1、公司员工工资薪酬管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 公司工资管理办法第一章 总 则第一条 为使公司员工薪资满足内部公平和外部竞争，规范员工薪资管理特制订本办法。第二条 凡本公司职工的薪资待遇，除另有规定外，均依照本办法执行。第三条 本公司采取以岗定薪的年薪体系，不同岗位对应不同的职务等级（以下简称职等），并参照员工的职级、学识、经验等因素确定薪资。第四条 本公司执行的薪资体系如下： 基本工资 月薪 岗位工资年薪 标准年终奖金（含半年奖金）所谓标准年终奖金指在不考虑机构机构经营情况、员工考核情况、员工全年实际2、到岗月数等因素下的年终奖金数额。第五条 办法中提到的一级机构为总公司，二级机构为分公司，三级机构为中心支公司。第二章 薪资计算、支付及扣除第六条 月薪的计算期间为上月16日到本月15日，月薪的发放日为每月的25日。第七条 若遇月薪的发放日为节假日时，则提早于前一天发放。若遇不可抗事件不得不延缓月薪支付时，应至少提前一个工作日通知员工，并确定发放日期。第八条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算：新聘员工；离职或解雇者；停职和复职者；其他。按日计算月薪方法：月薪=标准月薪（计算期间内应出勤日数中实际出勤日数/计算期间内应出勤日数）第九条 在月薪计算期间发生职级调整、岗位异动、学历变更、绩效考核结3、束时（要求手续完备），以整月调整月薪。并按照发薪月份即为到岗月份，按整月核发年终奖金。第十条 半年奖金的计算期间为该年度的1月1日至6月30日，年终奖金的计算期间为该年度的1月1日至12月31日，半年奖金和年终奖金为每年半年和年终考核结束之后发放。第十一条 年薪、月薪、月基本工资、年终奖金以整元为单位（以角为基数，四舍五入进位方式）进行核算，其他项目以整分为单位进行核算。第十二条 以下项目为在薪资支付中的直接扣减部分：1、 个人所得税。2、 各种社会保险的个人承担部分。3、 国家要求其他的个人缴纳事项。4、 考勤休假扣款。（按公司相关制度执行）5、 工会会费。6、 薪资核算差错部分。7、 违反4、公司规定的罚款。（罚款全额转入福利费中）8、 公司与员工协商的其他事项。第三章 年 薪第十三条 年薪由月薪和年终奖金两部分构成，即年薪=12个月月薪合计+年终奖金。（见附件一：职等年薪宽带说明）岗位所在不同职等的月薪和标准年终奖金比例不同，如下表：职等12个月月薪合计与年终奖金比例1-5职等9：16-12职等8：213-15职等7：3第十四条 年薪主要根据员工所在岗位的职等、员工职级确定，分为新聘员工年薪确定、岗位异动员工年薪确定、职级异动员工年薪确定、学历变更员工年薪确定、绩效考核员工年薪确定、无确定岗位员工年薪确定等情况。第十五条 薪资确定需填写薪资确定/审批表（附件六）。第十六条 新聘员5、工年薪确定。1、 新聘员工指从公司系统外招聘入司、并有明确岗位的员工。包括曾为公司服务，再次回公司工作的员工（员工离司时，与公司有书面约定的除外）。2、 年薪=岗位所在职等最低年薪+本职等级差（职级系数+学历系数+经验系数+岗位系数20%），其中级差=本职等最高年薪-本职等最低年薪。3、 岗位所在等级最低年薪、级差见附件一：职等年薪宽带说明4、 职级系数见附件二：职级系数表。其中，专业系列的员工按所对应的专业技术系列级别对应职级系数。5、 学历系数如下：序号学历学历系数1无-2%2学士04双学士、研究生班2%5硕士6%6博士10%6、 经验系数如下：经验系数=工龄0.2%+司龄0.4%；其中，6、工龄=入司年份-参加工作年份；司龄=重新核定薪资年份-入司年份+1，每年整体薪资调整时，同时将司龄予以调整。7、 岗位系数见岗位评估。第十七条 岗位异动员工年薪确定。1、 岗位异动员工指在公司系统内通过正常手续，岗位发生变动的员工。岗位异动前后均有确定岗位。2、 岗位异动员工年薪以原岗位年薪、新岗位年薪（核定方法同本章第十六条）、新岗位所在职等最高年薪三者之间比较确定。（1） 若原岗位年薪小于新岗位年薪，则岗位异动员工年薪等于新岗位年薪。（2） 若原岗位年薪大于新岗位所在职等最高年薪，则岗位异动员工年薪等于新岗位所在职等最高年薪。（3） 若原岗位年薪小于新岗位所在职等最高年薪但大于新岗位年薪，7、则岗位异动员工年薪等于原岗位年薪。第十八条 职级异动员工年薪确定。1、 职级异动员工指在公司系统内职级晋升或降低的员工。2、 职级异动员工年薪以原职级年薪、新职级重新核定年薪（核定方法同本章第十六条）二者之间比较确定。（1） 若员工为职级晋升，则选择二者之间较高值。（2） 若员工为职级降低，则选择二者之间较低值。第十九条 学历变更员工年薪确定。1、 学历变更员工指学历发生变动，并经过定薪所在机构人力资源部门认可的员工。2、 学历变动员工年薪以原年薪，重新核定岗位年薪（核定方法同本章第十六条）两者之间比较确定。（1） 若原年薪小于重新核定岗位年薪，则学历变动员工年薪等于重新核定岗位年薪。（2） 8、若原年薪大于重新核定岗位年薪，则维持原年薪不变。第二十条 绩效考核员工年薪确定。（见第七章薪资调整）第二十一条 无确定岗位员工年薪确定。1、 无确定岗位员工指员工无确定岗位，此种情况只能发生在应届毕业生如司第一年内或员工进入待岗状态。2、 对于应届毕业生无确定岗位，年薪按6职等薪资的一定比例核算。公式如下：年薪=6职等最小值+6职等级差年薪比例。年薪比例如下：序号学历年薪比例1本科应届毕业0-20%2硕士研究生应届毕业20-50%3MBA应届毕业50-80%4博士研究生应届毕业80-100%其中，月薪与年终奖金比例同6职等。具体年薪比例一般从最小值起，由各机构人力资源部门根据市场情况而定。3、9、 对于员工进入待岗状态，月薪只发放原薪资中基本工资部分。待岗期间无年终奖，按月份折扣年终奖金。第四章 月 薪第二十二条 月薪由基本工资和岗位工资两部分构成，即月薪=基本工资+岗位工资。1、 基本工资为月薪的35%，为公司员工月薪中固定部分。2、 岗位附加工资随机构经营状况而变动，为公司员工月薪中可变部分。第二十三条 新入司员工试用期内月薪为标准月薪的90%，其中基本工资不变，岗位工资=标准月薪的90%-基本工资。第五章 年终奖金第二十四条 年终奖金是指依据公司系统各机构经营情况、员工考核情况、员工全年实际发薪月数等因素，以员工标准年终奖金为基数核算的年终奖金。年终奖金=员工标准年终奖金机构经营10、系数员工考核系数员工全年实际发薪月数/12第二十五条 各机构可以根据其经营状况，采取“半年预发、年终清算”的办法，以标准年终奖金的一半为基数，核发半年奖金。第二十六条 在同一年度中岗位发生异动、学历变更等使员工的标准年终奖金发生变化的情况，按具体在岗月份折算标准年终奖金，方法如下：标准年终奖金=标准年终奖金1（按标准1发薪月数/全年发薪月数）+标准年终奖金2（按标准2发薪月数/全年发薪月数）+ 标准年终奖金X与按标准X发薪月数相互对应。第二十七条 员工考核系数为依据员工的年度考核结果而对应的系数，具体说明见附件三：奖金系数说明第二十八条 除以上计算期间要求，当出现下列情况之一者，无发放年终奖金11、资格：1、 工伤之外原因而缺勤合计数达到两个月以上。2、 在上年度中，待岗、停职时间累计达到两个月。3、 上一年度中，受到过处罚。第六章 薪资审批程序员工年薪初步核定如与行业市场相差较大，或以此核算的薪资无法招聘到适合人员，则采取以下薪资审批程序，并填写员工薪资确定/审批表（附件六）。第二十九条 对于不同层级机构的员工薪资审批权不同。1、 对于一级机构：（1） 部门第一负责人以下员工年薪由所在机构人力资源部初步核定（按第三章办法），部门第一负责人拥有增减建议权，经人力资源部同意，由人力资源总监审批。（2） 部门第一负责人年薪由所在机构人力资源部初步核定（按第三章办法），管理委员会分管总裁拥有增12、减建议权，经人力资源总监同意后，由公司第一负责人审批。（3） 管理委员会成员薪资按相关规定执行。2、 对于二级机构：（1） 部门第一负责人以下员工年薪由所在机构人力资源部门初步核定（按第三章办法），部门第一负责人拥有增减建议权，经人力资源部门同意，由总经理室分管总经理审批。（2） 部门负责人年薪由所在机构人力资源部初步核定（按第三章办法），总经理室分管总经理拥有增减建议权，经人力资源部同意，由机构第一负责人审批。（3） 总经理室成员薪资由上一级机构人力资源部门初步核定，经人力资源总监同意，由上一级够第一负责人审批。或按照相关规定执行。3、 对于三级机构：（1） 总经理室成员以下员工年薪由上一级13、机构人力资源部门初步核定（按第三章办法），本机构总经理室分管成员拥有建议增减权，经上一级机构人力资源部门同意，由上一级机构第一负责人审批。（2） 总经理室成员薪资由上一级机构人力资源部门初步核定，由上一级够第一负责人审批。或按照相关规定执行。第七章 年薪调整第三十条 年薪调整原则上一年一次，公司将根据经营状况、通货膨胀情况、行业薪资变化水平、公司薪酬战略定位、公司财务承担能力等因素于每年11月初做出下一年度调薪预算。其中：1、 一级机构调薪预算由人力资源部提出，总公司第一负责人审批。2、 二级机构调薪预算由所在分公司人力资源部门提出，总公司人力资源部审批。3、 三级机构调薪预算由所属分公司人力14、资源部提出，分公司第一负责人审批。报总公司人力资源部备案。第三十一条 年薪调整的对象为每年6月30日在系统内在册（含试用期员工，不含实习人员）并且到当年12月31日留存的员工。第三十二条 除以上条件，当出现下列情况之一者，无调薪资格：1、 工伤之外原因而缺勤合计数达到两个月以上。2、 在上年度中，待岗、停职时间累计达到两个月。3、 上一年度中，受到过处罚。第三十三条 年薪调整幅度根据各机构的调薪预算、员工年度考核成绩等级和员工年薪所在职等中的百分位确定，不考虑工龄增加因素。（见附件四：年薪调整说明）理论调整后年薪=员工原年薪调薪矩阵系数第三十四条 按业绩调整年薪原则：1、 按照业绩表现给予加薪15、，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工所在的职等无关。2、 年薪在其所属职等中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。