1、商业地产公司招标及资料档案管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录前 言I1 适用范围12 招标原则13 招标计划管理24 招标种类划分管理25 部门职责36 招标定义、适用范围、流程和工作要求56.1 开发类的行政事业收费和垄断项目56.1.1 开发类的行政事业收费说明56.1.2 开发类的其他说明66.2 销售类的区域战略集采项目76.3 设计类的咨询和设计项目86.3.1 设计类的区域战略集采项目86.3.2 设计类的非区域战略集采项目106.4 售后类的维修整改项目116.4.1 售后类的区域战略集采2、项目116.4.2 售后类的非区域战略集采项目126.5 工程类的材料（设备）采购和发包项目146.5.1 工程类的区域战略集采项目146.5.2 工程类的非区域战略集采项目276.6 招标资料档案管理296.7 其他要求307 招标信息库管理318 工程供方评定管理329 招标管理附表34前 言为了明确招标管理中的权责划分，规范招标管理操作程序，特制订本招标管理制度。本制度自2014年1月1日起实施，并根据公司业务发展情况适时修订。本制度由公司运营管理中心起草并归口管理。1、适用范围中国公司经营范围内项目的开发类、销售类、设计类、工程类 、售后维修类等五种类型项目，包括但不限于：1.1、开发3、类的行政事业收费和垄断项目；如：行政事业收费、测绘、评估、环保、市政设施工程（水、电、气、视、讯）等。1.2、销售类的战略集采项目；如：广告制作、沙盘制作、效果图制作、印刷、短信、网媒、纸媒、电台等。1.3、设计类的咨询和设计项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。1.4、工程类的材料（设备）采购和发包项目；如：勘察、测绘、结构安全鉴定、建安总包工程、建安专业分包工程、建筑装饰装修工程（含会所、样板间、物业用房、公共部位和成品房等的软硬装工程）、电梯工程、消防工程、人防工程、空调工程、智能化工程、景观工程、标识系统工程、挡墙工程、综合管网工程、道路4、工程、临设工程、维修整改工程、材料（设备）采购等。1.5、售后类的维修整改项目；如：维修、整改、物业用房装饰等。2、招标原则2.1、透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。2.2、充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。2.3、廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。2.4、保密原则：各单位的5、投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。标底知晓人范围只限于招标小组组长、商务组长、以及与投标单位洽商的商务组成员。2.5、可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、立项审批表、答疑记录、截标记录、开标记录、约谈记录、相关会议纪要、评定标评审表等，须及时收集、整理、归档、保管。3、招标计划管理3.1、年度招标计划项目公司于每年的12月15日前依据公司一二级进度计划表将下一年各项目的年度招标计划表（见附表1）报至运营管理中心，由运营管理中心汇总、整理形成年度招标计划表，报运营管理中心6、总经理审批后下发各部门和项目公司执行。年度招标计划表每季度调整修改一次，每季度末月20日前各项目公司运营管理部报运营管理中心，运营管理中心与当月25日前整理完成，并报运营管理中心总经理审批后下发各部门和项目公司执行。3.2、月度招标计划项目公司根据审批的年度招标计划表编制月度招标计划表（见附表2），并于每月25日前将下月招标计划上报运营管理中心汇总、整理形成月度招标计划表，报运营管理中心总经理审批后下发各部门和项目公司执行。3.3、单项工程招标计划运营管理中心根据审批的月度招标计划表编制单项工程招标计划表（见附表3），下发各部门和公司执行。4、招标方式种类的划分4.1、按成本类型分为以下五种方7、式：4.1.1、开发类的行政事业收费和垄断项目； 4.1.2、销售类的战略集采项目； 4.1.3、设计类的咨询和设计项目； 4.1.4、工程类的材料（设备）采购和发包项目； 4.1.5、售后类的维修整改项目； 4.2、按采购方式分为以下二种方式：4.2.1、区域集采方式；4.2.2、非区域集采方式，即项目采购方式；4.3、按招标方式分为以下四种方式：4.3.1、说明方式；4.3.2、直接委托方式；4.3.3、比价方式；4.3.4、招标方式5、部门职责各类招标工作部门职责简表序号项目类别立项审批发起部门定标（或造价确认）审批发起部门资料留存部门备注成本类型采购方式招标方式1开发类非区采收费说明开8、发部运营部开发部和综管部2其他说明开发部运营部开发部和综管部3销售类区采直委营销中心运营中心营销中心和综管部4比价营销中心运营中心营销中心和综管部5设计类区采直委研发中心（精装部、景观部）运营中心研发中心（精装部、景观部）和综管部6比价研发中心（精装部、景观部）运营中心研发中心（精装部、景观部）和综管部7非区采直委研发中心（精装部、景观部）运营部研发中心（精装部、景观部）和综管部8比价研发中心（精装部、景观部）运营部研发中心（精装部、景观部）和综管部9工程类区采直委运营中心运营中心运营中心和综管部10比价运营中心运营中心运营中心和综管部11招标运营中心运营中心运营中心和综管部12非区采直委运营9、中心运营中心运营中心和综管部13比价运营中心运营中心运营中心和综管部14招标运营中心运营中心运营中心和综管部15售后类区采比价运营中心运营中心运营中心和综管部16非区采直委运营中心运营中心运营中心和综管部17比价运营中心运营中心运营中心和综管部5.1、综合管理中心（部）l 参与制定标准合同范本。l 参与投标单位资质审查和招标方案（含招标文件和合同）会审，并从法律角度提出修改意见及建议。l 参与开标、评标、定标和合同审核。l 对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。5.2、开发中心（部）l 组织开发类项目的立项、合同审批。l 组织开发类项目的合同编制。l 组织开发类项10、目的资料收集、移交和保存等。l 参与开发类项目的合同价的洽商。5.3、营销中心l 组织营销类项目的立项、合同审批。l 组织营销类项目的合同编制。l 组织营销类项目的投标单位考察和技术标评定。l 参与营销类项目的合同价的洽商。l 参与营销类项目的资料收集、移交等。5.4、研发中心（精装部、景观部、设计部）l 组织设计类项目的立项、合同审批。l 组织设计类项目的合同编制。l 组织设计类项目的投标单位考察和技术标评定。l 组织精装和景观类项目的设计施工图会审。l 组织精装和景观类项目的投标单位考察和技术标评定。l 组织精装和景观类项目定标样板确认和保管。l 参与设计类项目的合同价的洽商。l 参与设计11、类项目的资料收集、移交和保存等。l 参与工程（精装、景观）类项目的招标的其他工作。5.4、品质中心（部）l 组织售后类项目的立项、合同审批。l 组织售后类项目的合同编制。l 组织售后类项目的投标单位考察和技术标评定。l 参与售后类项目的合同价的洽商。l 参与售后类项目的资料收集、移交等。5.5、工程中心（部）l 组织工程类项目投标单位考察、编制考察报告。l 组织工程类项目招标现场踏勘。l 组织工程类项目技术标的评定。l 组织工程类非区域战略项目合同的审批、签订。l 组织工程类非区域战略项目合同履约保证金的收取和退还。l 组织工程类项目定标材料（设备）样板的封样确认和保管。l 参与工程类项目推荐12、投标单位、资质预审。l 参与工程类项目设计施工图会审。l 参与工程类项目招标文件之工程量清单中“工程内容描述”的准确性审核调整。l 参与工程类项目招标答疑、开标、评标和定标。5.6、运营中心（部） l 组织招标方案会议。l 招标方案（含招标文件、合同、工程量清单和标底）的编制。l 组织收集投标单位和资质审查。l 组织招标立项审批。l 组织招标答疑、发标、收取标书、开标、议标和定标。l 组织投标资料费和投标保证金的收取和退还。