1、公司工程设计、造价施工、监理管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第1章 设计管理11 设计管理制度设计111 工程设计管理制度制度名称工程设计管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 本着以下三个目的，特制定本制度（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。第2条 适用范围（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。（2）该范围的2、交付件为：经审图企业加盖印章的施工图。第3条 相关部门及人员的职责（1）设计管理部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。（2）总设计师负责拟订设计任务书，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。（3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。第二章 设计招标管理第4条 设计招标的原则（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、3、后设计、再施工”的原则开展。（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。（4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。第5条 招标程序和内容（1）设计计划对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的4、设计控制计划，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。（2）设计任务书方案设计任务书总设计师根据收集到的资料，拟定建筑工程设计任务书，经总工程师签字审定后，报总经理批准后实施。初步设计说明收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成初步设计说明书，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。扩初设计说明根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。（3）招标邀请函。由设计管理部负责编制招标邀请函。（4）集团、设计管理部、投资发展5、部等均可推荐设计单位。（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。（6）发标在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。（7）评标在投标书确定的投标日期，设计管理部负责接受投标书，接标人员根据设计任务书及招标文件的要求检查投标书的有效性。总设计师拟订的评委名单，需报集团批准后实施。超过6、一定规模或有影响力的项目，应按有关规定向政府主管部门提出申请，由其确定评委名单并组织集团内外有关专家对各投标单位的设计方案进行评标。经评标确定中标单位后，填写标书评审记录和合同推荐书报集团批准，批准后由总设计师向中标单位发中标通知书，并拟订委托设计合同书报总经理审批。（8）签约。总设计师代表企业与设计单位签订委托设计合同书。第三章 设计过程控制管理第6条 设计过程的跟踪控制（1）设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成设计管理配合要求，发放至设计单位。（2）对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员7、审查认可，并填写设计跟踪检查记录单。（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据委托设计合同书要求和设计控制计划规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。（4）实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是委托设计合同书、设计管理配合要求、设计单位编制的设计计划；检查结果应填入设计跟踪检查记录单，并将该文件报集团企业备案。（5）检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入专业工程师通知单，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部备案。第7条 设计评审（1）方案设计在收到方案设计后，设计管理部对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。设8、计管理部收到方案设计后五日内，组织相关人员对方案设计进行评审，并向与会人员通报成本估算、施工难度和工期。方案设计的方案最终经总经理签字后生效。（2）初步设计在收到初步设计方案后，设计管理部根据规划部门的意见，组织有关部门依据方案/初步设计审查方案对初步设计进行审查，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成的初步设计评审意见，经总工程师签字审定，报集团批准后，设计管理部交给设计单位完善初步设计。（3）扩初设计扩初设计完成后，设计管理部将设计文件同时送交投资发展部，由投资发展部负责征询当地政府部门进行扩初评审。投资发展部取得审查意见后，应明确市政意见中的修改是修改扩初设计还9、是直接在施工图中予以修改。为加快进度，投资发展部应将市政部门的审查意见直接电传至设计单位、设计管理部，原件保存于集团企业档案室。根据扩初意见，设计管理部组织相关部门对扩初设计进行局部功能优化，工程技术部对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降低成本的合理化建议。如市政部门的意见影响到了项目的使用功能，则设计管理部应立即与营销策划部协商并同时通知设计单位将该部分内容设计修改暂缓，待设计管理部和工程技术部、项目开发部、营销策划部协商，取得一致意见后，再由设计管理部通知设计单位设计修改具体内容。所有市政部门意见和集团各部门意见应由设计管理部汇总交至设计单位，作为施工图设计的依10、据。（4）施工图设计设计单位开始设计施工图前，设计管理部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、甲方和市政部门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区企业和项目管理部取得）。设计管理部根据项目的进度要求，对设计单位的设计进程准备具体的书面要求，包括设计是否分阶段进行、施工图的出图数量、报建图出图日期、基础施工图出图日期、主体建筑施工图出图日期等。设计单位除了由设计管理部直接将设计图交项目开发部用于报建使用外，其他各阶段的施工图均由设计管理部落实审图企业审图。设计管理部将审图企业的审图意发回设计单位见，用于对施工图进行修改。修改完成的施工图作为项目开11、发部招投标的正式依据。第8条 设计输出文件的审查与验收（1）在初步设计及施工图设计等各设计阶段完成后，根据设计控制计划，由设计管理部组织项目开发部、营销策划部、造价管理部参加，审图企业、设计单位分别按方案/初步设计审查方案和施工图审查方案的规定对有关图纸进行审查，填写设计输出文件审查表，报集团公司批准后，发给设计单位，设计单位据此完善设计输出文件。此项工作反复进行直至集团公司签署设计验收单为止。（2）设计输出文件的审查，应包括如下两个方面文件的审查：对设计结果文件的审查及对设计单位所进行设计评审、设计验证的记录的审查。审查应依据设计任务书、委托设计合同书、设计管理配合要求和设计单位编制的设计计12、划进行。第9条 设计控制总结集团公司签署设计验收单后，设计管理部组织有关控制人员撰写设计控制总结，内容包括设计进度控制情况、设计质量控制情况和设计投资控制情况等。经总经理审核签署后报集团公司档案室备案存档。第四章 设计变更管理第10条 定义。施工图审图备案出图后，再对原图进行修改则称为设计变更（以下统称为“设计变更”），由设计管理部负责统一管理。第11条 设计变更管理程序如下（1）因企划、销售、配套、资产、物业等原因需提出设计变更的均应与设计单位沟通，同时书面报告给设计管理部。设计管理部审核后签发设计变更申报表，设计单位按设计变更申报表内容修改并填写设计变更通知单，设计管理部将修改结果送交相关13、部门。（2）因施工单位原因变更设计时，可由施工单位以技术核定单形式送工程技术部和设计管理部进行会签，再送设计单位签证后生效。但在施工图交底时发生的变更应以会审记录的形式处理，由会审单位签字，交至设计管理部备案。（3）因设计单位原因变更设计的，可由设计单位以设计修改通知单的形式送达设计管理部，由设计管理部发放至造价管理部、工程技术部、项目经理部及有关单位。（4）其他部门不能直接通知设计单位变更设计。项目进入销售期并于网上公布信息后原则上不再进行设计变更。第五章 施工图管理第12条 设计文件的发放和归档工作是加强设计工作使设计及施工有序进行，确保工程质量和进度的重要保证。第13条 通过审图备案正式14、出图的施工图、方案设计文本、初步设计文本均应先交设计管理部登记归档，由设计管理部统一发放。设计管理部、项目经理部应设资料管理员，负责通知和分发设计文件，各收图单位由指定人员到档案室签领。第14条 配套企业在征询阶段和方案调整阶段所需的工作图纸，正式出图后各部门所需的增晒图纸可由设计企业直接发给所需单位的指定人员。第15条 超印、超晒的设计文件，在工程结束后由设计企业凭文件签领单统一和项目经理部结算。