1、建筑工程公司经营管理部制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录1. 标后预算编制管理办法.22. 预计总收入和预计总成本确认办法.183. 工程分包合同管理办法.354. 工程分包结算管理办法. 495. 工程计量支付管理办法.676. 经济活动分析管理办法.747. 变更索赔管理办法 .888. 工程竣工经营活动资料编制及完工项目经营评价管理办法. .949. 法律事务管理办法. .11610. 经营相关报表管理办法. 12411. 市场开发奖励办法.14212. 风险抵押金交纳与返还管理办法.14513. 2、项目经理部绩效考核管理办法 .15714. 项目经营工作检查管理办法.194 标后预算编制管理办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 标后预算是xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）对工程项目实行中标价切块包干的经济承包及进行经济核算与考核工程成本的依据；是公司与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。第二条 本办法适用于公司所属各项目。第二章 编制原则第三条 公司经营管理部负责本单位中标项目标后预算编制工作，公司在给规模2亿元（人民币）以上的公路、铁路、市政工程项目及规模在300万元（人民币）以上的房建、3、加固、检测工程项目，下达标后预算并签订经营目标责任书前报xx局有限公司（以下简称“局总部”）经营管理部和局标后预算评审小组审批。第四条 标后预算的成本目标总额不得突破合同价。第五条 接到中标通知书一个月内完成。第六条 标后预算采用四种方法进行编制，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及市场定价法。工程项目中标，公司经营管理部根据公司物资装备部处、工程管理部等部室以及公司相关部室提供的材料价格、施工组织设计等相关资料和项目所在地的实际情况按清单数量和每一工序在市场上被接受的价格为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际细目清单单价即目标细目成本；也可按实测定额确定清单目4、标细目成本。第七条 标后预算目标成本、费用构成一、细目成本：细目成本直接费+其他直接费（或措施费）：直接费：完成清单细目所需要的人工费、机械费、材料费、措施费； 其他直接费（主要在公路、铁路项目）：包括冬季、雨季、夜间、高原、沿海、行车干扰施工增加费及施工辅助费。不发生的费用不计。措施费（主要在市政、房建项目）：指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非实体项目的费用。包含环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、砼模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。细目成本按标后预算金额由项目经理部统一使用。二、临时设施费、安全生产费用：在5、投标总则100章中包含此内容的，在100章中按工程实际需要计算此费用，如果投标总则 100章没有此费用，另外按工程实际需要在措施费中增加此费用。三、现场管理费：具体内容包括项目部所有人员工资、福利费、基本养老保险、基本医疗保险、生育保险、住房公积金、失业保险、工伤保险金、工会经费、职工教育经费、办公费、水电及通讯费、防暑、劳保、取暖、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、业务招待费、检验试验费、财务费用、其他管理费。现场管理费：以项目规模施工方案为依据结合当地建筑市场行情等因素综合考虑，按标后预算金额由项目经理部统一使用。第八条 税金：包括营业税、城市维护建设税及教育费附加以及地方税费。6、按实计算留给项目部。第九条 其他费用：预测发生但未包含在以上三项成本费用中的费用，具体费用金额根据项目预测发生确定。第十条 现场管理费按照项目规模分别给定基础费率，规则如下：一、公路铁路路基、桥梁、隧道工程项目项目规模(M)现场管理费率(i)费率规定的月产值=有效合同额/合同工期M=5000万4%400万元/月5000万M=1亿3.6%500万元/月1亿M2亿以2.6%为起点，每增加一千万降0.1个百分点,最终不低于2%830万元/月备注：（一）如果项目月平均产值与费率规定的月产值相符，则项目管理费用以项目有效合同额（含专项暂定金）按四舍五入以500万为界舍取后为基数乘以对应区段的管理费率。（7、二）如果项目月平均产值与费率规定的月产值不符则项目实际管理费用计算公式为：项目管理费=Mi费率规定的月产值(项目有效合同额有效合同工期) M: 按四舍五入以500万为界舍取的项目管理费用以项目有效合同额（不含专项暂定金额、暂定金额、计日工、风险预留金等）i: 根据费率规定，项目规模M所对应的管理费率。二、公路路面工程项目现场管理费取有效合同额的2%。三、其他工程项目现场管理费取有效合同额的3%。四、 同时在确定现场管理费费率时，依据标后预算评审小组评审结果，以基础费率按以下内容进行调整：工程难度系数（由公司工程管理部提供资料，费率浮动范围为-0.3%0.3%）、投资主体系数（由项目经营部提供资8、料，费率浮动范围为-0.3%0.3%），合同条件、合同环境（由公司市场开发部提供资料，费率浮动范围为-0.2%0.2%）；企业在当地的市场经营策略（由公司市场开发部提供资料，费率浮动范围为-0.2%0.2%）；项目前期投标情况（由公司市场开发部提供资料，根据实际中介费考虑进入项目成本）；有无新工艺、新技术、新材料等研究试验项目（由公司工程管理部提供资料，费率浮动范围为-0.1%0.1%）。标后预算使用的现场管理费费率为基础费率加调整费率的总和。第十一条 其他事项说明：标后预算以合同工程量清单数量、有效合同价为基础进行测算。预算总成本均没有考虑实际完成工程量的增减、工程变更索赔、成本降低、管理水9、平提高、技术进步等情况，所以这两项指标仅作为考核项目经理部经营情况的控制指标，不等于项目实际应上缴公司的各种费用和项目实际的预算成本。第三章 标后预算的调整原则第十二条 根据单价合同的特点，标后预算一经下达，标后预算工程量清单综合单价原则上不予调整，除非项目发生重大变更（单项工程量增加（减少）量超过清单数量的20%且单项工作量增加（减少）量超过清单总金额的1.5%），调整后重新计算切块费率，提供给各级财务部门。但以下两种情况可以考虑：一、设计变更(业主或监理认可)：按原切块比例调整切块费用，但最低不低于6%；二、材料价差(业主或监理认可)：原则上留给项目，结合市场行情最终确定。第十三条 追加索10、赔一、 变更设计形成追加索赔：公司收取业主批复索赔额8%的管理费。二、 其它原因造成索赔：公司收取业主批复索赔额8%的管理费。第十四条 专项暂定金：对于合同工程量清单已经列出的专项暂定金额，由于工作内容尚不清楚，故编制标后预算时，可视情况暂不核定该项目的综合单价和切块率；在施工过程中，如果监理工程师指令动用该专项暂定金额，则公司经营管理部应及时派员根据具体的工作内容，核定该专项工程综合单价和切块率，以标后预算修正函的形式下达项目执行。第十五条 列入成本的项目费用为了充分调动项目经理部经营管理项目的积极性，根据有关规定，将下列项目费用作为标后预算暂列成本：一、项目管理层年终总收入二、经标后预算核11、定低于成本价的项目。标后预算应下达及时，以明确项目经理部与企业的风险责任。根据项目不能亏损的基本原则，项目经理部的经营目标为盈亏持平，即将标后预算预测亏损的额度作为扭亏指标下达项目经理部。对项目经理部来说，扭亏金额即为项目的盈利。这样，即调动了项目经理部通过管理为企业创收、转移、规避风险的积极性，又充分体现了标后预算的公平、公正、合理的基本原则。第十六条 如遇工期延长或提前，标后预算不调整，赶工增加费或工期延长增加费由项目经理部与业主商谈补偿。第十七条 施工方法的调整：施工方法在编制标后预算时，按中标时的施工组织设计编制，项目经理部经过对施工方案的优化节约成本了这部分效益属项目经理部。中标的施12、工措施费用一次包死，不予调整。如属于业主改变计划造成施工方案变更等，项目应向业主索赔。第十八条 标后预算中各项费用应很明晰，项目经理部应认真核算，如遇漏项、不合理的项目，应随时向公司反映，经公司决定是否调整。第十九条 如出现业主指定性分包，按中标单价及相应的分包工程量计算出相应的费用，不进行切块，直接将费用列入标后预算。第二十条 标后预算文件的组成一、标后预算审批表（格式见附件1）。二、标后预算评审表（格式见附件2）。三、标后预算书（格式见附件3）。1、封面；2、编制说明；3、标后预算总费用表；4、标后预算工程量清单汇总表；5、目标细目成本费用构成分析表；6、材料、机械单价表；7、主要材料数量13、表；8、业主供应材料单价数量汇总表；9、经理部管理费用表；10、其他（根据具体工程需要相应增加，如混凝土单价计算表等）；四、其他各部室支持性资料（各部室负责人签字并加盖部室签章）。1、调查的材料、机械设备单价及料源、运距等有关资料（材料部门提供）；2、工程施工难度、施工环境以及前期策划的说明资料（工程部门提供）；3、主要工程项目和关键工程项目的实施性施工组织设计及方案（技术部门提供）；4、预测施工现场的间接费用、财务费用等现场管理发生的费用和税金缴纳比例以及资金占用利息等费用（财务部门提供）；5、中标项目投标情况、合同交底、清单等相关资料。（开发部门提供）；6、项目策划书第四章 附 则第二十一14、条 本办法由公司经营管理部负责解释与修订。第二十二条 本办法自发文之日起施行。附件：1、标后预算审批表 2、公司标后预算评审表 3、标后预算表格附件1 标 后 预 算 审 批 表申报单位: 项目名称项目地点开竣工日期中标资质单位名称中标金额有效合同金额标后预算 成本目标值标后预算上缴分公司费用标后预算 上缴分公司费用比例公司意见审核部门意见标后预算小组领导审核意见总经理意见附件2 公司标后预算评审表 编 号： 评审项目名称评审时间评审内容： 签字： 日期：评审相关部门意见：姓名部门职务意见评审相关领导意见：姓名职务意见评审结果：主持评审人员签字： 日期公司总经济师意见签字： 日期：公司 经理意15、见签字： 日期：预计总收入和预计总成本确认办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 为加强xxXX工程有限公司（以下简称公司）执行建造合同准则的管理，规范预计总成本和预计总收入的确认与调整，如实反应项目经营成果，结合本公司的实际情况，制定本办法。第二条 本办法适用于公司所属各项目经理部的工程项目。第三条 项目经营部牵头,物资、工程、财务等部门负责测算、确定与调整建造合同预计总收入和预计总成本，并确保编制质量。第四条 项目财务部负责组织实际成本、费用的核算，按月确认合同收入、合同成本、合同毛利，准确反映项目盈亏情况。第五条 为准确描述建造合同核算过程中的预计总收入和预计总成本在不同阶段的具16、体含义，将相应的名称统一规定如下：不同阶段预计总收入名称预计总成本名称项目开工初始预计总收入初始预计总成本施工过程中(上期)当前预计总收入(上期)当前预计总成本项目竣工最终总收入最终总成本第六条 预计总收入与预计总成本的调整与公司对项目经理部的考核指标无关，竣工项目的最终总收入与最终总成本以实际收入及发生成本为准。建造合同中合同收入由合同成本和合同毛利组成。第七条 每季度末月25日前，项目经营部向财务部提供项目合同当前预计总收入和总成本确认表，作为财务核算的依据。如果本季预计总收入、预计总成本与上一季度相比没有变动，项目经营部门向公司经营部报备项目合同当前预计总收入和总成本确认表，不需报批。第17、八条 项目经理部以批复后的预计总收入和预计总成本作为按完工百分比确认合同收入及成本的依据，没有得到上级单位批复的预计总收入和预计总成本不能作为项目经理部进行帐务处理的依据。第二章 初始预计总收入和总成本的确定及审批原则第九条 初始预计总收入和总成本的确定一、初始预计总收入的确定原则：项目经营部根据与业主签订的合同中最初商定的合同总金额扣除暂定金和计日工等后的有效合同收入作为初始预计总收入。二、初始预计总成本的确定（一）初始预计总成本的确定原则：初始预计总成本是指从合同签订开始至合同完成时止预计所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，不包括主营业务税金及附加、上级管理费用和财务费用。其计算18、口径与主营业务成本一致。（二）预计总成本的编制依据：1、主合同文件和设计图纸；2、公司下达的标后预算切块考核指标；3、项目所在地人工、材料（包括甲供材料清单）和机械的市场台班单价；4、工料机数量汇总表及分项工料机数量表；5、实施性施工组织设计及施工措施方案；6、不同地区、不同工程类别的劳务分包单价数据库；7、经公司批准的项目劳务分包方案；8、进场审核后的工程量清单；9、xxXX工程有限公司有关制度和规定。（三）初始预计总成本的确定可采取的方法：方法一：标后预算调整确认法以标后预算成本为基数，按预计总成本的范围进行调整，扣除税金、暂定金，增加金融机构手续费等，调整为预计总成本。方法二：施工预算或19、工程量清单估计确认法根据施工组织设计按工程量及实地单价编制施工工程成本预算，计算预计总成本。第十条 初始预计总收入和总成本的审批项目经营部在开工次月15日前将项目合同初始预计总收入和成本确认表及其他相关资料上报公司经营管理部，公路、铁路、市政合同总额2亿元以下，房建、加固工程 300万元以下的项目，由公司进行审批并报局备案；公路、铁路合同金额在2亿元及以上，房建、加固工程300万元及以上的项目，项目经理部上报公司审核，报局本部经营管理部和财务会计部审批。经审核的项目合同初始预计总收入和总成本确认表应在开工次月25日之前批复各项目经营部。项目经营部应同时交项目财务部门一份，作为财务部门账务处理的20、依据。第十一条 公司海外项目的初始预计总收入和总成本，项目经营部在开工次月15日前将项目合同初始预计总收入和成本确认表及其他相关资料上报公司经营管理部，以中标日或工程合同签订日外汇汇率为准折算成人民币，公路、铁路、市政合同总额2亿元以下，房建、加固工程 300万元以下的项目，由公司进行审批并报局备案；公路、铁路合同金额在2亿元及以上，房建、加固工程300万元及以上的项目，项目经理部上报公司审核，报局本部经营管理部和财务会计部审批。经审核的项目合同初始预计总收入和总成本确认表应在开工次月25日之前批复各项目经营部。项目经营部应同时交项目财务部门一份，作为财务部门账务处理的依据。第十二条 对于监理21、费，如果业主通过我方支付，则应纳入合同的初始预计总收入，如果不通过我方支付，则应从合同的预计总收入中扣除。第三章 当前预计总收入、预计总成本的确定和审批原则当合同索赔和奖励等增加合同收入，或合同工程量及单价发生变化增加或减少了合同成本，则应对预计总收入、预计总成本进行调整。第十三条 当前预计总收入的确定（一）计算公式当前预计总收入初始预计总收入施工图增减收入+合同变更、索赔、奖励等形成的收入（二）构成收入的条件1、合同变更构成收入的条件（1）业主能够认可因变更而增加的收入； （2）该收入能够确保计量；2、索赔构成合同收入的条件（1）根据谈判情况，预计对方能够同意该项索赔；（2）对方同意接受的金22、额能够确保计量3、奖励构成合同收入的条件（1）根据合同目前完成情况，足以判断工程进度和工程质量能够达到或超过规定标准；（2）奖励金额能够确保计量；4、汇率变化不再计入合同收入。（三）计算原则 1、施工图增减收入的计算： （1）项目进场后，由项目经理部经营部复核、统计施工图工程量，并依据合同条款和合同清单细目包含的内容制作工程量清单对照台账，与合同工程量清单进行对比，分析计算出新增和减少的细目和工程量。 （2）计算公式如下 施工图增减收入（施工图清单各细目的增减工程数量清单各细目的合同单价） （3）应有业主下发的施工图纸，并写明施工图纸相关信息。2、能够确认的变更工程增减收入的计算 （1）在施工23、过程中，如发生工程变更，项目工程部应在工程变更图纸下发5 天之内，复核、统计变更图纸工程量，及时将变更工程量统计清单及“变更工程图纸信息”提供给项目经营部。（2）项目经营部应根据项目工程部提供的变更工程量，编制 能够确认的变更工程统计盘点表，并与工程量清单对照台账对比，计算变更工程增减数量。 （3）对于新增加的变更项目，仅批复工程数量未批复变更单价的，合同清单中有单价或有可参考的近似单价的，按该单价计算预计总收入。 （4）合同清单中没有单价或可参考的近似单价的，但已经有变更工程施工图且已按图施工，已具备计量条件的分项工程，项目经理部应按发生成本的80%计算预计总收入。 （5）、确认变更收入应有24、的支持性文件和资料： 有变更工程施工图的，应将图号、图名填写变更工程图纸相关信息； 业主已经批复的变更，应有业主批复文件； 业主没有下达变更批复令，则应有变更通知、会议纪要、变更令等； 业主的任何口头指令、口头承诺以及有意向但未实施的变更，项目均不得计入预计总收入。 3、能够确认的索赔收入的计算： 以业主批复的索赔额计入预计总收入，应有业主批复文件。 4、奖励收入的计算： （1）如业主奖励从扣除项目一定比例的优质优价或综合考评奖基金中支付时，则应每年核算一次，当年奖励金额大于当年扣除金额时才能计入预计总收入；当年累计奖励金额小于当年扣除金额时，均不调减预计总收入，至项目竣工时最终核算，累计奖励25、金额仍低于累计扣除金额时，由财务部门作为费用处理。 （2）如业主奖励从暂定金中支付时，可以全部计入预计总收入中。（3）应有业主下发的奖励文件等。 第十四条 当前预计总成本的确定一、计算公式：施工过程中项目每季度应对当前预计总成本确认一次，确认方法如下： 当前预计总成本已完工程实际发生的合同成本未完工程预计成本二、计算原则要准确归集已完工程实际发生成本和计算未完工程成本，首先项目经理部应组织项目经营、工程、物资、机械、财务等部门对已完工程实体、已完工程物资消耗量、存货等进行盘点，然后对照施工图（含工程变更图）工程量计算未完工程量。 （一）已完工程实际发生的合同成本计算： 由项目财务部组织项目各部26、门进行已完工程成本的归集和计算，并将计算结果提供给经营部门。1、与项目经营部门对帐，归集劳务结算成本； 2、与项目物装部对帐，归集材料物资、设备成本，周转材料摊销；3、组织各部门归集间接费；（二）未完工程预计成本计算 1、计算公式如下： 未完工程预计成本=未完工程直接工程费+未完工程其他工程费+未完工程间接费 2、未完工程直接费和其他工程费由经营部计算，未完工程间接费由财务部门计算后提交给项目经营部。 3、未完工程直接费和其他工程费编制办法： 未完工程的直接工程费和其他工程费由项目经营部根据已完工程实际发生的合同成本和未完工程实施性施工组织设计，物装部提供的未完工程材料物资采购单价，参照实际发27、生的成本单价为标准来计算。 第十五条 当前预计总收入和总成本的审批一、当前预计总收入和预计总成本编制完成后由项目经营部门汇总后提交项目分管经营班子成员和项目经理审核后报公司审批。（一）公路、铁路、海外工程合同总额2亿元以下，房建、加固工程 300万元以下的项目，利、费额与初始预计利费额相比较变化在30%以内的，由公司进行审批并报局总部备案；利、费额与初始预计利费额相比较变化大于30%的，公司进行审核后报局总部经营管理部和财务会计部审批后调整。（二）公路、铁路、海外工程合同金额在2亿元及以上，房建、加固工程300万元及以上的项目，项目经理部上报公司审核，公司审核后报局总部经营管理部和财务会计部审28、批。（三）在实施过程中预计总收入和总成本由于变更批复等原因发生变化，但通过主观判断预计对最终毛利率影响不大的项目，可以暂不调整项目经理部的预计总收入和总成本，待业主确认后进行最终调整。二、公司将审核意见反馈项目经理部，以便项目财务部根据审定的预计总收入、预计总成本确认当期营业收入。 第十六条 业主指定分包各项目经理部承接的合同中，如果有部分工程被业主指定分包，并且不通过我方统一结算的，在确定合同总收入时，应将扣除这部分合同金额后的收入作为合同总收入。相应地，合同预计总成本也不包括这部分指定分包合同的预计总成本。如果被业主指定分包的分项工程通过我方统一结算（即统一向业主出具发票，向税务部门代缴税29、金），在确定合同总收入时，则不扣除这部分合同金额，相应地，合同预计总成本也包括这部分指定分包合同的预计总成本。指定分包合同的预计总成本是指扣除收取管理费和代扣代缴的工程结算税金及附加后的金额。第十七条 每季度公司属各项目部应根据项目营业收入、预计总收入、预计总成本确认数据，向公司汇总填报建造合同基本信息相关报表。第四章 附 则第十八条 本办法由公司经营管理部、财务会计部负责解释。第十九条 本办法自下发之日起实行。附件：预计总收入和预计总成本编制报表附件：预计总收入和预计总成本编制报表预计总收入及预计总成本编制资料编制单位： 日 期：编制预计总收入及预计总成本需提供的资料清单：1、封面2、预计总30、收入及预计总成本的编制说明及依据项目合同初始预计总收入和总成本确认表项目名称： 年 月 日 单位：元 项目项目内容金额说明初始预计总收入中标合同总价减项（一）暂定金（二）计日工（三）（四）初始预计总收入初始预计总成本项目成本费用预算总额 其中：间接费*减项(一)税金*(二)管理费用*1.合同预计损失 （三）资产减值损失* 1、坏账损失 2、存货跌价损失 3、(四)财务费用*1.利息*2.