l 组织工程类区域战略项目项目合同的审批、签订。l 组织工程类区域战略项目项目合同履约保证金的收取。l 参与设计施工图会审。l 参与合同的审批、签订。5.7、财务中心（部）13、 l 参与投标保证金和履约保证金的收取。l 参与招标方案（含招标文件、合同、工程量清单和标底）的编制。l 参与开标、评标、定标和合同审批等。说明：带“”符号部分职责为组织职责。6、各类招标方式的定义、适用范围、工作流程和要求6.1、开发类的行政事业收费和垄断项目6.1.1、行政事业收费类说明方式6.1.1.1、定义：固定的政府性收费及政府垄断性固定配套收费（指按平米或按户等收费类项目），无法进行商务谈判的，且不需要签订合同或协议。6.1.1.2、适用范围：开发类的行政事业收费类项目；如：配套费等。6.1.1.3、工作流程OA网上立项审批流程：开发部门经办人提交开发部门负责人审批设计部门负责人审14、批运营部门负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批财务中心总经理审批综管总经理审批运营中心总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批（常规项目部分采用年度集中审批备案）。6.1.1.4、工作要求在缴费前，开发部门依据政府或专业局收费文件在OA网上填写招标立项审批表（见附表4-1），并通过网上审批后实施，政府或专业局收费文件作为附件需一同上传OA网上。6.1.2、其他说明6.1.2.1、定义：属政府垄断的，需由专业局二次设计并直接委托实施的，但合同或协议价款可进行商务谈判的配套项目，且需要签订合同或协议。6.1.2.2、适用范围：开发类的合同或协议价15、款可谈判的政府性垄断项目，如：测绘、地区供水、供电、供气、有线电视等工程。6.1.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：二次专业深化设计施工图施工图审核施工图修改完善合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：开发部门提交开发部门负责人审批设计部门负责人审批运营部门负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批财务中心总经理审批综管总经理审批运营中心总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.1.2.4、工作要求：6.1.2.4.1、开发部门委托专业设计单位根据原设计施工图进行二次专业深化设计，并组织设计部、工程部和运营部对二次设计方案（含16、设备选型、容量等）进行审核；6.1.2.4.2、根据审核意见，开发部门组织设计部与专业局设计单位进行沟通协商，并调整设计方案；6.1.2.4.3、在设计方案调整完成后，由开发部门组织运营部与专业局进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。6.1.2.4.4、项目公司运营部根据协商结果向项目公司总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营部进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由开发部门根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-2），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单、合同文本和造价确认单作为附17、件需一同上传OA网上审批。6.2、销售类的区域战略集采项目；6.2.1、直接委托方式6.2.1.1、 定义：是指销售资源具有垄断或唯一等特点，并与委托单位直接签订合同或协议。6.2.1.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：广告制作、短信、网媒、纸媒、电台等6.2.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：委托方案编制合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：营销中心提交营销中心负责人审批法律顾问审批营销中心总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.2.1.4、工作要求6.2.1.418、.1、营销中心组织运营中心进行委托方案的编制和审核；6.2.1.4.2、在方案完成后，由营销中心组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。6.2.1.4.3、营销中心根据协商结果向营销中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由营销中心根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.2.2、比价方式19、6.2.2.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。6.2.2.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：广告制作、沙盘制作、效果图制作、印刷、短信、网媒、纸媒、电台等。6.2.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：营销中心提交营销中心负责人审批法律顾问审批营销中心总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批6.2.2.4、工作要求6.2.2.4.1、营销中心组织运营中心对比价方案20、进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；6.2.2.4.2、原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。6.2.2.4.3、由营销中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。6.2.2.4.4、运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。6.2.2.4.5、运营中心根据比价结果向营销中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由营销中心根据合同清单和合同文件填写招标立项审21、批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.3、设计类的咨询和设计项目6.3.1、设计类的区域战略集采项目6.3.1.1、直接委托方式6.3.1.1.1、 定义：是指设计资源具有垄断或唯一等特点，并与委托单位直接签订合同或协议。6.3.1.1.2、适用范围：设计类的战略集采项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。6.3.1.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：委托方案编制合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上22、立项审批流程：研发中心提交研发中心负责人审批法律顾问审批研发中心总经理审批运营中心招标合约部负责人审批运营中心成本部负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管中心审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.1.1.1.4、工作要求l 研发中心组织运营中心进行委托方案的编制和审核；l 在方案完成后，由研发中心组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。