3、 业绩排序位置相同情况下，年薪在其所属职等中所处的百分位越低，加薪幅度越大。4、 达到年薪所属等级最大值后不再加薪。第八章 薪资保密第三十五条 员工薪资除各机构核算薪资的人员、发薪人员、与相关主管外，一律保密。如有违反，罚则如下：1、 核算薪资及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄露，另调他职。2、 探询、评论他人或吐露本身薪资者，扣发1/2年终奖金。第三十六条 对于各级主管可以知晓下级员工的界定（见附件五：薪资知晓表）：1、 对于一级机构16、：（1） 第一负责人需知晓管理委员会成员、部门负责人、二级机构总经理室成员的薪资，可查询系统内其他人员的薪资，并可书面授权系统内员工查询系统内其他人员薪资。（2） 管理委员会成员需知晓主管部门负责人的薪资，并可查询主管部门内部其他员工的薪资。（3） 部门第一负责人需知晓所辖部门员工的薪资。2、 对于二级机构：（1） 第一负责人需知晓总经理室成员、部门负责人、所辖三级机构负责人的薪资，可查询分公司及所辖三级机构其他员工的薪资，并可书面授权二级机构所属员工查询本机构和所辖三级机构其他人员薪资。（2） 总经理室成员需知晓主管部门负责人的薪资，并可查询主管部门其他员工的薪资。（3） 部门第一负责人需知17、晓所辖部门员工的薪资。3、 对于三级机构：（1） 第一负责人需知晓总经理室成员、部门负责人的薪资，并可查询其他员工的薪资。并可书面授权三级机构所属员工查询本机构其他人员薪资。（2） 总经理室成员需知晓主管部门负责人的薪资，并可查询主管部门其他员工的薪资。第三十七条 员工个人对薪资计算如有不明之处，可向本机构薪资核算人查明处理。第九章 附 则第三十八条 本办法中所有附件为机密材料，未经总公司人力资源部书面许可不得公开。第三十九条 本办法由总公司人力资源部负责解释、修订。第四十条 本办法自2002年1月1日起执行。附件一：职等年薪宽带说明附件二：职级系数表附件三：奖金系数说明附件四：年薪调整说明附18、件五：薪资知晓表附件六：员工薪资确定/审批表附件七：地区薪值表公司工资管理办法一、 工资结构1 工资构成由基本工资、绩效工资、住房工资三部分组成。2 基工资采用岗位分值区间形式，根据工资基数和岗位分值核定员工基本工资。基本工资是在岗位分析和岗位测评的基础上，以工作岗位的难易、繁重、重要程度对岗位赋予分值。并根据当前公司业务倾斜政策，增加岗位权重因素。基本工资对岗不对人。主管级以下（含）人员初次核定基本工资时，考虑其本人学历、职称因素。3 绩效工资采取分项考核发放的办法，综合管理部门、两核与业务管理部门、营销部门按照不同的考核指标分别考核，不同类型部门的绩效工资分项考核之和，即为该机构绩效工资总19、额度。综合管理部门主要考核工作效率、服务质量、工作态度等指标，在总额度内实行考核调整；两核部门和业务管理部门主要考核业务质量；营销部门主要考核承保数量，同时兼顾业务质量。4 住房工资实行定额计发与定率计发并行的办法，营销人员住房工资与绩效工资结合，按照在薪酬计提比例中确定的权重比例提取绩效工资；其他人员按照确定的标准住房面积及住房单价核定各级别住房工资额度，按照额度发放。二、 工资系列划分为行政系列、技术系列、营销系列三个工资系列（一） 行政系列（划分13级）1.公司级1). 总公司董事长、总经理；2). 总公司副总经理、总稽核；3). 总公司总经理助理；2.部门级1). 总公司部门总经理、分20、公司总经理；2). 总公司部门副总经理、分公司副总经理；3). 总公司部门总经理助理、分公司总经理助理；3.处室经理级1). 总公司处经理、分公司部门经理、支公司经理；2). 总公司处副经理、分公司部门副经理、支公司副经理；4.室主任、业务主管级及业务主办、办事员1). 一级职员（含分公司科室主任）；2). 二级职员（含分公司科室副主任）；3). 三级职员；4). 四级职员；5). 五级职员。（二） 技术系列（划分为12级）1 专家级1） 专家级一级；2） 专家级一级；3） 专家级一级；2 技术高级1）技术高级一级2）技术高级二级3）技术高级三级3 技术中级1）技术中级一级2）技术中级二级3）21、技术中级三级4 技术初级1）技术初级一级2）技术初级二级3）技术中级三级（三） 业务系列（划分为19级）1 高级业务员2 中级业务员3 初级业务员三、 工资初次核定（一）基础工资：1 行政系列、技术系列在公司岗位测评的基础上，确定各岗位的岗位分值取值范围，各岗位在根据人员情况可在岗位分值取值范围内确定相应的岗位分值（一般情况各系列人员岗位取值由所对应岗位分值的起定档（处经理以上人员由二档起定，处经理以下人员由一档起定）套定，核定标准参见工资系列表）；业务主管级别以下人员初次核定基本工资时，参考其本人学历、职称情况。各岗位的岗位分值与岗位基数的乘积即为本岗位的基本工资。A 工龄、司龄分值：工龄每22、年1分；司龄每年2分。B 学历分值: 业务主管以下人员博士毕业加15分、硕士毕业加10分、本科毕业加5分；高级职称加20分、中级职称加10分、初级职称加5分。 员工个人分值（标准岗位分值个人资力分值考核晋档加分）工资基数=员工基础工资2 业务系列根据上年保费和历年累计保费量确定当年基础工资（核定标准参见工资系列表）。（二）绩效工资：1 综合管理部门A. 暂按照员工个人基础工作额度核定个人绩效工资。B. 公司领导和相关部门按季度对业务管理部门和行政管理部门进行综合考评(以部门职责、目标任务等量化指标和主管评价为依据)，人事部门汇总公司领导和相关部门的考核评价，根据考核结果将部门分为四个等级，确定23、部门绩效考核系数。一档部门(占20%)部门考核系数为1.2；二档部门(占30%)为1.1；三档部门(占30%)为0.9；四档部门(占20%)为0.8。C. 部门负责人根据所辖人员的岗位职责、工作进展情况、当期业绩、工作表现等指标(尽可能量化)进行综合排队，排名前20%的人员个人绩效考核系数为1.2；中间60%为1；后20%为0.8。 员工绩效工资=员工绩效工资基数部门绩效考核系数个人绩效考核系数2 两核和业务管理部门A. 暂按照员工个人基础工作额度核定个人绩效工资。B. 按照计财部确定的考核指标核定部门绩效工资总额。C. 部门负责人根据所辖人员的岗位职责、工作成效、工作态度等指标进行综合评分，24、基准分为100分(按照岗位职责，完成当期工作任务即为100分，评分的取值范围为80分120分)。 员工绩效工资=绩效工资基数部门绩效考核系数个人绩效考核分值3 业务系列A. 业务系列划分一线展业、后线支持、营销管理三类人员；B. 一线展业人员：主要按照个人实收保费量计提发放。 绩效工资当期实收保费量分险种提奖比例C. 后线支持人员：按照所在团队一线展业人员平均绩效工资的一定比例考核绩效工资，并结合其工作态度、工作业绩等考核发放。D. 营销管理人员：按照所辖团队整体保费量的一定比例提取绩效工资，同时考核效益指标情况。不与个人业绩挂钩。E. 按效益发放的绩效工资部分（30）根据所属机构、团队的效益25、考核发放。（三）住房工资：1 营销人员：比照公司行政系列人员住房工资额度折算住房工资占绩效工资的计提比例，随绩效工资按比例提取。2 非营销人员：按照总公司确定的标准住房面积及住房单价核定各级别住房工资额度，按照额度发放。（四）奖金：1 对分支机构奖金额度的核定：1） 终奖金在月度绩效工资考核发放的基础上，按照2个月平均工资为基础奖金。2） 根据各机构承保利润考核指标效益，附以实收保费完成率、费用控制率、人均保费完成率、保费应收率等指标予以调控。2 个人奖金考核。1） 公司对业务管理和行政管理部门及分支机构进行年度考核（业务管理和行政管理部门职责、目标任务等量化指标和主观评价为依据；分支机构以保26、费和承保利润指标作为考核依据）2） 人事部门汇总评价结果及各项财务指标核定奖金额度，由各机构负责人结合年度考核情况发放(各机构负责人奖金由总公司总经理室确定)。（五）考核指标行政人员、技术人员的考核指标参见两核人员考核指标参见业务人员考核指标参见二、试用期与见习期工资1行政系列、技术系列1） 应届毕业生按照聘任的岗位核定基本工资，试用期、见习期无住房工资；试用期、见习期工作满三个月，能胜任本职工作的，发放全额工资。2） 非应届毕业的员工工资核定办法同应届毕业生，相关工作经验满5年以上或中级以上相关专业技术职称可考虑上调一个工资档次（最多二个工资档次）；3） 初次定级或职务、岗位变更，其工资自文27、件下发的次月起调整；4） 二级职员以上级别人员的工资核定须按公司规定的管理权限上报备案或审批。2业务系列1）试用期与见习期工资核定一线展业人员：基础工资按照见习业务员确定，绩效工资根据个人业务量分险种计提。后线支持人员和营销2024年9月3日管理人员：基本工资比照行政系列核定办法确定，奖金按照所辖团队整体保费量的一定比例确定。公司工资管理办法根据我公司职员的劳动特点及公司实际情况，特制定职能岗位工资制。一、 职能岗位工资定义。职能岗位工资是根据职务承担者完成工作的能力及所在岗位的责任大小、技术难易、复杂程度等确定的工资。二、 职能岗位工资确定的依据。1. 职员所具备的工作能力。2. 在实际工作28、中能力的发挥程度及工作绩效的作用和地位。三、 职能岗位工资的构成及具体实施办法，另制定“XX有限公司职能岗位工资实施细则”。定岗考核考核是工资改革的核心，凡属工资改革实施范围的员工都必须进行严格考核。考核的依据是岗位职责，岗位职责确定的程序如下：一、 制定部门职责范围。二、 根据部门职责范围及工作量大小确定部门岗位设置。三、 岗位到人，部门将所有的岗位都落实到人，并按岗位要求制定岗位职责。四、 以岗位职责为依据，以工作能力、工作业绩为尺度、以“XX有限公司绩效考评实施方案”为准绳，制定各岗位考核准则，进行考核评定。工资调整一、 工资调整是指公司根据经营利润状况、发展需要和工作绩效考核结果，对员29、工工资级别进行的调整。二、 工资调整原则上每年度进行一次（特殊情况经总裁批准除外），调整时间另定。三、 员工工资调整的增资总额完全根据“两低于”原则而定，在“两低于”原则的前提下，推行效益优先、利益共享、差额浮动。劳动工资管理制度一、 工资管理1. 