第16条 设计文件的归档内容和负责归档单位按表4-1的规定执行。表1-1 设计文件的归档单位一览表文件名称归档单位设计任务书设计管理部详规设计设计管理部方案设计设计管理部初步设计设计管理部概算书设计15、管理部、造价管理部施工图审图备案图项目经理部、监理企业、施工图电子文件设计管理部设计变更通知单项目经理部、监理企业施工技术核定单项目经理部、造价管理部、监理企业竣工图项目经理部第六章 总则第17条 本制度由设计管理部拟订，其修订权、解释权归设计管理部。第18条 本制度报总工程师审核后，经总经理审批通过后颁发执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期112 设计图纸自审制度制度名称设计图纸自审制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第1条 图纸自审由设计管理部负责组织与安排。第2条 接到图纸后，总设计师应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。第3条 总设计师应及时召16、集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，明确设计意图和工程的特点及要求。第4条 图纸自审的主要内容（1）各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。（2）施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。（3）平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。（4）图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。（5）建筑施工图与结构施工图是否矛盾，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。（6）图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否17、相符。第5条 图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期13 设计管理工作流程131 图纸设计管理工作流程流程名称图纸设计管理工作流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师设计管理部相关部门外部设计单位相关制度/表单审核编制工程设计计划书开始编制项目开发计划书项目开发计划书工程设计计划书编制工程设计任务书工程设计功能、结构、成本要求工程设计任务书审批审核招标、签约招标、签约招标书、设计合同审核方案设计审查方案设计方案设计文稿汇总、提出审查意见修改方案设计结果、进行初步设计初步设计方案审核组织开展初步设计审查初步18、设计审查方案汇总、提出审查意见修改初步设计审批审核开展施工图纸会审施工图设计施工图设计方案设计图纸会审制度会审意见配合修改施工图施工图会审意见书配合施工图纸交底施工图纸交底施工图纸施工现场配合施工结束图纸、资料归档设计图纸管理办法编制日期审核日期生效日期132 设计变更管理工作流程流程名称设计变更管理工作流程文件受控状态文件管理部门总工程师造价管理部设计管理部相关部门外部相关单位相关制度/表单受理、审议、办理开始提出设计变更申请设计变更申报表设计部设计管理制度提交变更申请审议变更内容设计变更申报表审核重新预算造价有有无费用调整无签发设计变更通知书设计变更通知书分发施工单位分发施工单位变更资料存19、档结束编制日期审核日期生效日期第2章 造价管理21 造价管理制度设计211 工程预结算管理细则制度名称工程预结算管理细则受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的。为合理确定工程造价，有效提高工程预结算编制和审核质量，维护预结算正常秩序，促进合同和成本管理的规范化，特制定本细则。第2条 适用范围。适用于本公司、项目为承包人所发生的预结算的编制工作和作为发包人所发生的预结算的审核工作。第3条 职责（1）造价管理部全面负责管理工程预结算，负责编制或审定工程预结算，负责工程量的计算、统计，审核供方工程量。（2）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算（领料）表，并分送总包方和项目内20、部施工、工程、合同、经营、物资等有关部门，负责编制自行供应的辅材物资需求计划和限额领料卡。（3）造价管理部、工程技术部、项目经理部负责按月核算实际领用材料、使用机械及其他费用。（4）分包单位负责编制承包工程的预决算工作，包括工程量的日常统计。第二章 承包工程（合同）预结算第4条 造价管理部作为项目预结算编制和审核的统一归口管理部门，设置一名造价工程师和两名预算员。第5条 预决算管理的总体原则是“合同为本、事实为据、合法合理”。第6条 在工作和与外方交往中，我方要做到有礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。第7条 在项目内部，要做到“工程与经济相结合”，工程技术部、造价管理部、设计管理部、项目经21、理部相互支持、相互协作，使工程与经济目标能同步实现。第三章 工程量统计及审核签证第8条 图纸总工程量统计（1）鉴于开工初期工程技术人员尚未全面掌握各专业的预算工程量统计规则，项目图纸总工程量仍由造价管理部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由工程技术部相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按预算员要求由工程技术部技术人员提供协助。（2）在同一册图纸中，与总包方或第三方存在施工责任接口的，技术人员负责在开工前及时通知造价管理部预算员，并协同造价管理部预算员计算分解图纸工程量。（3）图纸总工程量统计时间要求，原则上应于分项工程开工当月完成。第9条 每月完成工程量统计（1）工程技术部负22、责按各单位工程下属的每册图纸工作为单位，每月统计实际完成工程量和累计完成进度百分比，承包工程量每月统计周期定为上月16日至当月15日。（2）工程技术部在每月15日下班之前，将该月度实际完成的实物工程量和设备安装进度报表报送至造价管理部。（3）造价管理部负责编制承包工程预结算文件，并根据工程技术部报送的进度报表计算出工程款申请额，在每月16日上午9时，将合同预结算文件直接送至项目经理部。第10条 设计修改、变更和总包方委托承包合同外临时项目施工（1）工程技术部技术人员负责统计工程量（包括增补工程量以及因修改造成返工的工作量），造价管理部造价工程师进行审核，其中量小或无法按预算定额方式计算的，由技23、术人员负责办理点工签证。（2）工程技术部技术人员负责每月15日下班之前，将已经完成的工程量统计资料，以及经总包方审核签证的点工签证单，送交造价管理部造价工程师审核。工程技术部报送的结算进度晚于工程形象进度不能超过10天。第四章 承包合同工程预结算第11条 造价管理部预算人员负责具体编制工程预结算文件（1）原则上，造价管理部在分项工程开工当月应完成该分项工程施工图的预算编制工作。材料设备采购供应人员和财务管理部应根据工程结算的需要，提供材料设备采购合同和票据等支持性资料。（2）每月16日上午9时，造价管理部向总包方报送月度工程预结算文件。（3）单位工程完工并经验收合格后一个月内，造价管理部编制完24、成单位工程决算书报总包方审核。（4）机组投产后两个月内，造价管理部汇编完成该机组的工程竣工决算书报总包方审核。第12条 预结算过程中分歧和争议解决（1）应当从企业的整体利益出发，根据合理合法的原则，尽量通过友好协商的方式解决。（2）对于较为重大的分歧或争议应及时报告项目经营副总乃至项目总经理，以便尽早采取对策。第五章 工程采购预结算第13条 工程量的审核和确认（1）代建制引进队伍承包和外借内包的工程代建制引进队伍承包工程预结算书应当由分包单位负责编制，其预结算编制人员必须具有行业或地方工程概预算上岗资格。分包单位凭施工图预算申请中间结算。预结算工程量由工程技术部负责审核。鉴于本项目具体情况，如25、事先已有总包方审定预结算工程量的，经项目经理同意可直接参照使用。项目委派的零星工作，原则上均按预算方式结算，如确实无法按预算定额方式计算的，实际用工不到10个工作日的，根据工程技术部审核后的派工单，分技术工人、普通工人按不同点工单价计算；实际用工超过10个工作日的，须由分管领导签发派工单，按点工结算。（2）租用施工机械和运输车辆等的实际使用台班数量，由工程技术部负责审核。（3）纯劳务用工、班组部门考勤用工由项目经理部、现场零星派工由工程技术部分别负责审核。（4）其他对外委托工作，由合同指定的部门单位负责审核。第14条 中间结算（1）工程采购合同供方在项目中发生的费用，在每月底主要核算、清理以下26、四项费用。材料设备部按月统计领用材料（含总包方调拨辅材）、工作服及安全帽等个人劳保用品、小型机工具使用费等。工程技术部按月统计施工机械使用台班费用（含使用总包方机械）等。综合办公室按月统计汇总加班快餐、搭伙费、水电费、通信费、代付民工工资等。上述费用清单，经分包单位的结算负责人签字确认后，分送造价管理部和财务管理部备用。（2）凡涉及安全违章、质量事故、治安事件等罚款事项，在职能部门处理后，工程相关责任方应立即到财务管理部缴付现款。（3）工程分包合同（含外借内包）于月度中间结算，按规定办理支付审批手续。工程技术部审核实际进度情况是否属实、是否满足计划要求。质量管理部审核完成的各分项工作是否符合质27、量要求。财务管理部汇总上述第14条第（1）款在项目发生时应扣费用。造价管理部审核实际完成的承包产值（一般以完成量的80%为限），计算安全保证金、质量保证金，确定应付金额。交项目经营副总（具体按财务工作规范的权限确定）审批。经审批后的中间结算会签审批表，分送造价管理部和财务管理部。