l 研发中心根据协商结果向研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由研发中心根据合同及清单和23、合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.3.1.2、比价方式6.3.1.2.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。6.3.1.2.2、适用范围：销售类的战略集采项目；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。6.3.1.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：研发中心提交研发中心负责人审批法律24、顾问审批研发中心总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批6.3.1.2.4、工作要求l 研发中心组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。l 由研发中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营中心根据比价结果向25、研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由研发中心根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.3.2、设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）6.3.2.1、直接委托方式6.3.2.1.1、 定义：是指不通过比价，并与委托单位直接签订合同或协议。6.3.2.1.2、适用范围：l 利用集团集采或区域集采战略协议的项目l 集采战略协议不适宜，且设计资源具有26、垄断或唯一的设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。6.3.2.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：委托方案编制合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：设计部门提交设计部门负责人审批运营部门负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.3.2.1.4、工作要求l 设计部组织运营中心进行委托方案的编制和审核；l 在方案完成后，由设计部组织运营中心与被委托单位进行工程合27、同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。利用集采战略协议的项目直接依据战略协议价格进行造价确认。l 设计部根据协商结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由设计部根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.3.2.2、比价方式6.3.2.2.1、定义：是指战略协议不适宜，且可以通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与28、选定单位签订合同或协议。6.2.2.2、适用范围：设计类的非区域集采项目（即项目公司设计类项目）；如：规划咨询、概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、专项设计和施工图审查等。6.3.2.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：设计部门提交设计部门负责人审批运营部门负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.3.2.2.4、工作要求l 设计部组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则29、上采用“最低价中标”；l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。l 由设计部组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营中心根据比价结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由设计部根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分30、析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.4、售后类的维修整改项目6.4.1、售后类的区域战略集采项目6.4.1.1、比价方式6.4.1.1.1、定义：是指通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。6.4.1.1.2、适用范围：售后类的战略集采项目；如：维修、整改等。6.4.1.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审核单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：品质中心提交法律顾问审批品质中心总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批31、综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批6.4.1.1.4、工作要求l 品质中心组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。l 由品质中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营中心根据比价结果向品质中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由品32、质中心根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.4.2、售后类的非区域集采项目（即项目公司售后类项目）6.4.2.1、直接委托方式6.4.2.1.1、 定义：是指不通过比价，并与委托单位直接签订合同或协议。6.4.2.1.2、适用范围：l 利用集团集采或区域集采的项目l 具有突发事件、资源短缺等特点，且战略协议不适宜的售后类的非集采项目（即项目公司售后类项目）；如：维修、整改等。6.4.2.1.3、工作流程l 立项准备工33、作流程：委托方案编制合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：品质部门提交品质部门负责人审批运营部门负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.4.2.1.4、工作要求l 品质部组织运营中心进行委托方案的编制和审核；l 在方案完成后，由品质部组织运营中心与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。利用集采战略协议的项目直接依据战略协议价格进行造价确认。l 品质部根据协商结果向项目总34、经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由品质部根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.4.2.2、比价方式6.4.2.2.1、定义：是指战略协议不适宜，且可以通过投标报价进行比价的方式竞选合作方，并与选定单位签订合同或协议。6.4.2.2.2、适用范围：售后类的非区域集采项目（即项目公司售后类项目）；如：维修、整改和物业用房装饰等。