1、地产公司招标询价管理制度附文件会签表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录1.前言32.总则33.招标管理机构54.招标流程65.询价流程96.议标工作流程107.招标文件的编制108.考察119.投标单位的选择与资格预审（只限于邀请招标）1110.开标. . . . . . . . .1211.评标1212.质询 1313.定标. . . . . . . . .13 14.中标通知. . . . . . . . 1415.招标文件、投标文件的发放与存档. . . . . . . .14附件. . .161.前言12、.1编制目的。为实现地产开发业务的可持续发展，建立科学的管理机制和作业规范，合理控制成本，地产特编制地产招标、询价、议标管理制度（以下简称本制度）。1.2适用范围。本制度是地产招标、询价、议标工作的纲领性文件，是地产开展招标、询价、议标工作的指南。地产在北京投资（地产全资或控股）的工程项目招标、询价、议标（包括设计、勘察、监理、工程、材料设备等）须遵循本制度的规定，广告、策划、咨询单位等的招标、询价、议标参照设计招标、询价、议标流程执行。地产在外地投资（地产全资或控股）的工程项目，相应制度另行制定补充。2.总则2.1地产投资建设的所有工程，凡标的金额在50万元以上（含50万元）的下列项目必须通3、过招标确定合作单位：勘察、设计、监理及总包工程；甲方直接分包（独立分包）或指定分包的工程，包括幕墙、机电安装、消防、市政、变配电安装、园林景观、燃气、装修等；甲方直接采购（甲供）或甲方指定供应商与价格（甲控）的材料设备。实行甲供或甲控的材料设备应符合如下原则： 对工程的成本有重大影响。 质量不易控制、对工程的质量有重大影响。 对项目品牌与销售有重大影响。 方便进行现场核量及数量控制。2.2凡标的金额在50万元以下（不含50万元）的下列项目原则要求通过询价方式确定合作单位：勘察、设计、监理及总包工程；甲方直接分包（独立分包）或指定分包的工程，包括幕墙、机电安装、消防、市政、变配电安装、园林景观、4、燃气、装修等；甲方直接采购（甲供）或甲方指定供应商与价格（甲控）的材料设备。2.3对于实行行业垄断不能招标、询价的项目或地产董事长指定合作单位不必招标、询价的项目，实行直接议标，由项目部（限于工程类、材料设备类）或规划设计部（限于设计类）向招标小组提出申请，经招标小组审批同意后由合约预算部与合作单位直接议标。2.4凡标的金额在5000万元以上（含5000万元）的项目由地产董事长最终审核确定合作单位，凡标的金额在5000万元以下（不含5000万元）的项目由地产总裁最终审核确定合作单位。2.5凡符合招标条件的项目都要招标，禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。2.6为保证价格的可比性，参加招标的单位5、原则上不能少于5家，参加询价的单位原则上不能少于3家。2.7所有参加招标的人员必须对标底、投标文件及评标、定标工作保密。2.8整个招标过程应实现公正、透明，杜绝暗箱操作。2.9禁止甲方人员与投标单位串通，收取回扣、财物等。2.10公司相关人员都有推荐投标单位的权力，要求推荐人掌握所推荐的投标单位的基本实力，不允许推荐挂靠单位投标，更不允许推荐多个相互串标的投标单位。一经查实同一个人推荐的投标单位之间相互串标，除取消串标单位的投标资格外，推荐人承担连带责任。2.11项目部在施工图设计（对于工期紧的项目，可采取初步设计）完成后，根据工程总进度计划并结合现场实际情况，进行合约、招标策划，制定项目招标6、总计划，并组织地产相关部门（招标部、合约预算部、工程部等）进行讨论，招标策划、招标总计划经招标小组审批后执行。项目招标总计划包括本开发项目中各项施工招标、材料设备采购项目的设立、招标范围，及各招标项目的招标开始时间、完成时间，时间计划应该充分考虑招标周期、施工单位进场周期、物资供货期等因素。2.12根据工程进度情况，项目招标计划每半年调整一次。项目部每年五月三十一日和十一月三十日前分别上报下半年和上半年的招标计划，经招标小组审批后执行。2.13工程实施过程中需要增加新的招标项目时，项目部应该在考虑各项时间因素的基础上，提前向招标小组提报招标补充计划。