1、工程科技公司非项目、职能工资制考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 业绩工资制员工考核管理制度1第一章总则1第二章实施细则32.1总经理考核办法32.2副总经理考核办法62.3总工程师考核办法92.4财务总监考核办法122.5董事会秘书考核办法152.6经营部主任考核办法182.7国际事业部主任考核办法212.8报价和项目经理部主任考核办法242.9计划部主任考核办法272.10技术质量部主任考核办法28第二部分 职能工资制考核管理制度29第三章总则29第四章实施细则344.1部门季度考核342、4.2个人季度考核374.3部门年度考核444.4个人年度考核504.5能力考核604.6其他人员考核办法65附件1： 员工态度考核指标定义表66附件2： 管理绩效考核指标评定表67附件3： 员工能力考核指标定义表68附件4： 员工申诉表71附件5： 员工申诉处理记录表71第一部分 业绩工资制员工考核管理制度第一章 总则第一条 适用范围业绩工资考核制度适用于以实现年度经营目标为主的员工；也可用于实行协议工资制的员工，但具体考核办法由实行协议工资制员工的直接上级参照本制度结合其实际工作性质单独制定。第二条 考核目的通过考核真实反映公司业绩工资制员工的经营管理业绩，促使其积极努力完成年度经营管理目3、标，为奖金的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。第三条 考核原则（一） 务实、适用原则。（二） 定量考核指标为主原则。（三） 科学合理原则。第四条 考核周期年度考核与季度考核相结合。季度考核时间为下一季度第一个月的15日前后，年度考核时间为次年1月15日前后（春节前结束）。第五条 考核组织根据董事长的安排由人力资源部组织，计划部等相关部门配合具体实施。第六条 考核程序（一） 考核前3天，人力资源部通知相关单位准备考核相关资料。（二） 考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表，将考核表送交人力资源部。（三） 人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结4、报告，经总经理审核后报董事长批准。（四） 人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长、总经理或薪酬与考核委员会提出申诉。（五） 人力资源部将最终考核结果整理归档。并依此计算奖金(季度奖金与年终奖金)。第七条 企业经营者考核指标与考核标准(一) 实行业绩工资制的企业经营者考核要素为经营业绩。考核要素权重由公司领导层确定。(二) 公司企业经营者经营业绩考核表。考核指标权重(W)计划标准实际完成考核评分(K)考核分值业绩指标1W1P1A1W1*K1业绩指标2W2P2A2W2*K2业绩指标3W3P2A3W3*K3业绩指标考核系数W*K业绩指标考核分值=业绩指标考核评分(K)*权重5、(W)业绩指标考核系数=业务指标考核分值之和(W*K)(三) 公司对企业经营者的安全和质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全和质量指标考核表重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30第八条 季度、年度考核方法相同，所使用的指标为当期指标完成数。第九条 考核主体：实行业绩工资制的企业经营管理者由人力资源部依据计划部下达的经营责任目标及其完成情况统计执行，并报董事长批准。第十条 考核结果的使用（一） 对季度或年度经营管理情况进行检查和总结，为下一季度/年度经营管理目标，或者季度/年度经营目标的调整提供依据。（二） 任期结束时任期内的考核结果作为是否连任的重要依据。6、（三） 作为季度奖金与年终奖金的发放依据。第十一条 本制度由公司总经理负责解释，董事会负责修订。第二章 实施细则2.1 总经理考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标1、 生产、经营目标：项 目全年一季度二季度三季度四季度签约量（万元）人均产值（万元/人）2、 财务目标：产 品全年一季度二季度三季度四季度可支配收入（万元）净利润（万元）期间费用（万元）3、 安全或质量管理目标：未发生重大事故4、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨7、干队伍相对稳定，整体素质明显提高5、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核公司总经理季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约量（万元）20P1A1W1*K1人均产值（万元人）10P2A2W2*K2可支配收入（万元）20P3A3W3*K3净利润（万元）20P4A4W4*K4公司期间费用（万元）10P5A5W5*K5董事会指令执行情况10P6A6W6*K6团队建设目标10P7A7W7*K7业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1签约量完成率在0.9以下时考核评分为0，8、在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约量奖金增加10%)，具体计算如下表：签约量完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约量计划签约量1.2人均产值完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即人均产值奖金增加10%)，具体计算如下表：人均产值完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际人均产值计划人均产值1.3可支配收入完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即可支配收入奖金增加10%)，具体计算如下表：可支配收入完成率(A)9、0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际可支配收入计划可支配收入1.4净利润完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即净利润奖金增加10%)，具体计算如下表：净利润完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际净利润计划净利润1.5期间费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即费用奖金增加10%)；具体计算如下表：管理费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际发生额计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用）1.10、6董事会指令执行情况考核评分：董事长给总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。1.7团队建设考核评分：董事长给总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全或质量指标考核公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评11、分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.2 副总经理考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标1、生产、经营目标：项 目全年一季度二季度三季度四季度签约量（万元）人均产值（万元/人）2、财务目标：产 品全年一季度二季度三季度四季度可支配收入（万元）净利润（万元）期间费用（万元）2、 