6.4.2.2.3、工作流程l 立项准备工作流程35、：比价方案编制和审核单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：品质部门提交法律顾问审批运营部门负责人审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.4.2.2.4、工作要求l 品质部组织运营中心对比价方案进行编制和审核，原则上采用“最低价中标”；l 原则上参与比价的单位不得少于定标单位数量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。l 由品质部组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理36、中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营中心根据比价结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由品质部根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.5、工程类的材料（设备）采购和发包项目6.5.1、工程类的材料（设备）采购和发包等区域战略采购项目6.5.1.1、直接委托方式6.5.1.1.1、 定义：37、是指直接委托审批的方式确定合作方，并与其直接签订合同或协议（服务对象多用于企业）。6.5.1.1.2、适用范围l 工程类的咨询服务项目；如：造价咨询、监理、结构鉴定等。l 工程类的新研发的特殊专属（或唯一）产品项目，如：生态石、铸石等。l 其他原因需要直接委托的工程。6.5.1.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：委托方案编制和审核合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：运营中心提交运营中心招标负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批法律顾问审批工程管理中心总经理审批研发管理中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.5.1.1.38、4、工作要求l 运营中心组织工程和研发中心对委托方案进行编制和审核；l 在委托方案完成后，由运营中心组织与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。l 运营中心根据协商结果向工程中心总经理、研发中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由运营中心根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.5.1.2、比价方式39、6.5.1.2.1、定义：是指通过投标报价比价的方式确定合作方，并与其签订合同或协议。6.5.1.2.2、适用范围l 工程类的咨询服务项目；如：造价咨询、监理、结构鉴定、空气质量检测等。l 工程类的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备采购，如：车库划线、开荒清洁、信报箱、垃圾桶等。6.5.1.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审批单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：运营中心提交运营中心招标负责人审批运营中心成本负责人审批运营中心总经理审批法律顾问审批工程管理中心总经理审批研发管理中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经40、理审批例会审批集团审批。6.5.1.2.4、工作要求l 运营中心组织研发和工程中心对比价方案进行编制和审核；l 运营中心组织完成比价方案和拟订合同文件，原则上采用“最低价中标”； l 由工程中心组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营管理中心根据比价结果向研发中心总经理、工程中心总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由运营中心根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位41、盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.5.1.3、招标方式6.5.1.3.1、定义：是指按照规定的招标制度流程进行招标选定合作单位。6.5.1.3.2、适用范围：l 区域集采招标项目。l 非区域集采招标项目（即项目公司招标项目）6.5.1.3.3、工作流程：运营、财务、法务研发（部）、运营招标小组人员招标小组人员商务组人员技术组人员招标小组人员工程中心（工程部）工程中心（工程部）商务组长商务组长商务组长技术组长运营中心技术标评定商务标评定综合评定和评标报告定标审批样板确认保管合同签订开标组建招标工作小组编42、制招标文件和合同范本招标方案会议（大型项目）施工图（方案）会审投标考察立项审批组长研发中心（设计部）运营中心运营中心编制标底运营中心（运营部）招标公告、单位收集运营中心工程中心（工程部）运营中心发标运营中心工作流程组织部门或人员参加部门或人员招标小组人员工程（部）、运营（部）招标小组人员工程（部）、研发（部）工程（部）、研发（部）门招标小组人员招标小组人员招标小组人员答疑和勘察运营中心招标小组人员财务招标小组人员回标（截标）运营中心说明：1）流程图中括号内部门为非区域集采招标项目（即项目公司招标项目）时组织或配合部门；.3.1、OA网上立项审批流程：l 区域公司集中采购和发包项目的立项审批流程43、：运营中心提交运营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批法律顾问审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。l 项目公司采购和发包项目招标立项审批流程：运营中心提交工程部负责人审批设计部负责人审批运营部负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本部负责人审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。.3.2、OA网上定标审批流程：l 区域公司集中采购和发包项目的定标审批流程：运营中心提交运44、营中心招标合约负责人审批运营中心成本负责人审批法律顾问审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中心总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。l 项目公司采购和发包项目招标定标审批流程：运营中心提交工程部负责人审批设计部负责人审批运营部负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本部负责人审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.5.1.3.4、工作要求.4.1、成立招标工作小组招标立项审批5日前（大型项目10日前），成立招标工作小45、组，并填写招标小组成员表（见附表5），招标工作小组人员组成原则如下：1）、区域公司集中采购和发包项目招标招标工作小组共计 人（单数），其中经济技术专业人员不少于总人数的2/3，其组成如下：l 组长(1人)：总经理l 副组长（若干人）：研发管理中心总经理、财务管理中心总经理、综合管理中心总经理、项目公司总经理l 法律监督(1人)：法律顾问l 技术组长（1人）：工程管理中心总经理（精装和景观工程为精装部和景观部负责人）；l 技术组成员（3人）：工程管理中心（1人），运营管理中心（1人），研发管理中心（1人）l 商务组长（1人）：运营管理中心总经理l 商务组成员（3人）：运营管理中心（2人），财务管46、理中心（1人）2）、项目公司采购和发包项目招标招标工作小组共计 17人（单数），其中经济技术专业人员不少于总人数的2/3，其组成如下：l 组长(1人)：总经理l 副组长（4人）：项目公司总经理、研发管理中心总经理、工程管理中心总经理、财务管理中心总经理、综合管理中心总经理l 法律监督(1人)：法律顾问l 技术组长（1人）：工程中心总经理 （精装和景观工程为精装部和景观部负责人）l 技术组成员（5人）：工程管理中心（1人），运营管理中心（1人），项目公司主办、设计和运营部（各1人）。