手续费*初始预计总成本项目申报填表人 经营负责人财务负责人项目经理公司审批审核人经营管理部经理财务会计部经理总会计师总经济师注：1.项目成本费用预算总额按XX预计总收入和预计总成本确认办法进行确认。2.本表中带31、*号的项目由财务部门提供。项目合同当前预计总收入和总成本确认表 项目名称： 年 月 日 单位：元 项目项目内容金额说明预计总收入初始预计总收入上期预计总收入变动项目（一）施工图增减（二）变更（三）索赔（四）奖励（五）材差（六）当前预计总收入预计总成本初始预计总成本上期预计总成本变动项目（一）（二）（三）（四）（五）当前预计总成本其中：已完工程实际发生成本* 未完工程预计成本项目申报填表人 经营负责人财务负责人项目经理公司审批审核人经营管理部经理财务会计部经理总会计师总经济师注：带*号项目由项目财务部门提供整个工程 利 润 测 算 表项目名称：单位：元 成本费用项目 代号金 额备 注一、主营业务32、收入A预计总收入二、主营业务税金及附加B财务填写三、主营业务成本C预计总成本其中：间接费用D财务填写四、管理费用E合同预计损失，财务填写五、资产减值损失F财务填写六、财务费用G财务填写七、利费总额HA-B-C-E-F-G 其中：上级管理费I财务填写八、利润总额JH-I项目经理：经营负责人：财务负责人：制表人：预计总收入与预计总成本对比明细表填报单位： 截止时间： 表七工程部位细目号细目名称单位清单、变更索赔批复（备注说明）、材料补差实际完成工程量实际成本(元)其中：材料费(元)=成本表附表3材料表其中：人工费(元)=成本表附表1人工费表其中：机械费（元）=成本表附表2机械费表未完完成工程量未完33、工程成本(元)其中：材料费(元)其中：人工费(元)其中：机械费（元）总成本合计备注单价原合同工程量复核工程量增减变更增减工程量金额(元)成本单价金额材料价格（实际材料用量-超过规定损耗的材料数量）平均分包价格分摊后价格成本单价金额材料价格（实际材料用量-超过规定损耗的材料数量）平均分包价格分摊后价格金额(1)(2)(3)(4)ABCDE=A*(B+C+D)(5)(8)=(10)+(11)+(9)=(5)*(8)(10)(11)(12)(15)(16)=(18)+(19)+(17)=(15)*(16)(18)(19)(20)（22）=（17）+（9）总计编制人：调差索赔调差汇总表填报单位： 截止34、时间： 金额：万元序号工程细目开工累计变更、索赔、材料调差数据备注变更项目调差项目索赔项目其他项目变更、调差、索赔、其他项目合计成本数据实际发生上报业主批复实际发生业主批复实际发生业主批复实际发生业主批复实际发生业主批复增加工程成本（+）取消、减少、降价工程预计成本（-）合计增加变更减少变更合计正变更负变更合计正调差负调差合计正调差负调差合计增加金额（+）减少金额（-）合计增加金额（+）减少金额（-）合计工作小组负责人： 制表人：注： 1、上报实际发生中的成本金额，理解为上报项目中我部施工实际发生的成本有多少，此项数据项目应按发生项目一一计算并汇总得出，细目表由工程处负责编制下发。 2、将正负35、变更及调差进行区分，变更增加成本计入实际发生正成本，变更减少计算预计减少成本金额，成本数据合计可理解为项目因变更索赔等而导致的预计总成本的增加或减少数据。 奖、罚金额一览表序号内容说明奖罚金额批准文号时间备注12345678910111213合计编制人：间接费预测情况项目名称： 单位：元 项目已发生金额预计将发生金额合计金额 备 注1、管理人员工资2、工资附加费3、折旧及修理费4、物料消耗5、办公费6、差旅交通费7、劳动保护费8、财产保险费9、业务招待费10、工会经费11、职工教育经费12、劳动保险费13、失业保险费14、住房公积金15、招投标费16、财产保险费17、坏帐准备18、土地租赁费136、9、其他合 计 计项目财务负责人： 制表人：其它直接费预测情况项目名称： 单位：元 项目已发生金额预计将发生金额合计金额费用用途和金额说明 备 注合 计 项目财务负责人： 制表人：财务费用预测情况项目名称：单位：元 项目金 额 备 注一、贷款利息支出二、占用上级单位资金利息支出三、金融手续费四、其他支出小 计五、减：存款利息收入六、减：其他收入合 计项目财务负责人：制表人：资产减值损失预测情况项目名称：单位：元 项 目金 额 备 注坏账损失存货跌价损失长期投资减值损失固定资产减值损失无形资产减值损失在建工程减值损失工程物资减值损失持有至到期投资减值损失 其他合 计项目财务负责人：制表人：工程分37、包合同管理办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 为建立健全xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）合同管理体系，实现工程分包合同（以下简称“合同”）管理的程序科学化、规范化，有效提高合同管理的执行力，适应依法治企的需要，减少合同纠纷，降低合同风险，保障公司的合法权益，根据中华人民共和国合同法等国家法律和公司的有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司所属各项目的合同签订、履行、管理工作。第二章 职 责第三条 企业法定代表人是公司重大或重要合同签订的最终决定者，公司总经理和项目经理是授权范围内合同签订的决策者。第四条 公司经营管理部负责公司合同范本的制定、完善和38、修改；指导、监督和考核公司所属各项目合同管理的基础工作，检查公司合同管理制度的执行；公司负责合同内容、单价的监管；负责以公司名义签订的合同纠纷的协调；负责各级合同管理员的培训，负责公司合同管理进行有效控制。第五条 公司经营管理部负责办理项目合同签订手续及合同资料的保管，以及所属项目部的合同审批、建合同台帐、检查、考核、重大合同全过程的参与及备案。第六条 各项目经营部负责办理项目合同的起草、谈判、资料报批、建合同台帐、签订手续及合同资料的保管。第三章 签订合同原则与合同管理相关制度第七条 签订合同的基本原则：必须遵守国家法律、法规和政策，应遵循平等互利、协商一致的原则。第八条 授权委托制度公司所39、属各项目签订合同，必须实行授权委托制度。授权委托的授权范围和权限由总经理明确。授权委托采用一年一委托的方式或一事一委托的方式。受委托人签订合同不得超越代理权限，或者不得以被代理人的名义同自己签订合同，重大或重要的合同由总经理亲自批准签字。第九条 实行谈判权、审批权相对独立、相互制约的原则，任何合同均须经过评审、批准后方可签字盖章。第十条 合同归口管理制度一、为明确责任，使科学规范管理有效贯穿合同签订、履行全过程，公司对合同实行“谁牵头、谁管理”的归口管理制度，最终归档到经营部门。二、合同的归口管理制度与分包方的选择、评定、管理及交底。（一）合同签署。1、合同谈判必须我方两人或两人以上参与的情况40、下才能进行，并做好谈判记录。2、起草合同应遵循合同范本优先原则，公司所属各项目除经营部外均无编制分包合同的权利，范本中规定不能删改的内容，不经过公司经营管理部的书面同意意见，各项目均不得擅自修改。3、合同起草后应在项目部相关职能部门负责人间会签意见，按照各部门意见修改后，由经营部按照相关程序上报。4、审批与备案。公司经营管理部负责本单位的分包合同审批和备案。审批周期不得大于5个工作日，审批意见必须书面写清楚。5、合同签署。应按审批后的意见再次修订，根据审核意见修订后才能签署。6、保密原则。合同单价应有费用分析说明，费用分析说明是提供给本单位合同主管领导参考，未经允许不得对外公开。（二）分包方的41、选择、评定及管理按照工程（劳务）分包管理办法和工程及劳务分包队伍资格评定管理办法执行。（三）合同的交底：合同牵头部门负责将合同内容交底到各相关职能部门及现场技术人员，交底内容中一定要隐去分包单价重要信息，交底应有书面记录。第十一条 合同备案制度一、备案制度实行二级管理，公司管理部门为经营管理部；项目部的管理部门为经营部和各类合同相应的职能部门。二、各项目部签订的合同要实行备案制度，按合同类型分别填写合同登记表和合同履行情况记录表，并附合同原件及其他重要附件和重要过程资料，建立合同管理台帐，并及时按照有关规定上报上级主管部门。第十二条 公章备案制度各项目部印章的刻启、使用、收回、注销情况按公司有42、关规章制度执行。每份合同盖章，经营管理部门必须建档登记，防范个人行为。第十三条 合同调阅制度有关部门或人员需查阅合同资料时应办理调阅手续，经管理人员批准方可调阅，并填写合同资料借阅登记表。第十四条 合同管理员管理制度一、合同管理员是合同管理工作的业务人员。公司所属各项目必须配备专职合同管理员，有关业务部门合同管理员可以由业务人员兼职，也可由专人担任。二、合同管理员素质要求（一）公司级合同管理员具有大专以上学历和工程或经济中级以上职称，从事合同管理工作三年以上，有高度的责任心和事业心，工作认真负责，作风正派，廉洁奉公。（二）公司所属各项目合同管理员具有中专以上学历或工程或经济初级以上职称，从事合43、同管理工作两年以上，有高度的责任心和事业心，工作认真负责，作风正派，廉洁奉公。（三）各级合同管理员具有合同管理的必要知识、丰富的专业知识、对合同履行进行管理的能力。（四）各级合同管理员具有一定的公关能力、应变能力、写作能力和语言表达能力。三、合同管理员的上岗、离岗、培训。（一）合同管理员要相对稳定。在工程合同期内，合同管理员原则上不得变动（不合格人员除外）。项目部合同管理员上岗或调动必须报经公司经营管理部同意或由公司经营管理部主管领导统一调配。（二）根据合同管理员素质的不同，参加不同程度的培训班，以提高业务素质。第四章 合同评审及签订第十五条 合同评审主要是对合同的合法性和严密性进行评审，规避44、合同风险。评审内容包括：合同主体是否具有相应资格；当事人有无履行合同权利和承担合同义务的行为能力；合同内容是否符合有关法律、政策规定；双方意见表示是否真实一致，权利义务是否平等。合同单价是否合理，条款是否齐全，文字表达是否确切。第十六条 根据本办法“第十条二条款”规定，由本业务部门起草合同文本，合同双方意见一致后，本业务部门必须组织其他相关部门或人员进行合同评审，业务部门填写合同评审记录表和合同审核表，经项目部负责人审核后，报公司经营管理部审批，经公司各部门负责人、公司总经济师、公司总经理批准后签订。第十七条 合同由公司总经理批准、签字后，由项目经营部负责签订归口管理部门加盖合同专用章后交同级45、财务部门和上级管理部门。第五章 合同的交底、检查、执行和奖罚第十八条 在合同执行前，由项目部业务部门组织合同交底，对合同中工程内容、材料和设备供应及管理、甲乙双方权利和义务、工程质量检查与验收、工程计量支付、奖罚及违约责任必须详细解读交底，合同交底在项目领导层和其他相关职能部门间和现场技术员进行。第十九条 项目经营部在合同签订后及时报备公司经营管理部，公司经营管理部负责监督、检查，项目经营部负责履行合同。第二十条 公司经营管理部备案合同监督、检查。一、公司经营管理部会同公司有关部门检查其履行情况。二、公司经营管理部监督其履行情况。三、项目部经营负责人管理其履行情况。第二十一条 公司经营管理部将46、定期或随机检查合同的履行情况。对认真执行合同条款，严格按本办法规定上报、评审、签订合同，有效规避合同风险，对公司合同管理做出贡献的项目将给予项目主管领导和合同主管部门在全公司范围内通报表扬，并给予5001500元/次的奖励；对未按本办法规定上报、评审、签订合同对公司经营造成风险的项目，将对项目主管领导和合同管理部门在全公司范围内通报批评，并处以10002000元/次的罚款；不按公司经营管理部审核意见修订合同，对项目经理处罚3000元/次，项目总经2000元/次。 第二十二条 对企业造成重大经济损失的合同，公司经营管理部协同审计监察部将依据公司有关规定对合同当事人、相关监管人（经营负责人、合同审47、核人、专职合同管理员）进行调查、处理，并根据造成损失的轻重程度采取通报批评、罚款、调换岗位、开除公职、严重者移交司法机关处理等措施处理相关责任人。第二十三条 合同价款的支付工程分包合同的计量支付具体操作见工程分包结算办法和工程量签认管理制度，由项目经营部填写结算单，经项目部各职能部门会签，报上级经营管理部门审批后，项目领导会签，由项目经理审批后送财务部付款，财务部将付款金额反馈到经营部。第六章 合同管理资料的表格填写制度第二十四条 公司及项目经理部实行统一合同台帐，合同用印记录、合同审核表、合同评审记录、合同管理台帐、合同资料借阅登记表、合同报结单、合同报备表，工程分包、劳务分包合同还需填写工48、程分包合同履行情况季报。第二十五条 所有合同均应留项目经理部财务部门一份副本，作为收取或支付合同价款的依据。凡在履行中的合同价款收取或支付有困难，财务部门应事先向主管领导报告，及时采取措施和对策。第二十六条 合同履行完毕，合同签订和归口管理部门填写合同报结单。第七章 合同的变更和解除第二十七条 合同生效后严格依签约履行，不得随便变更或解除。如确需变更或解除，不论是何方提出，均应按合同评审程序，经评审后决定。第二十八条 经协商对合同内容的变更或解除已达成一致意见的，要以书面方式明确，变更或解除协议要作为合同履行的重要资料妥善保管，必要时通过法律手段。第二十九条 双方解除合同关系，必须签订最终结算49、协议，分清债权债务。第八章 经济合同争议的解决第三十条 工程（劳务）分包合同争议事宜的解决由公司经营管理部或项目经理部经营部门负责进行，业务部门归口管理的合同（对外）争议事宜的解决由本部门负责进行，由公司指定的专（兼）职律师或法律顾问负责协助、指导。第三十一条 合同出现争议时，项目部及业务部门尽力协商解决，解决不了时，及时将发生实际情况书面反映到公司经营管理部门，由公司经营管理部组织相关人员研究，制定对策。第九章 附 则第三十二条 本办法由公司经营管理部负责解释与修订。第三十三条 本办法自发布之日起施行。 附件：1、合同评审记录2、合同审核表3、合同报结单4、合同用印记录5、合同资料借阅登记表50、6、合同登记台帐附件1xxXX工程有限公司 合 同 评 审 记 录（项目级） 所在部门或项目合同名称乙方名称合同主要内容合同评审相关部门意见项目主管领导意见项目经理意见评审结果xxXX工程有限公司合 同 评 审 记 录（公司级） 所在部门或项目合同名称乙方名称合同主要内容合同评审相关部门意见 公司主管领导 意见公司经理意见评审结果附件2：xxXX工程有限公司 合 同 审 核 表(项目级)报批部门： 合同名称合同编号乙方名称合同主要内容及谈判情况项目职能部门主管意见项目总经济师意见项目经理意见xxXX工程有限公司合 同 审 核 表(公司级)报批部门： 合同名称合同编号乙方名称项目经理部 意见公司51、主管部门意见公司总经济师意见公司经理意见附件3：xxXX工程有限公司 合 同 报 结 单填报单位： 合同名称乙方名称合同金额合同最终支付额合同履行综合评价备注主管部门经理： 合同管理员： 附件4：xxXX工程有限公司合 同 用 印 记 录序号合同内容摘要乙方名称办理部门经办人日期附件5：xxXX工程有限公司合同资料借阅登记表部门： 序号合同及资料名称借阅人借阅日期归还日期备注附件6：xxXX工程有限公司合 同 登 记 台 帐序号合同编号合同名称乙方单位名称分包工程名称工作内容单价（元）合同数量合同金额合同签认时间、地点合同签认人合同期限合同履行方式目前合同执行状态 工程分包结算管理办法XX公司52、综字XX64号第一章 总 则第一条 为建立健全中交第四公路工程XX工程有限公司（以下简称“公司”）劳务结算管理体系，准确核算工程成本，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于各项目经理部。第二章 结算应遵循的原则第三条 工程（劳务）结算由项目经营部组织，报公司经营管理部及其主管领导审批和备案，批准后项目领导会签，项目财务部支付。第四条 发生合同外结算时，不论金额大小均需报公司经营管理部及其主管领导审批和备案，批准后项目领导会签，项目财务部支付。第五条 分包工程的结算要严格按照合同的要求执行，严格按总承包合同规定的质量标准和验收办法，履行检查验收签证程序。对于已完成的合格工程，必须经53、过项目现场管理人员和监理工程师验收签证后，方能办理结算手续。第六条 分包工程的结算，应按工程进度每月进行一次。每次工程价款支付时，应按合同规定的比例，扣留质量保证金等应扣款，任何项目严禁超付工程款。第三章 工程（劳务）结算程序第七条 工程数量签认一、工程数量签认的工作内容项目中标进场后，施工图中工程实体设计工程数量的确定（包括变更后工程实体数量）、施工过程中的实施性工程数量的确定、施工过程中分包结算工程的数量确定以及竣工决算时决算工程数量的确定。二、工程数量签认的工作职责公司经营管理管理部负责对下属项目各阶段的工程量签认成果进行检查、指导；对执行中存在的问题收集意见，进行调整，组织项目部进行整54、改，确保预计利润实现、防止利润流失。项目经理对本工程的工程量实体签认成果负责；项目总工程师、总经济师、工程部、经营部、技术人员对本部门或本人的签认数量负责。三、分包结算工程数量签认程序和要求（一）分包结算工程数量的确认原则1、严格执行分包合同中关于工程数量的确认原则。2、 以下发的两阶段施工图纸为依据，根据分包合同中的工程量清单及确认规则进行计算。3、措施性工程量以工程部批准的施工方案及图纸为依据进行确认。措施性工程量指在项目实施过程中，为支持某个单位、分部或者分项工程的顺利实施，而产生的一些技术上要求必须的措施性工作，如便道修建、维护和拆除工程量，拌和站场地整理硬化、拆除和复耕工程量，现浇箱55、梁支架基础处理、支架、支架预压等工作量等等。（二）分包结算工程数量确认的强制性要求：分包结算数量必须小于或等于设计数量（或业主计量数量）；结算工程数量必须按实际发生量进行确认；隐蔽工程必须在掩埋前，由现场技术员和经营部人员现场共同确认；必须建立与计量台帐相对应的分包结算台帐，随时对分包结算数量进行控制与监督。（三）分包合同签署后，项目总经济师（或经营部负责人）必须组织现场技术人员和相关部门进行合同交底，使各部门清楚分包队伍的施工内容、施工范围、分包结算支付细目等，以及各职能部门所管辖的范围。分包结算工程量必须按分包合同支付细目进行签认，合同以外的工程数量必须按照结算程序进行审批，否则不得进行结56、算。（四）分包结算工程数量签认流程：现场技术员按合同支付细目，根据合同中的工程量确认原则，开具已完工程项目的具体部位和数量，工区长（工段长）进行复核；质检部对结算实体工程的质量进行合格性审查；工程部根据工程实体的实际完成情况根据施工图纸进行工程量计算；经营部复核工程量，总工确认工程数量后，经营部登记分包结算管理台帐，同时与计量工程量进行对比，大于计量数量的项目必须有原因分析，及初步的处理意见，上报上级主管部门进行审批。（五）项目部全体管理人员必须对项目经营信息进行保密，合同文件不得对外复印、流散。合同单价、计量数量、变更索赔情况不得对外传播。总经济师对合同信息保密工作总负责。对违反制度相关人员57、进行经济处罚，情节严重者将在全公司范围内进行通报批评。四、结算单编号以“先有合同，后有结算”为原则，直接在合同备案编号后加上结算年月加期数期数，如：汝郴项目XX年签订的第3份劳务合同的XX年9月的第2期结算RCXM-GCLWHT-XX-1000-002结算编号由公司经营管理部统一编制，项目必须及时填报分包合同台帐及分包结算台帐，以便于分包结算编号。结算上报审批允许结算时由公司经营管理部加盖 “结算归档专用章”，以确保合同结算单最终版本的唯一性，对于没有合同备案编号的结算不予审批支付。第八条 工程分包中期（月）结算一、结算日期为每月25日-30日，要求各项目现场管理人员按月填制劳务层工程数量签认58、单等结算资料，超过此日期上报的结算资料一律推至下月结算。对于未办理结算的劳务层，财务一律不予拨付工程进度款。二、结算程序（一）现场管理人员核实分包方上报的本期完成工程量，开出工程数量签认单，签认单确认的工程数量不得超过业主计量签认量。签字齐全后报项目经营部。（二）材料部、综合办公室等提供签字齐全的调拨材料汇总表、机械台班使用汇总表、行政（劳保）用品汇总表，并附相应的原始票据后报项目经营部。（三）项目经营部根据现场管理人员和物资装备部、综合办公室上报的结算及扣款相关资料、依据合同条款开具中期结算单（附表1），同时执行结（清）算通知书，由相关部门会签并经项目经理签字后生效。 （四）项目经营部在办理59、完结算手续后三日内，向项目财务部提供结算单原件。第九条 最终结算施工合同执行完毕进行最终结算时，由项目经营部发出结（清）算通知书交由各部门签认，项目部各部门在清理完与该劳务层（施工队）的所有事务后签署结算意见并签字，证明该劳务层(施工队)与本部门已无未结事项。签字齐全后，将结（清）算通知书和最终结算表（附表7）及相关附件一并交与财务部。最终结算完毕，项目经营部应及时与劳务层（施工队）签订最终结算协议。第十条 零散工程结算一、按工程属性及项目分工确定零散工程归口管理部门，由归口部门牵头制订施工方认可的零散工程任务申请单(附表8)报项目经营部审批，在任务申请单中明确：工程内容、工期、工程数量、项目60、单价（或总价）、预算总额等内容。无特殊情况必须采取工程量分包或工程总价分包的形式。二、零散工程任务申请单报经营部审批后，由归口管理部门确定一名现场管理人员负责监督零散工程的进度、质量、及工程数量签认管理。该现场管理人员负责定期开据零散工程数量签认单（附表9），并与分包方核对确认，工程结束后10日内报经营部进行结算。对于超出零散工程任务申请单预算总额的工程，归口部门主管应调查超支原因并落实责任人，无正当原因经营部有权不予结算。三、零散工程结算使用劳务层工程结算单，并将零散工程任务申请单及零散工程数量签认单作为结算附件。