安全或12、质量管理目标：未发生重大事故3、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整体素质明显提高4、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核公司副总经理季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约量（万元）20P1A1W1*K1人均产值（万元人）10P2A2W2*K2可支配收入（万元）20P3A3W3*K3净利润（万元）20P4A4W4*K4公司期间费用（万元）10P5A5W5*K5董事会指令执行情况10P6A6W6*K6团队建设目标10P7A7W7*K7业绩指13、标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1签约量完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约量奖金增加10%)，具体计算如下表：签约量完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约量计划签约量1.2人均产值完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即人均产值奖金增加10%)，具体计算如下表：人均产值完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际人均产值计划人均产值1.3可支配收入完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考14、核评分增加0.1(即可支配收入奖金增加10%)，具体计算如下表：可支配收入完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际可支配收入计划可支配收入1.4净利润完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即净利润奖金增加10%)，具体计算如下表：净利润完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际净利润计划净利润1.5期间费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即费用奖金增加10%)；具体计算如下表：管理费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.115、- A)*10备注：A实际发生额计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用）1.6董事会指令执行情况考核评分：董事长给副总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。1.7团队建设考核评分：董事长给副总经理每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全或质量指标考核公司对16、被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.3 总工程师考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标1、 经营目标：项 目全年一季度二季度三季度四季度签约量（万元）人均产值（万元/人）2、 财务目标：产 品全17、年一季度二季度三季度四季度可支配收入（万元）净利润（万元）期间费用（万元）3、 公司的技术水平；4、 项目质量水平；5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故；6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整体素质明显提高；7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位。二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核公司总工程师季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约量（万元）10P1A1W1*K1人均产值（万元人）10P2A2W2*K2可支配收入（万元）10P3A3W3*K3净利润（万元）20P4A18、4W4*K4公司期间费用（万元）10P5A5W5*K5董事会指令执行情况10P6A6W6*K6团队建设目标10P7A7W7*K7公司技术水平10P8A8W8*K8项目质量水平10P9A9W9*K9业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1签约量完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约量奖金增加10%)，具体计算如下表：签约量完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约量计划签约量1.2人均产值完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即人均产值奖金增加10%)19、，具体计算如下表：人均产值完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际人均产值计划人均产值1.3可支配收入完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即可支配收入奖金增加10%)，具体计算如下表：可支配收入完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际可支配收入计划可支配收入1.4净利润完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即净利润奖金增加10%)，具体计算如下表：净利润完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际净利润计20、划净利润1.5期间费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即费用奖金增加10%)；具体计算如下表：管理费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际发生额计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用）1.6董事会指令执行情况考核评分：董事长给总工程师每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。1.7公司技术水平、项目质量水平、团队建设考核评分：董事长给总工程师每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。公司企业经营者经营业绩的考21、核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全或质量指标考核公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.4 财务总监考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充22、分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标1、 生产、经营目标：项 目全年一季度二季度三季度四季度签约量（万元）人均产值（万元/人）2、 财务目标：产 品全年一季度二季度三季度四季度可支配收入（万元）净利润（万元）期间费用（万元）3、 严格执行财经纪律4、 完善公司内控管理制度5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整体素质明显提高7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核23、公司财务总监季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约量（万元）10P1A1W1*K1人均产值（万元人）10P2A2W2*K2可支配收入（万元）10P3A3W3*K3净利润（万元）15P4A4W4*K4公司期间费用（万元）20P5A5W5*K5董事会指令执行情况20P6A6W6*K6团队建设目标5P7A7W7*K7财经纪律执行情况5P8A8W8*K8内控制度建设情况5P9A9W9*K9业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1签约量完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约量奖金增加10%)24、，具体计算如下表：签约量完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约量计划签约量1.2人均产值完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即人均产值奖金增加10%)，具体计算如下表：人均产值完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际人均产值计划人均产值1.3可支配收入完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即可支配收入奖金增加10%)，具体计算如下表：可支配收入完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际可支配收入计25、划可支配收入1.4净利润完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即净利润奖金增加10%)，具体计算如下表：净利润完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际净利润计划净利润1.5期间费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即费用奖金增加10%)；具体计算如下表：管理费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际发生额计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用）1.6董事会指令执行情况考核评分：董事长给财务总监每季打分，季度考核评分结果为26、本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。