2.14投标保证金。为防止串标、或投标单位放7、弃投标，或中标单位毁约，招标原则上应该收取投标保证金。中标单位的投标保证金应该在签署合同并提交履约保函后退还。未中标单位的投标保证金，在中标单位签订合同后退还。投标保证金及履约保函的收取与退还工作由财务部负责。2.15招标文件工本费。招标文件（含图纸、光盘等）原则要求收取工本费，招标文件发出后工本费不予退还。招标文件工本费由财务部收取。3.招标管理机构3.1地产招标管理机构分为招标小组与评标小组，招标小组人员固定编制，评标小组人员不固定编制。3.2招标小组由下列人员组成：组长：总裁副组长：主管招标的副总裁组员：主管工程的副总裁、主管设计的副总裁（只限于参与设计类或与设计关系密切的项目招标）、招8、标部总监与主管工程师、合约预算部总监与主管工程师、工程部总监与主管工程师、规划设计部总监与主管设计师（只限于参与设计类或与设计关系密切的项目招标）、项目部总经理及主管工程师。3.3评标小组一般由下列人员组成：商务标由招标部组织合约预算部、其他公司的项目专业人员（该公司没有参加投标）、监理、咨询公司等人员评标。技术标 设计项目。由规划设计部组织地产高管、外请专家、设计院资深设计师（该设计院没有参与投标）评标。 勘察、监理、总包工程、分包工程、材料设备项目。由招标部组织外请专家（根据招标项目的专业复杂程度决定）、其他公司的项目专业人员（该公司没有参加投标）、监理、咨询公司等人员评标。说明：对于参加9、评标的外请专家、其他公司的项目专业人员、监理或咨询公司，要求外请人员与投标单位没有直接的利益关系，而且外请人员应由招标部报主管招标的副总裁、总裁审定后才能参加评标。在外请人员评标时，招标小组人员要进行现场评标监督。3.4招标部负责组织招标、询价活动，并对招标全过程进行管理，保证招标公正、有序地开展。合约预算部、项目部、工程部（限于工程类、材料设备类）或规划设计部（限于设计类）参与实施。各部门间应充分配合、加强沟通、信息共享。 4.招标流程4.1设计招标流程4.1.1规划设计部制定设计招标计划，报招标小组审批后执行。4.1.2规划设计部起草招标文件。4.1.3招标部组织投标单位的征集和对投标单位10、的考察（规划设计部、合约预算部、项目部参加考察），由规划设计部根据考察结果起草考察报告（参加考察的人员需在考察报告上签字）。4.1.4规划设计部组织招标小组对招标文件进行会审，会签表格式见附件1。4.1.5招标部组织招标小组对投标单位进行资格预审。4.1.6财务部收取投标保证金和招标文件工本费。4.1.7招标部组织发标，招标文件发放格式见附件2。4.1.8招标部组织答疑。4.1.9规划设计部组织现场踏勘（必要时）。4.1.10招标部组织回标（回标记录格式见附件3）、开标（开标记录格式见附件4），规划设计部组织评标。4.1.11招标部组织招标小组进行定标、起草定标事项审批单并进行会签。4.1.111、2招标部起草中标通知书（格式见附件5）与未中标通知书（格式见附件6）并负责发放。4.1.13合约预算部负责与中标单位签署合同。4.1.14财务部负责退还投标保证金。4.2广告、策划、咨询单位等的招标流程：参照设计招标流程执行，规划设计部相当于设计的执行部门，上述招标项目的执行部门在招标中的职责对应规划设计部在设计招标中的职责。招标项目执行部门制定招标计划，报招标小组审批后执行。招标项目执行部门起草招标文件。招标部组织投标单位的征集和对投标单位的考察（招标项目执行部门、合约预算部、项目部参加考察），由招标项目执行部门根据考察结果起草考察报告（参加考察的人员需在考察报告上签字）。招标项目执行部门组12、织招标小组对招标文件进行会审，会签表格式见附件1。招标部组织招标小组对投标单位进行资格预审。财务部收取投标保证金和招标文件工本费。招标部组织发标，招标文件发放格式见附件2。招标部组织答疑。招标项目执行部门组织现场踏勘（必要时）。招标部组织回标（回标记录格式见附件3）、开标（开标记录格式见附件4），招标项目执行部门组织评标。招标部组织招标小组进行定标、起草定标事项审批单并进行会签。招标部起草中标通知书（格式见附件5）与未中标通知书（格式见附件6）并负责发放。合约预算部负责与中标单位签署合同。财务部负责退还投标保证金。