（4）劳务结算，一般经综合办公室或工程技术部和造价管理部审核后，由项目经营副总审批支付。第15条 竣工结算（1）单位工程完工验收后一个月内，分包单位编制完成单位工程决算书报项目审核。（2）发包工程竣工结算，实行全面逐项审核法。审核内容和程序如下。工程供方办理决算（送审前）审批表会签手续。造价管理部签收结算书并登记台账。28、对工程量进行审核和确定（责任部门见第13条）。造价管理部审核预结算单价、取费费率。相关部门审核会签，汇总上述第14条第（1）款在项目发生的总费用，其中，分包单位从项目领用辅材的，实际使用量若少于其上报材料计划量的，按计划量办理出库手续，费用由分包单位承担；分包单位领用甲供主材超量的，由分包单位承担费用。财务管理部核减各项应扣费用，预扣质量保证金；若是分包单位在本工程最终的总结算，预留的安全保证金余额予以退还。经项目经营副总审核后，由项目经理批准支付。项目经理批准后的结算资料，由造价管理部负责整理分析与归档。（3）竣工结算书的审核时间应当按照合同规定及时完成，如遇大规模竣工结算，项目应当在征求供29、方的基础上编制整体结算计划，经项目经理部批准后执行。（4）竣工结算审核人员在对工程变更价款的计算时，应当执行以下三项原则。合同或审定的施工图预算中已有与变更工程相同单价时，应按已有单价计算。合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用单价时，应按定额中相类似定额子目确定变更价格。合同或审定的施工图预算或定额子目中均没有适用和类似单价时，双方协商解决；或由供方编制补充定额送合同预算主管审定，必要时报当地造价管理机构备案。第六章 对预结算编审人员要求第16条 合同预算、工程及其他相关预结算编审人员，应当加强合同预算、造价管理等方面知识的学习，提高工作责任心，做好各项基础工作，维护企业、项目的合法利30、益。第17条 工程技术人员应当加强工程量统计规则等方面知识的学习，树立强烈的经济观念，做好工程量的统计和审核工作，尤其是实际工程量和材料计划。第18条 审核人员在审核供方编制的结算过程中应当做到既合法又合理，按合同约定办事，不故意克扣压低价格，不以下浮金额的多少作为结算审核质量好坏的标准。第19条 在审核过程中如发现供方编制的结算中有漏算、少算现象，应当在内部了解、现场实际调查确凿的基础上及时通知该结算编制人，根据实际情况和相关约定予以补正。第20条 项目管理部对工程预结算工作卓越者将给予鼓励和嘉奖。凡因工程预结算工作不负责任，造成项目（企业）损失的，或消极工作影响预结算正常进行，影响企业形象31、的，项目管理部将根据具体情况，按照企业的有关责任追究制度，对有关人员给予一定的行政或经济处罚。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期212 工程计量计价管理办法制度名称工程计量计价管理办法受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的。为了规范工程量的计算、审核（简称“工程计量”）及工程造价的确定（简称“工程计价”）工作，保证工程量、工程造价的相对准确性，特制定本办法。第2条 责任部门及责任人（1）造价管理部负责工程计量、工程计价等相关工作，工程计量、计价分专业由造价工程师完成。（2）设计管理部、工程技术部、项目经理部负责提供设计图纸、技术规范、施工图纸等相关文件。（32、3）总工程师、总经理负责审核计量得出的工程量、工程造价。第二章 工程计量管理第3条 需要工程计量的工作环节包括以下6项（1）编制施工图预算。（2）编制非委托招（议）标标底。（3）设计变更的调整。（4）经济签证的确认。（5）审核竣工造价结算。（6）工程进度付款的计算。第4条 工程量的计量必须有依据，无书面依据的工程量为无效工程量。（1）施工图预算（或标底）的计量依据包括设计施工图纸、书面设计交底、施工组织设计文件、勘察设计资料等。（2）设计变更调整计量的依据包括设计变更、原设计施工图、必要的施工方案等。（3）工程进度付款及竣工造价结算（按实）计量的依据包括工程竣工图纸（含设计交底、设计变更）图纸33、经济签证、必要的隐蔽工程验收记录、施工组织设计文件、形象进度签证（进度付款计量用）。（4）上述相关的计量依据由工程技术部、设计管理部等相关部门提供。第5条 工程计量必须在具备工程计量的条件时进行。工程计量的先决条件包括以下四个。（1）工程部提供的资料齐全。（2）工程已经竣工验收，并符合质量要求（仅限于工程进度付款及竣工造价按实际结算额计量）。（3）技术交底或设计变更已经得到批准。（4）符合合同条款的相关约定。第6条 工程计量方式必须与工程计价方式相统一，分项工程单价中包含的工程量不得重复计量。第7条 以招投标方式签订的合同必须有工程量清单作为附件。第8条 工程进度付款计量累计工程量不得大于合34、同工程清单量。第9条 工程计量必须精确，力争准确，计量误差率不得大于3%。第三章 工程计价管理第10条 开发项目工程造价的确定是一个持续管理的过程，自配合编制项目投资估算开始，至项目竣工决算为止。工程造价的确定包括以下三项内容。（1）确定分项工程单价，它是实现单位、单项工程及开发项目工程造价的基础和前提。（2）确定单位、单项工程的造价。（3）确定开发项目的工程造价。第11条 确定分项工程单价的前提条件包括以下三项内容。（1）确定分项工程施工内容（做法）和施工方法（施工方案）、材料材质，由工程技术部负责。（2）确定材料的单价，由材料设备部负责。（3）确定分项工程资源（人工、材料、机械）的消耗量，35、由造价管理部负责。第12条 造价管理部要负责分项工程单价的书面形成及确认。第13条 实现分项工程单价确定的方式（1）通过工程招（投）标的方式确定。此时，分项工程单价必须以清单的形式在合同中体现，并附有工程量清单，无工程量清单的必须约定分项工程单价包含范围。（2）通过工程承包商报送、企业相关责任部门审核的方式确定。此时，分项工程单价必须由工程承包商、施工监理、甲方代表三方签署确认。以这种方式确认的前提条件是：存在因甲方原因产生的工程变更；合同中无相应分项工程单价。否则，不得办理确认。（3）通过行业定额来确定。此时，分项工程单价必须在合同条款中约定。第14条 分项工程单价包含内容必须与工程量计量方36、式相统一（配合）。分项工程单价包含的工作内容不得进行相应的重复工程计量。第15条 造价管理部有责任在相应工程招标文件中明确部分分项工程基准单价，以此控制工程成本。第16条 因采用甲方供应材料形式造成分项工程材料单价与分项工程施工单价相剥离的，材料供应数量及结算方式必须与分项工程施工单价及相应工程量相统一。第17条 企业对不便或不易计量（计量依据不足），且对工程无直接影响的施工措施等费用（如临时设施费、基础降水费、边坡支护费等）采用模糊计价。模糊计价的方式是合同包干，即在合同中明确约定此类费用的总额或标准。模糊计价的范围必须在工程招标文件中明确，并在合同中约定。第18条 因控制成本需要，企业自行37、编制的分项工程单价（企业定额）必须是实测实量得出的，并不得高于平均市场价，且应根据人工、材料价格及施工工艺的市场变化进行周期（或异地）调整。第19条 工程计价的方式由造价管理部根据项目开发方式和施工合同类型经企业领导同意后确定。第四章 附则第20条 本办法由造价管理部协助总工程师办公室制定，其修订、废止、解释权归总工程师办公室。第21条 本办法报总工程师审核、总经理审批通过后，自颁发之日起生效实施。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期23 造价管理工作流程231 工程预算编制流程流程名称工程预算编制流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师造价管理部相关部门相关制度/表单熟悉施工图38、开始提供施工图纸施工图纸施工图纸管理制度了解工程现场情况配合了解施工组织设计资料和施工技术规范提供施工组织设计资料和施工技术规范施工组织设计资料施工技术规范掌握计价定额计价定额文件列出工程项目提供工程项目资料工程项目列表审核计算工程量工程量参考文件编制基价直接费计算表基价直接费计算表计算定额直接费，进行工料分析工料分析文件复核计算单位工程预算造价单位工程预算文件编写工程预算编制说明工程预算编制说明审批审核装订签章结束编制日期审核日期生效日期232 工程竣工结算流程流程名称工程竣工结算流程文件受控状态文件管理部门总经理项目经理部造价管理部财务管理部相关制度/表单开始核查合同条款、约定价款审核审批39、竣工结算报告编制工程竣工验收报告认可核对隐蔽工程验收记录调整结算内容按施工图纸核实工程数量落实设计变更签证相关事宜编制工程竣工结算报告按合同约定进行工程计价结束接收竣工工程确认支付工程结算款工程预结算管理细则工程竣工验收报告竣工结算报告、合同隐蔽工程验收记录设计变更签证施工图纸各单位工程预结算办法工程竣工结算报告编制日期审核日期生效日期243 项目付款审核审批办法项目付款审核审批办法一、方案规划1. 目的杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。2. 范围本方案适用于工程款（预付款、进度款、结算款）、设备款、设计款、保修金、零星工程款的审核审批以及台账的登记工作。3. 造价管理部职责造价管理部40、工作人员应严格执行合同条款、企业规定和管理程序，仔细审核已付款情况，即时做好台账，加强各流转部门的信息传递，合理安排付款时间，保证工程进度。二、付款审核细则（一）审核付款申请单审核主管工程师上报的付款申请单以及所附资料，若发现资料不符合工程付款手续管理程序即退回并说明所缺资料、内容。（二）核查相应的款项1按照合同条款，仔细审核每项付款。2深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有数。3与项目主管工程师保持良好沟通。4及时做好台账，严格核对已付款，杜绝超付。