l 商务组长（1人）：运营管理中心总经理l 商务组成员（4人）：运营管理中心（2人），财务管理中心（1人），运营部47、（1人）。说明：1）招标小组成员原则上为各部门负责人或其部门相关专业工程师组成，但招标立项和定标的OA或EAS系统流程审批为各部门负责人2）因用章和审批流程统一原因，区域公司集中采购和发包项目的立项、定标、合同和用章等审批以基业房地产开发有限公司名义组织工作。.4.2、设计施工图及设计方案会审招标立项审批7日前，由研发中心或设计部组织相关部门进行设计施工图或设计方案会审，并将会审会议纪要和施工图会审审批表（见附表6）用于招标立项。.4.3、召开招标方案会议由营管理中心或运营部组织招标小组成员召开招标方案会议，拟定招标方案（含招标范围、招标内容、招标发包方式、招标方式、招标标段划分、质量标准、交48、房标准、投标单位资质要求、计价方式、付款方式等招标文件和合同的相关内容）。.4.4、编制招标文件（含合同）运营管理中心组织招标小组成员根据设计施工图、技术质量标准、招标方案会议内容、合同范本（如果所要签订的合同在集团下发的合同范本中已经存在的，必须使用合同范本，对于范本中须要修改的条款，应在报集团审批时加以说明。）等资料编制招标文件。招标文件包括但不限于招标文件文本、投标报价清单（工程量清单）、合同范本、设计方案（设计施工图纸）、材料（设备）样板和技术质量要求。 .4.5、发布招标通告或邀请招标由运营管理中心向各部门征集合格投标单位。投标单位入围要求：l 标的额预计超过200万元的，投标单位数49、量不得少于4家；总包工程建筑面积超过5万平方米的、其它标的额预计超过1000万元的，投标单位数量不得少于5家；总包工程建筑面积超过10万平方米的、其它标的额预计超过2,000万元的，投标单位数量不得少于6家。l 总包工程投标单位的数量应不少于标段数量的3倍；其它投标单位的数量应不少于标段数量的2.5倍，即每次招标的中标率不得超过40%。且标的额200万元以上的工程类的入围投标单位中应至少有一家未合作过。招标单位应要求领取招标文件后不参加投标的或主动不参加第一轮以后投标的投标单位出具正式的书面声明。.4.6、投标单位资格审查资格审查由运营中心组织小组成员参加，应委托公司法务部或律师在招标资质预审50、中查询工商底档，并进行留存，以规避投标单位的关联性，进一步规范公司在招标过程中的规范性,对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、技术、资金、业绩、信誉等多方面的情况进行资格审查。只有在资格审查中被认为合格的潜在投标人，才可以参加投标。资质审查人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查了解投标单位情况，严格审查有关资质文件。1）、资格审查必须审查的资料包括：l 法人代表证明书l 法人代表委托书l 营业执照（副本）复印件l 税务登记证复印件l 必需的经营资质证书复印件l 异地公司入渝备案证明l 投标产品的检测报告以及能够证明投标单位生产检测能力、管理能力、经营状况、以往业绩等51、的有关资料；2）、审查原则如下：l 投标单位提供的所有资料必须是真实的，如有任何弄虚作假行为，即刻取消投标资格；l 法人代表委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；l 工商营业执照、经营资质证书等必须是在有效期内且经过年审；l 有关检测报告等必须是有效的权威部门提供的型式检测报告；l 注册资金、产品质量等级、生产检测能力、管理水平、以往业绩等必须满足项目要求；l 设备、材料招标原则上只接受生产厂家或全国总代理商（一级代理商）参加投标；l 不接受任何个人或公司挂靠他人企业参与工程投标；l 凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标；l 在以往投标过程中有串标、中标后52、悔约等不良纪录的单位不得参与投标；l 曾与我司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录的单位不得参与投标；l 曾与我司合作过的被评定为不合格的单位，2年内不得参与投标；2年后需参与投标的,应进行重新考察，考察合格后方可参与投标。l 曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与投标，当事人不得以另外单位的名义投标；l 新合作单位在第一项中标项目完成且经验收合格以前，需对正在合作的项目进行供方评价后，评定合格，方可参与同类产品或工程的投标；.4.7、投标单位考察1）、对于通过资质审查的投标单位，由技术组长组织有关招标小组成员进行考察。安排考察应遵循以下原53、则：l 招标考察由招标小组技术组长带队，其余人员由招标小组技术组长指定。l 投标队伍的考察工作应在招标立项前完成，招标立项时，确保投标备选单位必须是经审查符合招标要求，且通过招标审批会审批通过的的单位。l 组织考察时应认真分析招标项目特点，选择确定考察重点和最恰当的方式和途径（如网络查询、明查暗访、侧面了解等）。l 考察内容为：投标单位的证件原件、管理生产规模、技术经济力量、经营状况、财务状况、近两年工程业绩、战略合作单位、代表性项目、已建和在建工程质量、考察项目的合同原件查验、监理和业主评价、资料情况以及社会信誉等。l 投标单位在8家以下（含8家）的，应对所有单位进行考察；投标单位在8家以上54、的，应通过一论技术评审，筛选至8家再进行考察（拟中标单位为3个或以上的除外）；l 公司研发中心等技术部门认可的国际国内著名品牌可免于考察；l 在集团项目内合作过且无不良记录（即年度评定合格）并满足本次招标条件的投标单位可免于考察；l 考察时发现资格审查资料弄虚作假的，考察不能合格。l 加强考察工作的计划性，对于比较综合的招标工程（如土建、精装修工程等），要订立投标单位的考察计划，避免考察的盲目性和随意性。对于同一地区的不同投标单位尽量做到集中考察。l 招标考察应精心组织，周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象；2）、招标考察应有考察记录，并填写投标单位考察记录表（见附55、表7）。考察完成后由招标技术组长组织招标小组成员对投标单位的考察情况进行汇报（汇报报告由主办部门负责完成）和评定，考察评定合格的单位方可进入邀标单位；对于可免于考察的投标单位，只需填写合格供应商名录（见附表8）；对于考察不合格或未安排考察的单位，要详细说明原因。3）、经资质审查和考察评定合格的单位方可列为邀标单位，并由主办部门根据资质审查和考察情况填写投标单位基本情况表（见附表9）。.4.8、招标方案立项审批：在完成设计施工图会审，投标单位的考察和资质审查，招标文件、清单文件、合同文件的编制后，由主办部门填写招标立项审批表（见附表4），并进行网上招标立项审批。.4.9、发标1）、招标立项审批通56、过后，运营管理中心负责组织发标工作，并做好发标记录，见附表10招标资料发放记录表。2）、在发放标书时需按规定向投标单位收取招标资料费（不退还）和投标保证金（招标完成和退还施工图后退还投标单位），由运营管理中心填写投标保证金和资料费审批表见附表20，财务收取投标保证金，运营中心收取资料费。投标保证金按预估合同标的额的大小收取，不得低于以下限额：l 标的额标的额500万元的投标保证金5万元l 2000万元标的额1000万元的投标保证金10万元l 标的额2000万元的投标保证金20万元l 投标保证金的形式可以是现金支票、转账支票、银行汇票、银行保函。l 特殊项目需要免收投标保证金，须经招标小组审批同57、意.4.10、招标现场勘查和答疑会l 原则上所有项目均应进行现场勘查和答疑会。