1.7财经纪律执行、内控制度建设情况、团队建设考核评分：董事长给财务总监每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全或质量指标考核公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以27、上考核系数10.650.30三、 特别说明1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.5 董事会秘书考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标1、 生产、经营目标：项 目全年一季度二季度三季度四季度签约量（万元）人均产值（万元/人）2、 财务目标：产 品全年一季度二季度三季度四季度可支配收入（万元）净利润（万元）期间费用（万元）3、 突发事件处理及时4、 信息披露和保密工28、作到位5、 安全或质量管理目标：未发生重大事故6、 团队建设目标：公司领导班子团结、敬业、务实；公司骨干队伍相对稳定，整体素质明显提高7、 董事会指令执行目标：执行董事会相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核公司董事会秘书季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约量（万元）10P1A1W1*K1人均产值（万元人）5P2A2W2*K2可支配收入（万元）10P3A3W3*K3净利润（万元）10P4A4W4*K4公司期间费用（万元）5P5A5W5*K5董事会指令执行情况20P6A6W6*K6团队建设目标10P7A729、W7*K7突发事件处理情况10P8A8W8*K8信息保密和披露工作20P9A9W9*K9业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1签约量完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约量奖金增加10%)，具体计算如下表：签约量完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约量计划签约量1.2人均产值完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即人均产值奖金增加10%)，具体计算如下表：人均产值完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际人均产值30、计划人均产值1.3可支配收入完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即可支配收入奖金增加10%)，具体计算如下表：可支配收入完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际可支配收入计划可支配收入1.4净利润完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即净利润奖金增加10%)，具体计算如下表：净利润完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际净利润计划净利润1.5期间费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即费31、用奖金增加10%)；具体计算如下表：管理费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际发生额计划标准（期间费用指管理费用、财务费用和经营费用）1.6董事会指令执行情况考核评分：董事长给董事会秘书每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。1.7突发事件处理情况、信息保密和披露工作、团队建设考核评分：董事长给董事会秘书每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A32、-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全或质量指标考核公司对被考核人的安全或质量管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、 公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.6 经营部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下33、考核办法。一、 年度主要经营目标项 目全年一季度二季度三季度四季度收费总额（万元）签约总额（万元）签约成本（工日万元）经营费用（万元）其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、经营业绩指标考核公司经营部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日/万元）10P3A3W3*K3经营费用（万元）10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准134、.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2签约总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约总额奖金增加10%)，具体计算如下表：签约总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约额计划签约额1.3签约成本完成情况在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即签约成本奖金增加10%35、)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际签约成本发生额签约成本计划标准1.4经营费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即经营费用奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际经营费用发生额经营费用计划标准1.5公司指令执行情况考核评分：公司董事长、总经理、主管副总经理给经营部主任每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。考核主体权重得分董事长50总经理30主管副总经理236、0公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、安全指标考核公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.7 国际事业部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者37、的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标项 目全年一季度二季度三季度四季度收费总额（万元）签约总额（万元）签约成本（工日万元）经营费用（万元）其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、经营业绩指标考核公司国际事业部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日万元）10P3A3W3*K3经营费用（万元）38、10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2签约总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约总额奖金增加10%)，具体计算如下表：签约总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约额计划签约额1.3签约成本完39、成情况在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即签约成本奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际签约成本发生额签约成本计划标准1.4经营费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即经营费用奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际经营费用发生额经营费用计划标准1.5公司指令执行情况考核评分：公司董事长、总经理、主管副总经理给国际事业部主任每季打分，季度考核评分结果40、为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。