5加快各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题，做到有问必答。6合理安排每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间、影响工期41、。7做好发放支票、收齐发票工作。三、付款审批流程付款审批流程如图2-1所示。造价管理部工程技术部财务管理部项目分管副总总经理项目经理部审核造价工程师核查部门经理审核上报付款申请单审核合同管理员登记同意付款开支票安排付款登记台账结束项目负责人领用支票、返回发票审批开始图2-1 项目付款审批流程四、各类款项数目的审核1工程预付款数目的审核：。2工程进度款数目的审核：由施工单位编制上报，工程技术专业工程师签署意见的工程进度报表经造价管理部审核，双方确认，并核对有关合同条款无误后，按下列公式计算：。3工程结算款审核：根据造价管理部已审核的工程结算。4保修款数目的审核：可参考工程保修金使用办法。在合同规42、定的保修期期满后，经物业公司核实无质量问题时方可办理：。5设备款数目的审核：支付材料设备款时，主办人必须附上相应送料单、入库单、施工单位领用单及材料设备发票，再根据合同审核支付，工程结束后，按实结算；若新增加材料设备，必须经造价管理部签认后给予结算。6零星工程款数目的审核：零星工程即无合同的工程按实结算后给予付款，公式如下。第3章 工程施工管理31 工程施工管理制度设计311 项目经理部管理制度制度名称项目经理部管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 项目经理部岗位编制第1条 项目经理部常规编制每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算43、及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。第2条 项目经理部编制的变更项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。第3条 岗位轮换本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。第4条 项目经理部的岗位调整项目经理部44、随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。第二章 项目经理部人员及劳动纪律管理第5条 项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。第6条 项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。第7条 工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。第8条 不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。第9条 工作中需外出办事的必须提前申请，填写申请单，以备记录和考核。第10条 工作需要去外地45、出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。第11条 工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。第12条 必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。第13条 对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。第14条 不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。第15条 不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。第16条 项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。第17条 项目经理部对所有招待费、交通费实行统一46、管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。第三章 项目经理部工作目标管理第18条 项目经理部工作目标和计划的种类（1）工程进度目标和计划。（2）工程质量目标和计划。（3）工程安全与文明施工目标、计划。（4）工程施工投资目标与计划。（5）项目经理部总体目标与计划。（6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。（7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。（8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。（9）项目经理部企业文化实施与管理目标规划。第19条 项目经理部工作目标、计划的制定（1）项目经理根据企业的总体情况和上级领导的要求制定项目经理部的年度工作目标和计划、季度工作目标和47、计划、月度工作目标和计划。（2）项目经理负责将项目经理部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和年度、季度、月度工作目标、计划进行层层分解，落实到各单项工程和分项工程的工作上。（3）各单项工程和分项工程主管将项目的工作目标、计划制定单项和分项工程的工作目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。（4）项目经理部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，将作为工作绩效的考核依据48、。第20条 项目经理部工作目标、计划的考核（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。（4）项目经理部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。第21条 项目经理部工作目标、计划的调整项目经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对项目经理部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应调整，并将调整的结果上报主管领导审批。第四章 项目经理部工程进度、质量、投资49、管理第22条 项目经理部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签订的合同、协议为依据。第23条 项目经理部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法。第24条 项目经理部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的汇报，之后将检查结果形成记录上报主管领导审批。第25条 项目经理部将进度、质量、投资检查结果纳入到绩效考核之中。第26条 项目经理部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、投资情况进行总结和调整，并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。第五章 项目经理部工程现场管理第50、27条 项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。第28条 工程现场管理必须贯彻企业的形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。第29条 具体管理办法同进度、质量、投资管理。第六章 项目经理部资料与文件管理第30条 项目经理部工程资料与文件的收集整理和归档严格按照ISO 9001规定的管理程序进行。第31条 项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。第32条 项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，51、如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。第33条 项目经理部按月度、季度、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核之中。第七章 项目经理部工作信息管理第34条 项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。第35条 项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗52、，提高效率。第36条 项目经理部信息的接收（1）项目经理部外部信息的接收原则以项目经理为接收入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。项目经理部内所有工作人员接收到外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导做出决策或向上汇报。由于接受信息人推诿和延误造成的损失，由接收信息人负全责。（2）项目经理部接收企业或其他部门的信息指令后回复要及时。（3）项目经理部接收企业外部信息后要汇报给项目经理，由项目经理进行分析后汇报给主管领导或相关部门。第37条 项目经理部信息的发布（1）建立健全工作汇报制度，项目经理部执行每周、月度、季度、年度工作汇报制度，项目经理部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报53、工作，并形成记录。项目经理要根据企业要求定期向领导汇报工作。