经营部的人员除经营部经理、集团公司派出人员的工资按公司驻外人员工资标准计发外，其他人员的工资按本制度所规定的标准和计发方法进行核算，由经理审批，于每月15日前发放。2. 经营部人员的工资结构形式：基本工资+效益浮动工资+学历补贴。其中，基本工资包括各项工作性补贴（指粮、煤、物价、副食、水电等补贴）。（1） 基本工资：基本工资按各岗位职务高低、职责大30、小、技术水平、熟练程度及劳动强度等因素，分7个级别17个档次作为执行标准。一般情况下，职工进经营部第一年均按所担任工种（岗位）起点级执行，工作满一年后经经营部考核，经理批准，可上调一级执行。此后员工工资调级由经营部经理提出意见，集团公司主管营销副总裁审批执行。（2） 效益浮动工资：由经营部在集团公司规定标准控制范围内自行考核分配。（3） 学历补贴：具有中专以上学历的人员，经集团公司确认后，按如下标准发放学历补贴：本科毕业生30元/月，大专毕业生20元/月，中专毕业生10元/月。注：效益浮动工资的计发：由经营部经理按照不高于人均100元/月的水平自行考核发放。学历补贴的计发：学历补贴从被确认后第31、二个月开始计发，当月在经营部工作不满20天者，按补贴标准的50%计发；工作满20天以上的，按100%计发。年终根据集团公司经营业绩计发第13个月工资（年终奖），年终奖按业绩考核结果及发放通知执行。二、 生活津贴计发标准1 交通费：每月按当地公共汽车月卡的标准补贴；无法使用月卡的，按出勤天数每天双程（来回）的公共汽车票标准补贴；因公外出（含市内）的其他交通费用，由经营部领导审批后报销。凡就近安排住宿的人员不发给交通费。2 午餐费：按出勤天数每天5元标准补贴。3 卫生费：每月按5元标准补贴。4 清凉费：按当地政府规定享受月份，每人每月按30元标准补贴。5 取暖费：按当地政府规定享受月份，每人每月按32、30元标准补贴；当地另有特殊规定的，由经营部按应享受取暖费每月每人平均不超过30元标准统筹安排解决。6 几个大节日，可按下列标准核发实物或现金。元旦和春节 100元/人中秋节30元/人国庆节50元/人 基本工资 特殊作业津贴 责任津贴 基准内工资 房屋津贴 抚养津贴 交通津贴 基准工资 时间外勤务津贴 深夜勤务津贴 不定时勤务津贴 基准外工资 特殊勤务津贴 工资 假日勤务津贴 补休津贴 调职津贴 奖金公司办理职工提薪的规定提薪原则上一年一次，以4月1日作为提薪日。但是，当物价指数急剧变化，以及公司认为有特别的必要时，也可进行临时提薪。提薪可分为三类：按身份提薪、按技能提薪、按工龄提薪。当出现下33、列情况之一者，丧失提薪资格：1.录用不满一年；2.因公伤之外的原因而缺勤合计数达到两个月以上；3.在上一年度中，停职时间达到两个月；4.在上一年度中，受到过处罚；5.正在提退职申请；6.年满60岁。公司经理每年任命提薪考查委员会。考查委员会必须注意：在进行考查时，要撇开自身的利害得失，或人情面子。避免因个人的主观臆想和好恶而进行考查判定。考查结果必须严守秘密，不能随便外传。按身份提薪按身份提薪，是以该人的学历、年龄、经验、工龄以及过去的地位为基础，按一定的公式，自动地进行。根据上一条确定的原则，其计算公式为：学历的标准值乘由年龄、经验、过去的地位所决定的提薪系数。学历的标准值可分为大学毕业生、34、大专毕业生、高中毕业生、初中毕业生这四个档次。如果接受过其他特别的教育，则参照上述四个档次的标准。例如，若是夜大学或夜大专毕业，可分别参照大学和大专毕业生的标准值，也可比标准值的水平适当低一些。学历工资计算中的年龄标准学历工资标准的确定，须考虑其基本的毕业年龄。此基本毕业年龄为：1.大学毕业生，满23岁；2.大专毕业生，满21岁；3.高中毕业生，满19岁；4.初中毕业生，满16岁。当年达到上述年龄标准，其基数为零。超过或不到这一年龄标准的，则在学历的标准值的基础上，适当考虑提薪金额的增减。按年龄提薪经验以及过去的地位在提薪系数确定时，按如下标准计算：如在本行业工作的为10分，在性质类似的行业或35、相关行业工作的，按3到5分计算。在其他行业工作的，不予承认。经验时间的提薪限度按经验提薪，须考虑提薪对象从事该项工作的时间长短。但这一时间长度以三十年为限，超过三十年便不再往上提薪。 股份有限公司薪酬手册第一部分 薪酬管理策略1. 基本理念（1） 设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。（2） 根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。（3） 在设计薪酬体系时，根据公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层管理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。（4） 新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理以满足关键员工的需要36、。2. 薪酬水平市场比较对象参照的公司预计包括、等公司。3. 市场水平定位在获得市场数据之后，公司可以根据自身未来发展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。4. 基本名词解释(1) 月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的37、薪酬补偿。(2) 绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。(3) 现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。(4) 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。(5) 薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况。(6) 薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况。第二部分 职等架构与薪酬水平1. 薪资管理体系的构成(1) 薪资体系设计与分析i. 公司整体固定工资水平的确定(市场定位)ii. 每薪等固定工资覆盖范围的确定iii. 每个人员工固定工资的确定iv38、. 新员工工资的确定v. 浮动工资的确定(2) 薪资体系调整i. 年度或定期普调ii. 岗位变动或等级变动造成的调整iii. 绩效造成的调整2. 建立薪资管理体系的工作流程固定薪资浮动薪资职位分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构基本薪资体系绩效评估绩效管理系统3. 薪资水平的影响因素(1) 岗位等级岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。因素因素权重分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50外部联系8%80督导责任12%120督39、导员工数6%60研究与分析8%80总分1000在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。(2) 绩效表现每年两次，主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。4. 职等改变岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。职责发生改变或新产生的40、职位需有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。5. 职位评估程序(1) 职等体系的确定：由人力资源部对基准岗位进行评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。(2) 职等的调整：i. 在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，成立专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是： 监督及维护制度之公平及公正性。 制定及调整制度实施细则。 解决职位评估中出现的争议。 提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之需求。 职位评价制度的行政管理责任。ii. 对于部门总经理(含)以上岗位，其职等由管理委员会进行评估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门结构负责处理。iii41、. 现在职位重新评估時需要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。(3) 进行职等调整的条件：i. 所有新岗位都需要进行评估。ii. 工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。第三部分 薪资结构设计1. 设计薪酬结构的前期准备(1) 公司薪资理念(2) 内部等级或宽带结构(3) 每个岗位和等级的员工数(4) 实际的薪资数据(5) 预计薪资增长率(6) 相应的市场薪资数据2. 薪资调整在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1) 市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。(2) 薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。(3) 公司负担能力。3. 薪等级42、差薪资等級之間的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资水平所決定。根据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定相邻两薪等之间适当的间距。4. 薪等带宽(1) 薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的50%。