考核主体权重得分董事长50总经理30主管副总经理20公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、安全指标考核公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司41、经营计划的调整而调整由董事会决定。2.8 报价和项目经理部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标项 目全年一季度二季度三季度四季度收费总额（万元）签约总额（万元）签约成本（工日万元）报价成功率其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位说明：本表相关数据为经营部和国际事业部有关数据之和二、 经营业绩考核办法1、 经营业绩指标考核公司报价和项目经理部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划42、标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日万元）10P3A3W3*K3报价成功率10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2签约总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.43、1(即签约总额奖金增加10%)，具体计算如下表：签约总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约额计划签约额1.3签约成本完成情况在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即签约成本奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际签约成本发生额签约成本计划标准1.4报价成功率完成情况在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即报价成功率奖金增加10%)，具体计算如下表：报价成功率情况(A)0-0.90.9以上考核评分044、(A-0.9)*10备注：A实际报价成功率报价成功率计划标准1.5公司指令执行情况考核评分：公司董事长、总经理、主管副总经理给报价和项目经理部主任每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。考核主体权重得分董事长50总经理30主管副总经理20公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、 安全指标考核公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安45、全指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.9 计划部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要目标1、 合理编制公司年度总体计划并分解到季度；2、 制定工日总量，并合理分解；3、 确保项目按期完成；4、 工日放大系数达标；5、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门；6、 绩46、效考核准确及时；7、 建立健全公司各项规章制度；8、 进一步完善本室基础管理工作；9、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位；10、 严格执行公司指令。二、 业绩考核1、 计划部主任季度与年度业绩依据计划部的工作绩效考核结果确定；2、 计划部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法；三、 安全或质量指标考核公司的安全或质量管理工作与计划部主任的考核挂钩，并实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.302.10 项目控制部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者47、的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要目标1、 分析公司生产形势，合理调度；2、 合理编制项目计划，确保合同项目按进度完成；3、 制定合同工日总量标准，经计划部批准后，合理分解；4、 合同项目工日放大系数达标；5、 确保向项目推荐的控制经理、计划工程师、费用控制工程师和材料控制工程师等人员的工作质量良好；6、 及时获得合同项目的进度和成本信息，并对这些费用加以分析，为考核和对项目的指导提供依据；7、 加强对设计经理的管理和培养；8、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门；9、 向相关部门报送的数据准确及时；10、 进一步完善本48、室基础管理工作；11、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位；12、 严格执行公司指令。二、 业绩考核1、 项目控制部主任季度与年度业绩依据项目控制部的工作绩效考核结果确定；2、 项目控制部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法；三、 安全或质量指标考核公司的安全或质量管理工作与计划部主任的考核挂钩，并实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.302.11 技术质量部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励和约49、束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要目标1、 合理编制公司质量计划并监督检查其执行情况；2、 制定工日总量，并合理分解；3、 确保项目按期完成；4、 工日放大系数达标；5、 各种统计台帐健全，并按规定及时报送相关领导和部门；6、 绩效考核准确及时；7、 建立健全公司技术质量项规章制度；8、 进一步完善本室基础管理工作；9、 日常管理工作规范有序，工作完成及时到位；10、 严格执行公司指令。二、 业绩考核1、 技术质量部主任季度与年度业绩依据技术质量部的工作绩效考核结果确定；2、 技术质量部考核维度与权重见本考核办法中层人员的考核办法；三、 安全或质量指标考核公司的安全或质量管理工作与技术50、质量部主任的考核挂钩，并实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全或质量指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次考核系数10.40第二部分 职能工资制考核管理制度第三章 总则一、 适用对象本办法适用于公司中层管理人员（包括各专业室中层管理人员、技术管理部门中层管理人员，但是不包括经营部、国际事业部、报价和项目经理部的正职）、职能部门一般工作人员以及技术管理部门、专业室中除项目人员之外的所有人员。二、 考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，51、从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。三、 考核原则（一） 与战略相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。四、 考核结果用途（一） 薪酬分配；（二） 职级调整；（三） 岗位调整变动；（四） 员工培训。五、 考核组织构成公司考核体系的组织结构包括公司薪酬与考核管理委员会、公司人力资源部、公司计划部52、各部门负责人。六、 考核职责划分（一） 薪酬与考核管理委员会职责董事会下设薪酬与考核委员会，薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会领导下组织公司的考核工作，承担以下职责： 1、 考核管理办法及相关制度修订的审批；2、 最终处理中层管理人员的考核申诉；3、 最终综合权衡调节整体考核结果。（二） 公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 修订员工考核管理办法；2、 对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；3、 负责汇总统计考核结果；4、 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（三） 公司计划部职责计划部是公司任务绩效考核53、工作的具体组织机构，主要负责：1、 负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；2、 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；3、 收集与考核指标相关的资料信息。