（2）项目经理部各级主管必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析是由工作安排或责任心及工作态度引起的，则给予相应的处罚，并纳入绩效考核之中。（3）项目经理部根据工程开展情况及时向相关部门传递信息，以便形成良好的分工与协作。第38条 项目经理部信息工作的考核：项目经理部每月度、季度和年度组织相关人员对信息工作进行监督检查和总结，形成记录，并纳入到绩效考核之中。第八章 项目经理部管理制度及措施修改第39条 项目经理部管理制度（试行）及措施经主管副总与总经理批准后生效。第40条 项目经理部每年召开管理制度与措54、施修改民主会。经会议做出的修改决议上报主管副总与总经理批准后生效。第41条 在项目经理部管理制度与措施实施的过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向项目经理、主管副总、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期312 项目招投标管理制度制度名称项目招投标管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的（1）项目经理部负责进行工程承包的招投标工作。招投标工作以国家、行业及企业的相关管理规定为依据。（2）对工程承包方进行评定和选择，保证承包方具有满足本企业规定要求的能力，通过对企业的工程承包活动实施控制，以确保本企55、业的工程符合业主和法规的要求。第2条 适用范围适用于企业施工中的所有承包活动。第3条 项目招投标工作的原则（1）公开、公正的原则。（2）标价与成本相结合的原则。（3）工程性质与施工能力相结合的原则。第二章 本企业项目招投标的要求与形式第4条 项目招投标工作的要求（1）项目承包的工程质量必须达到国家有关规范、标准及合同的质量要求，并且必须满足本企业的质量要求。（2）工程分承包方必须经过评定和认可，并建立合格的工程分承包方档案。（3）选择工程分承包方，需由项目经理部决定并报总经理审核。（4）工程分承包方应在合格工程分承包方名册中选择。（5）所有工程分承包方施工的项目必须由质检员验收合格后方可交付。56、第5条 项目招投标的形式企业工程招标的方式有公开招标、不定向议标、定向议标三种。单项工程发包、重要单位工程发包原则上均采用公开招标的方式进行；有特殊要求的单位工程发包和分项工程发包可采用不定向议标或定向议标。（1）定向议标的工程发包范围工程造价在10万元内的非关键工程。因政策等原因，承包商目前处于无竞争地位。其他特殊原因。（2）实行公开招标的工程发包由项目经理牵头，项目开发部组织委托招标代理机构代理招标。实行公开招标的工程发包需遵照国家招投标法及本行业相关管理办法执行。（3）实行议标的工程发包由项目经理牵头，工程技术部编制初步施工方案，项目开发部自行或委托编制标底（如是委托编制，要审核），并参57、照国家招投标法及本行业相关管理办法由项目开发部组织开展。第三章 项目招投标程序第6条 提出招标及招标前准备工程技术部根据开发项目的总体进度安排，提出工程招标时间及时机。项目经理负责安排招标前的各项准备工作。第7条 资格预审工程招标前应对工程承包商进行资格预审。资格预审分虚审（程序性审核）及实审（实质审核）。虚审就是审查工程承包商报送的资料；实审由项目开发部组织，工程技术部、造价管理部、财务部等相关部门配合。（1）预审包括以下内容应具备的符合发包工程要求的施工资质、营业执照，异地施工的企业必须提供发包工程所在地的注册证明文件。近两年的合同（包括内容）履行情况，权威部门认定的施工质量情况。近两年的58、年终财务报表及流动资金状况。现有施工任务（含在建及未开工工程）。企业自有设备一览表，企业人力及物力资源情况。（2）其他需要预审的内容以上内容按照业务对口的原则由企业项目开发、工程、财务等职能部门分别评审。评审就是由企业总工程师组织工程、项目开发等部门对工程承包商近两年的在建及已完工程进行考察，并听取相关业主的反馈意见。采用公开招标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商数执行国家或行业的相关规定；采用不定向议标方式的，资格预审后参与投标的工程承包商不得少于三家。第8条 招标文件的起草实行公开招标的招标文件由受委托的招标代理机构（或项目开发部）起草，议标工程的招标文件由项目开发部起草。招标文件主要59、内容应包括以下四部分：（1）工程名称及概况；（2）投标人完成招标内容的要求；（3）投标须知及有关日程安排；（4）投标书的内容要求。第9条 招标文件的评审招标文件编制好后，项目开发、工程技术、财务等职能部门就其中主要条款及要求做出书面评审，报项目经理及总工程师确认，确认后的评审记录作为招标文件修改及正式成文的依据。第10条 标底的编制公开招标的标底原则上均委托社会中介机构编制。标底的委托方式及编制原则经领导确定后由项目开发部编写委托说明。非委托的标底由项目开发部组织编制。标底由总工程师组织审批，需要报招标管理机构审定的报招标管理机构审定。编制完成后的标底在公布前应严格保密。第11条 投标书的评审60、（评标）（1）公开招标的投标书由被委托的招标代理机构依据国家相关法律、法规及本企业要求组织专家组按一定程序进行评审。（2）企业内部议标的投标书由项目经理牵头组织相关职能部门就投标书的主要承诺与招标文件的主要要求的一致性及技术的可行性、投标价进行询标并做出书面评审记录。第12条 中标及中标通知书的填写评标确定的综合评比最优的投标人为中标人。议标产生的中标通知书由项目开发部填写。第13条 招标实施程序（1）发出招标通知或邀请函。（2）投标人进行资格预审，向符合条件的投标人发售招标文件。（3）组织投标人勘察施工现场，并解答疑问。（4）收集投标书。（5）确定评标原则及方法（需要报批的要进行报批）。（661、）成立评标委员会。（7）开标。（8）出具评标报告。（9）确定中标人。第14条 工程承包文件管理工程承包文件包括工程承包计划和工程承包协议。（1）工程承包计划各项目部根据工程特点和进度需要确定承包工程，并在合格工程分承包方名册中选择工程分承包方，所有承包工程必须签订承包协议。（2）工程承包协议的内容承包工程的名称部位、工程量、开工日期、交付日期、付款方式等。质量条款、技术要求、验收标准。合同法规定的有关条款。（3）承包工程的技术资料承包工程的材料合格证，分项评定资料由承包方整理并经项目经理部有关人员签认后归档。承包工程完工后承包方应将有关资料及时交项目经理部归档。第15条 承包工程的检验、评定（62、1）分承包方必须按照国家施工规范标准进行施工。（2）项目经理部质量员独立行使对本项目分承包方的工程质量的检验评定权。（3）经项目经理部质量员评定达到合同规定的要求后，方可转序。如出现不合格品，项目经理部要按本企业纠正和预防措施程序实施，并按本程序重新评价分承包方，评价不合格的应从合格工程分承包方名册中除名。第四章 工程承包方的评价与考核第16条 工程分承包方的评价（1）分承包方的评价由项目经理部有关人员进行评价。评价符合要求的，经总经理批准后存档，并编制合格工程分承包方名册。通过GB/T 19000-ISO 9000质量认证的单位可直接列入分承包方名册中。（2）工程承包方评价的内容施工队伍的人63、员素质、技术水平能否满足本企业的质量体系要求。施工机械设备能否满足本工程的要求。履约情况和社会信誉。以前合同的履约情况。社会信誉。队伍资质证书及企业概况。第17条 合格分承包方的考核与管理（1）项目经理部的质量员负责对合格分承包方的施工情况进行跟踪考察，并做好原始记录。（2）经考察不合格的，报企业经营部（外地报办事处经营负责人），并从合格工程分承包方名册中除名。（3）每半年，由企业经营部对各办事处、项目经理部的工程分承包方评价工作进行一次审查，以防止不合格工程分承包方生产不合格品。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期313 工程承包商管理制度制度名称工程承包商管理制度受控状态编 号64、执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的为使在本项目承担施工任务的承包单位的各项管理工作满足本企业项目管理要求，确保施工管理的各项工作正常有序，按标准在受控状态下进行，实现项目的管理目标，特制定本制度。第2条 职责本制度适用于进入本企业项目管理现场内的任何一家承包单位。第二章 进场管理规定第3条 所有承包单位必须持有项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。第4条 办理入场许可证的条件（1）持有本项目的施工合同（协议）书或中标通知书。（2）办理入场许可证需提供：企业资质证书及营业执照；参与本工程的组织机构表及通信联络表；入场人员花名册及身份证复印件等；单位的安全资格审查认可证、消防证书；65、本项目管理人员的证件，项目经理证书，安全员、质量员的证书原件，技术人员的职称证书；负责本项目施工的特种工人的特种作业操作证复印件；进场安全物资一览表及安全证明等资料。第三章 承包单位人员教育培训第5条 工人素质培训（1）教育培训工作由项目经理部负责，培训大纲如表3-1所示。表3-1 培训大纲表内容教育部门参加人员入场教育现场教育消防保卫项目经理部承包单位全体人员质量管理质量管理部承包单位管理人员计划管理项目经理部承包单位管理人员文明施工管理项目经理部承包单位管理人员成品保护、现场物资项目经理部承包单位管理人员技术管理工程技术部承包单位管理人员技术资料管理工程技术部承包单位管理人员工程款结算项目66、经理部承包单位管理人员安全教育各类安全规定项目经理部承包单位全体人员特殊作业规定各承包队伍承包单位全体人员施工中教育制度教育各项承包单位自学由项目经理部检查承包队伍全体人员技术培训分项工程开工前工程技术部分项施工人员新工艺新技术工程技术部专业施工人员安全教育周一安全例会安全员承包单位全体人员承包单位安全会承包单位自行组织承包单位全体人员（2）由承包单位自行组织的教育培训，必须是符合本企业项目要求的，须经项目经理部审批，并做好备案。