但部分因工程量较小、技术简单成熟的项目，以及投标单位均为提出异议或均未到场的，可以不再进行统一的现场勘查和答疑会。l 招标现场勘查和答疑会由运营管理中心组织，通知所有投标人参加，相关专业技术人员和商务人员进行答疑和勘察。现场勘查由工程部负责带领投标单位进行现场实地踏勘。l 所有投标单位都应参加现场勘查和答疑会，否则，因未参加现场勘查和答疑会造成对招标不知情影响投标，责任自负（招标文件中需注明）。l 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。l 招标答疑时应进行签到招投标会议签到表（见附表158、9），答疑纪要在答疑会由运营管理中心组织编制招标答疑纪要（见附表11），经各部门签字确认后，及时发送给所有招标文件收受人并做好记录，答疑纪要为招标文件的组成部分。.4.11、截标l 所有投标人均应在截标时间前将投标书送达运营管理中心，由运营管理中心进行截标登记截标记录（附表12）（招标文件中注明须要提供样品的，样品应同时送达；样品的标签上应注明投标工程名称、材料名称、规格、型号、厂家等，并加盖投标单位公章。）。原则上，超过截标时间送达的标书为废标。l 为示区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书内容、投标单位、参投项目等。l 为加强招标的严肃性，招标工作组或工作组采取的是密封投标方式，所有59、投标人的标书均应密封并在封口上加盖密封章。.4.12、开标、评标l 由运营管理中心组织招标工作组进行开标工作，并做好纪录开标记录表（见附表13）。l 评标遵循先技术后经济的原则，坚持技术标不合格的单位不得参加商务标评比的原则。l 技术标的评定：由技术组长组织技术组所有人员参加，各成员应根据技术标综合评分表（见附表14）、技术标情况进行评分确认。技术标得分以满分为100分计，得分在60分以下（不含60分）的为不合格，60分以上（含60分）的为合格；若满分不止或不足100分的，按满分的60%计，得分在60%以下（不含60%）的为不合格，60%以上（含60%）的为合格；l 经济标的评定：由运营管理中60、心负责对各投标单位的经济标进行对比分析，见附表15投标报价对比分析表。多次报价时每次都应有经济标对比分析。.4.13、投标总价修正原则1）、在议标过程中，如果招标单位并未增加工作内容、扩大承包范围、提高工艺和材料档次，也未实质性加重投标单位责任，禁止接受投标单位无理由地大幅度（上调绝对金额超过100 万元或以首次修正投标总价为基数相对比例超过5%）上调投标总价。2）、招标单位可以修正投标总价的情况：l 对于本属于暂定数量的项目，投标单位对数量做出修正的，应将修正的数额增加或减去，以恢复招标文件给定的暂定数量。l 对于投标单位自行增加了承包范围以外的内容，应将这部分金额扣除。3）、招标单位不得修61、正投标价格的情况（但投标单位可在下轮投标中进行修正）：l 投标单位的算术错误可以在评标报告中提出，但在标价排序上应以原始投标总价为准，不得修正后参与评分或排序。l 投标单位遗漏的和未报价的项目，视为投标总价已经包括，招标单位不得将这些费用估算金额后加入总价，进而以修正后的总价参与评分或排序。l 投标单位对于主材的种类、品牌、档次选择与招标文件不符的，其原始投标总价相应部分不得修正。.4.14、属于下列情况之一者，应当确定为废标：l 投标人以各种不正当手段（串通、冒名、弄虚作假等）从事投标活动。l 投标文件逾期送达；或投标文件未按要求密封；或投标文件未加盖本单位公章；l 投标文件不响应招标文件的62、实质性要求；或投标人未按要求提交投标保证金；l 投标人递交两份或两份以上内容不同的投标文件，且又未声明哪一份有效；.4.15、出现下列情况之一者，应重新组织招标：l 剔除废标单位后，剩下的投标单位不满足数量要求或不足原投标数量的50；l 所有投标皆不满足招标单位要求，例如所有报价皆高出成本控制值，不在合理报价范围之内。.4.16、定标：定标办法有两种：最低价中标、综合评分法。在招标立项的招标文件中必须明确定标办法，且不得擅自中途更改。1）、最低价定标法：是指在技术标评定合格、财务部评定财务状况合格的投标单位中，选择投标报价最低的投标单位作为中标单位。最低价定标时，议标单位的选择应按投标报价从低63、到高的顺序，不得跨越报价顺序任意挑选投标单位安排议标。 2）、综合评分定标法：总评分按100分计，根据招标项目的特点，技术标和商务标各占一定的权重进行评分，技术标和商务标综合得分最高者为中标单位。具体要求如下：l 技术标权重的设置：总包工程类招标的技术标权重不得超过10%，低密度产品总包工程类和其它工程类招标的技术标权重不得超过20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招标项目的技术标评分权重不得超过30%，服务类招标项目的技术标评分权重不得超过40%。l 技术标的评分应设置明确的评分标准，技术标评分人员分别独立评分后由技术组长或其指定专人搜集整理，技术标评分和综合评分不得向其他任何人透露。l 64、经济标评分必须按最低报价得满分，其它报价的得分按报价越低得分越高的原则，根据项目情况设定明确的评分标准。多次报价时每次都应有经济标评分和综合评分（技术标评分不变）。议标单位的选择应按综合得分从高到低的顺序，不得跨越综合得分顺序任意挑选投标单位安排议标。l 技术经济综合评定：综合得分=技术标得分权重经济标得分权重，综合得分最高者排名第一，一次类推，技术商务综合评分表（见附表16）。3）、评标完成后，由运营管理中心组织招标小组召开定标会议。根据定标会议结果，运营管理中心负责完成评标报告（见评标报告模板），并填写定标审批表（见附表17），完成定标网上流程的审批。.4.17、定标审批完成后，运营管理中65、心以中标通知书（见附表18-1）和未中标通知书（见附表18-2）的形式通知中标单位和未中标单位（未中标通知书视未中标单位需要下发），并通知主办部门进行合同的签订工作。.4.18、招标封样：招标工作结束后，中标单位按照投标中标样品制作样品一式三份，经中标单位、监理单位和建设单位主办部门、设计部、运营部共同签字确认，送主办部门、设计部和运营中心保存。主材封样标准和要求：l 石材：地面300*300*1820mm，干挂300*300*大于30mm切块，或按照设计要求表面处理加工并提供（微晶石，岗石等人造石类除外）；l 瓷砖：按照设计尺寸及要求加工并提供；l 玻璃：300*300mm切块 做直边，或按66、照设计要求加工并提供，另提供安装加工所使用环氧树脂玻璃胶样品；l 木制门：300*300mm木制表面饰面切块，至少450*300mm内部结构剖面带框模型（带部分封边），合页、门锁等相关五金样板，并附油漆或膜面等工艺说明及相关检验报告；l 钢制门或钢木复合门：300*300mm钢制表面及饰面效果切块，至少500*300mm内部结构剖面带框模型（含部分封边），合页、门锁、闭门器等相关五金样板，并附油漆或膜面等工艺说明及防火等级，隔音等级等证明；l 壁纸、壁布：各边不小于200mm的方形样块，特殊材质与性质材料提供相关辅料样品；l 轻钢龙骨石膏板吊顶：各边不小于200mm方形石膏板样块（含品牌标注含67、埃特板等板类），轻钢骨架主件大，中，小龙骨提供长度不小于200mm的样块，配件有吊挂件，连接件，挂插件等分别提供样板，如有粘结剂提供粘结试块；l 照明灯具：按照设计要求规格、型号及样式提供配件齐全，外观完好，标志正确清晰的灯具样板。并提供相应产品合格证、生产许可证及“CCC”认证标志（安全及疏散指示灯必须有消防部门备案证书）。灯具导线应提供产品合格证、生产许可证及“CCC”认证标志；l 开关面板：按照设计要求规格、型号提供样板展板，并提供相应产品合格证、生产许可证及“CCC”认证标志等。防爆型必须带有防爆标志；l 卫生器具：按照设计要求的规格、型号提供配件齐全，外观完好，标志正确清晰的卫生器具68、及其组件样板。并提供产品合格证、生产许可证。并提供安装所用的管件、紧固件、密封材料等应执行标准要求的说明。l 木构件（花架、扶手、百叶）：样品为带剖面的成品样板（包括防腐剂品牌、木材品牌、油漆等）一份。提交样品形式如下，根据油漆的遍数均分制作长度：l 实木地板与实木复合地板：按照设计规格提供三片以上可装拼样板。除正面层尤其外，其余各面不做掩盖处理。