4.3勘察/监理/工程/材料设备招标流程4.3.1项目部编制招标方案，明确招标项13、目的范围及标段的划分、主材的定位与采购模式（甲供、甲控或乙供），招标时间安排等要素。招标方案报招标小组审批后执行。4.3.2若招标需要提供图纸时，由规划设计部根据投标单位的数量，分别向工程部、合约预算部、招标部提交招标所需相应数量的图纸。4.3.3招标部组织征集投标单位和对投标单位的考察（合约预算部、工程部、项目部参加考察），由项目部根据考察结果起草考察报告（参加考察的人员需在考察报告上签字）。4.3.4招标部组织招标小组对投标单位进行资格预审。4.3.5招标部组织规划设计部、项目部、工程部起草招标技术要求。其中材料设备的技术要求由规划设计部为主进行起草，项目部、工程部配合；监理、勘察、工程的14、技术要求由项目部为主进行起草，规划设计部、工程部配合。技术要求报招标小组审批后执行。4.3.6合约预算部起草招标文件。合约预算部组织招标小组对招标文件进行会审，会签表格式见 附件1。4.3.7财务部收取投标保证金和招标文件工本费。4.3.8招标部组织发标，招标文件发放格式见附件2。4.3.9招标部组织答疑。4.3.10项目部组织现场踏勘（必要时）。4.3.11招标部组织回标（回标记录格式见 附件3）、开标（开标记录格式见 附件4）。4.3.12合约预算部组织清标，编制清标报告（标函分析），明确各投标单位投标文件中存在的问题。若需投标单位澄清时，由招标部向投标单位发出质询文件。投标单位的回复文件15、应密封送达招标部。4.3.13招标部组织评标、起草定标事项审批单并进行会签。4.3.14招标部起草中标通知书（格式见 附件5）与未中标通知书（格式见 附件6）并负责发放。4.3.15合约预算部负责与中标单位签署合同。4.3.16财务部负责退还投标保证金。5.询价流程5.1项目部（限工程与材料设备类）或规划设计部（限设计类）向招标小组提出询价申请，明确询价项目的技术要求、进场时间并提供相关资料。5.2在询价申请获招标小组批准后，项目部（限工程与材料设备类）或规划设计部（限设计类）将公司领导批复的询价申请转交招标部，并向招标部提交询价项目的技术要求、进场时间及相关资料（如图纸等）。5.3项目部、工16、程部（限工程与材料设备类）或规划设计部（限设计类）向招标部推荐参加比价的单位资料，招标部选择3家以上的单位参加报价。5.4合约预算部编制询价文件。5.5招标部组织合约预算部、项目部（限工程与材料设备类）或规划设计部（限设计类）对密封的报价文件进行拆封（只要有两个部门参加，即可进行报价文件的拆封）。5.6招标部起草事项审批单，向招标小组提交选择合作单位的建议。5.7地产总裁最终确定合作单位。5.8合约预算部负责与合作单位签署合同。6.议标工作流程6.1对于议标项目，由项目部（限于工程类、材料设备类）或规划设计部（限于设计类）提出议标项目申请，经招标小组审批同意后才能实行议标。6.2项目部（限于工17、程类、材料设备类）或规划设计部（限于设计类）在议标申请批复后应该将议标申请处理结果抄送招标部与合约预算部。6.3合约预算部根据领导审批意见直接与合作单位进行谈判，力争将成本控制在合理市场水 平。6.4合约预算部将谈判结果上报地产高管（总裁或董事长）审批。6.5合约预算部根据领导的批复意见与合作单位继续谈判（领导对上报的谈判结果不同意）或签署合同（领导认可上报的谈判结果）。7.招标文件的编制7.1编制招标文件应该公正，保证多数投标单位都能响应，禁止编制只有一家投标单位能响应的招标文件。7.2编制招标技术要求应该注意其通用性，而且应避免多次修改招标技术要求（设计变更例外）。技术要求的编制部门总监需18、对技术要求签字确认。7.3设计招标文件由规划设计部负责编制，监理、勘察、工程、材料设备招标文件由合约预算部组织编制；完成后交由招标小组会审，审核通过后才能发标。7.4招标文件应以图纸、技术要求、招标方案（包括招标范围、标段划分等方面）为编制依据。7.5对于勘察、监理、工程类项目，技术标原则上实行暗标，即要求投标文件中的技术标不能出现投标单位名称及其他记号。技术标开封后由招标部对投标文件进行秘密编号后再进行评标。7.6评标原则实行量化标准，评标标准可包含在招标文件中。8.考察8.1考察分为两类，一类是对投标单位办公地或生产地进行考察，另一类是对投标单位的业绩工程进行考察。