（四） 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织实施；2、 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；3、 负责本部门员工考核评分；4、 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；5、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。七、 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核54、期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性（三） 能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。八、 考核周期（一） 季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改进为基础。（二）55、 季度考核于下一季度初第一个月的1-5日内完成，年度考核于次年元月1-15日完成。 （附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期）。九、 考核程序（一） 一级考核程序1、 计划部依据公司经营计划、经营目标制定各部门的年度、季度作业计划； 2、 各部门编制生产、经营统计报表，并定期向计划部汇报计划执行情况；3、 计划部依此组织对各部门工作情况、计划执行情况的考核；并填写部门季度考核中KPI的完成情况，交人力资源部汇总；4、 人力资源部汇总后将考核结果提交上级批准，核发。（二） 二级考核程序1、 部门负责人在季度结束时依56、据部门内员工工作情况对员工进行考核，填写员工考核评分表，各负责人的评分以一定的比例进入员工的季度/年度考核中；2、 人力资源部汇总各部门的考核表将结果提交上级审核后，计算员工个人季度/年度绩效工资，并随最近月工资发放；3、 年终时，人力资源部负责统计计算个人的年度考核系数，并依一定的比例强制排序；4、 全部资料报人力资源部存档、备案。十、 申诉与处理（一） 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以提出申诉。公司申诉受理机构有人力资源部和薪酬与考核委员会。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。（二） 提交申诉高层管理人员和中层管57、理人员的申诉由公司薪酬与考核委员会直接决定是否受理以及如何处理答复。一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。见附件4（三） 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核委员会处理。（四） 申诉处理答复薪酬与考核委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答58、复不得超过三十五个工作日。薪酬与考核委员会的答复为最终答复。十一、 附则（一） 考核过程文件（考核评分表、统计表）和考核结果只反馈到个人，不予公布。（二） 本办法由公司人力资源部修订并负责解释。（三） 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。（四） 本办法自颁布之日起实施。第四章 实施细则4.1 部门季度考核一、 考核要素1、任务绩效：根据各部门职责的不同，确定能够反映各部门重要工作职责KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2、周边绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。考核权重任务绩效占总考核的59、100%。二、 考核主体由董事长、总经理、分管副总经理和其他相关高管对部门进行考核。各考核人所占比例分别为30%、30%、20%、20%。三、 考核时间季度考核在季度结束后5日内完成。四、 “部门季度考核系数”的取得部门进行季度考核之后得到“部门季度考核系数”，该系数同时与部门员工的季度考核挂钩。“部门季度考核系数”等于单个部门的考核得分除以所有部门的考核平均分。假设公司有n个部门，每个部门的季度考核分数分别为D1、D2、D3、D4、D5、Dn，则部门的季度考核系数Ki计算公式如下：五、 考核表设计如下页表4-1-1 部门季度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核部门序号KPI和GS权重60、完成情况完成分值综合得分指标单位目标季度完成值1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5KPI-5a5%A5A5 a5%6GS-1a6%A6A6 a6%7GS-2a7%A7A7 a7%8GS-3a8%A8A8 a8%总分C= A1 a1%+ A2a2%+ A3 a3%+ A4 a4%+ A5 a5% + A6 a6%+ A7 a7% + A8 a8%签字考核人 年 月 日以下由人力资源部填写权重分（C考核人所占权重）说明：1、部门正职的业绩指标即为部门的业绩指标；具体指标参见工程科技股份有限公司关键绩61、效考核指标；2、关键业绩指标分值计算：KPIi业绩分值=（KPIi完成值目标值）1003、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示；GS完成分值=100+(评估等级-2)10030%。评估等级可以为小数，例如评估等级1.5。表4-1-2 部门季度考核统计表考核人部 门总经理办公室人力资源部财务和资产管理部经营部国际事业部纪检监察室投资发展部工会党委办公室计算中心计划部项目控制部报价和项目经理部工程部采购部技术中心技术质量部工艺管道室环境市政工程室建筑一室建筑二室设备室电控室技术经济室翻译室权重分董事长总经理分管副总其他相关高管总分部门季62、度考核系数说明：1、没有分管副总而是由总经理直接管理的部门，总经理考核所占权重为50%，董事长占30%，其他相关高管共占20%，其中每个副总所占权重相同；2、“部门季度考核系数”一栏由人力资源部门填写。4.2 个人季度考核个人季度考核包括部门正职、副总工程师、部门副职、专业室主任工及部门一般管理人员的季度考核。一、 考核维度1、任务绩效：根据各岗位职责的不同，确定能够反映岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2、态度绩效：季度需要对包括部门正职、副总工程师、部门副职、主任工及一般管理人员在内的员工进行态度绩效考核。主63、要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。（态度绩效考核指标的定义见附件1）3、 能力绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。4、 管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行。二、 考核权重任务绩效占总考核的80%，态度绩效占总考核的20%。三、 考核主体及权重表4-2-1 考核主体及权重表岗位考核主体及权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重部门正职董事长30%总经理30%分管副总20%其他相关高管20%副总工程师总工程师30%副总经理30%相关部门正职20%所涉及部门正职20%部门副职总经理30%分管副总30%部门正职30%其他副职、主任工10%专业室主任工总工程师30%副总64、师20%部门正职30%其他主任工、副职20%一般员工部门正职70%部门副职、主任工30%说明：1、对于副总工程师和专业室主任工的考核以总工程师考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；2、对于部门副职的考核以总经理考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；3、以为副总工程评分为例，其相对标准差计算方法如下：假设总工程师的评分为X0，其他考核主体评分分别为X1、X2、X3、Xn，则部门副职及专业室主任工的相对标准差计算办法同。四、考核时间季度考核65、在季度结束后5日内完成。五、“个人季度综合考核系数”的取得1、“中层正职季度一级考核系数”的取得：（中层正职包括部门正职和副总工程师）中层正职在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“中层正职一级考核系数”。“中层正职一级考核系数”等于某个中层正职季度考核得分除以公司所有中层正职季度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设公司有n个部门，一共有k个中层正职，每个中层正职的任务绩效考核分数分别为G1、G2、G3、G4、G5、Gk（其中部门正职的任务绩效考核分数即为部门的季度任务绩效考核分数），态度绩效考核分数分别为H1、H2、H3、H4、H5、Hk，则中层正职的季度一级考核系数Ti为：266、“中层副职季度一级考核系数”的取得中层副职在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“中层副职季度一级考核系数”。