(2) 在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：第一大等：020%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。第二大等：20%50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。第三大等：50%80%，薪资在此范围之员43、工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等：80%100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求；显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。5. 制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。人力资源部薪酬负责人人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场44、各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层建立企业现有岗位确定分位下的薪资曲线6. 设计流程7. 设计流程具体计算流程具体方案的数学模型设计将由公司人力资源部与顾问一起完成，思路将依下表所列，具体的计算模板也将一并转交。考虑到本文档的使用对象是公司中高层管理人员，不再就有关数学理论及计算过程在此加以阐述：市场数据获得市场数据分等市场数据回归化平滑市场数据整理市场数据调整薪资基准数8. 薪资体系图说明下图为经过45、设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：(1) 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额(2) 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限(3) 黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线(4) 每一 “ x ” 点代表目前公司实际岗位的薪资水平9. 设计方案的调节(1) 为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性(2) 调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)(3) 调节对象 每等级中位数值46、：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求10. 设计方案的调节流程调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性确定薪资方案需要时进行市场数据更新11. 分析及具体调整(1) 调整中位值i. 调整步骤 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低47、公司薪资在市场上的定位ii. 调整原则 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 (2) 调整带宽i. 调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平ii. 调整原则 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)12. 方案确认的原则(1) 以48、市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性(2) 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现(3) 应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度13. 准备薪资计划(1) 阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 组成要素的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要(2) 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性(3) 提出薪资变化的原则及建议方法第四部分 薪资49、体系调整14. 薪资的首次确定考虑到本次咨询项目是公司第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供公司人力资源部同事参考使用。(1) 确定的原则：i. 建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平ii. 根据员工所属部门在公司发展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员50、工司龄等客观因素对薪等位置进行适当调整(2) 实际操作：i. 建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行ii. 建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认(3) 对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：i. 现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点ii. 现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪iii. 现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以51、期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长15. 调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议公司可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整16. 调整的流程(1) 收集和分析更新的市场数据(2) 根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线(3) 根据岗位或等级的变动而调整薪资(4) 绩效导致的薪资增长(5) 决定个人薪资增长17. 具体调整方法(1) 计算薪资比率以调整公司整体曲线 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指52、公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则 现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限 现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变(2) 根据岗位或等级变动而调整 如果出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值 由于晋升而产生的增长 增长至新等级的最小值 按两牵涉级别的中位值差异率增长 按两牵涉级别的最小值差53、异额增长 公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值(3) 根据考核期绩效表现导致的薪资增长 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪18. 决定个人薪资增长的因素(1) 通货膨胀，总体增资(2) 目前的薪资水平(3) 薪资增长的历史及趋势(4) 市场上紧缺54、的技能(5) 因绩效导致薪资增长的方针(6) 其他个人原因第五部分 月薪的基本说明19. 月薪设计的原则(1) 考虑公司整体月薪水平的对外竞争性(2) 考虑公司内部月薪水平的客观公正性(3) 考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性20. 月薪基本体系说明根据公司目前的月薪实际水平及结构，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推广使用的月薪体系模式。该套方案适用于公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时可以适当拉开层次，以达到激励员工不断提升自我水平的要求。等级2-4级5-8级9-12级13-15级水平增长定位100%115%155、27.5%140%带宽75%78%83%85%(1) 在具体设计时，项目小组采用“分层级定位”的原则。如上表所示，项目小组根据薪等的高低将公司各部门分成四个层次(低层、中下层、中上层、高层)的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面可以保证公司整体在市场上仍然具有符合公司现有水平的竞争性；另一方面由于适当分开了层次且根据层次选择水平不同的定位，可以保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以激励员工不断实现自我发展及取得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。(2) 项目小组选择的定位水平，充分考虑到激励员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之56、间的横向比较关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合公司的实际情况，也符合现代企业的宽带式发展的趋势。