第十一条 预结成本结算过程中，原则上不允许预结成本，确实有特殊原因或正常理由，61、某个劳务层（施工队）不能按月结算的，月底按规定办理预结算手续交财务（附表10xxXX工程有限公司劳务层成本预结算表），为财务及时统计成本提供依据；实行预结成本的必须报公司经营管理部审批。第十二条 登记台帐公司、项目部经营及财务部门每月根据劳务层结算情况，及时登记劳务层工程结算（变更）管理台账（附表结台-1）等各种管理所需的台帐，以方便经济活动分析、成本统计等活动之用。第四章 附则第十三条 本办法由公司经营管理部负责解释。第十四条 本办法自发布之日起施行。附件：1、劳务层结算表格目录与结算要求 清算通知书 劳务层结算审核表 表1 劳务层中间结算表 表2 劳务层结算明细表 表3 劳务层工程数量签认62、单 表4 劳务层调拨材料汇总表 表5 劳务层机械台班汇总表 表6 劳务层行政（劳保）用品汇总表 表7 劳务层最终结算表 表8 零散工程任务申请单 表9 零散工程数量签认单 表10 劳务层成本结算表 2、工程结算（变更）管理台帐 3、最终结算协议 附件1：附件3： 最终结算协议甲方（下称）：乙方（下称）： 根据中华人民共和国合同法及有关规定，经双方平等友好协商，达成以下一致意见，以共同遵守：1、甲乙双方于 年 月 日签订了施工合同（合同号： ），现除缺陷修复义务外，乙方合同施工义务已履行完毕。2、经双方审核，乙方所完成工程的最终支付金额为 元（￥ 元）（含保留金￥ 元）。截止 年 月 日，甲方已63、支付乙方 元（￥ 元），扣除保留金后，甲方尚需支付 元（￥ 元）。待业主向甲方支付了乙方所完成工程的全部款项后 日内，甲方将未付款项（不含保留金）无息支付给乙方。3、乙方应自行付清所有与本工程有关的外欠债务，足额支付其所雇用民工工资，安排其所雇用民工返乡，保证不出现民工闹事、民工上访以及其它任何不良事情，办理完其在工地现场临时占地的清退手续，或同其现场驻地的权属方及其村镇等或其地方政府达成退地复耕协议。若因乙方原因发生民工闹事或其他事件造成甲方损失，乙方应承担全部责任，否则甲方将有权动用其保留金处理善后事宜。4、缺陷责任期内，若乙方所承建工程出现质量问题，乙方应在接到甲方通知后 日内，按照业主64、监理的要求组织人员、设备进行修复，费用由乙方自行承担。若乙方未按上述规定对不合格工程进行修复，甲方有权组织第三方进行修复，所发生的费用直接从乙方保留金中扣除。5、缺陷责任期满，甲方收到业主退还的保留金后，在扣除缺陷修复费用以及其他应扣款项后 日内将保留金余款无息返还乙方。6、本协议为甲乙双方的最终支付依据。除本协议外，双方不再有其他债权债务。7、本协议一式两份，甲乙双方各一份，双方代表签字或盖章后生效。附件： 1、劳务层最终结算表 2、 3、 甲 方 （盖章）： 乙 方 （盖章）： 代 表： 代 表 ：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日工程计量支付管理办法XX公司综字XX64号第一章 总65、 则第一条 为建立健全xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）计量管理体系，实现工程计量（以下简称“计量”）管理的程序科学化、规范化，有效提高计量管理的执行力，适应依法治企的需要，确保工程款的及时回收，确保企业效益，根据国家法律和公司的有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司所属各项目。第二章 职 责 第三条 项目经营部要熟悉合同文件，包括合同通用条款、专用条款、技术规范、施工图等，技术条款中的计量支付部分。对工程量清单中各支付项目的计量条件全面掌握。第四条 项目工程技术、经营部门相互配合，了解监理程序，业主、监理资料签字的时限；做好已完分部、分项工程质检资料的编制和66、报送，及时申报计量。第五条 项目经营部要做好工程计量支付台账、0#台账及业主支付情况对比表，与现场施工形象进度情况做对比，做到应计尽计、应计早计。第六条 对于已完工程未能及时进行计量支付的情况，要详细分析原因，依据合同条款规定进行解决。第七条 经营部门要有专门人员负责计量支付工作，做好计量资料，并及时整理归档计量资料。经营部要做好预付款的支付工作及中期计量支付工作，并及时做好竣工决算计量支付工作，计量台账要随时与0#台账对比，尽可能做到全部计量。第三章 计量支付管理各阶段目标任务第八条 开工初期，项目要抓紧时间做好动员预付款的计量支付工作，并做好中期计量支付的准备工作。第九条 施工阶段，项目中67、期计量支付工作应加大与业主计量力度，提高已完工计量比例。一、要关注已投入工料施工，但未形成计量条件的工序，施工组织上集中力量来完成形成计量条件的工序，使其尽快形成计量条件，及时计量。 二、要关注已形成计量条件，但由于自身原因未上报计量的情况。加大与业主计量的，提高已完工计量比例，减少已完未计量比例。三、各项目要责任到人，奖罚分明，要求项目产值与计量的差值不能超过12%（有隧道工程项目不能超过15%）（同时满足财务上应收账款比例），在对项目经营班子考核兑现将参考此项指标。 第十条 完工阶段，项目要做好完工阶段的计量支付管理工作，计量支付台账与0#台账对比，尽量做到完全计量。同时，项目要做好递延审68、计的准备工作。 第十一条 竣工决算阶段，项目要将计量资料归档整理完善，项目必须留存计量资料原件，并有专门人员负责管理归档。第四章 计量管理资料的表格填写制度 第十二条 项目经理部要向公司经营管理部上报“三项产值、营业额、业主支付对比表”，报表填报要求如下： 一、每月24日（含）前，项目经营部要将各项产值及其他数据填入表格一并上报公司；每季度末上报月报表（次月3日前完成填报）的同时要将最新一期支付证书并报公司经营管理部备案；营业额数据为每季度更新一次，其他数据为每月更新一次。 二、施工产值应当以当月项目工程部统计报表为准；计量产值以上报并经监理工程师签字数据为准；结算产值以支付证书中数据为依据，69、其中开工累计数据和本表中业主累计应支付中已完工程款保持一致；营业额以财务部门数据为准；业主累计应支付与支付证书上各项数据相对应，扣款包含回扣业主甲供材料和各项保证金，对于无法归类之款项放入其他款项中并以批注形式标明且注意各项增减关系；业主累计实际支付以财务部门数据为准（如含业主借款，则扣除借款并于标注中标明借款金额）。 三、如果项目每年一月（其他月份）份有产值数据，则该项目报表填报不得中断，一直持续到当年十二月。 四、项目经营部要认真、严谨对待该项报表，确保填报数据准确、符合报表逻辑关系。五、 如果（开工累计施工产值-开工累计计量产值）/开工累计施工产值12%（有隧道工程项目不能超过15%），70、说明计量进度滞后严重，要分析工程未及时计量原因，制定解决办法。第三章 计量支付管理人员管理制度 第十三条 计量支付管理人员是计量支付管理工作的业务人员。公司所属各项目必须配备专职计量支付管理人员，有关业务部门计量支付管理人员可以由业务人员兼职，也可由专人担任。 第十四条 计量支付管理人员素质要求 一、公司级计量管理人员具有大专以上学历和工程或经济中级以上职称，从事计量管理工作三年以上，有高度的责任心和事业心，工作认真负责，作风正派，廉洁奉公。 二、公司所属各项目计量支付管理人员具有中专以上学历或工程或经济初级以上职称，从事计量管理工作两年以上，有高度的责任心和事业心，工作认真负责，作风正派，廉71、洁奉公。 三、各级计量支付管理人员具有计量支付管理的必要知识、丰富的专业知识、对计量支付进行管理的能力，熟悉计量支付软件的应用。 四、各级计量支付管理人员具有一定的公关能力、应变能力、写作能力和语言表达能力。 五、计量支付管理人员的上岗、离岗、培训。（一）计量支付管理人员要相对稳定。在工程合同期内，计量支付管理人员原则上不得变动（不合格人员除外）。项目部计量支付管理人员上岗或调动必须报经公司经营管理部同意或由公司经营管理部主管领导统一调配。（二）根据计量支付管理人员素质的不同，参加不同程度的培训班，以提高业务素质。第四章 附 则 第十五条 本办法由公司经营管理部负责解释与修订。第十六条 本办法72、自发布之日起施行。附件：1、三项产值对比表2、 工程量清单对照台帐（0#台帐） 3、计量台帐 4、业主支付情况对比表附表1xxXX工程有限公司施工产值、计量产值和结算产值对比表单位名称： 20 年 月 度项目名称合同额开竣工时间施 工 产 值计 量 产 值结 算 产 值业主累计支付差值原因说明及分析本月完成本年累计开工累计本月完成本年累计开工累计本月完成本年累计开工累计合计项目经理： 项目总经： 制表人： 制表日期：附表2工程量清单对照台帐（0#台帐）细目编号项目名称单位中标单价工程量清单（投标文件）审核图纸后工程量变更工程量实际（变更后）工程量已完工程数量已完施工产值（元）目标成本（元）实际73、成本（元）计划利润（元）实际利润（元）成本盈亏分析原合同数量原合同金额现合同数量现合同金额数量金额数量金额目标单价金额成本单价金额总计项目总经济师：制表：日期：注：1、变更工程未确定单价的可单独列出； 2、目标成本单价可采用标后预算单价，项目在保证利润指标不变的前提下可对标后预算单项工程单价进行局部调整； 3、实际成本为该分项工程实际发生的总成本，包括直接费、间接费、项目管理费、税金等。 成本单价=合理损耗范围内的材料用量（可附另表） 税金=中标单价*税率 项目管理费=中标单价*管理费率附表3计 量 台 帐计量月份计量期数合同计量工程价款（元）变更价款其他项付款（元）扣款（元）支付（元）备注本74、期累计本期累计本期累计本期累计本期累计合计编制：复核：附表4业主支付情况对比表项目名称：附表3清单号项目名称单位单价清单数设计数变更数实际数业主结算数实际数-结算工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量编制： 项目总经济师： 项目经理：经济活动分析管理办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 为规范项目经济活动分析工作，推进项目成本核算管理，提高xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）的经营管理水平，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司属各项目，各项目经理部结合本项目的管理模式参照本办法进行经济活动分析。本办法制定的分析内容比较全面，在75、项目实际经济活动分析中，对本办法规定的分析内容可选择分析，对影响本项目盈亏较大的因素侧重分析，对影响不大或没有影响的因素少分析或不分析。第三条 本办法的目的是对过去的经济活动及其成果进行分析评价，找出管理过程中存在的问题，以便及时纠正，并对将来的经济活动进行预测,找出需加强管理的环节，为管理者提供决策依据，最终达到挖潜增效的目的。第二章 组织工作及工作流程第四条 项目经理部按月召开经济活动分析会，会议由经营部门和财务部门组织，一般本月12日前做上月及自开工至上月末的经济活动分析。项目经理、书记、项目经营班子成员、各部门负责人、工区主任、技术员参加会议。第五条 经济活动分析的工作流程 一、进场后76、，由项目经营部门牵头，财务、物资、工程等相关部门配合编制项目总体成本计划。二、 每月末，项目经营部按工程细目列示本月及自开工至本月末为止累计完成的工程数量、产值，并对已完工程按近期调整后的项目总体成本计划做计划成本的分解，将上述资料交项目财务部、物资装备部、人力资源部、工程部。财务部负责对已入账的工程成本按照经营部门提供的分项工程细目、计划成本、预算收入（指产值）予以配比分析，并将对比分析结果报送项目经营部、物资装备部、工程部、人力资源部。各部门按本第六条内容准备分析材料，并于下月初召开经济活动分析会。会上各部门分析各自分管工作内容。会后，各部门将分析材料统一交项目经营部汇总分析后报项目经理审77、阅，并由项目领导层决策采取下一步的行动。项目经营部将领导决策内容加入经济活动分析资料，并在下期的分析中重点分析由此产生的经营效果。项目经营部将汇总的经济活动分析材料报公司经营管理部门。第三章 经济活动分析内容第六条 经济活动分析会项目各部门分析内容一、项目经营部门分析内容（一）对劳务分包成本及自营成本的分析，分两种分析形式进行。同时分析合同的执行情况，以及因合同变更对成本的影响。1、劳务分包工程，按实际劳务分包工程发生成本与相应计划成本、预算收入（指产值）比较，分析盈亏。2、自营工程，按实际投入的人员、材料（周转材料单列）、机械设备，与计划成本、预算收入（指产值）比较，分析盈亏。（二）计量支付78、情况分析。与实际完成产值进行对比，发现导致计量支付不及时的原因，并制定纠正措施。（三）变更索赔情况分析。汇报变更索赔上报、批复情况，及下一步变更索赔的策划（分析出变更成本，分析出变更索赔项目的毛利率）。（四）施工环境对成本费用的影响分析。重点分析因征地、拆迁、民扰等地方问题造成的停工损失。（五）其他风险分析。如：业主资金到位情况，交通、能源、电力状况、气候情况等因素。二、项目物资装备部门分析内容（一）与项目编制的总体成本计划对比，做材料量差和价差的分析。对材料的购、运、管、用等环节，运用“比、查、找”方法具体分析材料数量差异与价格差异的构成，以及施工材料管理不善而造成的浪费损失，并制定防范纠正79、措施。（二）与项目编制的总体成本计划对比，从机械的使用价格、机械使用率、机械效率、油耗等方面做机械使用费用的分析。着重找出提高机械利用率及机械效率的措施，以及管理不善造成的停工损失。（三）周转材料投入的分析。分析项目月度各分部分项工程施工流程，特别是在建小型结构物施工流程，在确保工期的前提下，避免大量同工序工程平行施工，减少周转材料的投入及提高周转材料的使用时间和使用频率，避免闲置、损坏。三、项目人力资源部门分析内容（一）与项目编制的总体成本计划对比，分析现场经费中项目管理人员及职工的工资发放是否在控制额度内，工资发放与完成工作量挂钩。（二）对临时工的使用情况进行统计分析，对阶段性的使用临时工80、进行协调，减少浪费。（三）对项目使用的零工进行分析，分析是否有劳动力使用不当或管理不严造成的浪费。四、项目工程部门分析内容（一）分析现行及拟采用的施工方案是否经济、合理、先进。（二）分析技术管理高低的效果。推广新技术、新工艺、新材料及其他革新措施，提高工程质量，取得新的经济效果。（三）对设计变更合理化建议，对变更设计后拟采用的技术组织措施起到的降低成本作用和影响进行评估分析，统计已立项变更工程及其它工程基础资料收集及签认情况。（四）试验部门每月末对各分项工程混凝土强度按相关统计方法进行统计、评定，依照评定结果对所用混凝土配合比从施工控制水平、材料质量波动、配合比本身问题等几个方面进行分析，并拿81、出相应的处理措施。（五）对质量问题或质量事故等造成的返工损失客观公正进行评价。（六）进度与费用偏差分析1、与计划对比，分析各分部分项工程计划完成情况，找出导致计划完成偏差的相关制约因素，及需要重点进行控制和管理的问题和施工环节，并依此提出后续工程施工的优化意见。2、由于计划、工序安排不合理导致窝工、停工、增加投入的损失以及对工期的影响分析。五、项目财务部门分析内容（一）分析项目本月利润完成情况及自开工至本月止的利润完成情况。要求分析人工费、材料费、机械费等单项费用的节超情况。（二）分析现场管理费、临时设施费、财务费的实际支出与费用计划对比节超的原因，并分析具体费用项目节超额及其比例，找出管理中82、存在的问题，提出改进措施。与项目经营责任书中下达指标对比，重点分析办公费、差旅交通费、行政工具使用费、业务招待费等可控费用。从生产施工任务和组织机构人员配备的变化，非生产人员所占比重的增减，各项折旧、摊销的升降，行政物品价格的变化，以及管理办法的变更等方面进行分析。六、现场技术员及所有与会人员均可在会议上提出建议（一）现场发现的与招标文件、图纸不一致的施工条件等，提出变更索赔建议。（二）对管理工作提出好的建议。第四章 经济活动分析材料框架及具体要求第七条 报公司经营管理部门的经济活动分析材料的基本框架一、主要经济指标完成情况 （一）本月主要经济指标完成情况。实际完成产值、业主计量产值、本月完成83、利润等。 （二）自开工至本月末主要经济指标完成情况。二、自开工至本月生产成本总体情况分析（一）劳务分包成本、自营成本的分析。（二）便道、便桥等临时工程分析。（三）其他直接费分析。（四）现场管理费分析。 （五）临时设施费分析。三、自开工至本月生产进度完成情况分析。四、自开工至本月计量支付情况分析。五、自开工至本月变更索赔完成情况分析及下一步的策划。六、分析中发现的问题及制定改进措施。七、下月计划完成产值、计划利润等。八、对成本、费用不合常规的项目或重大项目进行专项分析，以及其他需要特别分析的内容。第八条 经济活动分析具体要求一、各在建项目每月进行一次经济活动分析，并将相关分析资料于本月1015日84、上报上月经济活动分析资料给公司经营管理部。二、公司根据在建项目月度经济活动分析资料每季度进行一次汇总分析，并将相关经济活动分析资料于下季度首月25日前上报局总部经营管理部。三、公司经营管理部将根据公司属各在建项目经济活动分析结果，每季度组织一次公司经济活动分析会议，对以往经济活动分析中发现的不足及经验进行学习、交流和总结。第五章 附 则第九条 经济活动分析工作要突出重点,不断充实经济分析内容,提高经济分析质量,经济分析数据要严谨翔实。第十条 本办法由公司经营管理部负责解释。第十一条 本办法自发布之日起施行。附件：经济活动分析报告格式变更索赔管理办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 为85、适应新形势下中交第四公路工程XX工程有限公司（以下简称“公司”）开源增效的需要，适应建筑业改革的形势，强化企业管理，防范工程风险，提高经济效益，充分调动工程项目有关人员参与变更索赔工作的积极性，特制定本办法。第二条 变更索赔管理的主管部门是公司经营管理部，实施的主体是项目经理部。公司经营管理部制定奖励分配方案；项目经理部负责方案策划并落实变更索赔的各项具体工作，建立变更索赔管理台账，提出奖励分配方案等工作。第二章 变更索赔分类第三条 变更是指修正设计图纸中的错误、漏项、增减单项工程以及为优化设计、方便施工发生的变更；索赔是指在合同履行过程中，对于非自身过错，应由对方承担责任的事件造成的实际损失86、向对方提出经济补偿和（或）工期顺延的要求。第四条 根据目前承揽工程情况，将变更索赔分为以下几类：一、变更设计。因修正设计图纸中的错误、漏项和改变结构、增减单项工程致使施工单位增减费用以及为优化设计、方便施工发生的变更。主要有：（一）现场实际施工环境与设计图纸不符，主要表现为地质情况与原设计不符、分项工程数量差等；（二）业主出于质量、造价、使用等原因，要求增减的工程项目，以及为满足环保等要求需增设的工程；（三）应地方政府和当地人民群众要求需增设的工程。（四）加强或优化工程使用性能，改变装修设计标准等。二、施工图量差。指施工项目投标时采用技术设计或初步设计资料，施工图正式出图后，施工图与原投标时数87、量变化引起的工程造价的变化。三、索赔。根据发生的原因不同，分为以下几类：（一）外部环境：由于业主供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生。（二）不可抗力：因设计变更、地质条件、恶劣气候等现场条件变化引起的不可抗力造成的损失。（三）工期变化：由于业主要求提前竣工或由于业主原因导致工期延误后，业主仍要求按期竣工而引起的施工单位费用增加。（四）价格变化：材料单价上涨、运距发生变化增加费用。（五）工程保险：施工单位在遭受损失时，根据投保的险种，在规定期限和范围内向保险公司提出的索赔。（六）地下障碍物、地下文物保护等造成的工期损失及成本增加。（七）合同文件的缺陷1、合同条款规定用语含糊、不够准确88、。2、合同条款存在漏洞，对实际可能发生的情况未作预料和规定，缺少某些必不可少的条款。3、合同条款之间存在矛盾。4、双方的某些条款中隐含着较大风险，对单方面要求过于苛刻，约束不平衡，甚至发现某些条款是一种圈套。（八）施工条件与施工方法的变化1、加速施工引起劳动力资源、周转材料、机械设备的增加，以及各工种交叉干扰增大工作量等额外增加的费用。2、因场地狭窄，以致场内运输运距增加所发生的超运距费用。3、因在特殊环境中或恶劣条件下施工发生的降效损失和增加的安全防护、劳动保障等费用。4在执行经业主批准的施工组织设计和进度计划时，因实际情况发生变化而引起施工方法的变化所增加的费用。（九）其他：合同约定的其他89、索赔四、政策性调整。指国家政策发生变化或建设项目的标准发生变化，引起工程数量和工程造价的增加。主要指建筑工程中的价差系数调差、建设标准提高增加的工程、建筑工程中的人工费调整及工程费率调整等。第三章 变更索赔管理第五条 变更索赔工作必须坚持依法办事、有理有据的原则。要认真分析合同条款，所有的变更索赔资料必须是符合法律法规要求，符合合同约定。第六条 各项目领导要高度重视工程项目变更索赔工作，项目经理部应成立以项目经理为首的，由总经济师、总工程师、技术主管、物资、机械、试验、财务等有关人员参加的变更、索赔工作小组。项目经理是第一责任人，总工程师是变更工程主要责任人，总经济师是索赔事件主要责任人，技术90、主管、经营主管是分管变更设计的直接责任人。项目经理部应建立变更索赔责任制，明确分工，树立全方位、全过程的变更索赔观念，每月30日召开变更索赔例会，形成会议纪要，上报公司；公司每季度末召开变更索赔例会，形成会议纪要；重点做好投标过程中、开工前、施工过程中以及工程竣工阶段的变更索赔的工作。一、投标阶段的变更索赔工作。开发部门以不平衡报价、合理的投标施组为变更索赔谋划策略。