正面油漆层耐磨度、基层办强度等相关检验报告，木材含水率适应项目所在地气候的说明；l 塑胶地板、防静电地板：按照设计要求颜色纹路样式不同功能、弹性要求、环保要求、防静电要求、耐磨要求以及防腐蚀等特殊用途，提供尺寸不小于150*150mm样板，使能清晰辨69、认厚度及分层情况。连同样板同时提供与以上我方要求相符的检验报告等证明文件；l 金属栏杆、百叶、护栏：按照设计要求规格制作长度不小于1M的成品样板，样板须完全表现金属表面防锈及设计要求的工艺，焊接处焊点处理，一并提供栏杆安装节点示意图以及安装使用的五金配件样板；l 涂料：按照设计要求制作尺寸不小于300*300mm样块，标注型号色号，并提供相关检验报告及防水、弹性、拉毛等特殊要求工艺说明；l 人造文化石（文化砖）：按照设计要求样式制作尺寸不小于800*600mm样板，样板以展板形式提供，明显位置标注品牌、型号、系列名称及产地等。附带提供完整检验报告及相关参数数据说明；l 外墙线条： 按照设计要求70、样式提供长度不小于600mm带剖面成品样板，一并提供材质说明、检验报告及相关其他证明性文件；l 屋面瓦：按照设计要求样式制作尺寸不小于800*600mm样板，样板以展板形式提供，明显位置标注品牌、型号、系列名称及产地等。提供完整检验报告及相关参数数据说明；l 橱柜：按照设计要求以展板形式提供样板，面板样板不小于200*200mm，箱体样板不小于200*200mm，门铰，滑轨和拉篮等五金。明显位置标注品牌产地；l 家用电器：实体样机及相关检验报告，现场安装等可行性报告；l 窗帘：按照设计要求布料、轨道、窗帘杆及杆头以展板形式制作成品模拟样板，尺寸不小于1000*1000mm。提供材质及产地说明、71、检验报告及相关其他证明性文件；l 地毯：按照设计要求提供尺寸不小于100*100mm样板，并注明原材料及含量，原材料产地，环保达标报告，相关检验报告；l 给排水水管及管件：按照我方要求样板以展板形式提供。管类材料长度不小于200mm。注明品牌型号适用范围，相关检验报告及材质说明；l 采暖管及管件/采暖集分水器：按照我方要求样板以展板形式提供。管类材料长度不小于200mm。注明品牌型号适用范围，相关检验报告及材质说明。提供安装说明，达到采暖国家标准的相关参数；l PVC彩塑雨水系统/雨水檐沟：按照设计要求以展板形式提供整体长宽尺寸不小于500*500mm，明显位置标注品牌型号产地及材质情况；l 72、木饰面：按照设计要求的基层板材、木皮及表面处理工艺制作尺寸不小于500*500m样块，另需提供尺寸不小于1000*1000mm木饰面安装节点示意样板；l 以上未提及其它材料：原则上按照我方要求提供实样，及相关检验报告产品合格证等。如有特殊情况另行说明样板要求；l 封样材料的封存时效：封存的材料样品至所施工程通过竣工验收后，方可进行处理（退还施工单位或其他方式）.4.19、投标保证金的退还：定标完成后，未中标单位凭未中标通知书办理手续退还投标保证金。中标单位的投标保证金在合同签订后办理手续退还。投标单位有招标文件约定的违约行为时，投标保证金不予退还。.4.20、履约保证金的退还：按合同约定退还。73、6.5.2、工程类的材料（设备）采购和发包等非区域战略采购项目（即项目公司招标项目）6.5.2.1、直接委托方式6.5.2.1.1、 定义：是指以直接委托审批的方式确定合作方，并与其直接签订合同或协议。6.5.2.1.2、适用范围l 利用集团集采或区域集采战略合作的项目；l 工程类的咨询服务项目，且战略协议合作不能满足现有要求的；如：造价咨询、监理、结构鉴定等。l 工程类的新研发的特殊专属（或唯一）产品项目，如：生态石、铸石等。l 其他原因需要直接委托的工程。6.5.2.1.3、工作流程l 立项准备工作流程：委托方案编制和审核合同价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：运营中心提交工74、程部负责人审批设计部负责人审批运营部负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本部负责人审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.5.2.1.4、工作要求l 运营中心组织工程部和设计部对委托方案进行编制和审核；l 在委托方案完成后，由运营中心组织与被委托单位进行工程合同造价、合同条件等的协商。协商完成后由被委托单位形成合同价清单和合同文本，并加盖被委托单位公章。l 运营中心根据协商结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见75、附表17-3），由运营中心根据合同及清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为附件需一同上传OA网上审批。6.5.2.2、比价方式6.5.2.2.1、定义：是指以通过投标报价比价的方式确定合作方，并与其签订合同或协议。6.5.2.2.2、适用范围l 工程类的咨询服务项目，且战略协议合作不能满足现有要求的；如：造价咨询、监理、结构鉴定、空气质量检测等。l 工程类的技术简单成熟，价格构成简单、易评估的工程、材料设备采购，且战略协议合作不能满足现有要求的如：车库划线、开荒清洁、信报箱、76、垃圾桶等。6.5.2.2.3、工作流程l 立项准备工作流程：比价方案编制和审批单位收集和考察比价和合同条件洽谈造价确认l OA网上立项审批流程：运营中心提交工程部负责人审批设计部负责人审批运营部负责人审批法律顾问审批项目公司总经理审批运营中心招标合约负责人审批运营中心成本部负责人审批运营中心总经理审批工程管理中心总经理审批研发管理中总经理审批财务中心总经理审批综管总经理审批公司总经理审批例会审批集团审批。6.5.2.2.4、工作要求l 运营中心组织研发和工程中心对比价方案进行编制和审核；l 运营中心组织完成比价方案和拟订合同文件，原则上采用“最低价中标”； l 参与比价的单位不得少于定标单位数77、量的三倍，参与比价的单位的营业执照、资质证书等均应在有效期内，符合经营范围要求，满足承担本工程的能力要求。l 由工程部组织收集投标单位，对拟投标单位进行资质审查和考察。l 运营管理中心组织比价，每次报价应加盖投标单位公章，需对每次报价进行统计分析和比较，并选定拟中标单位。l 运营管理中心根据比价结果向项目总经理、运营中心总经理和总经理汇报后，由运营中心进行造价确认，并填写造价确认单（见附表17-3），由运营中心根据合同清单和合同文件填写招标立项审批表（见附表4-4），并通过网上审批后实施。被委托单位盖章的合同价清单和合同文本、比价统计分析表、投标单位营业执照、资质文件（扫描件）和造价确认单作为78、附件需一同上传OA网上审批。6.5.2.3、招标方式详见7.1.3条6.6、招标资料档案管理要求各类招标OA、EAS审批及录入附件资料管理要求简表序号项目类别招标方式审批录入附件资料备注1立项说明1、 政府收费类说明类需要提供：收费文件2、 其他说明类需要提供：造价确认单、造价清单、合同文本2直委1、 委托单位营业执照（副本）、组织机构代码证、税务登记证、资质证书、安全生产许可证、业绩报表和典型业绩合同等基本情况资料2、 报价函和报价清单3、 合同文本（含其相关附件）4、 造价确认单5、 对于利用集采或区采的项目合同，附件还需提供集采或区采战略协议和战略价格清单3比价1、 参与比价单位营业执照79、（副本）、组织机构代码证、税务登记证、资质证书、安全生产许可证、业绩报表和典型业绩合同等基本情况资料2、 比价要求文件3、 报价函和报价清单4、 合同文本（含其设计任务书等相关附件）5、 造价确认单4招标1、 参与投标单位营业执照（副本）、组织机构代码证、税务登记证、资质证书、安全生产许可证、业绩报表和典型业绩合同等基本情况资料2、 投标单位基本情况表3、 考察记录表和合格供应商评定表4、 施工图审批表5、 招标小组成员名单6、 招标文件（含评标办法、合同、设计图和清单等附件）5定标招标1、 截标记录2、 开标记录3、 技术标评分表4、 商务标对比分析表5、 综合评分表6、 评标报告7、 合同80、文本（含清单等附件）6.6.1、运营管理中心负责对招标资料的收集、整理，并对招标立项审批表进行统一编号，编号原则为：*公司-*项目*期-招标-*，同时必须建立招标台帐（见附表23，各项目公司分设台账和管理存档）。