工，交由其他部门留存的，应当在目录清单上标注清楚。第五条：项目文档的借阅，应当报请主管副总裁审批。未经许可，借阅人不得擅自复制或分转第三人。第六条：本规范随同项目管理制度一并生效。附件9、项目验收报告项目验收报告项目编号：项目名称项目负责人验收时间验收依据项目5优秀4良好3合格2基本合格1不合格项目负责人成果报告项目数据复核及专业评测客户应用反馈对比验收标准达成率项目完成时限项目管理过程规范性预算执行验收结论完全达到项目预期；基本达到项目预期；部分达到项目预期；没有达到项目预期。项目验收签字验收组成员验收组组长项目负责人