(3) 目前采用的各层带宽水平基本满足了公司现有状况，特别根据公司的有关精神进行了调节，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵活的薪资覆盖水平，有助于激励员工及管理需要；另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有很好的延展，从而使得每层都可以提供更多样的薪资水平供员工获得。第六部分 绩效奖金绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特57、别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。因此，项目小组在设计的绩效奖金体系时，始终注意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致；21. 总体思路（1） 绩效奖金体系设计原则绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量（2） 绩效奖金的发放对象i. 总裁/副总裁总裁/副总裁的绩效奖金发放水平根据公司的有关管理办法予以明确规定ii. 各部门总经理根据公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算管理，58、在总裁审批通过后予以具体执行iii. 部门内设经理/一般员工人力资源部可根据公司的绩效发放原则，依照部门总经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理根据本部门特点可在人力资源部的监督下予以适当调节并发放22. 员工绩效奖金标准额的确定固定工资与绩效奖金建议比例最终月固定工资推算的年固定工资推算的年绩效奖金标准额低层2-59：11,50020,0002,0002,05027,3332,7332,50033,3333,3333,00040,0004,000中层6-128：23,50052,50010,5004,10061,50412,3059、14,90073,50014,7006,20093,00018,6007,400111,00022,2008,800132,00026,40010,400156,00031,200高层13-157：311,800202,28660,68613,900238,28671,48616,400281,14384,343为了确保各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金发放所需的标准，项目小组根据目前流行的管理理念，结合公司的实际情况对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上表所述的建议。(1) 比例趋势的确定该套方案能够体现市场上不同层级员工的整体薪酬分配结构60、。通过市场调查及相关行业的国际趋势，项目小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。基于此理念，项目小组建议公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。(2) 具体比例数字的确定目前项目小组建议的比例情况是基于该方案能够为公司在进一阶段切实推行所制定的。我们认为随着公司人力资源改革的不断深化及公司自身的不断发展，在未来若干年内可以对比例构成进行适当调整以满足发展需要。23. 绩效奖金系数矩阵的设计项目小组在进行绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过考察市场上绩效奖金发放水平情况，项目小组建议公司可以按照下表所述的方法61、确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。项目小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部为全司设计整体统一的绩效体系参考使用。绩效得分评等ABCDE绩效奖金系数10.7- 0.80.5- 0.6(1) “得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能根据绩效手册的说明在此找到相应的位置(2) “奖金系数”栏反映项目小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部可以根据当期公司整体绩效水平对绩效系数进行适当调节。另外，人力资源部还可以依照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进行微调，从而确保绩效发放能够体现合理的差别，以打破原有的固定水平式的发放模式(3) 对于62、公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因此可以通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围(该系数的基数是对应员工的固定工资)24. 绩效奖金的最终确定在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部可以根据绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额x当期绩效得分奖金系数25. 特点分析项目小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，达到了体系在全司范围内的完整性及统一性(1) 市场化的绩效发放比63、例在目前公司人力资源管理水平还没有达到一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，这样可以保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效改革能够良好的稳步进行，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性(2) 部门发放力度的整合引入市场化的绩效比例后，一个直接的作用就是可以将部门绩效发放整合成一套比较完整的体系。在相对统一的标准下进行分配，可以保证绩效方法不会因为部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护(3) 部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到这样64、的水平可以保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可以获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面适当拉开中高层与低层员工的差距，以体现岗位重要性差异26. 建议趋势目前项目小组设计的绩效奖金体系其基本原则是保证开展人力资源改革工作时可以被实际操作，因此该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在未来的几年内可以依照执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在公司的逐步推广与普及、整体管理水平的不断提高，在适当的时机，可以考虑逐步取消奖金标准额，而直接根据员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。当然，这需要非常成熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程第七部分 维护及沟通27. 薪资体系设计各部门65、职责分配（1） 人力资源部负责了解行业薪资水平并在此基础上设计薪资体系、调整薪资战略及制定具体实施细则。每年根据市场变化及公司发展对薪资体系进行一次调整并同时擬定公司薪资调整预算（2） 部门总經理对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依据（3） 公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及实施细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算28. 薪资信息的沟通薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的资料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此讯息時，必須明确说明，公司可以依照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。第八部分 附则2966、. 生效时间本说明自正式颁布之日起实施。30. 解释权本说明为人力资源部与顾问公司联合编制完成，如对本说明内容有疑问或意见，请与人力资源部联系。本说明由人力资源部负责具体文字之解释。