“中层副职季度一级考核系数”等于某一个中层副职季度考核得分除以公司所有中层副职季度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设公司有j名中层副职，每个副职的季度任务绩效考核分数分别为Q1、Q2、Q3、Q4、Q5、Qj，态度绩效考核分数分别为P1、P2、P3、P4、P5、Pm，则中层副职季度一级考核系数Ti为：3、“一般员工季度一级考核系数”的取得一般员工在进行季度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“一般员工季度一级考核系数”。“一般员工季度一级考核系数”等于某一个管理员工67、季度考核得分除以同一部门中所有一般员工季度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设某个部门有m名一般员工，每个员工的季度任务绩效考核分数分别为E1、E2、E3、E4、E5、Em，态度绩效考核分数分别为F1、F2、F3、F4、F5、Fm，则一般员工季度一级考核系数Ti为：4、“个人季度综合考核系数”的取得：（这里的个人包括公司中层正职、公司中层副职及一般员工）“个人季度综合考核系数”在数值上等于“部门季度考核系数”与“中层正职/中层副职/一般员工季度一级考核系数”的乘积，它将个人工作绩效与部门工作绩效挂钩。该系数Ni的计算公式为： 六、考核结果的应用“中层正职/中层副职/一般管理人员季度一级考核系68、数”直接影响个人季度绩效奖金的发放。专业室副主任及主任工的奖金分配依公司相关规定进行，其“个人季度综合考核系数”只影响其年终排序，不参与这里的季度奖金分配。（具体参见科技股份有限公司薪酬管理制度）七、考核表设计如下页表4-2-2 个人季度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人任务绩效80%序号KPI和GS权重完成情况完成分值（百分制）综合得分指标单位目标季度完成值1KPI-1a1%A1A1 a1%2KPI-2a2%A2A2a2%3KPI-3a3%A3A3 a3%4KPI-4a4%A4A4 a4%5KPI-5a5%A5A5 a5%6GS-1a6%A6A6 a6%7GS-2a7%A7A7 69、a7%8GS-3a8%A8A8 a8%态度绩效20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%总分C= A1 a1%+A2a2%+A7 a7%+ A8 a8%+B15% +B25% +B35%+ B45%签字考核人 年 月 日以下由人力资源部填写权重分（C考核人所占权重）说明：1、部门正职的任务绩效考核即为部门的任务绩效考核，不需要重复计算；具体指标参见工程科技股份有限公司关键绩效考核指标；2、关键业绩指标分值计算：KPIi业绩分值=（KPIi完成值目标值）100；3、GS评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到70、预期；分别用3，2，1表示；GS完成分值=100+(评估等级-2)10030%。评估等级可以为小数，如评估等级2.5级；4、态度绩效的评估级别也分为三级，计算方法与GS评估计算方法相同。表4-2-3 公司中层正职季度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人季度考核分数（G）一级考核系数（T）部门考核系数（K）季度综合考核系数（N）1中层正职12中层正职23中层正职34中层正职45中层正职56中层正职67中层正职78中层正职89中层正职910中层正职1011中层正职1112中层正职1213中层正职1314中层正职1415中层正职1516中层正职1617中层71、正职1718中层正职18中层正职季度考核平均分AG中层正职季度一级考核系数 = G / AG中层正职季度综合考核系数 = K N核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：“季度考核分数”来源于表4-2-2；“部门考核系数”来源于表4-1-2。表4-2-4 公司中层副职季度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人季度考核分数（G）一级考核系数（T）部门考核系数（K）季度综合考核系数（N）1中层副职12中层副职23中层副职34中层副职45中层副职56中层副职67中层副职78中层副职89中层副职910中层副职1011中层副职1112中层副职1213中层副职1372、14中层副职1415中层副职1516中层副职1617中层副职1718中层副职18中层副职季度考核平均分AG中层副职季度一级考核系数 = G / AG中层副职季度综合考核系数 = K N核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：“季度考核分数”来源于表4-2-2；“部门考核系数”来源于表4-1-1。表4-2-5 一般员工季度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人（同部门）季度考核分数（G）一级考核系数（T）部门考核系数（K）季度综合考核系数（N）1一般员工12一般员工23一般员工34一般员工45一般员工56一般员工67一般员工78一般员工89一般员工9173、0一般员工1011一般员工1112一般员工1213一般员工1314一般员工1415一般员工1516一般员工16一般员工季度考核平均分AG一般员工季度一级考核系数 = G / AG一般员工季度综合考核系数 = K N核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：1、该统计表里的一般员工应该是同一个部门的人员；2、“季度考核分数”来源于表4-2-2；“部门考核系数”来源于表4-1-1。4.3 部门年度考核一、 考核要素1、 年终不重复对任务绩效的考核，用部门季度考核的平均值进入年度考核；2、 周边绩效：年度需要对部门进行周边绩效的考核，主要指标包括主动性、服务质量、信息反馈是否及时等，考核结果进入部门74、年度考核中。二、 考核权重任务绩效占总考核的80%，周边绩效占总考核的20%。三、 考核主体由各相关部门对该部门进行考核，各部门所占权重相同。四、 考核时间年度考核在年度结束后1-15日内完成。五、 “部门年度考核系数”的取得部门进行年度考核之后得到“部门年度考核系数”，该系数直接与公司中层正职、公司中层副职及部门员工的年度考核挂钩（具体参见本章8.2）。“部门年度考核系数”等于某个部门年度考核得分除以公司所有部门年度考核平均分。假设公司有n个部门，某个部门四个季度的任务绩效考核分数分别为Di1、Di2、Di3、Di4，年度周边绩效考核分数分别为P1、P2、P3、P4、P5、Pn，则“部门年度75、考核系数”Wi的计算公式如下：六、 考核表设计如下页表4-3-1 部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核部门周边绩效序号考核指标权重完成情况打分（百分制）权重分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%总分考核人（部门）备注表4-3-2 部门年度周边绩效考核统计表考核人考核部 门部门平均分总经办人力资源部财务资产部经营部国事部纪检室投资发展部工会党办计算中心档案室计划部控制部报价部工程部采购部技术中心质保部工艺管道室环境室建一建二设备室电控室技术经济室翻译室被考核部门总经办人力资源部财务资产部经营部国事部纪检室投资发展部工会党办计算中心档案室计划部76、控制部报价部工程部采购部技术中心质保部工艺管道室环境室建一建二设备室电控室技术经济室翻译室核准人： 人力资源部主任： 统计人：表4-3-3 部门年度考核综合统计表考核期间： 年 月 至 年 月序号部 门四季任务考核分数（D）周边绩效考核分数（P）综合分年度考核系数（W）1234平均值（AD）1总经理办公室2人力资源部3财务和资产管理部4经营部5国际事业部6纪检监察室7投资发展部8工会9党委办公室10计算中心11档案室12计划部13项目控制部14报价和项目经理部15工程部16采购部17技术中心18技术质量部19工艺管道室20环境市政工程室21建筑一室22建筑二室23设备室24电控室25技术经济室77、26翻译室平均分部门年度考核综合得分=AD80%+P20%核准人： 人力资源部主任： 统计人：4.4 个人年度考核个人年度考核包括部门正职、副总工程师、部门副职、专业室主任工及部门一般管理人员的年度考核。一、 管理人员（包括部门正职、副总工程师、部门副职及专业室主任工）年度考核(一) 考核维度1、 年终不重复对任务绩效及态度绩效的考核，用个人季度考核的平均值进入年终考核；2、 能力绩效：能力绩效主要是对个人能力及工作能力等进行考核，考核指标包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、专业知识和技能等七大类。具体考核办法见第九章。3、 管理绩效：主要考核沟通效果78、工作分配、业务指导、下属发展及管理力度等五个方面。(二) 考核权重任务及态度绩效占总考核的70%，能力绩效占总考核的20%，管理绩效占总考核的10%。