6.6.2、运营管理中心在招标完成后，按照档案管理规定将招标资料原件（或正本）提交综合管理部保存，并编制文件目录（见附表22）。6.6.3、为了招标过程的可追溯性，以及结算的需要，如下招标资料必须存档：6.6.3.1、前期准备资料：招标小组成员名单、考察记录表、合格供应商评定表、投标单位基本情况表、招标立项审批表（如有：“施工图纸会审审批表”、标底等）。6.6.3.2、招标过程资料：投81、标单位的投标文件、招标答疑纪要、招投标补充文件、截标记录表、开标记录表、技术标评分表、商务标报价分析、综合评分表，评标报告。6.6.3.3、定标资料：定标审批表、中标单位最终投标书、最终确认造价的定价明细、样品封样。6.7 、其他要求6.7.1、招投标工作时间要求6.7.1.1、大型工程招标（如总包,装修,环境工程）从招标立项至定标审批完成，45个工作日。6.7.1.2、一般工程及设备采购单项招标：从招标立项至定标审批完成，30个工作日。6.7.1.3、需要投标单位二次设计的项目招标须相应增加设计评标、统一设计、二次招标、评标等时间15个工作日。6.7.2、审计监督6.7.2.1、所有招标文件82、中应按以下列明审计部联系方式：电话号码：022-23932966 电子邮箱：ts 通信地址：天津市南开区宾水道奥城商业广场A3办公区3楼 集团审计部 邮编：3003816.7.2.2、如果发现存在违反以下监督内容的有关情况，可向集团审计部提供线索。6.7.2.2.1、开标前的主要监督事项有：l 是否存在以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，以及限制投标人之间竞争的情况；l 投标人资格审查是否严格等。6.7.2.2.2、开标的主要监督事项有：l 所有投标文件是否在规定的投标截止时间之前和地点送达；l 招标小组是否执行有关废标的规定等。6.7.2.2.3、评标的主要监督事项有：l 招标小组成员组成是83、否符合公司规定；l 招标小组对评标工作采取的保密措施是否完备周全；l 招标小组成员有无违反招标纪律。6.7.2.2.4、定标的主要监督事项有：l 定标工作是否受到招标小组以外的人员干预；l 是否在评标报告推荐的中标候选人范围内并按推荐顺序定标；l 中标后签订的合同条款有无对招标过程中双方承诺的合同条件做实质性修改等。6.7.2.2.5、其它监督事项有：l 有无招标人与投标人串通、搞虚假招标的情况；投标人有无使用各种不正当手段；l 与投标人有利害关系的招标小组成员是否严格执行了回避制度；l 参与招标活动的人员有无泄露评标结果等机密信息；l 参与招标活动的人员有无接受投标人或潜在投标人的不正当利益84、；7、招标信息库管理办法为了加强公司招标管理,利于选择与招标项目相适应的资质能力强、技术水平高、社会信誉好、质量、工期、安全保障可靠且具有足够资金实力和施工项目管理水平的承包商或材料、设备供应商，特制定本管理办法。7.1、由公司运营管理中心负责组织建立招标信息库。7.2、由公司负责组织的所有招标项目的投标候选人原则上均应在招标信息库中选取，若不能满足需要，可在进行推荐。7.3、招标信息库实行动态管理，由运营管理中心定期或不定期进行收集整理；7.4、招标信息库中的单位组成为：7.4.1、与集团公司或其下子公司有过合作且评定为优良和合格的供应商；7.4.2、运营管理中心收集的社会信誉度高、诚信、资85、金实力强、售后服务好的供应商。 7.5、招标信息库的格式及其主要内容。7.5.1、格式：招标信息库的建立实行统一格式（见附表24）。7.5.2、类别划分7.5.2.1 施工总承包单位。7.5.2.2专业分包单位。7.5.2.3造价咨询单位。7.5.2.4设计单位。7.5.2.5 地勘单位。7.5.2.6监理单位。7.5.2.7 招标代理。7.5.2.8 工程类材料及设备供应单位。7.5.2.9 办公用品及设备供应单位。8、工程供方评价管理8.1、总则8.1.1、为选择到能长期、稳定提供优质的工程建设及设备材料等相关服务的供方，保证项目开发建设质量，维护公司合法权益，特制定本办法。8.1.2、本86、办法适用于公司建设项目中通过市场招标确定的并在上一年度内履约完毕的勘察、施工、配套、材料和设备等供方(以下简称工程供方)的评价。8.1.3、各类工程供方评价需经相关部门综合评价，并实施保优汰劣的动态控制。8.2、各部门职责职8.2.1、运营管理中心和项目运营部8.2.1.1 负责组织并参与公司内部相关部门对本公司工程供方进行评价。8.2.1.2 负责工程供方评价结果的编制、下发、管理、存档。8.2.2、工程管理中心和项目工程部参与本公司的工程供方评价。8.2.3、研发管理中心和项目设计部参与本公司的工程供方评价。8.2.4、物业公司：参与公司上一年度内已入住工程的供方评价。8.3、供方的分类及87、参与评价部门工程供方分类如下表：供方分类参与评价部门运营管理中心和项目运营部工程管理中心和项目工程部研发管理中心和项目设计部物业公司总包类主体施工 精装修施工、景观施工 甲分包类勘察、桩基础 门窗、智能化、电梯购安、消防、空调购安、木地板 、(含踢脚板)、室内门、整体淋浴房、衣柜(含柜门及柜体)、整体橱柜及卫浴柜、热水器 甲供材类 大型机电设备外檐涂料、家用电器、卫生沽具(含五金)、散热器、 家具、布艺、窗帘 配套类配套工程中可完全自主招标的施工项目 8.4、工程供方的评价程序8.4.1、每年度作为供方履约评价周期,在每年4月20日前运营管理中心和运营部组织本公司相关职能部门对上年度工程供方进88、行履约评价，各项评价结果报运营部整理后存档。8.4.2、每次评价须填写工程供方履约评价表(已入住)（见附表21-4）、工程供方履约评价表(未入住)（见附表21-5），工程供方履约评价表必须由各部门负责人签字批准。8.4.3、运营管理中心和运营部将各职能部门报送的工程供方履约评价表分类汇总后，统计出优秀工程供方名录（见附表21-1）、合格工程供方名录（见附表21-2）、不合格工程供方名录（见附表21-3）进行存档并纳入招标信息库进行动态管理。8.4.4、公司各部门依据工程供方履约评价表中相应内容结合供方实际履约进行打分评价，评价具体侧重内容分别为:8.4.4.1 运营管理中心和运营部：侧重对本公89、司的工程供方在招投标过程中遵纪守法情况及合同履约中的信誉情况进行评价。侧重对本公司的工程供方成本管理控制情况及在合同经济条款的履约情况进行评价。8.4.4.2工程管理中心和项目工程部：侧重对本公司的工程供方在质量、技术、进度、竣工移交、维修工作等方面进行评价。8.4.4.3研发管理中心和项目设计部：侧重对本公司的工程供方在产品设计选型配合及对效果方案的理解情况进行评价。8.4.4.4 物业公司：侧重对工程供方的总体质量及售后服务、客户反映情况进行评价。8.4.5、各专业合格工程供方由运营管理中心进行动态管理，考察评价总分高于90分者，为优秀工程供方；大于等于70且小于等于90分者分者为合格工程90、供方，予以保留；不足70分者为不合格工程供方，予以淘汰，评价成绩归入供方档案。8.4.6、出现下列情况的合作方，不需评价即可列入不合格工程供方名录。8.4.6.1 同一项目、同一承包商出现二次质量事故者。8.4.6.2 同一供货商、同一材料连续二次出现不合格或供货不及时且改进不力者。8.4.6.3 因施工单位原因造成中途退场者。8.4.6.4 项目入住不配合验收、交房者。8.4.6.5 围堵公司、聚众闹事者。8.5、各阶段供方评价资料的存档阶段划分 存档资料 责任部门 招标阶段 投标单位基本情况表 运营管理中心和运营部施工(供货)单位考察记录表 附件：企业营业执照、资质证书、自有资金证明等复印件 实施期间工程供方履约评价表 优秀工程供方名录 合格工程供方名录 不合格工程供方名录 竣工(入住) 内部竣工验收单 8.6、工程供方评价结果的应用8.6.1、优秀工程供方：在日后参与投标中，可不与考察，同等条件下优先中标。8.6.2、合格工程供方：在日后参与投标中，可与其他单位公平竞争，重大项目拟中标前需要与项目经理和法人进行谈判沟通。8.6.3、不合格工程供方：自评价之日起，四个评价周期内不允许参与本公司所有项目投标；四个评价周期后如有投标，必须重新考察。