COMPENSATION POLICYCompany XYZ strives to be the best financial institution where our employees can work and our member-owners can do business. It is our intention that everything we do is for the benefit of p67、eople - our member-owners, employees, and community. We demonstrate this through our history as pioneer leaders in the cooperative credit union movement, we value our employees and volunteers and their contributions to our member-owners financial success. As an employer we believe that it is in the 68、best interest of both the organization and our employees to fairly compensate our work-force for the value of the work provided. It is our intention to use a compensation system that will determine the current market value of a position based on the skills, knowledge and behaviors required of a full69、y competent incumbent. The system used will be objective and non-discriminatory in theory, application and practice. The company has determined that this can best be accomplished by using a professional compensation consultant and system recommended by executive management and approved by the Board 70、of Directors.Selection Criteria: The compensation system will price positions to market by using local, national and industry specific survey data. The market data will primarily include credit unions, banks and other similar financial institutions, will include survey data for more specialized posi71、tions (ex., Information System, Marketing, Human Resources), and will address significant market differences due to geographical location. The system will evaluate external equity: The relative marketplace job worth of every credit union job directly comparable to similar jobs in depository institut72、ions; factored for general economic variances and adjusted to reflect the local economic marketplace. The system will evaluate internal equity: The relative worth of each job in the credit union when comparing the required level of job competencies, formal training and experience, responsibility and73、 accountability of one job to another, and arranging all jobs in a formal job grading structure or broadbands. Professional support and consultation will be available to evaluate the compensation system, provide on-going assistance in the administration of the program. The vendor will maintain the l74、evel of expertise required to provide information and recommendations necessary to ensure that, as the organization and external market changes over time, the compensation program continues to provide value to Company XYZ stakeholders. The compensation system must be flexible enough to ensure that t75、he Company is able to recruit and retain a highly qualified work-force, while providing the structure necessary to effectively manage the overall compensation program. Responsibilities:The Board of Directors of Company XYZ is responsible to review recommendations made by the executive management tea76、m and will give final approval for the vendor and compensation system that will be used by the credit union.On an annual basis the Board of Directors will review, and approve as appropriate, recommended changes to position range movement as recommended by executive management as determined through t77、he vendors market analysis process.As part of the annual budgeting process the Board of Directors will review, and approve as appropriate, funds to be allocated for total compensation, which would include base salaries, bonus, variable based or incentive based pay and all other related expenses, inc78、luding benefit plans as recommended by executive management.The Board shall set the position level, pay range, and specific components of the total compensation package for the President/CEO.Management Responsibility:The President/Chief Executive Officer is responsible and accountable to the Board o79、f Directors. In that capacity he/she is charged with ensuring that the credit union is staffed with highly qualified, fully competent employees and that all programs are administered within appropriate guidelines and within the approved budget.The salary budget shall include a gross figure for the f80、ollowing budget adjustments but the individual determinations for each employees salary adjustment shall be the exclusive domain of the President/CEO: This would include such things as determining the appropriate head count, titles, position levels, merit and promotional increases and compensation c81、onsisting of salary, incentive, bonus and other discretionary pay for all positions except that of the President/CEO.The President/CEO shall ensure that salary ranges are updated at least annually, that all individual jobs are market priced at least once every two years, and that pay equity adjustme82、nts are administered in a fair and equitable manner.The Chief Administration Officer is charged with the responsibility to ensure that the total compensation program is managed for consistency and equity. 