(三) 考核主体表4-4-1 考核主体及权重表岗位考核主体及权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重部门正职董事长30%总经理30%分管副总20%其他相关高管20%副总工程师总工程师30%副总经理30%相关部门正职20%所涉及部门正职20%部门副职总经理30%分管副总30%部门正职30%其他副职、主任工10%专业室主任工总工程师30%副总师20%部门正职30%其他主任工、副职20%说明：1、其余的10%权重为部门员工针对管理绩效对管79、理人员打分。2、对于副总工程师和专业室主任工的考核以总工程师考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；3、对于部门副职的考核以总经理考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；4、以为副总工程评分为例，其相对标准差计算方法如下：假设总工程师的评分为X0，其他考核主体评分分别为X1、X2、X3、Xn，则部门副职及专业室主任工的相对标准差计算办法同。(四) 考核时间年度考核在年度结束后1-15日内完成。(五) “个人年度综合考核系数”的取得1、“中层80、正职年度一级考核系数”的取得：（这里的中层正职包括部门正职和副总工程师）中层正职在进行年度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“中层正职年度一级考核系数”。“中层正职年度一级考核系数”等于某一个中层正职年度考核得分除以公司所有中层正职年度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设公司有n个部门，一共有k个中层正职，某个中层正职的四个季度的任务及态度绩效考核分数分别为Ri1、Ri2、Ri3、Ri4，其能力绩效考核分数为Ui，则部门负责人的年度一级考核系数Xi为：2、“中层副职年度一级考核系数”的取得：（这里的中层副职包括部门副职和主任工程师）中层副职在进行年度考核之后，通过考核分数的计算首先得到81、的是“中层副职年度一级考核系数”“中层副职年度一级考核系数”等于某一个中层副职年度考核得分除以公司所有中层副职年度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设公司有n个部门，一共有j个中层副职，某个中层副职的四个季度的任务及态度绩效考核分数分别为Zi1、Zi2、Zi3、Zi4，其能力绩效考核分数为Li，则中层副职的年度一级考核系数Xi为：3、“管理人员年度综合考核系数”的取得：（这里的管理人员包括中层正职、中层副职）“管理人员年度综合考核系数”在数值上等于“中层正职/中层副职年度一级考核系数”与“部门年度考核系数”的乘积，它将个人工作绩效与部门工作绩效挂钩。该系数Mi的计算公式为： (六) 考核表设82、计如下页 表4-4-2 管理人员管理绩效考核评分表考核人： 被考核人： 序号考核指标工作目标权重评估等级得分1沟通效果与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通20%2工作分配根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况20%3业务指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论20%4下属发展关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议20%5管理力度能够严格规范下属行为20%总分：_说明：1、评估等级分为三级。第一级为超出目标；第二级为达到目标；第三级为未达到目标；分别用3，2，1表示；评估等级可以为小数，例如1.5。管理绩效得分=100+(评估等级-2)83、10030%。2、具体评估标准参见附件2员工能力考核指标定义表。表4-4-3 中层正职年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人四季任务及态度考核分数（Z）能力考核分数（L）管理考核分数（O）综合分年度一级考核系数X部门年度考核系数W年度综合考核系数M排序1234平均值（AZ）1中层正职12中层正职23中层正职34中层正职45中层正职56中层正职67中层正职78中层正职89中层正职910中层正职1011中层正职1112中层正职1213中层正职1314中层正职1415中层正职1516中层正职16中层正职平均分年度考核综合得分=AZ70%+L20%+O1084、%年度一级考核系数=（个人综合分）/（部门平均分）年度综合考核系数=MX核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：1、中层正职（部门正职和副总工程师）在全公司范围内排序。表4-4-4 中层副职年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人四季任务及态度考核分数（R）能力考核分数（U）管理考核分数（K）综合分年度一级考核系数X部门年度考核系数W年度综合考核系数M排序1234平均值（AR）1中层正职12中层正职23中层正职34中层正职45中层正职56中层正职67中层正职78中层正职89中层正职910中层正职1011中层正职1112中层正职1213中层正职13185、4中层正职1415中层正职1516中层正职16中层正职平均分年度考核综合得分=AR70%+U20%+K10%年度一级考核系数=（个人综合分）/（部门平均分）年度综合考核系数=MX核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：1、中层副职（部门副职和主任工）在全公司范围内排序。二、 一般管理人员年度考核(一) 考核维度1、 年终不重复对任务绩效及态度绩效的考核，用个人季度考核的平均值进入年终考核；2、 能力绩效：能力绩效主要是对个人能力及工作能力等进行考核，考核指标包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、专业知识和技能等七大类。具体考核办法见第九章。(二) 考核86、权重任务及态度绩效占总考核的70%，能力绩效占总考核的30%。(三) 考核主体表4-4-5 考核主体及权重表岗位考核主体及权重考核主体权重考核主体权重一般员工部门正职70%部门副职及主任工30%说明：部门正职兼任副总工程师的，由该部门直接分管副总进行考核。(四) 考核时间年度考核在年度结束后1-15日内完成。(五) “个人年度综合考核系数”的取得1、“一般员工年度一级考核系数”的取得一般员工在进行年度考核之后，通过考核分数的计算首先得到的是“一般员工年度一级考核系数”。“一般员工年度一级考核系数”等于某一个一般员工年度考核得分除以同一部门所有一般员工年度考核平均分。该系数的计算公式如下：假设某87、个部门有m名一般员工，某个员工四个季度的任务及态度绩效考核分数分别为Si1、Si2、Si3、Si4，其能力绩效考核分数为Vi，则一般员工年度一级考核系数Xi为：2、“一般员工年度综合考核系数”的取得：“一般员工年度综合考核系数”在数值上等于“一般员工年度一级考核系数”与“部门年度考核系数”的乘积，它将个人工作绩效与部门工作绩效挂钩。该系数Mi的计算公式为：(六) 考核表设计如下表4-4-6 一般员工年度考核综合统计表（此表由人力资源部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人（同一部门人员）四季任务及态度考核分数（S）能力绩效考核分数V综合分年度一级考核系数X部门年度考核系数W年度综合考88、核系数M1234平均值（AS）1一般员工12一般员工23一般员工34一般员工45一般员工56一般员工67一般员工78一般员工89一般员工910一般员工1011一般员工1112一般员工1213一般员工1314一般员工1415一般员工1516一般员工16部门平均分年度考核综合得分=AS70%+V30%年度一级考核系数=（个人综合分）/（部门平均分）年度综合考核系数=MX核准人： 人力资源部主任： 统计人：说明：1、职能部门一般员工（包含专业室计划统计员）一起排序。三、 考核结果的应用个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。“中层正职/中层89、副职/一般管理人员年度综合考核系数”直接用于年度强制排序，强制序排序结果分为“优秀”、“良好”、“中等/一般”、“基本合格”和“不合格”五类。中层正职（包括部门正职和副总工程师）在全公司范围内排序，中层副职（包括部门副职和主任工）在全公司范围内排序，管理部门及辅助生产部门的一般员工一起排序。表4-4-7 强制分布参考表（表中比例为建议比例）个人季度综合考核系数名次排序（高到低）10分位25分位75分位90分位100分位比例10%15%50%15%10%等级意义优秀良好中等/一般基本合格不合格(一) 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，有资格列为人才梯队的后备人选； 90、(二) 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的奖金系数。