项目中标后，开发部门应向项目经理部移交有关资料，包括招、投标文件，答疑书、合同等文件。投标技术文件中施工方式、工艺、标准、设备等以满足招标文件要求为准，避免设计变更后建设标准提高或施工工艺改变而单价不提高的情况。另外在投标商务或报91、价文件方面，不做可能影响工程造价的并超出招标文件要求的承诺。二、开工前的变更索赔工作。在施工图尚未出图之前，要根据合同条款，有针对性地协助建设、设计单位做好施工调查、完善方案和数量核查等工作，减少项目潜在风险，对确实无法改变的不利情况，要根据合同约定及时办理工程保险。三、施工过程中的变更索赔工作。工程开工后，项目经理应经常组织总经济师、总工程师、经营、技术、财务等相关人员研究合同条款及招、投标文件，随时提出变更索赔立项，明确各自职责分工。（一）做好图纸会审工作、仔细校核工程量，并提出合理的修改方案。校核图纸工程量的重点除了设计图纸中计算错误的工程外，还应注意以下几个问题：1、设计图纸中漏项而实92、际施工必须发生或定额要求或技术规范要求独立支付的部分工程数量。2、设计图纸中要求施工而工程数量表或工程量清单漏列的数量。3、根据定额或技术规范要求，需由施工组织设计提出确定的工程量。4、为保证工程质量，必须进行优化设计而增列的一部分工程量。5、现场实测与图纸不符的工程量。6、施工现场地质或水文条件使施工作业受到限制或设计文件标定的自然或人为条件与实际情况不符，使投标或设计文件确定的施工工艺、施工方法、施工程序发生改变，从而使工程数量或支付细目单价发生改变。（二）变更设计。工程变更应以业主批准或许可为基础，坚持不平衡报价和有利企业利益及方便施工的原则。在选择变更方案的同时，要以完善使用功能为原则93、，以满足业主综合需要为依据，注意多种方案的经济比较，力争投入与产出最佳结合。如尽量增加工程量清单中支付单价高的工程量，减少支付单价明显偏低的工程量；增加工程量清单中没有支付项的工程量，争取重新确定新增工程量单价的机会。1、设计变更的重点路桥工程：路基土石方工程：a原地面地形地貌，特别是标高、断面（变坡点及桩号加以区别）、地表植被、构筑物、水塘、淤泥等与设计文件的数量差；b地基的处理和加固方案改变；c原地面的回填和沉降数量以及挖方路段的换填；d土石成份的变化；e土石方调配方案，特别是运距变化；f取、弃土点的变化和相应的防护，施工便道、征地拆迁费用等；g 环境保护；h边沟、天沟的开挖及数量；i路基94、填筑的材料及取、弃土石成份的区别。桥涵工程：a原地面地形地貌，特别是标高、断面、地表植被、构筑物、水塘、淤泥等与设计文件的数量差；b地基的处理和加固方案改变，基底换填数量和用量；c基础开挖土石成份的变化，有水开挖与无水开挖的改变，临时挡护工程方案等；d桩基钻孔地质岩层与设计地质资料的区别；e桩径与墩台身尺寸的统一等。路面工程：a路床与桥面的标高与平整度验收情况；b底基层、基层的强度和标准的改变；c混合料生产能力的提高；d摊铺方式或混合料掺量的改变。隧道：a围岩类别的变更；b初期支护型式的变更；c施工方案的变更；d增加工程项目，如斜井、横洞等。其他：a防护工程基础开挖；b防护工程方案的改变；c工95、程施工所在地地方与村民的要求增加的工程，地方摊派；d临时工程及半永久性工程及配套设施、过渡方案等。房屋建筑工程：基础工程：a设计地坪与自然地坪；b地质钎探资料与实际不符；c地基承载力不足需要采用换填。结构工程：a构件含钢量超出正常设计水平；b建筑物的承载标准发生变化；c增加或减少建筑规模。装饰工程：a增加或减少装修内容；b提高或降低装修档次；安装工程：a消防等级的变化；b工程内容的增加或减少，如增加或减少通风、喷淋等项目；c工程材料材质发生变化。2、变更价款的确定：示范文本规定工程变更价款的确定与处理的步骤如下：在设计变更后，首先由承包人在设计变更确定后的14天内，向工程师提出变更工程价款的报96、告，经工程师确认后调整工程价款，其工程价款的确定方法是 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格计算变更合同价款； 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照此价格确定变更价格； 合同中没有适用或类似的价格，则可由承包人提出一个适当的价格，经工程师确认后执行。3、变更设计应做好现场签认和变更文件办理工作，建立管理台账。设计变更的现场签认和变更文件是办理计量支付的重要依据，也是工程造价的主要组成部分，必须高度重视。做好签认工作必须做到：项目经理部领导重视，加强经营部门和技术部门的协调配合能力；项目部配备业务水平高、责任心强的人员从事签认和变更工作，并对相关人员进行集中培训提高专业人员的水平；97、有关人员必须经常深入现场，了解施工现场发生的各种事件，应尽量收集和整理相关资料，同时要加强和协调好与业主代表、设计代表、监理工程师的关系，签证资料中列明合同依据、变更理由、拟调整的工程量或费用，确保在合同规定期限内取得业主、设计、监理单位的签认。（三）索赔。索赔工作要遵循及时、真实、合法三个原则，因此要深刻理解合同条款，加强合同管理，树立合同意识，提高合同履约率，协调好与业主、设计、监理等多方的利益，全面履行合同的义务，认真分析进行索赔的可能性，采取有效的索赔策略，争取在合同条件规定的范围内获得最大利益。1、索赔主要条件有：业主的违约行为造成的索赔；不可预见因素（异常气候条件）造成的损失、损害98、或一个有经验的施工单位无法预见的外部障碍或自然条件。如施工现场发现化石、古币、文物等；其他因业主的风险造成的损失和延误；国家或地方政策性变化增加的费用索赔等。2、索赔的程序：当上述索赔条件发生，项目部应按下列程序进行费用或工期索赔。索赔意向通知；同期记录；索赔证明或报告。3、索赔的策略。索赔是合同履行过程中施工单位维护自身利益的理性行为，争取得到业主、工程师的理解和配合，营造索赔的良好外部环境；在项目建立和健全索赔管理制度，设立专职索赔人员，开展施工全过程的索赔；熟悉招标文件和图纸，并结合施工现场，利用工程变更主动寻找机会索赔；定期召开索赔专题会议，总结得失，分析形势，及时明确和提出索赔意向；99、提高索赔报告编写和谈判人员的素质，提高索赔成功率。 四、工程竣工阶段的变更索赔工作。项目经理部要认真办理竣工结算。结算编制工作应由总经牵头，工程部门提供工程结算数量（必须与竣工图数量保持一致），经营部门根据数量编制结算资料。竣工结算资料由经营、工程和财务部门负责审核签字后报建设单位。第四章 变更索赔奖励第七条 变更索赔是错综复杂的经营活动，为提高变更索赔的积极性，在实现的利润中提取部分奖励基金，用于奖励有关人员。第八条 奖励基金的提取。奖励基金依据变更索赔金额，按以下系数提取：一、工程性质变更项目按变更产生利润金额的6%，工程数量变更项目按变更产生利润金额的3%，分项变更项目亏损的不提取奖励基100、金。二、工程索赔项目按索赔产生利润金额的10%提取。三、政策性调整根据以上标准减少一半提取。四、业主增加工程不计入变更金额统计。第九条 奖励基金在核定后列入项目成本。第十条 奖励基金按贡献大小进行分配，避免搞平均主义，奖励重点是有突出贡献的人员。具体分配方案根据变更索赔参与程度以及参与人员按照以下标准：一、项目经理部主要人员（变更索赔策划者）30%；二、项目经理部其他变更索赔工作人员70%；第十一条 奖励程序由项目经理部根据变更索赔完成情况，按规定提取奖励基金并提出奖励分配方案报公司审批后执行。对完成不好的根据责任书予以处罚。公司按根据年度对本公司的变更索赔实现利润情况，按规定提取奖励基金报公101、司领导审批。第十二条 项目变更索赔以一个日历年为一个考核期或者以项目竣工决算完为一个考核期。第十三条 以一个日历年作为考核期的，变更索赔资料已经通过业主负责人审核签字的，可以按测算出应奖励金额的20%-40%进行预兑现；剩余部分待该变更索赔正式批复并计量后根据实际完成利润比例情况进行发放：如果：完成利润比例预测利润60%，剩余部分不予发放；60%完成利润比例100%，按完成比例确定奖励比例；完成利润比例100%，剩余部分全额发放。第十四条 对在变更过程中不及时提供资料、不负责任及推卸责任的人员，进行相应处罚第五章 附 则第十五条 本办法由公司经营管理部负责解释与修订。第十六条 本办法自发布之日102、起施行。工程竣工经营活动资料编制及完工项目经营评价管理办法XX公司综字XX64号第一章 总则第一条 为加强xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）项目工程竣工经营活动资料编制及完工项目经营评价管理，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司属各项目经理部所承建的公里、铁路、独立大中桥、港口、隧道、房建、加固、海外、市政等工程。第三条 项目完工后，由项目经理主持，项目经营部牵头，组织经营、工程、财务、人事、物资装备等相关人员编制经营活动资料及完工项目经营评价，项目经营部对编制的资料质量负责。第二章 原则第四条 所有的资料必须尊重事实，以原始凭证为依据，真实地反映项目的实际情况，做到数字准确、不漏、不103、漏、不重。经营、武装设备部门填写的经营资料中的数据必须和财务部门账目中数据一致。第五条 为了保证经营资料的严肃性，所有的汇总数据必须有其合法、可靠的来源和依据，不得人为伪造篡改。第六条 为了真实全面地反映项目的经营情况，对项目部经营评价一定要客观、公正，可以根据项目的实际情况，对经营资料的表格作必要的补充和完善。第三章 竣工项目经营原始资料 第七条 竣工项目经营原始资料按xx局有限公司（简称“局总部”）项目管理手册中的“档案管理办法”上报并归档。第八条 完工项目需提交的经营原始资料有： 一、计量报表、终期支付证书二、项目各期产值统计报表三、合格供方台帐、合格劳务分包方台帐、合同（包括劳务分包、104、材料、机械租赁、临建及其它）及分类台帐四、分包结算单及台帐（包括中间结算、最终结算及最终结算协议书，含机械租赁结算等）五、变更索赔文件原始资料及台帐（包括上报文件及业主、监理批复文件资料各一套、尤其是变更图纸必须有业主、设计单位、监理相关单位的签字）六、材料进货、领用、调拨等主要台帐汇总表及收发存动态报表七、竣工项目信息表八、项目经营目标责任书九、标后预算书十、经济活动分析资料十一、竣工审计意见书十二、项目经营评价表第四章 竣工经营活动资料文件的组成第九条 竣工项目经营活动资料及经营评价文件经公司审核并对经营情况做出评价后，上报局总部经营管理部。第十条 所有文件采用A4纸打印，字体采用楷体字，105、标题采用三号字，内容采用四号字；表格标题采用三号字，内容采用五号字。第十一条 经营活动资料应在项目完工后二个月内完成。 第十二条 竣工项目经营活动资料主要由以下几部分组成：一、封面二、编制说明三、项目经营管理总结，内容包括：（一）计量产值、统计产值和预计总收入，三者应一致，如因特殊原因有不相同时，应在说明中说明原因，找出差额的来源；（二）变更索赔情况说明，主要是变更索赔上报总额、批复总额、变更索赔毛利率、已上报待批复金额以及未批复金额与原因；（三）分包结算情况说明，分包结算应全部结算完毕，出具最终结算单及最终结算协议书。如因特殊原因有个别分包队伍不能做出最终结算时，要详细地说明不能结算完毕的原106、因以及该分包队伍所完成的工程量；（四）机械租赁情况说明，机械租赁结算应全部结算完毕，出具最终结算单；（五）材料使用情况说明。四、相关表格（即附表）（一）路桥、铁路、市政工程1、清单汇总表2、变更文件清单3、业主支付情况对比表4、分包结算工程量汇总对比表5、分包结算单价汇总对比表6、主要材料使用数量汇总对比表7、主要材料采购单价汇总对比表8、其它表格（二）房建工程1、房屋建筑工程量清单（工程预算）汇总表2、变更文件清单3、业主支付情况对比表4、分包工程结算汇总对比表5、工程主要材料使用数量汇总对比表6、主要材料采购单价汇总对比表7、其它表格第五章 附 则第十三条 本办法由公司经营管理部负责解释。107、第十四条 本办法自发布之日起施行。 附件：1、清单汇总表 2、变更文件清单 3、业主支付情况对比表 4、分包结算工程量汇总对比表 5、分包结算单价汇总对比表 6、主要材料使用数量汇总对比表 7、主要材料采购单价汇总对比表 8、其它表格附件1：工程量清单汇总表工程名称附表1清单编号项目名称合同价及变更金额最终支付原有总金额变量总金额变更后总金额金额100200300400500600700800900暂定金额小计价格调整索赔金额违约赔偿金迟付款利息合计动员预付款扣回动员预付款材料设备预付款扣回材料设备预付款奖优质优价金额扣优质优价金额保留金支付附件2：变更文件清单项目名称：附表2文件编号变更项目108、申报日期申报金额业主批复文字业主批复日期业主批复金额备注编制： 项目总经济师：项目经理：附件3： 业主支付情况对比表项目名称：附表3清单号项目名称单位单价清单数设计数变更数实际数业主结算数实际数-结算工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量编制： 项目总经济师： 项目经理：沥青、水泥、地材（砼）使用数量汇总对比表项目名称：附表63序号细目编号细目名称单位土工材料(m2)PVC材料(m)支座(个)锚具(套)伸缩缝(m)外加剂(t)备注土工布12cm板式支座OVM15-9D80预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使109、用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量1202-1-a清理现场m22202-1-b砍伐树木棵3202-1-c挖除树根棵456789101112131415编制： 项目总经济师：项目经理：日期：房屋建筑工程量清单（工程预算）汇总表工程名称附表1序号分部分项工程合同价及变更金额最终支付原有总金额变量总金额 （以工程量清单计价工程）变更后总金额金额1建筑工程2装饰工程3电气工程4给排水工程5采暖工程6通风、空调工程7外线工程89不可预见费小计价格调整索赔金额违约赔偿金迟付款利息合计工程预付款扣回工程预付款奖优质优价金额扣优质优价金额保留110、金支付变更文件清单项目名称：附表2文件编号变更项目申报日期申报金额业主批复文字业主批复日期业主批复金额备注编制： 项目总经济师：项目经理：业主支付情况对比表项目名称：附表3清单号（序号）项目名称单位单价清单数（预算量）变更数实际数业主结算数实际数-结算工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量工程量工作量编制： 项目总经济师：项目经理：分包工程结算汇总对比表项目名称：附表4序号分包个工程名称单位清单（预算）总量实际分包结算总量实际-预算备注工程量单价工作量工程量单价工作量工程量单价工作量一劳务分包123二专业分包456编制：项目总经（经营负责人）：项目经理：日期：工程主要材料使用数量汇总111、对比表项目名称：附表5序号材料名称规格单位基础工程主体工程装饰工程电气工程给排水工程暖通工程备注预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量预算数量使用数量1钢材1钢筋(t)68 2型钢(t)2砖、水泥、地材、砼编制： 项目总经济师： 项目经理： 日期：主要材料采购单价汇总对比表项目名称：附表6序号材料名称规格型号单位预算单价采购均价备注一土建工程（一）钢筋132t2t（二）钢构件1t（三）砖1红机砖 2陶粒砌块 （四）水泥（砼）132.5t2t（五）石料11-2cmt2t（六）砂t（七）防水材料t1m2（八）地砖m2（九）墙砖m21m2（十112、）吊顶1m2（十一）门1樘（十二）窗2扇二电气工程（十三）配电箱1个（十四）灯具1（十五）配电线1（十六）电缆1三给排水、消防工程1给水镀锌钢管2四暖通工程编制： 项目总经济师： 日期：中交第四公路工程XX工程有限公司竣工（完工）工程表 年序号单位名称在建项目名称工程类型合同金额 （元）有效合同金额 （元）实际合同金额 （元）变更金额（元）结算金额（元）结算累计完成百分比（）未结算完情况说明竣工日期备注123456制表人：备注：1.局经营管理部、公司经营管理部、项目经营管理部。 2.竣工（完工）10日内填报。竣工项目信息表竣工结算分包单位及决算情况竣 工 工、料、机、消 耗 情 况实际合同工期113、分包单位决算金额(元)名称 单位单价(元） 数量公路路线长度(m) 钢材t每公里造价(元)钢 筋 It桥梁长度(m)钢 筋 IIt每平米造价(元)矿粉t工程质量评定水泥t施工决算价(元)砂m3石子m3各项费用施工成本情况竣工决算情况块石m3费用名称金额(元)费用名称沥青t人工 费100章汽油t材料费200章柴油t机械费300章玄武岩碎石m3其它直接费400章燃料油T现场经费500章电度间接费600章人工工日利润700章税金水计日工900章电暂定金小 计人工外汇暂定金其它施工措施费计日工主要施工机械投入台数工程变更索 赔价 调合 计0项目总经济师: 制表: 日期:备注：在项目竣工三个月之内上报法114、律事务管理办法XX公司综字XX64号第一章 总则 第一条 为了规范xxXX工程有限公司（以下简称“公司”）的法律行为，加强公司法律事务的管理，防范法律风险，维护公司合法权益，结合公司具体情况，制定本办法。第二条 法律事务管理的原则是预防为主，补救为辅。公司属各单位处理法律事务，应当按规定程序报批或申请授权。第三条 办理法律事务，应根据国家法律、法规，xx局有限公司（以下简称“局总部”）规章制度、公司规章制度，履行职责，保障公司依法经营，维护公司合法权益，保护投资者利益。第二章 法律事务第四条 公司经营管理部是负责公司法律事务工作的监督管理部门，负责处理公司以下法律事务：一、法律事务咨询、管理工115、作。二、知识产权管理工作。三、贯彻执行国家的方针、政策，以及上级机关有关深化企业改革和企业管理的规章、决定和指示，制定、修改和完善公司有关规章制度。四、法制教育工作。五、组织解决法律纠纷。六、合同条款的法律符合性审查工作。七、修改完善规章制度。第五条 公司法律人员应具备相应的法律知识，具有法律职业资格证书或企业法律顾问资格证书。第六条 公司法律人员办理法律事务时，享有以下权利：一、处理公司经营、管理和决策中的法律事务。 二、对违反法律、法规或可能产生法律风险的行为，提出意见和建议。 三、根据工作需要参加有关会议，查阅有关文件、资料及财务报表、统计报表等，询问公司有关人员。四、办理公司法律事务时116、，依法向有关单位或者个人调查情况、收集证据。五、法律、法规和公司授予的其他权利。第七条 公司法律人员应当履行下列义务一、遵守国家法律、法规、有关规定以及局总部、公司规章制度，恪守职业道德和工作纪律；二、忠于职守，维护公司合法权益，为公司提供优质的法律服务； 三、对所提出的法律意见、起草的法律文书以及办理的其他法律事务的合法性、准确性负责；四、保守国家机密和公司商业秘密；五、法律、法规、规章和公司规定应当履行的其他义务。第八条 公司法律人员应当定期或不定期地进行相关知识和技能的学习和培训，不断更新知识结构，适应本职工作的需要。第九条 公司属各单位的法律事务原则上应由公司法律人员处理，只有在以下情117、况下才可考虑选聘使用外部律师：一、法律、法规要求必须由律师办理的；二、由律师办理比公司自办更经济的；三、出于避嫌等特殊原因，以律师名义处理更有利于企业的。第十条 公司需要使用外部律师时，由公司经营管理部上报局总部法律事务部负责选聘，报公司法定代表人审批后，方可签订律师服务协议或合同。合同主要内容应包括：服务范围、服务方式、保密承诺、服务成果验收、费用及支付方式、违约责任等。 第三章 法律咨询论证第十一条 法律咨询论证是指公司法律人员根据现行法律法规，对经营过程中的法律问题进行咨询论证，并提出意见的行为。第十二条 法律咨询论证分为一般法律问题咨询和重大法律问题论证两种类型：一、一般法律问题咨询，118、由公司法律人员根据国家现行法律法规，对咨询单位或部门提出的问题，以口头或出具法律意见书的形式在职责范围内答询。二、重大法律问题论证，由公司经营管理部根据国家现行法律法规，对咨询单位或部门提交的法律论证项目出具法律意见书或法律论证报告。第十三条 公司法律人员对经营过程中潜在的法律风险，可以直接向各单位负责人、董事长（总经理）出具报告。 第十四条 公司法律人员应当对提出的法律意见书和法律论证报告的合法性、可行性负责。第十五条 公司法律人员应对重大事项决策提出法律意见书或法律论证报告，重大事项指下列事项： 一、投资、合资、合作、联营等； 二、资产重组； 三、大型设备的购置及技术引进； 四、重大项目招119、标、投标； 五、需经法律论证的其他项目。第十六条 公司属各单位对重大事项的决策，承办单位或部门应将相关资料在开始决策程序的7日前送公司经营管理部组织法律论证，未经法律论证，没有法律意见书或法律论证报告的事项，不得进入决策程序。 第十七条 对未经法律论证决策的项目，在实施过程中造成经济损失的，视情节轻重和造成的后果，追究有关人员的相应责任。第十八条 公司做出重大决策前，由公司经营管理部进行法律论证并提供法律意见。重大决策包括下列事项：一、制定、修改或审查公司章程；二、决定公司的合并、分立，变更公司形式；三、增加或者减少注册资本，发行公司债券，转让出资；四、决定公司的解散、撤消、破产和清算；五、设120、立有限责任公司、分公司；六、参与任何形式的联营；七、申请商标注册和专利权，转让专利权和商标使用权；八、订立重大合同；九、决定起诉、上诉、申诉、索赔或者申请仲裁；十、开除职工，对职工按离职处理，或者有限公司单方面解除劳动合同；十一、有限公司规定的其他事项。