程序均衡性综合模型Organizational variables(机构特点)Pay and reward practices (工资和奖金实践)Individual characteris83、tics（个人特点） Needs (需求) Personality(个性) Expectations(期望值)Search and choice (调查和选择)Value of rewards (奖金价值)Effortoutcome likelihood (投入可能结果)Equity perceptions (公平性感觉) Effort (投入)Occupational and organizational choice (职业和机构选择)Turnover and absenteeism (流失率和旷工) Performance （业绩）9( Rewards (奖金) Satisfaction84、 (满意度)Experience and learning (经验技术) 与薪金有关行为的顺序 工作决定 职业选择 选择老板 选择工作任务 业绩等级 继续或离开雇主的决策(The Decision to Remain with or to Leave to an Employer)关于外部工作机会的信息和有竞争性的工资率要花时间去获得，离开雇主的决定不主要是来自其它外边工作，而是雇员如果对现在的工作有强烈的不满。对管理者很实用的一个问题是大多数雇员离开工作并没有更具吸引的工作邀请，而是对现状的强烈不满趋势他们离开的。他指出雇员在机构内部的流动远比在机构之间流动更为常见。问题：从分析中我们看出雇85、主可以运用工资激励机制使业绩最大化。但是：1 作到公平地工资分配还不能保证高业绩水平的。特别的激励与特别的业绩等级相连以便对业绩产生影响2 除直接的收入之外，经常的奖励对雇员很重要。高收入也许会与其它非货币收入期望比例不当，同时阻碍了雇员对业绩工资激励的认同和积极反映。3 工作组中有不成文的规定就是保持适当的工作进度，并对进度过快的人采取严厉的制裁。影响激励性工资方案推行（Incentive）4 虽然一些公司相信他们以把工资和奖励与业绩挂钩，但实际上他们在实践中这种联系还是失败了。5 如果期望工资激励产生影响，业绩成果就必须直接在雇员的控制下。如果一位雇员不得不依靠其他雇员来一起完成工作。工资86、体制的效果就像激励追求高业绩一样，注定要失败。奖金计划为什么失败标准不公平对降低工资率或提高奖励标准的恐慌如果我今晚1小时赚到1.5美元，明天那些可恶的负责劳动定额的工程师就会跑来这里？然后他们会重新测量工作速度，快到让你晖头转向！等他们量过以后，就会把工资砍掉一半！然后，你必须为每小时0.85美元工作，而不是1.25美元！他们认为，如果努力工作，提高了工作效率，劳资部门将会提高工作标准，从而使自己多付出了劳动却少拿了钱。团体的约束同事的压力是一把双刃剑。如果团体认为计划相当公平，他们会约束企图偷懒的人，保持高效的生产率。相反，假如团体内的大多数成员因为一些理由认为该奖金计划不能符合他们的最佳87、利益，团体的成员将会对那些提高生产率的成员进行打击、压制、排斥，从而约束团体成员将生产率水准压制到最低。奖金计划过于复杂，员工不了解奖金计划注意要点1 雇员必须坚定地相信高业绩会导致高级别的奖励。2 高水平的业绩表现获得否定的结果，在雇员的期望中应降到最小化。3 除了金钱，一些肯定价值的成果（包括表扬，提拔，重视）也需与个人业绩等级紧密相连。4 雇员应感觉他们的投入与得到的奖励间有着直接的和毫无约束的联系。业绩挂钩薪酬（1） 个人之间的业绩有显著差异；（2）薪酬范围应足够大，以便拉开员工薪酬的距离；（3）评估人员拥有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；（1） 企业文化支持业绩挂钩薪酬；（2）88、 薪酬水平既有竞争性，又不失公平，企业在薪酬与业绩挂钩方面富有经验；（3） 经理及下属之间的相互信任，经理人员应该作好充分准备，针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要面对困难的决策问题。当具备了上述条件后，就可以引入业绩挂钩薪酬了，它的优点主要有：（2） 将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，薪酬与可量化的业绩挂钩，更具公平性；（3） 当员工业绩可以量化，而相应的业绩薪酬也足以激发进一步的努力时，企业向业绩优秀者作薪酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出；（4） 业绩优秀者会支持业绩挂钩薪酬体系，因为他们意识到了薪酬与努力成正比；（5） 突出一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力89、投入到企业的活动中去。但是，业绩挂钩薪酬也有一些缺点：（1） 可能影响到经理与下属之间的公开交流，下属很可能不愿意透露个人缺点信息，因为这类信息会使他们丧失优势；（2） 对自我中心的个人努力进行奖励，会影响到团队合作，而团队精神是必不可少的；（3） 业绩不良者受到处罚，对企业而言并非都是好事，因为企业的利益在于鼓励这部分员工改进自身业绩。利润挂钩薪酬这种薪酬方式使员工与公司的利害关系更大，他们在晚间下班时会随手关灯，注意不让机器整夜空转，也许还可减少增加薪酬的要求。那些员工收入水平较低、纳税较少的公司，或是利润变化很大、无法预测的公司都不太适合。这种支付方式的优点有：（2） 员工明确自身利益与90、企业成功的关系更为密切，从而增加责任，提高业绩水平；（3） 有利于消除员中“他们”与“我们”的心理屏障；（4） 企业鼓励员工为了共同利益而进行合作；（5） 当经营环境恶化（如出现衰退），企业利润中用于薪酬的部分会有所下降；（6） 员工意识到为绩与企业盈利水平之间的关系，因而对成本和自身表现更加关注。这种认识对企业应付员工提出的薪酬要求有利。那么，如何才能争取员工的信任呢？要做到：（1） 吸引部分员工参与支付方案（2） 管理者可以与员工代表充分讨论方案的利弊。（3） 召开全体员工大会，由方案的设计者们负责解释薪酬方案的具体细节问题。允许员工对此发表看法，争取在员工与公司的管理者之间充分沟通，形成91、良好的氛围。（4） 将支付方案印发给各个部门，若有可能的话，力图做到每个员工人手一份。把握薪酬支付的时机比如一杯白开水，对一个刚在热沙滩上呆了几个小时的人和对于一个刚喝下去三杯冰啤酒的人来说，所具有的效应是完全不同的；一个饥肠辘辘的人，你就是给他几杯白开水他也不会露出狂喜之色；而对一个饥渴的人如果那杯白开水远在天边，要过两个小时才能喝到，也不会产生太大和直接的激励作用。及时支付是指当员工的良好绩效出现后，或完成目标任务后立即给予相应的外在性和内在性的薪酬奖励。延时支付是奖励行为与人产的绩效行为之间有一定的时间差。规则奖励的薪酬支付是指每次奖励间的时间差是相同的，比如季度、年度支付奖金等。选择恰92、当的支付时机根据员工不同的年龄差异。心理学家研究证明，人的主观感觉会随着年龄的增长而变快。对于同一个时间单位，年轻员工会感觉很慢，而年长的员工会感觉很快，所以，对于支付薪酬来说，对年轻员工必须及时支付，无论是发放奖金，还是给予休假，给予升迁或者提名表扬都必须及时。根据员工的不同知识水平选择不同的支付时机。员工的知识水平、心理素质、人生价值观不同，对于薪酬的认识和感受也不一样。对那些自制力较强，工作热情饱满，工作有积极性和主动性，知识水平较高的员工可以采取延时支付的办法。根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机。人有时高兴，有时消沉；有时舒畅，有时郁闷；有时很激动，有时很平静。当员工情绪低落时宜93、采取及时奖励的薪酬支付，这样可以帮助他们摆脱心理困惑，重新赢得自信；对情绪高涨者则可采取延时奖励的薪酬支付，这样有利于保持他们稳定的积极性。美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡就认为，奖赏一定要把握好时机。对于十分复杂、难度较大的任务，频率宜低，但在关键性的阶段应及时奖励；对于比较简单、容易完成的傻，频率定高；对于目标任务不明确，需长期努力方可见效的工作，频率宜低；对于目标任务明确，短期即可见成果的工作，频率宜高；对于只注意眼前利益、目光短浅的人，频率宜高；对于需要层次较高、事业心较强的人，频率宜低；在劳动条件和人事环境较差、工作满意度较底的单位，奖励频率宜高；反之，频率宜低。支付起薪的两项重点应该注意94、的是，提高起点薪酬并不是降低人才流动率的惟一手段。随着求职者择业心理的日趋成熟与理性，不少求职者开始关心企业的发展前景、行业的发展状况、企业的管理风格、企业的人际关系环境和企业的地域特点等。案例分析机构A：人力资源管理部门设有一个薪金管理小组。以工作分析为基础进行岗位测评。评估依据的信息对外是保密的。保密信息包括：薪金结构；薪金提升基础；以及任何关于薪金计划的信息。所有这些薪金活动均由薪金小组去执行。机构B：许多工作雇员获得的报酬不具竞争性。内部工作层次被最大限度地压缩了，认可业绩的机会被高度抑制。机构B限制了满足雇员成果的公平性准则。但机构B决定工资等级的依据是众所周知的，许多雇员参与了制定95、过程。实际的工资结构是公开化的，机构中每项工作在工资机构中的位置同样也为大家所知。委员会由薪金小组成员构成，其他雇员也可以研究工资体系中存在的各种问题。最后，雇员不同意的由管理者做出的特别决定可以试图通过正式的申诉程序而做修改。两个建议1 程序被看作是赋予雇员控制过程的权力，通过表达意见来影响奖励的等级；这种奖励的分配过程被认为是公平的。