“中层正职/中层副职/一般管理人员年度一级考核系数”直接影响个人年度绩效奖金的发放。专业室副主任及主任工的奖金分配依照公司相关规定进行，其“年度综合考核系数”只用于排序，不参与这里的年度奖金分配。（具体参见科技股份有限公司薪酬管理制度）(三) 培训年度考核为“优秀”的员工，优先列为深造、培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 4.5 能力考核一、 能力考核的范围能力考核适用于公司中层以下员工，包括部门正职、副总工程师、部门副职、主任工及一般员工。二、 考91、核要素及权重1、 人际交往能力：包括关系建立、团队合作、解决矛盾和敏感性四小项，其权重占总考核的8%。2、 影响力：包括团队发展、说服力、应变能力和影响能力四小项，其权重占总考核的13%。3、 领导能力：包括评估、反馈和培训、激励、建立期望和责任管理五小项，其权重占总考核的20%。4、 沟通能力：包括口头沟通、倾听和书面沟通三小项，其权重占总考核的9%。5、 判断和决策能力：包括战略思考、创新能力、解决问题的能力、推断评估能力和决策能力五小项，其权重占总考核的16%。6、 计划和执行能力：包括准确性、效率及计划和组织能力三小项，其权重占考核的18%。7、 专业知识和技能：包括基础知识、专业知识92、实务知识和本职工作技能四小项，其权重占考核的16%。三、 考核主体及权重表4-5-1 考核主体及权重岗位考核主体及权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重考核主体权重部门正职董事长30%总经理30%分管副总20%其他相关高管20%副总工程师总工程师30%副总经理30%相关部门正职20%所涉及部门正职20%部门副职总经理30%分管副总30%部门正职30%其他副职、主任工10%专业室主任工总工程师30%副总师20%部门正职30%其他主任工、副职20%一般员工部门正职70%部门副职、主任工30%说明：1、对于副总工程师和专业室主任工的考核以总工程师考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在93、15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；2、对于部门副职的考核以总经理考核的数值为基准，计算相对标准差。如果相对标准差在15%之内，认为结果是可以接受的；否则由相关考核主体讨论后重新评分；3、以为副总工程评分为例，其相对标准差计算方法如下：假设总工程师的评分为X0，其他考核主体评分分别为X1、X2、X3、Xn，则部门副职及专业室主任工的相对标准差计算办法同。4、在对部门正职的打分中，本部门员工需要参加进来，对部门正职或副职的领导能力评分。其评分在部门平均后以50%的权重进入部门负责人的领导能力单项考核中，上级领导对部门负责人的领导能力评分占另外的50%。本部门员工对94、于部门正职来说就是其直接下级，对于部门副职来说是指部门内的一般员工。 四、 考核时间在年度结束后1-15天内完成。五、 考核设计表格如下表4-5-2 个人能力考核评分表被考核人： 岗位： 考核要素要素细分评估等级综合评估等级单类目标值实际得分（A）人际交往能力(8%)关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力(13%)团队发展说服力应变能力影响能力领导能力(20%)评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力(9%)口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力(16%)战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力(18%)准确性效率计划和组织能力专业知识和技能(16%)基础知识专业知识实务知95、识本职工作技能能力考核得分（B）由各单类指标的实际得分加权得出能力考核得分（百分制）（C）（能力考核得分目标值）100考核人说明：1、评估等级分为三级。第一级为超出目标；第二级为达到目标；第三级为未达到目标；分别用3，2，1表示；实际得分=单类目标值+(评估等级-2)目标值30%（30%是修正值）。评估等级可以为小数，例如1.5。2、综合评估等级等于要素细分后各小项评估等级的算术平均。例如人际交往能力中，关系建立、团队合作、解决矛盾和敏感性各小项评估等级分别为2.3，2.4，2，1.5，则综合评估等级等于四者算术平均值2.05。3、领导能力的实际得分=上级领导针对该项的评分50%+本部门员工针96、对该项的评分50%。4、单类目标值即为岗位评价时评出的各岗位单类能力指标得分。5、能力考核得分转化成百分制，其计算公式为： 能力考核得分（百分制）=（能力考核得分目标值）1006、具体评估标准参见附件3员工能力考核指标定义表。表4-5-3 部门负责人领导能力考核表（由本部门员工填写）被考核人： 岗位： 考核要素要素细分评估等级综合评估等级单类目标值实际得分（A）领导能力评估反馈和培训激励建立期望责任管理领导能力得分考核人4.6 其他人员考核办法一、 其他人员考核办法适用的范围管理部门或辅助生产部门的部分员工，在某一段时间内参加项目，其季度/年度考核适用该办法。二、 考核方式1、 在项目中：参照97、工程科技股份有限公司项目考核管理制度进行阶段或结束考核。2、 在部门中：参照工程科技股份有限公司非项目考核管理制度进行季度或年度考核。3、 一个季度中，该员工一段时间在项目中，一段时间在部门中，其考核办法如下：假设该员工项目考核分数为A，在部门中（非项目）考核分数为B，其项目工日为C（指的是经过核定的工日），d为上一年平均工日放大系数，则该员工季度考核分数E为：三、 考核主体及权重1、 在项目中：视其在项目中所处的位置和层级，决定考核主体和权重。例如，该员工为行政经理，则其考核主体为项目经理和直接下级，权重分别为80%，20%。2、 在部门中：视其在部门中所处的位置和层级，决定考核主体和权重。98、例如，该员工为部门一般员工，则其考核主体为部门正职，部门副职/主任工，权重分别为60%，40%；若该员工为部门负责人，如部门正职，则其考核主体为董事长、总经理、分管副总经理、其他副总，权重分别为30%，30%，30%、10%。四、 考核时间在项目中依项目阶段或结束时考核；在部门中依季度或年度考核。附件1：员工态度考核指标定义表321超出目标达到目标接近目标积极性长期坚持学习业务知识；服从领导分配，对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；服从领导分配，主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议。偶尔主动学习业务知识；有时99、主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况附件2：管理绩效考核指标评定表指标项目321超出目标达到目标接近目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是100、存在沟通不完全现象工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求管理力度下属行为成为其101、他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为附件3：员工能力考核指标定义表321超出目标达到目标接近目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当102、的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利103、的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的104、制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明105、白能够倾听，有时一知半解书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够106、分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生效率时间107、和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行专业知识和技能基础知识知识面广博，其他学科知识很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对其他学科知识有较多了解知识面一般，除本学科知识外，对其他知识略知一二专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某108、些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作本职工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力附件4：员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期附件5：员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：