（3）项目经理部组织对工人的技术素质进行培训。所有分项工程开工前，由专业工程师或承包单位主管主持对施工人员进行专项培训，未对工人进行培训的分项工程不允许开工。（4）各67、承包单位必须配一名素质较高的专职质量员，以保证下达的质量整改和质量保证措施得到彻底贯彻和实施。第6条 安全教育（1）项目经理部对承包单位的全体成员进行入场安全教育。（2）承包单位要指派一名领导为安全负责人，主管日常的安全生产及文明施工管理工作，承包单位中每50人要设一名专职安全员，少于50人则要设兼职安全员。第四章 组织管理第7条 组织规定（1）在施工中承包单位必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的、有经验的管理及施工工人，提交组织机构图。（2）经项目经理部确定认可的所报组织机构图上管理人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，提供固定的联系电话（手机）。（3）承包单位现场负责人必须依据施工合68、同常驻现场，履行组织管理职责，不经项目经理部批准不得更换。（4）现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、资料员、测量员，其数量必须满足施工生产及项目要求的需要。（5）承包单位必须依据项目管理要求，建立健全内部的各项管理制度，并报总包工程部。（6）承包单位任何人无权更改施工方案和经项目经理部批准的施工计划。如需变动必须事先征得项目经理部的批准。（7）对于项目经理部安排的任何工作指令，承包单位无论结果如何必须在两小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。（8）无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，承包单位现场负责人及其他管理人员必须在现场指挥，并及时上报项目经理部。 第8条 现场管理规定（1）所69、有承包单位进入现场的施工人员必须着装整齐，统一佩戴安全帽和胸卡、编制号码，其管理人员与操作人员、特殊工种人员必须有明显的区别，违者罚款元/人次。（2）施工现场布置、承包单位所建的临时设施（包括现场料场）必须符合项目总平面布置图要求，施工前须先得到项目经理部的批准，按要求进行布置，不得私自更改。（3）所有承包单位的施工管理人员及操作人员必须着装整洁，不得留长发，注意举止行为；严禁在现场内大声喊叫、打闹。（4）爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关CI标牌等。（5）必须保证所悬挂标牌的完好、整洁，标识颜色清晰无褪色。所堆放物品无论堆放时间长短，都必须堆放整齐，有完整封闭围挡。（6）施工现场、70、生活区内严禁赌博、酗酒闹事行为，否则对承包单位责任人罚款元/次，并将有关人员驱逐出场。第9条 现场办公室管理（1）承包单位应于进场前提出书面办公用房申请，并注明条件。（2）由项目经理部安排房屋，承包单位须按方案无条件执行，不得随意调整和占用办公用房。（3）办公室内必须保持干净、整洁、桌净、窗明，文件图纸按顺序编号，按类归档。（4）工作时间，禁止串门闲谈，禁止在办公区大声喧哗，应保持肃静。（5）办公室应悬挂标牌，规格尺寸按本企业CI手册要求制作。第10条 函件处理（1）项目经理部统一负责对承包单位函件的收发工作。（2）承包单位必须重视项目经理部所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未71、复者，即为确认接收，承担因此造成的后果。（3）承包单位所有关于图纸、方案、进度计划表等必须以书面的形式报至项目经理部；对材料审批、申请索赔、决算书等发生质疑时，必须以书面形式报至项目经理部，否则一律无效。所造成的损失自负。（4）承包单位不得拒收、拒签项目经理部所发的任何函件、整改、通知、施工措施和方案等文件。如有异议，在收到文件24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。（5）承包单位对本企业的函件必须统一格式、正式打印、统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则项目经理部拒收。第五章 施工计划及管理第11条 施工计划管理（1）任何一项施工开始都必须具有经过批准的施工方案、进度计划、安全交底书和72、技术交底书，并保证材料使用得到批准、安全设施齐全无隐患。（2）管理者及操作者经过教育，质量标准、工艺标准清楚，否则不得开工，已施工的必须拆除，返工重新按规定施工，一切损失自负。第12条 施工管理（1）所有施工都必须按照项目经理部规定的程序、标准进行，做分部、分项工程质量验收，并提供齐全、有效的技术保证及质量评定资料，否则返工重新施工，一切损失自负。（2）由于承包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足时，项目经理部需书面通知限时配足。超时未配足者，项目经理部有权代为配置，承包单位不得拒绝，否则承包单位完不成的部分，由项目经理部另行安排，并对承包单位造成的损失进行索赔（工期和经济），项目经理部代73、为配置部分的费用将加倍由承包单位从工程款中支付，该费用的计算不受定额和合同价的限制。（3）因承包单位的原因导致项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由承包单位支付，所需生产要素承包单位必须及时配置。（4）承包单位进场施工时，其施工组织、安排必须按项目经理部的要求完成，项目工程部责任师负责协调、监督、解决非修改方案或设计的技术性问题。如需修改方案或设计，由承包单位书面通知项目经理部，项目经理部负责会同有关部门解决，任何人无权擅自修改方案和设计，得到项目经理部的书面确认后方可修改。（5）承包单位所使用材料及供应商必须是经项目经理部审批同意使用的，否则一律严禁使用，已进场的必须清74、退出场，并要向项目经理部报告其处理结果及去向。（6）周计划（本周二至下周一）由承包单位于每周一下午2点之前上报项目经理部；项目经理部于当日召开生产会时确定周计划的审批修改意见并形成文件下发，周二开始按照审批修改意见执行。（7）月计划由承包单位于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部，当月24日生产例会上确定月计划审批修改意见并形成文件下发，25日开始实施。（8）为了迎接各方面的检查，承包单位应积极配合项目经理部做好各自工作面的清理工作及各种安排。（9）月计划未按期完成时，如没有合理的工期拖延理由，每延误一天对承包单位处以2 0005 000元的罚款。第六章 安全生产管理第1375、条 安全生产组织项目经理部成立安全领导小组，负责工程安全、文明施工监督检查管理工作，每周由项目经理部组织承包单位进行检查，参加安全检查人员包括承包单位项目经理、安全员、专业工长、专业电工、专职机械管理员等。第14条 安全生产检查（1）安全检查的内容查领导，是否认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产工作摆在了重要议事日程之上。查教育，对管理人员、工人的教育在时间和内容上是否真正落实。查防护，施工现场各种防护是否达到了规定的标准。查制度，安全生产各项管理制度是否真正得到了落实。查隐患，施工作业面是否存在事故隐患和违章作业行为。（2）项目经理部、承包单位应做好班前76、班中、班后、节日前后的安全检查，特别是作业前必须对作业环境进行认真检查。发现问题要立即解决并及时上报，解决后方可开始作业。下班时要对作业现场进行清理，不得留有任何隐患。（3）各承包单位应将轻伤事故频率控制在2以下，杜绝重伤和死亡事故的发生。（4）项目安全生产检查要贯彻“边检查、边整改”的精神。对查出的隐患要下达隐患整改通知书，定人、定措施、定完成日期。尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。（5）违规处理各承包单位如不向项目工程部提供规定的安全资料，对承包单位的安全员罚款元/77、次。各承包单位如不组织和不参加周一安全教育活动，对承包单位处以元/次罚款；如各承包单位拒不参加项目组织的安全检查和综合大检查，对承包单位处于元/次罚款。各承包单位对进场人员未进行安全教育的，处罚元/人次。项目经理部对各承包单位有下列违章行为之一的员工给予元/次处罚。A在没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。B未执行本工种安全技术交底，违章作业。 C非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。 D破坏现场的各种防护装置、防护设施和安全标志，未经项目工程部责任师批准，随意挪动和拆除。E在高处作业时向下投抛物体。F机电设备缺防护装置，未按操作规程操作。G现场临时用电不符合安全要求。有下列78、行为之一者，给予处罚元/次罚款处理，赔偿损失，直至追究刑事责任。A没有给员工创造良好的作业条件，没有安全可靠的工作环境，强令员工违章冒险作业。B承包单位未进行安全技术交底或安全技术交底无针对性；承包单位对安全技术交底的执行情况不进行检查或存在隐患的。C对施工作业范围内的环境、设施、设备、存在隐患未及时采取措施，做好防护的。 D不认真执行上级有关安全规定，对所管辖班组人员的劳动保护和安全防护不落实者。E多次违章，屡教不改。 第七章 消防、保卫管理第15条 治安保卫（1）各承包单位人员必须遵守现场各项规章制度及国家、地方有关法律法规。（2）任何承包单位或个人携带物品出门时须有项目经理部开具的出门条79、，经值班警卫核对无误后方可放行。（3）外来人员参观、会客、探友人员必须持有关证件到项目经理部办理来客登记，出门时必须持有被探访人签字的会客条方可。