第十九条 公司经营管理部对局领导和局有关部门批转的签报、法律文书、合同等及时审查，并在规定的期限内出具法律意见书。第二十条 以公司名义发出的委托书、证明书等法律文件，需经公司经营管理部审核，公司市场开发部用于工程开发的除外。第四章 法律纠纷第二十一条 公司经营管理部负责统一管理公司的法律纠纷案件。对于事实清楚、争议不大、能自行解决的法律纠纷，由121、与该纠纷案件有关的各单位相关部门通过非诉讼的方式解决。纠纷解决后，有关单位应在一个月内将该纠纷案件的主要文书材料的复印件报公司经营管理部备案。公司属各单位或与该纠纷案件有关的公司各单位（以下统称为“送案单位”）需以公司名义发生的诉讼或仲裁案件，应在诉讼时效或在法定期间届满前10日内，将有关书面材料原件移交公司经营管理部。公司属各单位被起诉或被申请仲裁的，送案单位应在收到应诉通知书后三日内报知公司经营管理部；重大案件，应在收到应诉通知书的当日报知公司主管领导，并将有关书面材料原件移交公司经营管理部。送案单位在移交案件材料时，应当指派该纠纷案件的经办人员作为联系人，与公司经营管理部保持联系。公司经122、营管理部认为必要时，该经办人员应当参加诉讼。第二十二条 公司经营管理部在接到送案单位移交的案件材料后，应认真审查下列情况：一、案件的真实性、合法性、有效性二、证据材料的真实性、完备性三、主体资格的合法性四、诉讼时效五、需要审阅的其他材料。 经审查发现与案件有关的各项证据材料不全或有遗漏的，公司经营管理部应及时要求送案单位补齐有关材料。对需要调查取证的，公司经营管理部也可直接进行调查。对于证据材料齐全的案件，公司经营管理部应及时进行案件综合评审，并将评审意见通报送案单位。送案单位综合各相关部门对案件的评审意见后，应以签报的形式报公司主管领导审批。经批准后，公司经营管理部据以组织实施，拟订具体的诉123、讼（执行）方案，制作相应的法律文书。第二十三条 公司属各单位移交案件所涉及的案件受理费、财产保全费、申请执行费等诉讼费用和委托代理费、差旅费及其他有关费用，由该单位承担。 第二十四条 公司经营管理部应通过各种方式收集、整理与公司业务有关的国内外法律文件、文书、条约、案例等资料。各单位应积极收集、整理与本部门职能相关的法律文件，并根据资料收集的情况，不定期地向公司经营管理部报送有关法律文件。第二十五条 公司经营管理部应及时、准确地向公司各单位、有关部门和人员提供所需的法律资料，并作必要的解释。第二十六条 公司经营管理部办理法律事务形成的文书材料，按照年度和一案一卷、一卷一号的原则的规定立卷、归档124、。跨年度的法律事务，应在办结年度立卷、归档。第五章 附 则第二十七条 本办法由公司经营管理部负责解释、修改。第二十八条 本办法自发布之日起实施。附件： 1、法律意见书 2、法律文件审批单 3、法律论证报告附件1xxXX工程有限公司法律意见书注：合同项目的法律意见书应包括以下几方面内容一、 项目概况二、 对方主体资格认定三、 双方权利义务的设定四、 法律风险分析及防范五、 合同可行与否的结论性意见附件2法律文件审批单 文件编号：_ 送审单位 送审日期 文件名称1. 承办人2. 联系方式事 由 主办单位负责人： 年 月 日 发往单位 会签部门 意见 负责人： 年 月 日公司经营管理部 意见 法律顾125、问： 年 月 日 公司领导 审批意见 年 月 日备注附件3xxXX工程有限公司法律论证报告 经营相关报表管理办法XX公司综字XX64号第一章 总 则第一条 为建立健全中交第四公路工程XX工程有限公司（以下简称“公司”）经营报表上报管理体系，实现经营报表（以下简称“报表”）管理的时效性，根据报表数据做出工作指导，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条 本办法适用于公司所属各项目。第二章 职 责第三条 公司经营管理部负责各项目部的报表收集、整理、检查、考评、备案。第四条 各项目经营部负责报表的填报、检查、留底备案。第三章 报表原则与相关制度第五条 报表人员从业原则：一、公司经营管理部报表人员要求学126、历大专，从事相关专业工地工作经验2年以上。 二、各项目经营部报表人员要求学历中专，相关专业毕业。 三、报表人员要求填写经营人员推荐表上报公司经营管理部备案。四、报表人员不能虚假上报信息，一经核实、查处，将调离报表员岗位，涉及情节严重者，将移交有关部门从严处理。第六条 报表及时性原则一、主合同台账、在建项目信息表、新签合同额汇总表在项目部成立文件下发之日起15日内上报。二、0#台账在项目开工30日内上报。三、计量支付台账每月上报计量支付报表时一并上报，或按照公司经营管理部通知，及时上报。四、项目经营月报表（总经填报）每月15日上报，数据截止日期为上月25日。五、三项产值及变更索赔报表每月26日上127、报，每季度上报时间为财务出具准确营业额时上报。六、合同台账、劳务分包结算台账每季度上报一次。七、竣工工程表及竣工项目信息表在完工后3个月内上报。第七条 报表准确信原则项目应设有专职人员提前填写各项报表，报表填写完毕后，各项目总经师或经营负责人应认真复核查实无误后，各项目留底、存档并按时上报。确保报表数据的准确真实性。第八条 奖罚措施项目部上报数据准时无误，视工作情况奖励200元/季度，上报不及时并自行删减表格及内容的罚款200元/季度第四章 附 则第九条 本办法由公司经营管理部负责解释 第十条 本办法自发布之日起施行。附件：1、总合同承包台账2、在建工程信息表3、在建项目信息表4、新签合同额汇128、总表5、0#台账6、计量支付台账7、项目经营月报表（总经填报）8、三项产值及变更索赔报表9、合同台账、结算台账10、竣工工程表应竣项目信息表 在建项目总承包合同台账 年序号所属单位项目名称合同工期（月） 合同金额 (元)有效合同金额 （元）暂定金 (元)预计总成本计划利润项目负责人备注制表人：备注：项目经营管理部填制，公司经营管理部汇总单位名称序号在建项目名称工程类型合同金额 （万元）有效合同金额 （万元）开竣工日期总体形象工程量投资方（资金来源）业主名称及联系方式监理名称及联系方式资质情况项目经理及联系方式备注在建工程信息表制表人：备注：各项目经营管理部填制，公司经营管理部汇总国内在建项目基129、本信息表合同名称中标价价（万元）公里路线长度（KM）预算工料情况业主名称暂定金百分比每公里造价（万元）名称单位单价（元）数量投资单位有效合同额桥梁长度（M）钢材t设计单位开工预付款百分比每平方米造价（元）钢筋t监理单位合同签订日期投资来源钢筋t工程地点合同工期（月）业主标底（元）钢绞线t通讯地址合同开、竣工日期项目经理、总工水泥t施工单位实际开、竣工日期总监、驻地监理砂m3公路等级设计标准石灰岩碎石m3工 程 概 况路基桥梁路面隧道玄武岩碎石m3场地清理特大桥m/座垫层km2挖方底基层砂砾t填土方大桥m/座底基层km2喷砼沥青t填石方中桥m/座基层km2锚杆汽油kg挖土方小桥m/座下面层km2130、拱架柴油kg挖石方分离式立交m/座中面层km2二衬砼矿粉kg圬工防护互通立交处上面层km2隧道钢筋导热油kg换填涵洞m/道房建水m3粉喷桩通道m/座桩基电kw台背填土天桥m/座建筑面积人工砼方量其它各项费用情况（中标）费用名称金额（元）备注费用名称金额（元）备注直接工程费人工费间接费材料费利润机械费税金其它直接费计日工现场经费暂定金外汇项目总经济师： 制表： 日期：备注：各项目开工一个月内填报。中交第四公路工程XX工程有限公司新签合同额汇总表 年序号开发单位项目名称工程属地工程类别合同金额(元)工程概况合同开竣工日期资质情况备注一XX1路桥综合小计二小计总计备注：各项目经营管理部填制，公司经营131、管理部汇总工程量清单对照台帐（0#台帐）细目编号项目名称单位中标单价工程量清单（投标文件）审核图纸后工程量变更工程量实际（变更后）工程量已完工程数量已完施工产值（元）目标成本（元）实际成本（元）计划利润（元）实际利润（元）成本盈亏分析原合同数量原合同金额现合同数量现合同金额数量金额数量金额目标单价金额成本单价金额总计项目总经济师：制表：日期：注：1、变更工程未确定单价的可单独列出； 2、目标成本单价可采用标后预算单价，项目在保证利润指标不变的前提下可对标后预算单项工程单价进行局部调整；3、实际成本为该分项工程实际发生的总成本，包括直接费、间接费、项目管理费、税金等。成本单价=合理损耗范围内的材132、料用量（可附另表） 税金=中标单价*税率 项目管理费=中标单价*管理费率工程计量支付台帐细目编号项目名称单位单价审核图纸后工程量实际（变更后）工程量上报监理批复业主支付业主支付占现合同数量的百分比现合同数量现合同金额数量金额数量金额数量金额项目总经：制表人：日期：备注：项目经营管理部及时更新上报项目经营月报表单位名称：项目名称截止时间开竣工时间项目经理及电话经营负责人及电话工程概况是否完成标后预算及比例是否签订责任书及比例和金额合同总额有效合同额财务目前入账成本初始预计总收入 初始预计总成本初始总利润当前预计总收入 （财务入账数据）当前预计总成本 （财务入账数据）当前预计总利润 （财务入账数据133、）当前预计总收入（经营分析数据） 当前预计总成本 （经营分析数据） 当前预计总利润 （经营分析数据） 完成产值计量产值结算产值营业额本月完成本年累计 开工累计本月完成本年累计 开工累计本月完成本年累计 开工累计本月完成本年累计 开工累计变更索赔累计上报变更索赔累计批复累计变更索赔成本变更索赔本月上报变更索赔本月批复变更工程累计完成工作量本月新进（退场）队伍本月新租赁（退租）机械本月新采购材料及周转材料本月分包结算本月机械结算本月材料费结算本月零用工结算机械费用累计结算材料费累计结算分包工程累计结算当前盈亏情况预计整体项目盈亏目前项目存在问题总经济师：说明：公司总经将所管辖项目经营情况每月进行填134、写上报，上报时间为次月15日之前。 三项产值、营业额、业主支付对比表上报单位： 公司期号： 年 月（填报规范见表下）单位：万元（不显示小数位）序号项目名称（简称）施工产值计量产值结算产值营业额业主累计应支付业主累计实际支付备注本月完成本年累计 开工累计本月完成本年累计 开工累计本月完成本年累计 开工累计本季完成本年累计 开工累计合计已完工程款动员预付款材料预付款奖罚扣款其它款项公司合计1 2 填报规范： 每月25日(含)前，项目经营部要将各项产值及其它数据填入本表并上报公司；每季度末月报本表（次月5日前完成填报）的同时要将最新一期支付证书一并上报公司备案；营业额数据为每季度更新一次，其它数据为135、每月更新一次 施工产值应以当月项目工程部统计报表为准，并保持一致； 计量产值以上报并经监理工程师签字数据为准；结算产值以支付证书中数据为依据，其中开工累计数据和本表中业主累计应支付中已完工程款保持一致；营业额以财务部门数据为准；业主累计应支付与支付证书上各项数据相对应，对于无法归类之款项放入其它款项中并以批注形式标明明细且注意各项增减关系；业主累计实际支付以财务部门数据为准 每逢3、6、9、12月，所填报各项数据应准确无误，若（开工累计施工产值-开工累计结算产值）/开工累计施工产值10%，要分析差值原因 若（业主累计应支付合计-业主累计实际支付）/业主累计应支付合计10%，要分析未及时支付原因136、 若1月份项目有产值数据，则该项目该表填报要一直持续到当年12月 经营人员要认真、严谨对待各项数据，确保开工累计减去本月（季度）完成与上月（季度）开工累计数据一致填表：财务负责人：经营负责人：变更、调差、索赔上报说明变更部分报表1、本套表格共三张表。2、每月25日之前项目经理部将填报好的变更、调差、索赔成果表及变更、调差、索赔细目表上报公司经营管理部。3、每月28日之前公司将汇总好的变更、调差、索赔成果表、变更、调差、索赔汇总表连同项目经理部填报的变更、调差、索赔细目表一并上报局经营管理部；注意表格排列顺序为：成果表、汇总表、项目1细目表、项目2细目表。（务必体现于一份表格文件中）变更、调差、137、索赔成果表 表1项目名称： 填报日期： 序号项目开工累计年初累计本月完成备注一提交变更调差索赔意向书（份）1提交的变更索赔报表变更事项变更事项（个）2申报金额（元）3调差事项调差事项（个）4申报金额（元）5索赔事项索赔事项（个）6申报金额（元）7其他事项其他事项8金额二批复变更调差索赔意向书（份）1批复变更、调差索赔报表变更事项变更事项（个）2批复金额（元）3调差事项调差事项（个）4批复金额（元）5索赔事项索赔事项（个）6批复金额（元）7其他事项其他事项8批复金额（元）三已经计量的金额（元）变更、调差、索赔细目表填报单位：期号： XX 年 12月金额单位：元（不显示小数位）项目 类别变更工程名138、称（索赔事件）文件编号、上报日期及内容摘要细目 编号细目名称单位单价 (元)开工累计已上报待上报责任人实际完成（预计发生）数量及成本情况表备注上报情况批复情况数量金额拟上报日期增加工程项目减少工程项目日期监理批复业主批复增加工程项目减少工程项目日期增加工程项目减少工程项目日期单价（元）增加工程项目减少工程项目数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额一、变更事件分项合计0000000000二、调差事件分项合计三、索赔事件分项合计0四、其他事件分项合计总 计项目经理：总经济师：制表：注：该台帐为项目根据实际发生情况随时进行填写更新，每月25日上报公司；表中增加数量及金额用正139、值表示，减少数量及金额用负值（-）表示。变更、调差、索赔汇总表表2填报单位：期号： 年 月金额：元序号项目名称开工累计变更、索赔、材料调差数据责任人备注变更项目调差项目索赔项目其他项目变更、调差、索赔、其他项目合计成本数据实际发生上报业主批复实际发生业主批复实际 发生业主开工累计批复其中本年累计批复实际发生业主开工累计批复其中本年累计批复实际发生上报业主批复增加工程成本（+）取消、减少、降价工程预计成本（-）合计增加变更减少变更合计正变更负变更合计其中本年累计批复正调差负调差合计正调差负调差合计其中本年累计批复增加金额（+）减少金额（-）合计增加金额（+）减少金额（-）合计其中本年累计批复负责140、人：总经济师：制表人：注： 1、上报实际发生中的成本金额，理解为上报项目中我部施工实际发生的成本有多少，此项数据项目应按发生项目一一计算并汇总得出，细目表由工程处负责编制下发。 2、将正负变更及调差进行区分，变更增加成本计入实际发生正成本，变更减少计算预计减少成本金额，成本数据合计可理解为项目因变更索赔等而导致的预计总成本的增加或减少数据。 市场开发奖励办法XX公司综字XX64号第一章 总则第一条 为适应xxXX工程有限公司（以下简称公司）的不断发展，充分调动市场开发人员的积极性，结合公司的实际情况，特对制定市场开发奖励办法。第二条 本办法适用于公司负责开发的公路、铁路、房建、海外、路桥加固及141、路桥检测等相关专业及延伸专业的市场开发奖励。第二章 开发奖励的计算及发放第三条 项目开发奖励的计算和发放一、由公司负责开发的项目：（一）奖金的计算和审批：由公司经营管理部计算，上报xx局有限责任公司（以下简称局总部）经营管理部审批。（二）奖励金额的分配：由公司参与开发的人员按照贡献进行分配，报局总部开发奖励考核小组，并经常务副组长审批。（三）奖金发放：公司人力资源部根据审批后的奖励金额分配方案编制奖励金额表，公司财务会计部发放，成本计入中标项目，个人所得税由个人负担。二、奖金的计算方法：（一）、公司开发奖励的计算以年度进行总体计算，年度开发奖总额（用A表示）为本单位中标单个项目开发奖金A的总和142、，且年度开发奖总额A的最高值为本单位年度新签合同额的1（检测项目按1%）。（二）、单个项目的奖金计算公式： kdA=H2%(1+n%)(1- ) E c其中H：项目预测利润,预测上缴上级管理费是依据局总部经营管理部或公司经营管理部会同项目经营班子共同编制，并经局审批确认的标后预算确定的金额。注：预测利润应扣除资金占用额利息（局总部内部资金占用利息率+10%）等投标费用。n：项目工程规模系数，10000万元以内系数为0；10000万元以上（含10000万元）每增加5000万元n增加1，n最大值为10.k：资金占用时间系数，占用时间为1个月以内(含1个月)的为2；占用1个月以上7个月以下（含7个月143、）每增加1个月k增加1，占用7个月以上的k为8。d：资金占用总额。 c：有效合同总额。E：投资类型：国家投资的系数为1，国企投资的系数为0.9，民企投资的系数为0.8。A: 单个工程项目开发奖励金额。第四条 对于中标的特大型项目，开发奖励金额由局总部高管层会议研究决定。第五条 完成局总部下达的年度开发指标时，用上述计算方法进行奖励。若未完成年度指标，开发奖励金额为0。第六条 奖金兑现项目开发主要负责人应得奖励兑现的前提是必须将投标保函（包括现金）收回，且局总部、公司与业主签订工程承包合同，并预测项目预计利润与项目签订经营目标责任书后，进行奖励计算，年终按完成局总部下达年度开发指标最终考核后，进144、行兑现应得奖励的70，剩余部分待项目竣工审计后视项目完成上交管理费指标情况进行发放：如果：责任书签订目标完成比例70%，剩余30%不予发放；70%责任书签订目标完成比例100%，按管理费指标完成比例来确定最终发放项目开发主要负责人应得奖励的比例； 责任书签订目标完成比例100%，剩余30%全额发放。第七条 开发奖的计算和发放时间为第二年的上半年。第三章 附 则第八条 其它事项一、项目开发主要负责人有义务维护和发展项目开发期间与有关主管部门、业主单位、招投标代理单位等相关单位和人员的友好关系，为在建工程的顺利实施和后续工程项目的开发夯实基础。二、建设过程中，项目开发主要负责人须加强对开发阶段拟定145、参与工程建设的合作者的管理，如发生由于此类问题而引发的工程纠纷或承诺纠纷，项目开发主要负责人剩余部分开发奖励将不予发放，对企业造成重大损失，则扣发全部奖金。三、对于资金占用项目，则奖励额度要相对递减，计算公式中已体现。四、在投标报价决策时，投标项目负责人必须测算该项目的利润空间，不能投低标，以避免给企业造成损失。六、所有项目确认时间皆以合同签订时间为准。第九条 本办法由公司经营管理部负责解释。第十条 2011年1月1日以后中标工程按此办法计算开发奖励。风险抵押金交纳与返还办法XX公司综字XX64号第一章 总则第一条 为提高各级领导的岗位责任意识，提升xxXX工程有限公司（以下简称公司）管理水平146、，增强企业防范、抵御风险能力，真正实现管理者的责任、风险、利益相一致的目标，特制订本风险抵押金交纳和返还办法。第二条 本办法适用于公司各级各类领导和自愿参与风险抵押办法的其他员工：一、公司机关：（一）公司高管层领导：每一年度必须按本办法进行风险抵押金的交纳和返还；（二）公司机关其他员工：每一年度以自愿的方式参与本办法的交纳和返还。二、项目经理部：（一）项目部领导班子成员：每一年度必须按本办法进行风险抵押金的交纳和返还；（二）项目部其他员工：每一年度以自愿的方式参与本办法的交纳和返还。第三条 公司机关每年度考核一次，项目经理部为项目竣工结算后进行综合考核。第二章 风险抵押金的交纳第四条 公司机关147、风险抵押金交纳标准、时间和形式：一、 公司正职和副职领导年度上交的风险抵押金标准如下表：序号级别风险抵押金交纳金额（元）备注1公司总经理350002公司党委书记300003公司副职领导25000说明：1）、实际交纳的抵押金应按在岗期占考核期（一个年度）的比例交纳相应的抵押金。2） 、公司领导任职期的起始日以正式在岗的日期为准。二、 自愿参与风险抵押办法的公司机关其他员工年度交纳标准：序号级别风险抵押金交纳金额（元）备注1部门经理150002其他部员4000说明：1）、实际交纳的抵押金应按在岗期占考核期（一个年度）的比例交纳相应的抵押金。2）、其他员工交纳的起始日以正式在岗的日期为准。三、公司高148、层和自愿参与风险抵押办法的公司机关其他员工原则上应从正式在岗之日起20天之内或每年度1月20日前将应交纳的风险抵押金上交到公司财务会计部。四、局总部任命的公司高层领导的绩效风险抵押：局总部对公司当年度经营业绩考核结束后，由公司财务会计部代扣代缴当年度绩效奖励的40%作为本年度的绩效风险抵押。第五条 项目经理部风险抵押金交纳的时间、标准和形式：一、项目领导班子成员和自愿参与风险抵押办法的项目部其他员工风险抵押金交纳的时间和形式分为两部分：（一）公路、铁路、市政、海外工程合同额5000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳30000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目149、竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳15000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。