8.2考察由招标部组织进19、行，合约预算部、规划设计部（只限于参加设计类招标的考察）、工程部、项目部委派人员参加对投标单位的考察。8.3对办公地主要考察其规模、人员配置、办公环境等因素；对生产地的考察主要考察其生产规模、质量控制措施、设备配置状况等因素；对业绩工程主要考察其施工质量、管理水平及使用单位的评价等因素。8.4考察过程应该作好记录，由项目部（限于监理、地勘、工程、材料设备）或规划设计部（限于设计）根据考察结果起草考察报告，参加考察的人员需对考察报告签字确认。9.投标单位的选择与资格预审9.1公司员工都有推荐投标单位的权力，但不允许同时推荐相互串标的投标单位。9.2不允许挂靠单位参加投标（地产董事长批准者例外）。20、9.3招标部负责建立工程分承包方、物资供应商与设计单位数据库并对其进行动态管理。9.4对于在公司投资项目招标中中标的单位，若履约过程出现严重不履行合同义务、弄虚作假、出现严重的质量事故或严重不配合甲方工作现象，则取消其参加其他项目投标的资格。9.5参加投标的单位原则上要求每一个标段不少于五家。9.6招标部组织对投标单位进行资格审查。9.7通过资格审查的单位在规定的时间内领取招标文件。10.开标10.1开标应该在投标截止时间后进行。10.2对于不符合密封要求的投标文件将被原封不动地退还给投标单位而不予以开标。10.3招标部组织规划设计部（只限于参加设计招标）、合约预算部、工程部、项目部进行开标。21、招标部负责开标，合约预算部负责唱标，项目部负责填写开标记录，工程部负责监标。由参加开标的经办人共同在开标记录上签字确认开标结果。开标部门原则上都应该参加开标，对于出现某些部门不能参加开标的情况，招标部必须保证在开标部门不少于两个的前提下才能组织开标。10.4参加开标的相关部门与人员必须对开标结果保密。11.评标11.1评标原则上要求所有评标人员在同一地点进行封闭式评标，并当场确定评标结果。技术标与商务标分别进行评审。对于外请人员参加评标的情况，招标小组需派人进行现场监督。11.2若评标时间比较长，一天不能完成评标，应该经过主管招标副总裁的批准后才能延期评标。11.3评标原则采取综合评分法，评标22、工作应该量化，制定评分表，对商务标报价、工期或供货周期、质量以及各项技术指标均进行细化，确定分值。对于不能实行量化评标的项目，必须经过主管招标副总裁及总裁批准后才能采取非量化评标。11.4评标人员应当客观、公正地履行职责、遵守职业道德，对提出的评审意见承担个人责任。11.5评标人员不得私下接触投标单位，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露对投标文件的评审及其他与评标有关的情况。11.6招标部根据技术标与商务标的评价结果，对投标单位的得分进行排序，推荐综合得分最高的前三名作为中标候选人并给出中标顺序的建议。在得分相同的条件下，报价较低者优先考虑为中标人。12. 质询12.1若投标文件中存在23、或隐含的问题可能导致履约过程出现严重偏差，应该对投标单位进行质询。12.2合约预算部清标后起草质询文件，招标部组织合约预算部、项目部（限于工程类、材料设备类）或规划设计部（限于设计类）共同对投标单位进行质询。12.3质询时不得启发、提醒投标单位，不能透露公司的商业秘密与其他投标单位的投标情况。12.4投标单位根据质询文件重新提交密封的澄清文件。12.5招标部组织合约预算部、项目部共同对投标单位重新提交的澄清文件进行拆封。12.6投标单位的澄清回复函只作为地产与中标人的谈判资料，但不作为评标的依据。评标只根据第一次投标文件进行。13.定标13.1招标部负责整理招标过程的相关资料，包括开标记录、评24、分表等。13.2除存在下列情形之一外，招标小组应该选取经过评标综合得分最高的第一名作为中标人（对于综合得分相等的中标候选人，选择报价较低者中标）： 评委计算分值存在严重错误，综合得分最高的中标候选人经过重新评标后的排序与评标结果不符。 综合得分最高的中标候选人向评委行贿。 综合得分最高的中标候选人与其他投标单位相互串通。13.3招标部根据评标结果起草定标事项审批单（根据具体情况决定是否召开定标会议），报招标小组及董事长只限于标的金额在5000万元以上（含5000万元）的项目审批。14.