（4）承包单位集体宿舍不得男女混住，不得卧床吸烟，不得私自留宿外来人员。（5）承包单位要定期对员工进行法制教育，教育员工要遵纪守法，不得打架斗殴，不得盗窃，并教育员工遵守现场各项规章制度，按章办事，爱护现场消防设备及器材。（6）承包单位应于承包项目完成后一周内组织施工人员退场，退场前将出入证交还项目经理部，做到来去有据、管理有序。第16条 消防保卫（1）施工现场严禁吸烟，现场各重点部位按规定合理配备消防设施和器材。（2）施工现场不得随便动用明火。凡操80、作施工明火必须在使用前报项目管理部门检查，办理批准动火证手续，并有专人看火，配备必要的消防器材。（3）木工车间（棚）应符合防火安全要求，应及时清理刨花、木屑、锯末，做到工完场清，并不得在棚内存放大量成品、半成品。（4）物资仓库、易燃物品存放库房要设专人负责，并在库房门口标明，专职人员下班前应断电、关窗、锁门。（5）施工现场道路为消防通道必须畅通无阻。现场必须设临时消防器材，并设有明显标志，周围三米内不得堆放材料和其他物品，不准埋压、圈占、挖沟、堆土，严禁随便动用或损坏各种消防器材。（6）施工和生活区为了冬季取暖设置保温火炉时，必须有专人看管。火炉的安装要求按有关冬施防火规定执行。第八章 文明施81、工与成品保护管理第17条 文明施工检查及考评（1）项目经理部自查。项目经理部文明施工领导小组每天组织一次巡查，各承包单位文明施工检查员要准时参加，接受项目经理部提出的整改意见，进行自我考评，并做好记录，对本施工专业的问题要及时下达整改通知，并督促落实。（2）每周组织一次现场综合大检查，在检查前一天通知各部门。（3）对承包单位在不文明施工检查中发现的问题进行经济处罚。第18条 成品保护管理（1）项目经理部管理整个项目的成品保护工作，总包在生产会上对成品保护工作进行组织、协调、检查及讲评。（2）承包单位驻现场代表为其所施工区域的专业成品保护直接责任人，承包单位应设成品保护检查员一名，负责检查监督本82、专业的成品保护工作。（3）成品保护的期限为承包单位进入现场施工开始至其施工的专业竣工验收为止，全程均处于成品保护阶段，特殊专业按合同条款执行。（4）承包单位在成品保护工作中将检查发现不完善且造成损失的，所造成的经济损失由承包单位自负，同时项目部对其处以元/次罚款，并追究由此造成的工期及质量损失。第九章 生活区后勤管理第19条 承包单位食堂管理（1）承包食堂管理由承包单位自行负责。（2）遵守秩序，禁止非食堂工作人员随便进入食堂操作间及仓库，随意使用公共食堂食品加工工具、炊具。第20条 承包单位宿舍管理（1）承包单位必须在进场前根据自身实际需要提出各类住房申请报至项目办公室，由办公室负责安排，编制83、住房分配方案，未提出申请者不予安排。（2）承包单位由后勤管理员负责按照项目指定的住房进行管理和分配，并将入住情况、入住各房间人员名单按房间统计张贴并上报，经确定后的住房方案不得自行调整。（3）承包单位宿舍必须保持本宿舍室内卫生整洁，由承包单位专职后勤管理员组织选举室长，实行值日制度并保证宿舍清洁、卫生。（4）承包单位专职后勤管理员必须每日准时参加项目经理部组织的现场巡查，对当日发现的问题负责整改。第21条 现场厕所管理（1）现场厕所由承包单位派出保洁员值班清扫，保证厕所内空气流通及清洁卫生。（2）承包单位保洁员应定期喷洒消毒剂，除污垢，保持厕所无蝇、无蚊虫。第22条 生活垃圾管理（1）承包单位84、宿舍及办公室必须每日打扫、清理垃圾，垃圾应倾倒在项目经理部指定地点。（2）生活区内垃圾由承包单位保洁员及时清理，并把垃圾运到项目指定的垃圾堆放处，防止垃圾遗洒。（3）每天对堆垃圾处进行消毒，防止蚊蝇滋生。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期314 工程监理管理制度制度名称工程监理管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的做好工程监理单位的管理工作，保证工程质量，缩短建设周期，提高投资效益。第二章 监理单位的选择第2条 工程部组织确定监理单位，签订建设工程委托监理合同，明确工程监理的任务，在施工阶段监理单位需依据合同规定按时进驻施工现场。第3条 监理单位应85、具备的资质条件（1）投标单位必须具备相应的资质。（2）具备同类工程阶段的监理经验或全过程监理经验。（3）具备与该工程所包括的设计、土建、安装、装修全部工作内容相适应的实际工作能力，全面进行“三控”（进度控制、质量控制、投资控制）、“两管理”（合同管理、信息管理）、“一协调”（业主与实施方以及实施方之间）和安全文明施工。（4）具有进行工程建设项目现代化管理的能力。（5）具有完成该工程类似的工程项目招标、评标的经验，以及具有编制招标文件，制定或审核标底的能力；具有建设项目现代化管理的能力。（6）具有编写符合规程、规范的竣工资料的能力。第4条 对监理单位的要求（1）监理单位应能独立完成该工程项目所委86、托的全部监理工作，不得转让或分包。（2）提交该项工程的监理大纲和监理规划。（3）符合该项目总监成员和其他监理工程师的资质要求与人才网络要求。（4）从事监理工作的人员组成应能满足该项工程的全部专业要求，监理单位需提交随工程进度监理人员上岗直方图和监理机构设置框图。（5）报送为该项工程监理任务所必需的设备清单（其中注明自身能提供的部分）。（6）提供准备用于本项工程监理工作的各种主要监理表格，如向业主提供的报表格式，监理单位进行管理的监理记录和资料管理表格等。（7）提交实施该项目工程报价和计算依据。（8）填写监理单位情况调查表，包括邀请监理单位情况调查表、过去已完成和在建监理项目情况表、拟参加本项目87、监理人员名单表，具体如表6-2、表6-3和表6-4所示。表3-2 邀请监理单位情况调查表监理单位名称（全称）总部地址监理单位（企业性质）上级主管单位行政负责人技术负责人监理单位编制人数全员人数监理技术等级证号其中监理人员工商营业执照号持监理证人员开户银行账号资金情况固定资产万元自有流动资金万元准备投入该项目监理工作能力及条件承担该项目监理人员能力总监负责人高级工程师（名）工程师（名）一般技术人员（名）联合监理单位名称计算机（监理软件）投入条件其他要说明的问题表3-3 过去已完成和在建监理项目情况表工程名称监理内容监理项目类型建筑面积（万平方米）工程造价（亿元人民币）监理项目业主评价投入监理人员88、数监理项目开竣工日期表3-4 拟参加本项目监理人员名单表姓名年龄性别学历职称监理专业监理工程师证号（或培训证书号）监理、设计、施工实绩第三章 施工阶段监理工作的内容第5条 协助业主编写开工报告。第6条 协助业主确认施工单位选择的分包单位。第7条 审查施工单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见。第8条 审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准。第9条 督促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准。第10条 协调与施工方之间的问题。第11条 检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施。第12条 检查工程进度和施工质量，验收分项工程，签署工程89、付款凭证。第13条 整理合同文件和技术档案资料。第14条 按施工图要求在现场实施ISO 9000质量计划并配备相应的人员。第15条 组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收，提出竣工验收报告。第16条 组织召开工程例会。第四章 建立监理单位档案第17条 依法签订监理委托合同。第18条 各种工作会议记录。第19条 监理工作的各种表格（1）向承包商发出的表格。（2）送交项目经理部的报表。（3）监理记录。（4）监理月报。（5）往来的文件和函电。第20条 项目经理部的各项批复。第五章 对监理的考核与监理效果评价第21条 对监理考核的内容包括管理水平、总监素质、监理工程师的素质、上岗情况、监理组织机构90、的完善和监理手段。第22条 监理效果的评价内容（1）成绩设计图纸的审查。深入现场及时发现并解决问题。向项目经理部提出合理化建议。帮助承包商解决疑难问题。（2）由于监理失职造成的失误项目经理部对监理单位的评价。承包商对监理单位的评价。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期315 技术交底管理制度制度名称技术交底管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的为了科学地组织施工，按合理的工序、工艺流程进行作业，避免发生指导和操作的错误，在正式施工之前，工程技术部更好地对参与施工的有关施工单位管理人员、技术人员及施工工人交待工程情况和技术要求，特制定本制度。第2条 职91、责（1）部门职责项目经理部负责技术交底的组织工作。工程技术部负责具体的技术交底工作。设计管理部、造价部等相关部门负责技术交底的支持工作。（2）人员职责项目施工组织总设计交底应由总工程师主持。单位工程施工组织设计交底应由项目技术负责人（主任工程师）主持。分部、分项工程施工方案应由单位工程技术负责人主持。施工工序的交底由单位工程负责人（工长）实施，主要在下达施工任务时进行。第二章 技术交底的要求与范围第3条 技术交底的要求技术交底必须满足施工合同条款、施工规范标准、工艺标准及操作规程。第4条 技术交底的范围包括整个工程施工、各分项工程、特殊和隐蔽工程、易发生质量事故和安全事故的工程部位或工序。第三92、章 技术交底的形式第5条 会议交底即交底人事先写好交底材料，然后召开会议进行交底。第6条 书面交底一般单位工程负责人向班组长及工人进行技术交底时强调书面交底，即单位工程负责人按照规范标准和工艺规程的有关规定、质量标准及安全要求，结合工程的具体情况，写出书面技术交底材料交予施工班组。第7条 样板交底先按设计图的技术要求和具体做法，在一个自然间或一个部位，由技术水平高的工人做出样板，然后对照样板向施工班组交底。