（二）公路、铁路、市政、海外工程5000万元合同额10000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳35000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳17500元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （三）公路、铁路、市政、海外工程10000万元合同额20000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳40000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职150、在开工前一次性交纳20000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （四）公路、铁路、市政、海外工程合同额20000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳50000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳25000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （五）房建、加固工程合同额2000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳30000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳15000元，施工期间按月工资扣完三险一151、金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （六）房建、加固工程2000万元合同额5000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳35000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳17500元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （七）房建、加固工程5000万元合同额10000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳40000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳20000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （八）房152、建、加固工程合同额10000万元的项目： 1、项目经理在开工前一次性交纳50000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的40%进行扣缴，直至项目竣工； 2、项目副职在开工前一次性交纳25000元，施工期间按月工资扣完三险一金后的20%进行扣缴，直至项目竣工。 （九）、项目部门负责人和其他员工风险抵押金交纳标准按照自行确定。 二、项目风险抵押金交纳的时间和形式： （一）、开工前一次性交纳的部分：原则上应在开工之日前15天由交纳人以现金形式上交到上级单位财务部门； （二）、月工资抵扣部分：项目财务从交纳人月工资中代扣代缴。第三章 风险抵押金的考核第六条 风险抵押金的考核机构：一、公司风险抵押金返还考153、核小组；组 长：局总部总经理副组长：局总部党委书记常务副组长：局总部总经济师成员：局总部各部室负责人及各部室的分管领导考核小组的日常业务工作由局总部经营管理部负责。二、项目经理部风险抵押金返还考核小组：组 长：公司总经理副组长：公司党委书记常务副组长：公司总经济师成 员：公司领导班子成员和各职能部门负责人考核小组的日常业务工作由公司经营管理部负责。公司考评项目经理部的最终结果报局总部审核批准后才能发放。第七条 风险抵押金的考核时间和内容：一、公司机关风险抵押金返还考核时间和内容：（一）对公司领导和自愿参与风险抵押办法的公司机关其他员工年度交纳的风险抵押金返还的考核：每年年初，公司风险抵押金考核154、小组参照局总部对公司年初下达的各项计划目标值，依据局总部审计监察部审定的年度实际完成值，根据公司领导和自愿参与风险抵押的员工本年度业绩情况和年终工作总结，确定风险抵押金返还金额。（二）对局总部任命的公司领导风险抵押金（当年绩效收入的40%）返还的考核：每年年初，局总部根据公司年度计划指标完成情况对公司领导进行经营业绩考核，核定的绩效收入的40%作为当年的风险抵押金，当年风险抵押金延期兑现，暂不发放，保留三年，在第四年兑现其第一年的风险抵押金及利息。二、项目经理部风险抵押金返还考核时间和内容：（一）考核时间：项目竣工结算并经审计监察部门最终审计后。（二）主要考核内容：1、应上交的上级单位管理费；155、2、工期；3、质量；4、安全。第四章 风险抵押金返还和发放原则第八条 风险抵押金的返还和发放：一、公司机关风险抵押金返还计算方法和发放：（一）对公司领导和自愿参与风险抵押办法的公司其他员工年度交纳的风险抵押金的返还：风险抵押金返还金额 = 交纳金额返还系数(W)，其中：1、交纳金额为公司领导和自愿参与风险抵押办法的公司机关其他员工在每个考核期上交到公司财务会计部的金额；年度完成利润额年度计划利润额2、返还系数(W)：年度完成利润额年度计划利润额其中： 当 70%， W = 0当 70% 100%，年度完成利润额年度计划利润额W = 0.5当 100%， W = 12（年度完成的利润额指标以局审156、计处审定的值为准）3、考核小组根据公司所属项目本年度的安全、质量、进度、经营、财务管理等综合情况和公司领导和自愿参与风险抵押的公司机关其他员工本年度业绩情况评定最终返还系数。4、公司人力资源部依据考核领导小组评定的风险抵押金返还系数计算返还金额，上报局总部审核、批准并于次月发放。（二）对局总部任命的公司领导风险抵押金（本年度绩效收入的40%）的返还：1、参照XX经字【2007】185号文的规定，对考核满三年的公司领导，保留该部分风险抵押金三年，在第四年兑现其第一年的风险抵押金及利息。依此类推。2、对已离任的公司领导，经离任审计，如果各项指标完成且没有发现重大问题，可将风险抵押金连同利息一并返还157、；如果指标未完成或出现重大问题的应视不同情况部分或全部扣除其风险抵押金。3、局总部任命的公司领导，如在日常经营活动中有严重违纪行为或在审计过程中被发现公司有虚报盈利等问题的，公司将区别不同情况或全部扣除其风险抵押金。二、项目经理部风险抵押金返还计算方法和发放：（一）自营型项目：1、风险抵押金返还金额 = 交纳金额返还系数(W)，其中：实际完成值（实际上交的上级单位管理费）计划指标值（按标后预算确定的值 ） （1）交纳金额为项目经理部领导和部门负责人在考核期上交到分公司（处）财务部门和项目财务部门按月扣缴的金额之和；（2）返还系数(W) = 其中：当W 85% 时， W = 0； 当85% W 158、100% 时， W = 0.5； 当W 100% 时，W = 1；2、当项目发生严重质量事故或项目工程验收不合格的，扣罚项目班子风险抵押金的40%。3、发生一起重伤责任事故的，扣罚项目班子风险抵押金的30%；发生二起以上（含二起）重伤责任事故的，扣罚项目班子风险抵押金的50%；发生一起责任伤亡事故的，扣罚项目班子风险抵押金的100%。4、项目实施过程中受到业主通报批评，影响公司对外形象的，每发生一次扣罚项目班子风险抵押金的10%。5、除业主同意顺延工期外，未在项目合同工期内完工的，扣罚项目班子风险抵押金的20%。6、项目实施过程中，若发生合同外结算或超支付结算等现象，每发生一次扣罚项目班子风险159、抵押金的50%。7、经公司确认的项目领导班子风险抵押金返还金额应报局总部审核批准后才能发放。8、公司人力资源部依据考核领导小组评定的风险抵押金返还金额，上报局审核、批准并于次月发放。（一）合作型项目：1、风险抵押金返还金额 = 交纳金额返还系数(W)，其中：（1）交纳金额为项目经理部领导和部门负责人在考核期上交到公司财务会计部门和项目财务部门按月扣缴的金额之和；实际完成值（实际上交的上级单位管理费）计划指标值（按标后预算确定的值 ） （2）返还系数(W) = 其中：当W 85% 时， W = 0； 当85% W 100% 时， W = 0.51； 当W 100% 时，W = 22.5；2、项目160、工程发生严重质量事故或项目工程验收不合格的，扣罚项目班子风险抵押金的40%。3、发生一起重伤责任事故的，扣罚项目班子风险抵押金的30%；发生二起以上（含二起）重伤责任事故的，扣罚项目班子风险抵押金的50%；发生一起责任伤亡事故的，扣罚项目班子风险抵押金的100%。4、项目实施过程中受到业主通报批评，影响公司对外形象的，每发生一次扣罚项目班子风险抵押金的10%。5、除业主同意顺延工期外，未在项目合同工期内完工的，扣罚项目班子风险抵押金的20%。6、项目实施过程中，若发生合同外结算或超支付结算等现象，每发生一次扣罚项目班子风险抵押金的50%。7、经公司确认的项目领导班子风险抵押金返还金额应报局总部161、审核批准后才能发放。8、公司人力资源部依据考核领导小组评定的风险抵押金返还金额，上报局总部审核、批准并于次月发放。第六章 附 则第九条 未参与风险抵押办法的各级各类员工不享受公司机关和项目部绩效收入的分配。第十条 本办法由公司经营管理部负责解释。第十一条 本办法自公布之日起执行。经营人员委派制度管理办法XX公司综字XX64号第一章 总则第一条 为了适应xxXX工程有限责任公司（以下简称公司）的发展，加强公司生产经营管理，保证独立、公正执行公司经营管理制度，强化经营监督职能，结合公司实际情况特制定本办法。第二条 公司所属各单位的总经济师和经营部门负责人的聘用和管理适用本办法。第二章 任职条件第三162、条 委派的总经济师和经营负责人应具备以下基本条件：一、 坚持四项基本原则，熟悉国家有关合同法律、法规和制度及公司的经营管理制度；二、思想品德端正，职业道德素质较高，爱岗敬业，为人正派，廉洁自律，敢于坚持原则，有事业心和责任感；三、能够熟练处理公司或项目的经营业务；四、具有较强的组织、协调、管理及文字、语言表述能力；五、具有一定的成本控制和经济分析能力；六、具有一定的计算机应用操作能力，能熟练使用工程概预算软件及常用办公软件；七、身体健康，能适应本职岗位工作；八、公司总经济师由xx局有限责任公司（以下简称局总部）委派。 九、项目总经济师或经营负责人必须具有大专（含）以上工程管理、经济管理或相关专163、业学历，初级以上专业技术职称，三年以上公路、桥梁土建工程或房屋建筑工程以及相关工作经验；十、项目经营部长必须具有初级以上专业技术职称，三年以上公路、桥梁土建或房屋建筑工程以及相关工作经验。第三章 职责和权利第四条 委派的总经济师、经营负责人的主要职责是：一、负责项目管理手册中有关经营部门的各项规章制度的落实。二、负责对项目各类合同的评审工作。三、配合局总部、公司经营管理部做好标后预算工作。四、负责建造合同预计总收入和总成本的审核工作。五、负责组织项目内部经济核算工作，编制工序劳动定额。六、负责对工程计划，工程计量月报的审核工作，以及施工过程中现场签证审核工作，并审核报送竣工决算。七、负责计划统164、计的检查指导。八、负责组织各部门会同财务部门做好经济活动分析工作。九、负责跟踪调查合同实施情况，以及审核合同履行完毕后的决算工作。十、负责项目前期变更索赔策划，负责与业主、监理的联系，跟踪变更、索赔的审批工作。十一、负责项目材料管理的监督、检察、指导工作。十二、负责收集市场信息资料，做好项目经理的参谋，帮助项目经理开发项目所在地工程市场。十三、负责对项目中发生的工程合同的编制、谈判、签订、结算、支付等管理工作。十四、负责对材料、机械合同的审核及会签工作，参与对材料、机械合同的谈判工作。十五、负责对标后预算的执行情况进行总结分析，收集和建立各各地区分包单价信息库，建立周转材料信息库并上报公司经营165、管理部，向公司经营管理部上报竣工项目经营资料汇编。十六、负责完工后工程决算与审计。十七、负责劳务队伍、材料采购、设备租赁的招标工作，并对招标中相关内容的起草、评审。十八、负责对标后预算中的各项费用结合全面预算管理中的相关费用详细分解落实到相关部门，做好两算对比、成本分析及盈亏分析，找出主要控制点。 第五条 委派总经济师、经营负责人的基本权利一、独立、公正执行经营管理制度，应对派驻项目提出的不合规定的业务或事项予以拒绝；二、抵制任何不合规定的工程对外承包、劳务分包行为，制止无效时有权直接向公司总经济师反映；三、直接向公司经营管理部反映派驻单位的重大经济及经营风险问题；四、参加派驻单位的重要会议和166、生产、经营、资金调度会议；五、参加派驻单位与经济活动有关的会议，主管有关对外承包、劳务分包等经济合同的研究、决策及合同签订；六、对派驻单位涉及成本、收入的重大业务计划、经济合同、经济协议等进行会签。七、有权向各业务部门调查和询问涉及项目经营、成本管理和资产流向等方面的各种问题。八、享有公司赋予的其他权利。第四章 任职程序及待遇第六条 委派的总经济师、经营负责人，由公司经营管理部提出委派岗位，实行竞聘上岗与任命相结合的办法。委派的经营人员需经公司经营管理部提名经公司总经济师和总经理批准后由公司人力资源部任命，并以文件形式通知派驻单位。 第七条 公司总经济师和经营负责人由局总部统一委派、统一调配、167、统一管理。对于委派的总经济师和经营负责人的任期由局总部根据具体情况确定。原则上委派的经营人员任期与派驻单位负责人同步，并实行 “回避”原则。 第八条 委派人员不得在派驻单位取得任何工资性收入。其办公费、差旅交通费、福利及劳保待遇等由所在单位负担。 第九条 委派人员的工资由公司机关按月支付，工资标准按所在单位或部门待遇执行，即：总经济师按所在单位领导班子副职待遇发放（单位正职月工资的80）;经营负责人按所在单位部门负责人工资标准发放。委派人员的奖励按贡献大小，经公司经营管理部评估、公司主管领导审核和公司总经理批准后进行发放。委派人员的工资和奖励在派驻单位成本中列支,由公司按月结转列帐。第五章 委168、派经营人员的管理第十条 委派的经营人员在业务上接受公司经营管理部的指导和监督；执行其下达的指令，对公司负责，接受公司经营管理部领导。当委派的经营人员接到公司经营管理部指令与派驻单位领导的意见不一致时，应积极协调，协调无效时应先按公司经营管理部的指令执行，同时向公司经营部汇报情况。 第十一条 委派的经营人员的组织关系与工资关系一致，人员管理权限由公司人力资源部行使。 第十二条 委派的经营人员应遵守派驻单位的各项规章制度。 第十三条 委派的经营人员应建立述职制度和重大事项报告制度。述职可采用定期和不定期的方式进行，每月15日必须上报项目总经月报，每季度必须上报经营负责人述职报告，每年未必须上报年度169、经营工作总结。 第十四条 委派的经营人员因委派期满或其他原因离职，必须与接管人员办理交接手续。 第十五条 公司经营管理部定期组织对派出的经营人员专业知识培训及各项专项培训，负责派出经营人员的培养和推荐工作。 第十六条 公司经营管理部负责对委派人员进行考核，考核分季度考核、年度考核、上岗考核等多种形式。考核结果作为竞聘上岗的主要依据。 第十七条 公司委派的经营人员在工程完工或任期满后，按公司有关规定办理调动手续。 第十八条 委派的项目总经济师、经营负责人所负责的工程竣工后，在本项目对内对外终期结算完毕前，对其一般不安排新的工作。 第十九条 一年内有两个季度考核不合格或年度考核不合格的经营人员，公170、司按照有关规定解除其委派职务。 第二十条 委派的经营人员有下列情况之一的，可根据情节分别给予批评、通告、警告、扣发工资、撤职等处罚，违反相关法律规定的由有关部门依法进行处罚： 一、直接或间接造成项目、公司重大经济损失的： 二、未按规定保管经营资料，致使经营资料毁损、灭失的； 三、直接或间接造成项目经营风险的，造成项目浪费严重的： 四、不坚持原则，对派驻单位违反经营管理制度的行为听之任之，知情不报，造成严重后果的； 五、为派驻单位的各种违规行为出谋划策，通同作弊，影响公司对外形象的； 六、与派驻单位的主要领导或其他人员在工程分包、材料采购等经营活动中共同舞弊的；七、在派驻单位取得工资性收入的； 171、八、缺乏职业道德和基本业务素质，各项经营管理混乱，动态经济及成本核算不及时，造成损失或较坏影响的； 九、其他不符合经营主管职责的行为。第六章 委派经营人员的考核和奖罚第二十一条 委派的总经济师和经营负责人的考核和奖罚按公司相关办法执行。 三、 附 则第二十二条 本办法中的经营人员均指委派的总经济师和经营负责人。第二十三条 本办法未尽事宜和不妥之处，另作补充完善。本办法由公司经营管理部负责解释。第二十四条 本办法发布之日起执行。附件：1、经营人员推荐表2、经营人员基本情况登记表附件1：姓 名性 别出生年月所在单位毕业院校所学专业学历职称从事经营工作年限婚姻状况家庭住址身体状况联系电话工作简历特殊172、要求：项目经理部意见：公司意见：局总部经营管理部意见：局总部总经济师意见：局总部总经理意见：经营人员推荐表经营人员基本情况登记表 年 月 日姓名性别出生年月身份证号码毕业院校一学历所学专业毕业院校二学历所学专业政治面貌专业技术职称婚姻状况资格证书持有情况（证书名称、取得时间、发证机关、现存放何处）离职及调入本单位原因籍贯户口所在地参加工作时间档案存放所在本人联系电话原单位名称原岗位任职及年薪有何特长个人职业发展倾向附件2：项目经理部绩效考核管理办法XX公司综字XX64号第一章 总则 第一条 为更好地适应市场经济环境，规范项目的经营管理活动，提高项目经营管理水平，激发项目管理层的积极性，增加项目173、经济效益，充分体现xxXX工程有限责任公司（以下简称公司）多劳多得的分配体制，制订本绩效考核管理办法。第二条 本办法适用于公司属各项目经理部。第二章 公司和项目经理部的责、权、利 第三条 公司的责任与权利一、维护项目经营者的合法权益，积极组织业务部门对项目实行对口监督、指导、管理和服务，对项目经营者的各项工作给予支持，协助解决工作中遇到的困难和问题；二、对项目的生产经营活动进行监督、检查和指导，必要时可下达专项指令，促使其健康发展；三、行使对项目经营者的奖罚、任免权；四、通过标后预算核定项目经营者的成本目标和其他目标值；五、考核经营者应上交的上级单位管理费等指标完成情况，确定经营者绩效奖励；六174、对项目进行全过程监控管理；七、对项目提供其他支持与服务。第四条 项目经营部的责任与权利一、遵守国家的法律、法规，依法从事经营活动，贯彻落实xx局有限公司（以下简称局总部）、公司的各项规章制度，接受局总部、公司的监督、指导、检查和考核；二、保护局总部、公司的利益不受到侵害，提高局总部、公司的企业信誉，在全线的质量进度综合评比排名中确保在前40%内；三、承担本工程范围内局总部、公司对业主承担的所有责任与义务；四、负责项目的生产、经营、技术管理工作，按照局总部、公司的各项规章制度，抓好项目的基础管理，加强过程控制，确保项目生产经营工作的良性发展，以取得良好的经济效益与社会效益；五、采取积极有效的措175、施，高度重视安全、质量方面的工作，确保无重大安全、质量事故发生，承担工程在质量、安全方面的风险；六、加强内部管理，严格控制资金、专业分包、变更索赔、大宗材料采购与消耗、设备租赁、工程结算等重要环节，开源节流，降低成本，提高经济效益，承担工程在经营方面的风险；七、充分、合理而有效地利用各种资源，人员、设备、资金服从局总部、公司的调度和安排；八、制定项目利润目标，并实行动态管理；九、制定施工方案，并实施优化，使施工方案经济合理；十、全面严格执行“三项公开招标”制度；十一、严格执行公司规定的材料消耗标准（详见附件2：材料用量控制目标）；十二、主持制定项目的总体计划和年度、季度和月施工进度计划；十三、176、保证施工现场整洁、文明、有序和高效，达到业主、局总部、公司有关的文明施工要求；十四、加强项目职工的业务培训工作，加强思想政治工作，搞好精神文明建议。十五、有权确定项目经理部的机构设置、人员定岗定编及招聘，但需向公司报备；十六、认真完成各项经济指标，确保公司权益不受侵害；十七、对部门负责人有任免权。对副职领导任免有建议权，但需经公司批准后方可执行；十八、对职工工资奖金有分配权，对职工有奖罚权，但需符合局总部、公司的相关规定，大额奖罚需向公司报备。第三章 考核指标的内容和标准 第五条 项目开工一年且项目负责人签订了经营目标责任书后，每年进行一次预考核，再项目竣工结算后进行综合考核。考核的主要指标有177、：应上交的上级单位管理费、综合考评得分及财务会计部下达的经济指标。 第六条 考核指标的内容和标准一、应上交的上级单位管理费：根据公司与项目签订的经营目标责任书（范本见附件1）对项目实际完成情况进行考核；二、项目管理综合考评得分：（一）按阶段进行考核，由公司职能部门根据其职责每半年对各项目进行检查、考核、评分、通报，检查、考核内容和标准见xxXX工程有限责任公司项目管理部综合管理评价评分细则表（见附件2）；（二）项目完工后根据各项指标进行总评打分。项目综合考评得分详见下表：项目经理部综合考评得分表序号指标名称要求分值考核标准说明监管部门1应上交的上级单位管理费100%未完成，免绩效奖财务会计部审178、计监察部经营管理部2项目管理综合考核100xxXX工程有限公司项目管理部综合管理评价评分细则表得分=累计考评总分/考评次数所有职能部门3合同履约率100%没达到业主要求，扣20分业主同意延期不计经营管理部4交竣工质量合格率100%没达到业主要求，扣20分；获得市级优质工程，加10分；获得省部级优质工程，加20分。以年终报表、检查结果、上级文件为依据工程管理部5重大质量责任事故0 每发生一次重大质量事故，扣100分; 每发生一次严重质量事故，扣50分; 每发生一次一般质量事故，扣10分; 未发生质量事故，不扣分。部颁标准工程管理部6重大安全责任事故0 每发生一次特大安全事故，扣100分; 每发生179、一次重大安全事故，扣80分; 每发生一次较大安全事故，扣50分; 每发生一次一般安全事故，扣30分; 未发生安全事故，得0分;安全生产法、局安全生产管理制度安全管理部7顾全大局、服从指挥、执行各项管理制度优执行不力，每发生一次，扣5分公司领导、各部门8业主满意度每获得一次市级通报批评，-10分；每获得一次省部级通报批评，-20分;每获得一次市级荣誉称号，+10分;每获得一次省部级荣誉称号，+20分。