中标通知14.1确定中标单位后，招标部负责起草中标通知书与未中标通知书，及时向中标单位发出中标通知书，向未中标25、单位发出未中标通知书。14.2 如果所有的投标单位都不符合要求，应重新组织招标。15.招标文件、投标文件的发放与存档15.1招标文件的发放与存档设计招标文件应发放给招标部、规划设计部、总裁办公室，并由总裁办公室负责存档。15.1.2勘察、监理、工程、材料设备招标文件应发放给招标部、总裁办公室，并由总裁办公室负责存档。15.2投标文件的发放与存档中标单位的投标文件正本应该存档，副本保存到项目竣工结算完成时即可销毁，未中标单位的投标文件不必存档。中标的设计投标文件副本应发放给招标部、规划设计部、合约预算部，正本由总裁办公室存档。中标的勘察、监理、工程、材料设备投标文件副本应发放给招标部、项目部、合26、约预算部，正本由总裁办公室存档。说明：1.本制度由招标部编制并负责解释。2. 本制度自2008年7月1日起施行。 卓业集团 2008年7月1日附件 本制度相关表格附件1 招标文件会签表 缓急程度：特急急件普通文件标题文件编号拟稿部门经办人拟稿日期 审 核 会 签 审核部门修改意见审核人签名日 期 招标部无有，详见文件标注有，详见附页说明 项目部无有，详见文件标注有，详见附页说明 工程部无有，详见文件标注有，详见附页说明合约预算部无有，详见文件标注有，详见附页说明规划设计部（只限于参与设计或与设计关系密切的项目招标）无有，详见文件标注有，详见附页说明项目部总经理意见：主管工程副总裁意见：主管设计27、副总裁意见（只限于参与设计或与设计关系密切的项目招标）：主管招标副总裁意见：总裁意见：备注：1、审核完毕时间：特急需即时处理，急件在半个工作日内，普通在一个工作日内。2、审核部门由经办部门确定。3、在文件上直接修改时，请签注姓名。附件2 招标文件领取登记表项目名称：序号投标单位名称招标文件领取人（签字)日期12345678910附件3 回 标 记 录招标项目名称：编号：序号投标单位名称回标人声明投标文件正本份数 回标人声明投标文件副本份数回标人声明样品名称及数量投标文件密封情况回标人签字回标日期及时间备注商务标技术标商务标技术标12345投标文件接收人（签字）：日期：附件4 开 标 记 录 编28、号：项目名称开标日期标的内容 序号投标单位名称投标总价工期/供货周期备注12345开标人（签字）招标部合约预算部工程部项目部规划设计部 （只限于参与设计或与设计关系密切的项目招标）附件5 中标通知书 中标通知书致： （以下简称“贵司”）经过评审，招标人即 （以下简称“我司”）兹接纳贵司就 （招标项目）提交的投标文件以及其后在书函(含承诺书等一切被我司接受认可的书面文件)中澄清及双方同意的事项成为中标人。贵司须按 我司招标文件 的有关条款及本函完成相应的全部内容。1、中标价格经我司与贵司议定，中标价格为： 人民币（大写） ，（小写）￥ 。贵司理解并接受以固定总价（或单价）的形式签订合同。 2、合29、同签署贵司必须于收到本中标通知书之日起立即开展相关工作，并于收到本中标通知书之日起 日历日内按照我司要求与我司（或我司指定的单位）签署合同并遵守招标文件中约定的合同条款，否则招标人将选择其他单位作为中标人，由此引起的相关损失由贵司负责。3、其他项目3.1本中标通知书包括附件，附件是本中标通知书的组成部分，是对本中标通知书的进一步补充。3.2 贵司已充分理解：本中标通知书签订后，贵司最后的报价确认文件将作为我司 招标文件或合同的有效附件。我司签署的中标通知书，将构成一份具有约束力的文件，并成为贵司与我司签订合同的依据。附件：1.我司招标文件（编号： ）； 2.投标报价最终承诺书（盖章）； 3.其他相关承诺文件。如上述文件有冲突，报价以本中标通知书为准，其余以标准较高者为准。本函一式两份，双方各执一份。 招标人（盖章）： 法定代表人或其授权代表： 日期： 附件6 未中标通知书未中标通知书 致 ：首先对贵公司参与我方组织的 的招标工作以及在招投标过程中给予我方的大力支持表示衷心的感谢！根据我方对投标文件的综合评审，贵公司在此次投标中未能中标，对此我方深表遗憾，也希望贵公司予以理解，唯望双方今后能够有继续合作的机会，欢迎贵公司继续关注并积极参与我方投资的其他项目的投标。顺颂商祺！ 招标人（盖章）： 年 月 日