交底的重点是交操作要领、质量标准和检验方法。第8条 岗位交底岗位交底也称工序交底，是为了保证某工序上的不同岗位的操作质量而进行的交底。其具体做法是采用工人操作岗位责任制或制定操作岗位工艺卡等93、措施。第四章 技术交底的内容第9条 图样交底目的是使施工人员了解设计意图、建筑和结构的主要特点、重要部位的构造和要求等，以便掌握设计关键，做到按图施工。第10条 施工组织设计交底要向施工人员交待施工组织设计的全部内容，以便其掌握工程特点、施工部署、任务划分、进度要求、主要工种的相互配合、施工方法、主要机械设备及各项管理措施等。第11条 设计变更交底要将设计变更的部位向施工人员交待清楚，讲明变更的原因，以免施工时发生遗漏。第12条 分项工程技术交底（1）主要是对施工工艺、规范和规程的要求、材料的使用、质量标准及技术安全措施等进行交底。对新技术、新材料、新结构、新工艺和关键部位以及特殊要求，要着重94、交待，以使施工人员把握住重点。（2）技术交底可分级、分阶段进行。各级交底除口头和文字交底外，必要时要用图表、样板、示范操作等方法进行。第13条 施工项目技术负责人向下级技术负责人交底包括工程概况、工程特点及设计意图、施工方案、施工准备要求以及施工注意事项，其中包括地基处理、主体施工装饰施工的注意事项、项目目标控制的要求等。第14条 施工项目技术负责人对工长、班组长进行技术交底按工程分部、分项进行交底，内容包括：（1）设计图纸的具体要求；（2）施工方案实施的具体技术措施及施工方法；（3）土建与其他专业交叉作业的协作关系及注意事项；（4）各工种之间协作与工序交接质量检查；（5）设计要求；（6）规范95、规程、工艺标准；（7）施工质量标准及检验方法；（8）隐蔽工程记录、验收时间及标准；（9）成品保护项目、办法与制度、施工安全技术措施。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期316 临时水电使用规定制度名称临时水电使用规定受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的施工用临时水电的正确使用与计量，对保证工程施工正常进行，工程竣工决算水电费的计量有着非常重要的意义。第2条 适用范围本规定适用于各项目企业工程管理中施工现场内对所有的施工单位的临时用水、用电及水电设施的使用、管理与计量。第二章 规定的内容第3条 项目企业及开发部应办妥工地所在地的市政配套手续，将技术资料收集96、齐全。第4条 工程技术人员根据工地所在地的市政配套现状资料并参考各施工单位报审的施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时水电的总负荷（包括水表的型号、数量、排水管道的直径等；变压器的容量、电压等），形成书面资料报项目企业经理批准，并配合项目企业市政人员做好临时水电的接入工作。第5条 如果情况允许，应该将施工用临时水电的接入与工程完工后的正式用水电同时考虑，以避免二次浪费。第6条 临时水电接入后应根据工地现场的实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水电分配图。第7条 各施工单位之间出现水电需求矛盾时，应督促监理工程师进行协调，并优先考虑工程人员生活、安全的需要及重点工程的97、正常进行。第8条 在施工单位进入、撤出工地现场时，相关工程技术人员应组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数进行记录并由三方签字认可，项目企业设立专门档案，在工地有专人负责。第9条 工地临时水电负责人员应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，将水表、电表的数字记录三方签字认可后转交给项目企业财务人员。第10条 各施工单位在各自施工场地内的临时水电使用、管理在监理单位、开发单位的监督下进行，并对其安全性负全部责任。第11条 各施工单位变更水表、电表及变更其使用位置时，应报监理单位、开发单位批准后方能进行。第198、2条 临时水电的使用应遵守当地行业部门的内部规定。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期317 工程签证管理制度制度名称工程签证管理制度受控状态编 号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第1条 目的为规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变更和工程签证的有效性、可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求，进而控制设计变更、签证的费用，利于集团投资项目建设工程的有效管控，特制定本制度。第2条 适用范围适用于所有在建工程的设计变更及签证项目。第3条 职责（1）工程技术部是签证管理的部门，确认签证及设计变更实施的情况及工程量。（2）项目经理部是签证实施的见证部门，负责组织签证变更实施工99、作。（3）设计管理部是设计变更的见证部门，对设计变更单进行确认及说明变更原因。（4）造价部对设计变更及签证进行费用核算。第二章 工程签证程序第4条 工程签证的审核（1）工程签证由施工单位提出，有关设计变更引起的工程签证单，由设计管理部提出。现场监理工程师对签证进行初审。项目部主办人及成本管理部进行审核（有关设计变更引起的工程签证单，须经项目部设计负责人审核）。项目部负责人审核。集团工程管理部负责人审核。分管领导审批。（2）当工程签证费用不超过10 000元时，经分管领导最终审核后直接交施工单位实施。具体审核流程如图6-1所示。施工单位工程签证监理单位初审开始结束项目经理部及造价部审核项目经理审100、核总工程师办公室审核分管领导审批施工单位施工图6-1 工程签证费用不超过10 000元的审核程序图（3）当工程签证费用超过10 000元（含）时，项目经理部填写内部联系单上报，直至集团企业总经理核准后，完成签证，并发给施工单位实施。（4）经估算，因设计变更而引起工程费用增加超过50 000元或超过合同额10%的属重大设计变更，应进行会审。评审会可邀请项目经理部、造价部、设计管理部、工程技术部、监理单位、施工单位等参加，必要时外请专家参与，并将会审结果报集团企业总经理批准。第5条 工程签证的执行（1）工程签证单在签发后，由项目经理部专人统一分类并编号、加盖印章。未盖章者均不予结算。（2）工程签证101、单经确认签证后，施工单位必须在三天内予以回复，否则均视为认可签证结果。（3）工程签证单均须进行二次签证的情况若第一次签证时可以明确签证结算价的，第二次签证仅为确认执行情况，最后由项目经理将本周所发生的工程签证单直接汇总并于次周第二天提交至财务管理部。若第一次签证时无法明确签证结算价的，施工单位必须先提供较为准确的预估金额。施工完成后三天内进行二次签证，由施工单位上报准确决算书，项目经理部组织进行第二次签证并明确签证结算价，同时确认执行情况，第二次签证完成后由项目经理部将本周所发生的工程签证单汇总并于次周提交至财务管理部。（4）财务管理部每月10日前将上月发生的所有工程签证单汇总并上报至集团企业102、总经理。（5）签订施工合同或补充协议时，须约定签证人员的名单及权限。（6）项目经理部应要求监理企业督促施工单位检查设计变更及工程签证的执行，并定期（每月）汇报设计变更及工程签证的执行情况。（7）企业可签证人员需在财务管理部预留签字样章，并由其签字方可生效。第6条 应急情况处理由于原设计存在的问题将造成工程停工的，为了确保工程工期，按照应急情况进行处理。（1）由项目经理部主办人编制书面内部联系单，经上述审批权限或签发权限的有关部门负责人同意后，先交施工单位执行。（2）以上未经过标准程序批准的文件为非正式文件，有关经办专业工程师（或主办人）应在七天内，按正式程序补办手续并注明补办的原因。第7条 争103、议签证处理对有争议的工程签证单，可经集团工程管理部负责人及项目分管领导审核后先行处理，待双方协商达成一致后，再按正式程序补办手续并注明补办的原因。第8条 工程结算工程签证单属原合同增减部分的，则须在原合同的工程项目结算审定表中并入，结算时间按原合同约定。工程签证单属独立的工程，则无须填写工程项目结算审定表，结算时间则在签证中明确。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期33 工程施工管理工作流程331 工程施工过程管理流程流程名称工程施工过程管理流程文件受控状态文件管理部门总经理/总工程师办公室项目经理部其他相关部门施工单位监理单位相关制度/表单通过是否编制施工总体进度计划表开始配合施104、工总计划施工总体进度计划表组织施工配合施工方案技术交底制度放灰线施工监理施工方案施工检查、技术指导结构施工施工监理工程质量检查表工程整改通知单施工检查、技术指导施工监理安装、装饰施工工程质量检查表工程整改通知单施工检查、技术指导市政配套施工施工监理工程质量检查表工程整改通知单组织竣工验收验收准备参加实施验收参加竣工验收表通过是否整改结束办理备案竣工验收备案表编制日期审核日期生效日期332 工程进度控制管理流程流程名称工程进度控制管理流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师办公室项目经理部其他相关部门施工单位相关制度/表单未通过否通过制定工期总目标审核审批开始通过向承包单位下达施工目标审核通过配合编制工程施工进度计划与施工方案配合通过通过不能是按计划、方案组织施工组织检查计划执行情况、实际进度与计划对比分析能实现总目标审核否是签发偏离计划通知书调整工期计划审批按期完工一致配合配合纠正进度计划继续组织施工结束实现工期目标工程施工总进度计划工程施工进度计划施工方案工程施工进度计划施工方案偏离计划通知书施工方案工期调整申请单编制日期审核日期生效日期