工程管理部门工程管理部9企业荣誉每获得一次詹天佑奖，+25分；每获得一次国家优质工程奖，+30分；每获得一次鲁班奖，+30分。工程管理部工程管理部10合计100说明：1、本考核标准基准分为100分；180、2、各职能部门打分时根据本部门对各项目管理职责和要求进行打分；3、各部室打分完成后由经营管理部汇总并上报公司考核小组第四章 考核办法第七条 考核机构公司成立考核领导小组，根据本考核办法对经营者进行考核。考核领导小组机构如下：组 长：公司总经理副组长：公司党委书记常务副组长：公司总经济师成员：公司总会计师、公司总工程师、公司主管生产副总经理、公司经营管理部、工程管理部、财会计部务、审计监察部、人力资源部、综合事务部、党群工作部、安全管理部等部门负责人。考核小组的日常业务工作由公司经营管理牵头，其他职能部门负责各自的管理业务。第八条 考核程序一、各职能部室根据xxXX工程有限公司项目管理部综合管理181、评价评分细则的标准和要求每半年对项目进行综合检查、考评，然后形成书面材料于检查完后的10天内报公司经营管理部门；二、公司经营管理部统计各项目实际完成情况，并根据各部门意见及实际情况提出管理情况说明和初步意见报考核领导小组；三、项目完工结束，公司经营管理部汇总每次综合大检查考评得分，计算综合评分，并根据各部门意见及实际情况提出初步考核意见，于项目完工后15日之内报考核领导小组考评。四、考核工作由常务副组长牵头对项目经营者进行考核；五、考核小组组长召开考核会议，确定考核结果；六、项目的预考核结果或考核结果必须上报局总部，局总部审核考核结果后。公司综合事务部拟文下达考核结果。七、项目执行考核结果。第182、五章 经营者绩效奖励的确定第九条 项目经营者绩效奖励计算方法一、项目经营者的基本月薪按xxXX工程有限公司项目经理部薪酬管理办法执行，项目完工半年内，项目经营者薪酬按照xxXX工程有限公司项目经理部薪酬管理办法执行，完工半年后，项目经营者薪酬与公司人力资源部协商。二、项目经理部领导班子成员风险抵押金的交纳和返还按xxXX工程有限公司风险抵押金交纳与返还办法执行。三、绩效奖励：项目竣工结算并经公司审计监察部最终审计后，项目经理部上交上级单位管理费后产生的利润，此利润的项目分成部分作为项目经理部领导班子的绩效奖励。四、项目竣工审计后的利润按如下原则与上级单位进行分配：（一）利润在0100万（含10183、0万），公司与项目按照6：4分成；（二）利润在101200万（含200万），公司与项目按照5：5分成；（三）利润在201300万（含300万），公司与项目按照4：6分成；（四）利润在300万以上，公司与项目按照3：7分成。五、项目实际分成利润 = 项目拟分成利润w%（w为综合考评分，考评得分详见项目综合考评得分表）六、项目实际分成利润为绩效奖励的总额，其分配额度按如下原则进行：项目经理、项目党支部书记分配系数为1，技术负责人（总工程师）为0.85，项目班子其他成员为0.60.8，具体由项目经理根据项目实际情况确定，报公司审批后执行。第三条 由于项目管理不善或项目经理工作严重失职导致项目成本目标184、质量目标、安全目标未完成及工程款未能及时回收的，该项目经理三年内不得担任项目经理职务，并给予一定的纪律处分和罚款。对于违法的依法追究其法律责任。第六章 考核兑现第十条 兑现一、副职与项目经理绩效工资挂钩考核。项目副职享受项目经理绩效奖励0.60.8的系数，技术负责人（总工程师）享受经理绩效奖励0.85的系数，由项目经理依据本项目的管理业绩，拉开档次，提出分配方案，报公司审批。3） 项目结算（包括与业主和劳务分包方的结算）完成，按上述规定计算项目班子利润分成总额。各项目领导班子，只兑现本项目绩效奖励的60，剩余的40%作为抵押金计入下一项目，依此类推。当项目经营者无后续任务时，剩余的40%于项185、目资金回收后（质保金除外）一次性发放。个人所得税由个人负担。第七章 附 则第十一条 由于其它原因，经营者工作变动，须经审计后办理手续。继任者继续执行本办法。第十二条 考核期为项目开工至竣工结算完毕。第十三条 本办法自下发之日起执行，由公司经营管理部负责解释。附件：1、项目经营目标责任书第六章 xx局项目管理部综合管理评价评分细 则表附件1：项目经营目标责任书第一部分 工程概况工程名称： 工程地点： 工程概况： 。第二部分 项目经理部经营目标指标一、质量目标：工程合格率100%，争创省优、部优工程。二、环境目标、指标1、环境目标遵守法律法规要求，降低重大环境因素造成的影响；为施工现场所在社区提供186、一个安静环境，实现“绿色施工”；合理利用资源、能源，杜绝浪费。2、环境指标1）施工现场场界噪声不超过国家规定标准：2）施工现场污水达标后排放。3）施工现场扬尘排放达到当地环保部门规定的粉尘排放标准。4）公司办公区、施工现场可回收废弃物、有毒有害物回收率100%。5）节约水电资源，杜绝浪费。三、职业健康、安全目标消除和减少危害和风险，不断改进职业健康安全绩效，避免人员伤亡和职业病发生。1）杜绝重大伤亡事故，因工死亡责任指标为零。2）杜绝重大刑事案件发生。3）杜绝急性中毒、食物中毒和传染病发生。4）重伤事故为零，轻伤事故率控制在2.8。5）杜绝重大机械事故。6）职业病发病率控制为零。7）杜绝重大火187、灾事故及火灾伤亡事故。四、工期目标从甲方确认的正式开工日期起算，工期目标为 日历天。五、成本目标该工程中标价为 万元，扣除暂定金及计日工 万元后，该工程有效清单价为 万元。根据标后预算项目部应上缴公司管理费为 万元，上缴管理费比例为有效清单价的 %。项目部成本目标为 万元（含税）。该工程设计变更、索赔等增加的产值，项目部负责缴纳税金。六、工程款回收目标项目部根据总公司与业主签订的合同协议书按合同条款要求进行计量支付。分部工程完工时，中期计量应达到90%，项目竣工后资金回收率应达到95%（除非业主另有规定）或按上级机关要求回收工程款。第三部分 项目奖惩规定一、项目部领导班子成员的薪金分为基本月薪188、和绩效奖励。1、项目经理基本月薪按xxXX有限公司项目经理部薪酬管理办法执行。2、项目经理部领导班子成员风险抵押金的交纳和返还按xxXX工程有限公司风险抵押金交纳与返还办法执行。3、绩效奖励：项目竣工结算并经公司审计监察部最终审计后，项目经理部上交上级单位管理费后产生的利润，此利润的项目分成部分作为项目经理部领导班子的绩效奖励。4、项目竣工审计后的利润按如下原则与上级单位进行分配：利润在0100万（含100万），公司与项目按照6：4分成；利润在101200万（含200万），公司与项目按照5：5分成；利润在201300万（含300万），公司与项目按照4：6分成；利润在300万以上，公司与项目按照189、3：7分成。5、项目实际分成利润 = 项目拟分成利润w%（w为综合考评分，考评得分详见附表2）6、项目实际分成利润为绩效奖励的总额，其分配额度按如下原则进行：项目经理、项目书记分配系数为1，技术负责人（总工程师）为0.85，项目班子其他成员为0.60.8，具体由项目经理根据项目实际情况确定，报公司审批后执行。二、由于项目管理不善或项目经理工作严重失职导致项目成本目标、质量目标、安全目标未完成及工程款未能及时回收的，该项目经理三年内不得担任项目经理职务，并给予一定的纪律处分和罚款。对于违法的依法追究其法律责任。三、其他考核指标：量化的材料用量控制目标考核标准为：（见附表1）完成附表1指标后设立总190、经理特别奖，由公司经营部门提供考核数据，公司总经理确定奖励额度。四、项目经理部交(竣)后，按xxXX工程有限公司完工项目管理办法执行。五、本责任书一式叁份，项目部一份，公司机关一份，xx局有限公司经营管理部备案一份。分公司（处）经理签字： 项目负责人签字：分公司（处）党支部书记： 项目党支部书记：年 月 日 年 月 日附表1材 料 用 量 控 制 目 标序号名称单位损耗率目标定额标准1沥青混凝土m30.00%2混凝土m30.00%3石灰粉煤灰稳定碎石m30.00%4钢筋T1.25%2.50%5周转料0.50%6钢铰线（先张法施工）T2.00%4%7钢铰线（后张法施工）T1.00%4%8预应力粗191、钢筋T2.00%4%9水泥(袋装)T1.50%2.00%10水泥(散装)T0.50%2.00%11石油沥青T1.50%3.00%12生石灰T1.50%3.00%13中粗砂m32.00%4%14砂砾(山皮石)m31.00%2%15片石m31.00%2.00%16矿（石）渣m31.00%2.00%17粉煤灰m31.50%3%18碎石m31.00%2.00%19石屑m31.00%2.00%20路面用碎石m31.00%2.00%21砾石m31.00%2%22块石m30.75%1.50%23土方m30.00%24钻孔灌注桩扩孔系数（人工挖孔桩）4.00%25钻孔灌注桩扩孔系数(回旋钻机施工)6.00%2192、6钻孔灌注桩扩孔系数(旋挖钻机施工)7.00%钻孔灌注桩扩孔系数(冲击钻机施工)8.00%土工织物m21.00%2.00% 标段经营目标责任书xxXX工程有限公司 年 月附件2：xxXX工程公司项目经理部综合管理评价评分细则项目序号评价内容分值评分细则1.施工组织管理（90分）加强施工现场管理，充分做好施工前的准备工作，严格 资源配置，提高施工队伍的整体素质。1.1组织机构健全，定岗定责101.1.1按照项目经理部组织机构要求设置部室，得5分，每一项不符扣1分；1.1.2部门、岗位职责明确，实行定岗定员；（1.2亿及以上项目3646人，1.01.2亿项目3641人，0.81.0亿项目2631人193、，0.60.8亿项目1520人，0.40.6亿项目1317人，0.20.4亿项目1014人，0.2亿以下项目812人，特大型项目超编需报批），得5分，部门、岗位职责不明确扣3分，管理层人员超编扣3分。1.2项目经营班子配备合理，分工明确，团结一致81.2.1根据项目特点，合理配备项目经营班子（0.8亿及以上项目6人， 0.60.8亿项目5人，0.40.6亿项目5人，0.4亿以下项目4人），无盲目增加班子成员现象，得4分，否则扣4分；1.2.2经营班子团结一致，明确分工，各负其责，政令畅通，指挥有力，得4分，经营班子不团结扣4分，分工和职责不明确扣2分，政令不畅，现场指挥不力扣2分。1.3项目经194、理部驻地建设严格按照标准建设规范71.3.1项目经理部驻地建设方式选择合理，经济实用，安全方便，满足业主及施工要求，总费用控制在标后预算内，得3分，否则每一项不符扣1分；1.3.2驻地建设地点尽量靠近项目控制性工程，得2分，否则扣2分；1.3.3驻地建设满足驻地建设规定，居住和办公各自独立，得2分，每一项不符扣1分。1.4做好前期策划，强化过程管理。40 1.4.1项目策划按要求及时进行，策划书按要求编制、报批，手续齐全，得10分，策划不及时扣10分，策划书编制及报批每一项不符扣2分；1.4.2策划书内容全面、详细，重难点明确，得6分，每一项不符扣1分；1.4.3策划书中各项目标明确，包括进度195、质量、安全、成本、变更、索赔等，措施得当可行，得6分，每一项不符合扣1分；1.4.4严格执行策划书，同时定期对实施效果进行检查，若发生偏离，及时采取措施纠偏，记录齐全得6分，执行力度不够扣4分，无效果检查和纠偏措施扣4分，记录不全扣2分；1.4.5工程项目若发生较大变更，策划书及时进行了补充，得3分，否则扣3分；1.4.6根据策划，及时进行机械设备、材料、人员等资源合理组织，并对其进行动态管理，得9分，每种资源组织不及时合理扣3分。1.5制定工程分包管理制度，严格落实公司对于分包的管理要求251.5.1分包队伍基本资料收集齐全，报批及时，所选择分包队伍严格执行公开招标（分包额30万以下），招196、标资料齐全，得10分，未进行公开招标扣10分，招标资料收集不全，扣4分，基本资料收集不全，报批不及时扣4分；1.5.2分包队伍施工能力、水平等满足现场施工要求，建立了动态管理台帐，得6分，分包队伍能力水平达不到要求扣6分，无管理台帐扣2分；1.5.3各分包队伍施工段和工程量划分合理，各种分包管理表格齐全，上报及时，得5分，施工段和工程了划分不合理扣扣3分，管理表格不全扣2分，上报不及时扣2分；1.5.4按照分包商管理办法定期对分包商进行评价并及时上报评价资料，得4分，无分包商评价扣2分，评价资料上报不及时且内容不全，每缺一项扣1分。2施工进度管理（80分）建立进度控制体系，编制进度计划并实施，197、及时处理进度索赔。按时上报各种统计报表。2.1建立进度控制目标体系和进度控制体系。5 2.1.1将进度控制总目标进行层层分解，形成可供实施进度控制和相互制约的目标体系，得2分；否则扣3分。2.1.2建立以项目经理为首的进度控制体系，各承担施工任务和生产管理任务者执行进度控制目标，对进度控制负责，得2分；否则扣2分。2.2施工总进度计划及单位工程施工进度计划编制合理，内容齐全。15 2.2.1编制施工总进度计划，内容包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。编制合理、规范，得8分；无施工总进度计划扣8分，其它内容不齐全每缺一项扣198、2分。2.2.2编制单位工程施工进度计划，内容包括：编制说明（说明该进度计划的编制依据，指导思想，计划目标，关键线路，里程碑，资源保证要求以及应重视的问题等），进度计划图，单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施（风险分析包括技术风险、经济风险、环境风险和社会风险。控制措施包括技术措施、组织措施、合同措施和经济措施）。编制合理、规范，得7分；内容不齐全每缺一项扣2分。2.3编制年、季、月、旬（周）施工进度计划，以实施单位工程施工进度计划。15 2.3.1编制年（季）度施工进度计划，内容包括：年（季）度计划完成的单位工程及各施工阶段的工程内容、工程数量及工作量指标。编制合理、规范，得5分；内容不199、齐全每缺一项扣2分 。2.3.2编制月度施工进度计划，内容包括：本月完成的分部、分项工程内容，施工顺序，工程量及工作量，以月度施工进度计划表的形式表达。本月所需的劳动力、主要材料、构件、大型设备的数量及供应日程要求。对年（季）度计划进行局部调整和修改的具体说明。月度施工进度计划编制合理、规范，得5分；内容不齐全每缺一下项扣2分。2.3.3编制旬（周）施工进度作业计划，用以安排分项工程的作业顺序、搭接关系和持续时间，得5分；否则扣5分。2.4施工进度计划的实施。202.4.1跟踪计划的实施，加强监督，发现进度计划执行受到干扰，积极采取调度措施，得5分；调度措施实施效果不明显扣5分。2.4.2及时200、在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每日完成数量、施工现场发生的各种情况、干扰因素的排除情况等，记录齐全得5分；记录不齐全每缺一项扣2分。2.4.3跟踪做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等的数量统计与分析，为进度控制提供反馈信息，得5分；数量统计与分析不齐全扣3分；未进行的扣6分。2.4.4根据控制进度的需要，将控制进度的各项措施具体落实到执行人，并提出目标、任务、检查方法和考核办法，得5分；未落实到人扣5分；未提出目标、任务、检查方法和考核办法扣3分。2.5施工进度计划的检查、调整与总结。按时上报各类统计报表。25 2.5.1根据年、季201、度施工计划，执行日、周、月生产会议制度，分析制约进度因素并制定解决措施，记录详细，得8分；否则扣8分。2.5.2按照总体计划，定期（如月、季）对施工进度进行检查，通过检查向局及公司提供月度施工进度报告，得6分；否则扣6分。2.5.3依据施工进度计划检查结果及时对计划进行调整，调整方法科学，并编制调整后的施工进度计划，得4分；否则扣4分。2.5.4每一节点或阶段施工计划完成后，时进行总结分析，得3分；否则扣3分。2.5.5统计报表上报及时、准确，对存在的问题分析全面透彻，并制定了可行的解决措施，各类统计报表审批手续齐全，得4分，报表上报不及时扣2分，其它每一项不符合扣1分。施工进度严重滞后，受到202、业主通报批评和投诉的，扣30分。3技术质量管理（110分）建立健全技术质量管理体系，强化技术质量管理，严格执行规范、验收标准，制订严格的质量责任制，落实质量否决权，积极开展群众性QC小组活动，杜绝质量事故，确保工程质量。3.1建立技术质量管理体系，并有效运行。7 3.1.1按公司管理体系文件规定建立健全项目部技术质量管理体系得3分；未建立项目部技术质量管理体系3.1项得0分。3.1.2各部门技术质量管理职责分配正确，记录齐全得2分；否则扣2分。3.1.3贯彻公司质量管理方针、目标、指标，并将质量目标、指标进行分解，得2分；否则扣2分。3.2编制施工组织设计，并发挥指导施工的作用。16 3.2.203、1按要求编制施工组织总设计和单位工程施工组织设计，主要内容包括符合管理办法要求。编制规范，装订整齐，报批及时，批复手续齐全，得8分；每缺少一项主要内容或考虑不细、设计不当扣2分；报批不及时扣5分；3.2.2按要求编制施工实施细则（方案），编制规范，装订整齐，按要求呈报及时，审批手续齐全，得6分；每缺少一项主要内容或考虑不细扣1分，累计扣6分；按要求审批不及时扣4分；3.2.3严格按已审批的施工组织设计及审查后的施工实施细则施工，如有重大变更，需补充申报，经原批准部门批准、审查后执行，得2分；否则扣2分。3.3认真做好施工技术管理工作。20 3.3.1施工前进行图纸会审，参加设计交底，有记录、有204、签字，得2分；否则扣2分；3.3.2每分项施工前进行了施工技术交底，内容全，签字齐全的，得4分；有施工技术交底单，但内容不全扣2分，签字不全扣2分，无交底单扣4分；3.3.3施工日志格式统一规范，记录全面真实，连续，定期有检查，上报存档及时，得4分；否则扣4分。有施工日志但填写不规范扣2分；有一人未填扣2分；两人以上未填扣4分；3.3.4施工用的临时结构如支架、爬梯、模板、便桥、围堰、平台等必须有专项设计和计算，设计和计算资料齐全并有相关人员签字，得3分，没有进行设计和计算扣3分，资料不全扣2分；3.3.5按施工进展收集整理技术资料（含各阶段技术总结），内容齐全，真实可靠，签字齐全，分类保管，205、无加补资料记录，得3分；否则每一项达不到要求扣1分；3.3.5测量方案合理，控制网定期复测，放样准确规范，记录真实，手续齐全得2分，每一项不符要求扣0.5分；3.3.6试验室建设符合要求，各种操作规程详细，试验大纲详细合理，操作要点明确得2分，每一项不符扣0.5分。3.4质量管理制度落实到位，现场管理规范有序，质量保证资料真实齐全。25 3.4.1有专职质量管理人员，且持证上岗，得3分，无专职质量管理人员扣3分；3.4.2制定了合理的工程质量抽检计划，并监督落实，得3分，有抽检计划但监督落实不到位扣2分，无抽检计划扣3分；3.4.3按质量管理要求，严格执行PDCA质量管理，每月组织质量大检查，206、检查记录真实，齐全，有科学合理的整改措施，整改完成后有预期效果且有反馈，得5分；没有组织月质量检查，扣5分；其它每一项不符合扣2分；3.4.4执行质量月报制度，按时上报工程质量月报，数据准确，质量分析全面、真实，措施科学合理，得4分，每一项不符扣2分；3.4.5施工原始记录填写及时、连续、清楚、规范、签字齐全、内容完整、分卷合理、台账清晰、查询便利，得3分，缺一项扣1分；3.4.6工程照片、声像资料按照施工部位工序收集连续、清晰，同时里程、施工时间等标识全面，得3分，缺一项扣1分；3.4.7有详细的协作单位质量控制实施细则或办法，细则或办法内容完善、全面，适用性强，得3分，无实施细则或管理办法207、扣2分，内容不全、适用性差扣1分；3.4.8质量保证资料装订、分类、摆放、标识、台账等统一规范，得2分，缺一项扣1分。3.5严格按照规范进行质量检验和评定。83.5.1有正确的单位、分部、分项工程划分资料，且有监理（或监督单位）审批手续资料的得2分；每一项不符合要求扣1分；3.5.2按规范要求进行评定，数据与实物相符，资料齐全，签字手续完整，得2分；每一项不符扣1分；3.5.3严格执行自检、交接检、专检制度，数据准确，签字手续完备，得2分；没有执行三检制度扣3分，缺一项扣1分；一项数据不准扣1分；3.5.4完成质量指标得2分，一项未完成扣1分。3.6外观检查。6 3.6.1表面平整，轮廓清晰，208、接缝平顺,色泽一致,得3分；抽查中每出现一处不符合要求扣1分；3.6.2混凝土无蜂窝麻面，气泡符合规范要求，无漏浆现象，得3分，每出现一处不符合要求扣1分。3.7计量检测与试验管理满足要求，严把质量管理。15 3.7.1有完善的计量检测与试验仪器管理制度，得2分，否则扣2分；3.7.2各类计量检测与试验仪器配置合理、购买报批审批手续齐全，验收方式方法正确、签字完整，得2分，否则扣2分；3.7.3计量器具管理有台帐，帐、卡、物相符，各类仪器摆放、标识规范统一，外观清洁，得2分；有一项不符合要求扣0.5分；3.7.4在用计量器具周检率大于90%，强检工作器受检率100%，计量器具检定状态标识符合要209、求，得2分；周检率小于70%或强检器具有一件未检扣2分，标识不正确扣1分；3.7.5现场试验室必须具有当地建管部门颁发的临时资质证书，或由局中心试验室委派的，出具委托书，并得到当地有关部门认可，得2分；否则扣2分；3.7.6试验测量数据准确，报告有效，资料齐全的得3分；报告无效扣3分；3.7.7计量检测和试验各种资料格式统一，管理规范，得2分，有一项不符扣1分。3.8QC小组活动覆盖面达到要求，开展活动，有记录，有成效。8 3.8.1项目开展QC小组活动，参加活动不少于现场职工的15%，得2分，无QC活动扣2分，参与人数少于职工15%扣1分；3.8.2小组选题正确，符合实际，正常开展活动，有活210、动记录、记载、规范准确，得2分；记录不全或参加人数不全扣2分；选题不准，不符合实际扣1分；无活动记录或发现属于事后补的扣2分；3.8.3小组活动率达50%以上，开展的认真且有效果的得2分；低于50%的扣1分；效果一般扣1分；未开展活动、无效果的扣2分；3.84活动结束，至少有一个成果获得局级以上优秀QC小组的得2分；有成果发表的得1分；有成果资料得0.5分；无成果资料扣2分。3.9杜绝质量事故。53.9.1无任何不合格品出现得3分；若出现轻微或一般不合格品，每发生一次扣2分；发生重大不合格品或一般质量事故，扣3分。无不合格品报告、处理台账，扣2分；3.9.2有质量否决权的得2分；否则扣2分；否211、决力度不够扣1分。有下列情况之一的“工程质量管理”项得分为0分：交通部公路工程三级、水运工程二级一般质量事故二次；交通部公路工程二级、水运工程一级一般质量事故一次；建设部三类重大质量事故一次；对质量事故隐瞒不报或不按规定如实上报的。4.文明施工管理（30分）实现定置管理，认真执行局管理制度、办法；改善职工生产、生活条件；加强企业形象宣传、标识，创建文明施工现场。4.1按施工总平面布置图设置临时设施。54.1.1按照施工总平面图在现场设置临时设施，范围包括生产区、材料供应区和生活区，布置全面，得1分；每缺一项扣0.5分。4.1.2材料、构件、料具按总平面布局堆放，料场平整坚实，排水措施有效。料具212、和构、配件码放整齐，标识齐全清晰，得2分，每一项不符扣0.5分；4.1.3场地相对平整，排水系统顺畅，无积水，工完料净，环境整洁，得1分；不顺、不洁净扣1分。4.1.4现场通道、管道、电气通讯线路条理有序，符合要求，得1分；无条理扣1分。4.2办公室、生产设施和重点要害部位设立标志，明显、清晰。工作场所设置“五牌一图”，各类标识标牌、彩旗设置规范64.2.1按规定对现场生产区各类区域设立标志，明显清晰，得1分；缺一处标志扣0.5分；不明显清晰或无标志扣1分。4.2.2按规定对生产区内的重点及要害部位设立标志，明显清晰得1分；缺一处标志扣0.5分；不明显清晰或无标志扣1分。4.2.3按规定设置“213、五牌一图”，内容、位置符合要求，各种安全标识、公告牌按要求设置，标志清晰，得2分；每缺一项扣0.5分；4.2.4生活区内办公室、职工宿舍、福利设施及重点部位设立标志，明显清晰，得1分；无标志，标志不全或不明晰，扣1分；4.2.5各类横幅、宣传标语、彩旗符合要求，设置合理，得2分，每一项不符扣0.5分。4.3健全节能减排制度，切实落实44.4.1建立完善的节能减排制度，成立节能减排领导小组，落实节能减排要求，得2分，每有一项不符合扣1分；4.4.2节能减排各类报表上报及时，数据真实，得2分，每有一项不符扣1分。4.4办公室内用品摆放整洁有序，上墙图表整齐化，明确实用。34.5.1办公室中各种用品214、摆放整齐，办公用品与私人物品分开存放，窗明地净，得2分；每有一项未做到扣1分；二项以上扣2分。4.5.2办公室内图表上墙，整齐、明晰、实用，得1分；达到一般要求，扣0.5分；不整齐、不明晰、不实用扣1分。4.5职工宿舍布局合理，宿舍内外整洁有序。44.6.1职工宿舍布局合理，有消防通道，院内清洁，得1分；否则扣1分。4.6.2职工生活用水卫生、足用，得1分；未达要求扣1分。4.6.3宿舍内物品陈设整洁有序，得1分；杂乱无章扣1分。4.6.4有规定垃圾存放点和简易设施，得1分；没有的扣1分。4.6现场食堂设施齐全，清洁卫生。54.7.1灶房饭房分设，备有食品仓库，器具清洁卫生，炊事人员穿戴工作服215、帽，炊具定期消毒，不购腐败食物，饭菜经济实惠多样化，用餐秩序井然，按月公布伙食帐目，得5分；每有一项未做到扣1分；三项以上扣5分。4.7加强项目部文明建设，创建文明施工现场。34.8.1成立项目部“文明创建”活动领导小组，职责明确，得1分；否则扣1分。4.8.2有“文明创建”活动实施办法，活动有计划，得1分；否则扣1分。4.8.3对文明创建活动开展情况进行检查，并加以落实，有活动记录，得1分；否则扣1分。有下列情况之一的“文明施工管理”项得分为零分：（1）现场人员扰乱社会治安，造成恶劣影响的；（2）现场发生刑事案件的；（3）工地食堂出现集体食物中毒的。5、职业安全健康与环保管理（110分）贯彻216、公司管理方针，落实职业安全健康、环保目标和指标，建立健全职业安全健康、环保管理体系和安全责任制，保证安全生产和环保。5.1组织机构健全，安全管理人员配备合理45.1.1项目应成立安全生产领导小组，职责、分工明确得2分，未成立领导小组扣2分，职责、分工不明确扣1分；5.1.2项目按规定比例配备专职安全管理人员，“三类人员”持证上岗、分包队伍配备兼职安全员得2分，否则扣2分，未按规定比例配备专职安全员扣1分，一人无证上岗扣0.5分，2人及2人以上无证此整项得分为0分，分包队未配备兼职安全员扣0.5分。5.2安全生产责任制与管理制度。75.2.1建立健全本项目各部门及各级人员安全生产责任制，并签字确217、认，做到权责明确、一岗双责得3分，否则扣3分，无各部门及人员安全生产责任制的扣1.5分，部门及人员职责不全的扣0.5分，项目经理未签字确认扣1分，权责不明确、未做到一岗双责扣0.5分；5.2.2建立建全本项目安全环保规章制度，并以红头文件下发,宣贯到全体从业人员，做到人人知晓得2分，没有规章制度扣2分，缺少安全或环保制度或制度不全扣1分，未以红头文件下发扣0.5分，没有进行宣贯扣0.5分5.2.3安全生产责任制和安全生产规章制度执行到位，制度做到有奖有罚，奖罚分明得2分，否则扣2分，制度未执行的扣1分，没有进行奖罚扣1分。5.3施工技术安全全面详细235.3.1建立健全适合本项目生产实际的安全218、操作规程，并向全体从业人员进行规程的培训学习和交底，得2分，无安全操作规程扣2分，没有对从业人员进行培训学习扣1分，没有对从业人员进行交底扣1分；5.3.2施工组织设计中有安全保障措施、危险性较大分部分项工程有安全专项施工方案，临时用电施工组织设计或安全用电及防火措施，方案逐级审批得3分，否则扣3分，施组中没有安全保障措施扣1分，没有安全专项方案扣1.5分，没有逐级审批扣0.5分；55.3.3冬雨季等特殊季节施工方案中要有安全控制措施，有审批得2分，没有安全控制措施扣2分，没有审批扣1分；5.3.4架梁中架桥机的验收、自检及报检手续得2分，没有验收手续扣1分，没有自检、报检手续各扣0.5分；5219、.3.5隧道施工中的有不良地质情况超前预报及测量得2分，否则扣2分；5.3.6高墩大跨施工有安全专项方案得2分，否则扣2分；5.3.7悬臂浇筑挂篮施工有安全专项方案得2分，否则扣2分5.3.8深基坑及降水工程施工有安全专项方案得2分，否则扣2分；5.3.9爆破施工有安全专项施工方案得2分，否则扣2分；5.3.10各专项方案安全技术交底的内容符合要求得2分，否则扣2分；5.3.11对全体从业人员进行三级安全技术交底，三级交底都要做到交底人、被交底人逐级签字确认得2分，没有进行三级交底扣1分，交底人、被交底人未签字各扣0.5分（抽查）5.4安全费用管理和使用符合要求45.4.1项目部财务部门单独设220、立安全费用专户，按照工程造价预留(公路1%，铁路1.5%，房建2%)，并做到专款专用得2分，否则扣2分；5.4.2制定安全费用使用计划，建立安全费用支出台帐，与分包单位安全费用结算清晰得2分，未制定使用计划扣1分，未建立支出台账扣0.5分，与分包单位结算不清扣0.5分。5.5安全教育培训活动。6 5.5.1项目部安全教育计划做到全覆盖（包括民工）得2分，计划覆盖不全扣1分；5.5.2对项目部全体进场员工、民工进行安全教育培训，并进行考核，特特殊工种进行了安全培训再教育得2分，未对进场人员进行培训考核扣1分，特殊工种未再教育培训扣1分；5.5.3项目部建立安全教育培训台帐得2分，安全教育培训台账221、记录不全扣1分（抽查）。5.6严格执行安全检查制度55.6.1按规定进行安全员日巡查、项目领导带队的周检查和月度安全大检查，检查要有记录，并根据检查情况及时下发隐患整改通知单得3分，无检查，扣3分，缺少检查记录扣2分，对不能及时整改的隐患未下发隐患整改通知单扣2分；5.6.2对检查中发现的安全隐患能够立即或限期定人、定措施进行整改，并对整改情况进行全程跟踪督办，留有整改报告或影像资料得2分，没有立即或限期定人、定措施整改扣1分，没有整改回执或整改印象资料扣1分。5.7严格分包队安全管理55.7.1严格分包队伍准入资格，检查分包队伍资质、安全生产许可证以及对分包队伍的监管到位得2分，无分包队资质222、或安全生产许可证扣2分，对分包队的监管不到位扣1分；5.7.2项目部与所有分包队伍签订了安全环保管理协议得2分，只与部分分包队签订安全环保协议扣1分（抽查）；5.7.3项目部将分包队伍的安全管理纳入项目部的安全管理体系之中，建立民工个人信息台帐得1分，未建立民工信息台账或台账信息不全扣0.5分。5.8应急管理与事故处理75.8.1项目部结合本项目实际，编制安全生产事故综合应急救援预案、专项应急救援预案得2分，无综合预案扣2分，无专项预案扣1分，预案不符合项目实际扣0.5分；5.8.2项目部每年进行应急预案演练，且有演练记录或图片，并对预案中的缺陷或不足及时进行修订和完善得2分，无演练扣2分，无223、演练记录或图片扣1分，没有对预案进行修订和完善扣1分；5.8.3项目部建立安全预警、应急救援机制，应急救援领导小组进行告知，并对应急救援通道进行标示得2分，无向救援领导小组进行告知扣1分，应急救援通道无标示扣1分；5.8.4发生突发事件或事故时，应急响应迅速，事故处理得当，最大程度减少损失得1分，否则扣1分。5.9特种设备及设施管理65.9.1对进场的施工机械设备与设施、施工机具的生产许可证、产品合格证等进行查验，建立设备台账资料得2分，没有进行查验扣2分，没有建立设备台账扣1分；5.9.2特种设备和设施验收合格后，报技术质量监督部门或他有关部门登记（当地报检）得2分，否则扣2分；5.9.3特224、种作业人员做到持证上岗，建立用工台账，特殊工种证复印件必须留存得2分，没有持证上岗扣1分，没有建立用工台账扣0.5分，特殊工种证无复印留存扣0.5分（抽查）。5.10危险源与环境因素管理75.10.1根据项目工程实际，进行危险源与环境因素辨识与评价，建立危险源与环境因素清单得3分，辨识、评价不全扣1分，辨识内容不符合项目工程实际扣1分，没有建立危险源或环境因素清单扣3分；5.10.2建立重大危险源和重要环境因素清单，并制定相应的管理措施和应急救援预案得2分，没有制定管理措施扣1分，没有制定预案扣1分；5.10.3对施工现场识别出的重大危险源应公示和告知得2分，否则扣2分。5.11消防安全管理4225、5.11.1现场有明显的防火标志；消防设施器材数量、安放位置合理，消防设施保持完好状态；消防设施、器材有验收、维修记录得2分，没有防火标志扣0.5分，消防器材数量、安放位置不合理扣1分，消防设施、器材没有验收、维修记录扣0.5分；5.11.2施工现场使用火、电、气、易燃易爆等危险品有严格的管理制度，以及应急救援预案得2分，没有管理制度扣2分，制度不齐全扣0.5分，没有应急预案扣1分。5.12日常安全管理145.12.1项目部每月召开一次安全生产会议，讨论施工过程中重大安全生产问题，会议有记录或照片得2分，没有召开会议扣2分，没有会议记录或照片扣1分；5.12.2严格落实局安全生产奖励与处罚制度226、，项目建立了奖励与处罚台账得2分，没落实局奖罚制度扣2分，没有建立台账扣1分；5.12.3项目落实与分公司签订的安全环保责任书中的各项指标得1分，否则扣1分；“安全生产月”活动有计划、有组织、有活动落实和总结得1分，没有组织开展活动扣1分，没有计划扣0.5分，没有总结扣0.5分；5.12.5项目个人防护用品由项目部统一购买，统一标识，并对分包队伍个人防护用品的使用进行监督得2分，项目部未统一购买个人防护用品扣2分，个人防护用品没有统计标示扣1分，没有对分包队个人安全防护用品的使用进行监督扣1分；5.12.6对食堂、炊事人员卫生和健康情况进行有效监督得2分，没有对食堂的卫生进行监督扣1分，食堂炊227、事人员没有健康证扣1分；5.12.7按公司要求上报各种安全环保统计报表和安全环保工作动态信息得1分，否则扣1分；5.12.8收集、传达、贯彻国家和上级主管部门有关安全环保方面法律、法规、规范、标准、文件、通知等得1分，没有收集扣1分，对法规、标准、文件等收集不全扣0.5分，没有传达、贯彻扣0.5分；5.12.9按照职业健康安全环保体系运行要求，不断完善本单位安全环保管理制度和安全操作规程，保证体系运行科学高效得1分，否则扣1分；5.12.10形成项目特有的管理思路和方法得1分，否则扣1分。5.13临时用电管理65.13.1配电系统采用三相五线制TN-S接零保护系统，用电设备外壳采用接零保护，电228、缆、电线铺设符合标准要求得1分，没有采用三相五线制扣1分，设备外壳没有接零保护扣0.5分,电缆、电线铺设不符合要求扣0.5分；5.13.2施工用电做到三级配电两级保护，配电箱、开关箱安装位置合格，采用“一机、一闸、一漏、一箱”得1分，没有做到三级配电两级保护扣1分，配电箱、开关箱安装不合理扣0.5分，没有采用“一机、一闸、一漏、一箱”扣0.5分；5.13.3配电箱、开关箱标准、设置合理；箱体牢固、防雨，停用后断电加锁；漏电保护器选型匹配，动作灵敏有效得2分，配电箱、开关箱不标准、设置不合理扣1分，漏电保护器选型不匹配，动作不灵敏扣1分；5.13.4现场的高大设施按标准装设避雷装置，临时用电的架229、设高度和与建筑物、设施的距离符合安全要求得2分，没有装设避雷装置扣1分，安全间距不符合要求扣1分。5.14施工现场安全管理65.14.1在施工现场出入口或者沿线各交叉口、施工起重机械、拌和场、临时用电设施、爆破物及有害危险气体和液体存放处，以及孔洞口、隧道口、基坑边沿、脚手架、桥梁边沿等危险部位，设置明显的安全警示标志或者必要的安全防护设施得2分，没有安全警示标志扣1分，没有安全防护设施扣1分；5.14.2在明显区域设置安全操作规程牌，并书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害得2分，没设安全操作规程牌扣2分，没有进行书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害各扣1分；5.14.3施工现场无230、“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律”情况发生得1分，否则扣1分；5.14.4从业人员个人安全防护用品佩戴规范、齐全得1分，否则扣1分。5.15环境保护管理61、施工现场无因施工造成粉尘、废气、废水、固体废物、噪声、振动和施工照明对人和环境的危害和污染得1分，否则扣1分；2、拌合站、预制厂等临时占用土地合理，有复耕复垦的治理措施和水土保持措施，对工程以外的土地及植被有保护措施得2分，临建占地不合理扣2分，无复耕复垦的治理措施和水土保持措施扣1分，对工程以外的土地及植被无保护措施口1分；3、施工中产生的污水或废水的排放符合排放标准得1分，否则扣1分；4、食堂垃圾分类存放，并每天进行处理，食堂内设置231、了隔油池得1分，食堂垃圾没有匪类和及时处理的扣0.5分，没设隔油池扣0.5分；5、厕所干净、整洁，厕所的化粪池做抗渗处理（水泥池）得1分，否则扣1分。有下列情况之一的，“职业安全健康管理”项得分为0分： 发生死亡或重伤二人以上(包括2人)的事故； 发生火灾事故损失达10万元以上的； 发生重大机损、交通责任事故的； 发生其他事故造成直接经济损失10万元以上的； 发生事故不按规定报局或隐瞒不报的。6、经营管理（150分）严格管控成本，加强变更索赔工作，注重施工过程合同风险管理，落实制度的可执行性。6.1执行主合同交底、参与项目经营策划156.1.1牵头进行主合同交底，将主合同主要条款、对我方有利和232、不利的内容专门列出，并有应对措施，对相关人员进行主合同交底，存交底记录，得5分，每项未做至扣1分。6.1.2按照项目前期策划相关要求，做好项目经营策划，对变更、索赔，成本控制关键点和存在风险等进行具体详细的策划，得10分，每出现一项未做到扣2分；6.2主合同计量支付及时准确，资料完整，债权债务明确15 6.2.1计量资料整理上报及时、准确、完整，签字手续齐全，编制并上报三项产值、营业额、业主支付对比表，与统计产值相比无明显滞后，对滞后有原因分析，得5分，资料问题每项扣1分，与统计相比明显滞后的扣3分,滞后无原因分析扣2分；6.2.2工程量清单对照台帐（0#台帐）编制完整，更新及时，有工程量形象233、分解图表，有防止漏计量和计量滞后的预防措施，得5分，每一项不符扣1分；6.2.3完工项目主合同结算资料完整，有最终结算报告，未批复变更或未计量工程量有专人负责跟踪，得5分，每一项不符合扣1分；6.3目标成本明确，预计总收入和预计总成本确认及时106.3.1根据公司经营管理部编制的标后预算确定目标成本，签订有经营目标责任书，针对各项工程的施工成本有具体的预测分析，得5分，每一项不符扣1分；6.3.2及时按要求编制并调整预计总收入与预计总成本，签字审核程序完备，得5分，不符合扣5分；6.4工程执行三项招标、分包限价、使用合同范本256.4.1严格按照公司要求进行三项公开招标，确保招标单价低于分包限234、价，得5分，每出现一个分包合同不符扣1分；6.4.2合同签定执行公司下发的施工合同范本，项目部先对分包合同进行评审，然后上报公司经营管理部审批，经公司经营管理部审核后按批复意见修改合同，队伍签订承诺书后签定分包合同，再报上级单位备案。合同交底资料齐全，严禁先进场后签合同，得15分，每有一项不合格扣2分。6.4.3合同单价确定有组成分析，有谈判记录（重大合同有公司人员参与谈判），及时填报各类合同报表，得5分，每出现一项不合格扣1分6.5分包结算管理严密，台账齐全256.5.1严格按照结算程序及时进行分包合同结算，严禁超结算或合同签订后调整分包单价，结算按程序上报审批，得10分，每出现一项不合程序235、扣1分，超结算或调单价每项扣2分；6.5.2最终结算有最终结算协议，有退场手续存档，债权债务明确，得10分，每一项不符扣2分；6.5.3每月填报分包结算台账，并报上级管理部门备案，得5分，没有扣5分，未上报每次扣1分。6.6变更索赔有策划，有资料，跟踪及时，效果显著206.6.1变更有策划，立项证据充分，原始资料收集及时、齐全、完整，签字手续齐全，公关到位，成效明显，有激励机制，得10分，前几项每一项不符扣2分，未见成效扣5分。6.6.2没有因工作失误造成的变更索赔失败，得5分，出现扣5分。6.6.3有变更索赔管理台账，设立变更索赔领导小组，有专人负责管理，建立有效跟踪机制，有跟踪记录，得10236、分，每一项不符扣2分；6.7成本控制和成本分析执行有力，按月进行经济活动分析206.7.1根据每月的施工计划，编制成本计划，月末与实际成本进行比较，牵头进行经济活动分析，每月组织召开经济活动分析会，资料完整，成本偏差分析准确，并有解决措施，有公司经营管理部审批备案记录，得20分，每一项未进行扣4分。6.8严格执行公司下发的各项经营管理制度36.8.1项目有存档的各项管理制度，并在工作中按照制度进行操作执行，得3分，每有一项制度不符扣1分。6.9法律风险防范有记录，证据保存齐全126.9.1合同纠纷报告及时，建立台账，留存原始资料和证据，得3分，每一项不符扣1分；6.9.2对已发生的合同纠纷的处237、理情况、过程资料、审定结果等资料齐全、完整，得5分，每一项不符扣1分；6.9.3对合同制度执行情况，得2分，每一项执行不好扣1分；6.10经营负责人委派执行到位51.10.1总经济师对工作中出现的问题，经验教训能及时与公司沟通，按时上报总经济师述职报告，得5分，每一项不符扣1分；7、物资装备管理（110分）严格执行局物资装备管理办法，精心组织，合理安排，严格管理，控制成本，确保工程进展。7.1计划管理107.1.1编制了项目总物资需用量计划，并按要求的时间上报，得3分，无总计划扣3分，上报不及时扣1分；7.1.2编制物资采购计划,采购计划经项目领导审批，并按计划采购，得7分，无采购计划扣4分，238、采购计划无领导审批，扣3分，没有严格按计划采购扣3分。7.2采购管理207.2.1市场信息收集、市场询价有记录，得2分，每缺一项扣1分；7.2.2大宗材料采购小组对采购过程进行监控，得2分，否则扣2分；7.2.3按要求上报大宗材料统购计划表，具备条件的大宗材料执行了公开招标采购，得6分，无统购计划表扣2分，具备条件的未公开招标扣6分；7.2.4执行公司合同范本，并在合同中对运输过程中的环境、安全等因素提出了要求。采购合同执行会签、审批、报备程序，并建立了材料合同管理台帐，得5分，未执行局合同范本扣5分，其它每一项不符扣1分；7.2.5有合格供方名册及供方档案，并定期对合格供方进行考核，有记录，得5分，无合格供方名册及档案扣3分，无考核扣2分，考核无记录扣1分。7.3仓储管理107.3.1仓库、料场布局合理、大小适中，得1分，每一项不符扣0.5分；7.3.2材料进出场计量方法得当、计量准确，验收及时，技术资料齐全，坚持发料基本原则，得2分，每一项不符扣0.5分；7.3.3物资保管措施完善，标识清楚、齐全，能够满足对材料追溯的要求。帐、物相符。库容库貌整齐有序，且堆码高度和安全存储距离符要求，得2分，每一项不符扣0.5分；7.3.4定期进行库存盘点，并有盈亏说明，得3分，无盘点扣3分，盘点无盈亏说明扣1分；7.3.5现场材料管理做到合理使用、减少浪