2 这些假设包括雇员应被允许缔造自己的综合工资，他们对工资制度的制定有重要的发言权，最后他们应享有关于工资制度的公开交流注意以下几点：1 薪金制度的公开化(Openness of the compensation system)：这是一个被动的特征。想获得信息96、的个人可以从中得到。2 沟通（Communication）：这是一个积极的特征。薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。3 参与薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision）：与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。4 不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。 几点建议1 如果一个机构想要确保他们的薪金制度可以吸引，保留和激发雇员，它就要从雇员处收集信息，以97、便薪金分析家用它们来设计薪金制度，从而确保制度可以满足雇员的要求。它也希望收集到一些可以显示雇员关于薪金制度和机构政策的了解程度的信息。2 机构也希望了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。3 一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。经典理论模型建议工作价值含义1. 社会定位工作价值源于该职业在社会的相对地位。正确的工资制定应与社会地位分类相符，并且保留各阶层工人间固有的关系。工作价值源于该职业在社会的位置2.劳动力价值理论Smith Marx商品是所需劳动力数量来生产的劳动是价值的唯一源泉劳动在工作中产生价值3.边际收入MRP = MRP* MRMRP 98、= 边际生产收入MPP = 边际生产实物量MR = 边际收益工作价值体现在边际生产收入4. Elliot JaquesJob Span of Discretion5.人力资源成本模型Human Capital长期对劳动的边际回报应与长期边际投入相当工资据工作表现颁发部分投资回报被用来发展工作所需技术。6. 劳动生产率理论Labor Capacity劳动个体在完成工作时效率不断变化劳动价值依据劳动效率不断变化7. Hierachy关于权力，影响和地位的分配准则存在于社会，反映出工作在机构层次中的位置。机构等级对工作价值有决定性工作说明范例 （Job Description）职称：秘书II工作概要99、：在普通监督下，独立完成布置的行政和秘书工作。打理高级行政人员的活动和行程。执行由各种职员要求的特殊任务。工作任务：任务一：10%记录不同职员代表的特殊活动。任务二：60%为执行人员完成四项普通的秘书工作（信件，报告，和电话任务）。任务三：10%协调和回答电话问题。可能时提供适当的信息，不可能时直接呼叫其他适合的雇员。任务四：10%执行要求的特殊任务。任务五：10%维护职员的约定日程和行程。与旅行部门打理行程细节和时间表。管理职责：无受到的监督：直接25%普通25%外部联络：顾客，业务经理，旅行部门设备使用：电话，IBM电动打字机，电子计算器，复印机，录音机工作条件：危险性：无工作环境：舒适 100、噪音等级：在正常的办公噪声以下 照明：极好 温度：控制在70-72度 其它：工作培训：A 所需经验：（包括其它工作） 2-3年秘书工作B 正规教育经历：学期/季度时间假期课程：高中课程：速记，打字大学课程：继续教育：C 内部培训计划：电话礼节/信息接待任务陈述：1-51 使用设备：打字机，电话，录音机，计算器，复印机 2 所需知识：整理文档，商务帐目，电话礼节，一般商务经验3所需技能：打字，速记，数学4所需能力：简要说明，善于从他或她的角度考虑问题5执行的时间和频率：6困难等级/出错后果：由特殊的任务变化/ 基本上不易出错Lawler工资满意模型 技能 经验 培训 投入 年龄 资历 教育 对公101、司忠诚度 以往业绩 现在业绩 个人工作 投入认识 感 觉应接收的 回报（a） 水平 难度 时间跨度 责任度 工作特点 a=b 满意ab 不满意ab 内疚，不公平，不舒服接受的认识度(b) 实际获得工资C能力， P 薪资， W工作Jaques 关于不公平性定义CWPCWPCWPWCPWCPWCP123456服务年限分类分级1234567891014.54.44.24.03.83.63.43.23.02.824.54.44.24.03.83.63.43.23.02.83.54.44.24.03.83.63.43.23.02.844.44.34.13.93.73.53.33.12.92.754.44102、.34.13.93.73.53.33.12.92.764.44.34.13.93.73.53.33.12.92.774.34.24.03.83.63.43.23.02.82.684.34.24.03.83.63.43.23.02.82.694.34.24.03.83.63.43.23.02.82.6104.24.13.93.73.53.33.12.92.72.5级别越高，基数大，调薪比率低。绩效经验可接受满意优秀杰出4.有丰富经验，在较高职位的多项职责都经受训练 中位点上105%中位点上110%中位点上115%中位点以上3.工作中的所有职责都经验丰富95%中位点上中位点上105-110%中位点103、上110-115%中位点上2.工作中的大多数职责都有经验90%中位点上95%中位点上中位点上105%中位点上1.仍在学习工作中的基本职责最小值80-85%中位点上85-90%中位点上90-95%中位点上绩效水平服务年限12345180%82%84%86%88%2868890100390941001044951001041085100102108110610010311011271001041121148100105114116910010511611810100105118120Commissions一个简单的销售佣金公式可以将销售代表的佣金设置为他的销售毛利或净利的某些百分比。因此，一个5%104、佣金的人创造500000元销售额可以赚25000元。基本工资：18000元/年佣 金：1分/加仑，在最初的2百万加仑 2分/加仑，2百万加仑之后如果销售代表卖出了3百万加仑，他赚取的数目是：18000（基本工资）20000（1分佣金X最初的2百万加仑）+20000（2分佣金X第三百万加仑）58000（总收入）工资类别及战略特点Type of Pay Plan工资类别Performance Measure业绩衡量尺度Salary Increase基本工资Cash Bonus基本工资外Perceived Pay-Performance Linkage对工资与业绩间连系的感觉消极影响固定工资部分Fo105、r Individuals对于个人Productivity产生力 Cost effectiveness成本效率Superiors rating管理人员等级Merit rating考绩Fair公平的Neutral中性的For Group对于团组Productivity产生力Productivity产生力Fair公平的Neutral中性的Cost effectiveness成本效率Superiors rating管理人员等级For Total Organization对于整个机构Productivity产生力Productivity产生力Fair公平的Neutral中性的Cost effectiv106、eness成本效率Bargaining议价/商谈Fair公平的Neutral中性的Profits利润For Individuals对于个人Productivity产生力 Piecerate计件工资Excellent极好的Poor很差的Cost effectiveness成本效率Sales Commission销售代理Excellent极好的Poor很差的Superiors rating管理人员等级Lump-Sum Bonus一次付清Good好的Neutral中性的For Group对于团组Productivity产生力Group incentive团组激励Good好的Neutral中性的Cos107、t effectiveness成本效率Group incentive团组激励Good好的Neutral中性的Superiors rating管理人员等级For Total Organization对于整个机构Productivity产生力Improve share,GainsharingGood好的Neutral中性的Cost effectiveness成本效率Scanlon,Rucker Good好的Neutral中性的Profits利润Profit sharing利润共享Fair公平的Neutral中性的名词解释Across-the-board increaseA raise in bas108、e salary rate, expressed as either a percentage or a lump sum, given to all employees covered by a wage structure.以百分比或者一次性款额的方式进行的，给予一个工资结构中的所有员工的基本工资率的增长。All-salaried work forceJobs that are traditionally paid on an hourly wage basis are paid on a salary basis. No distinctions are made between sal109、aried and hourly employees in status.以基本工资的方式支付的那种传统上以小时工资制支付的工作。在这种状况下小时工和拿薪水的工人没有差异。Base payThe salary rate associated with an employees job. It does not vary once it is established, but it may be adjusted upward periodically for seniority or merit.工资率与员工的工作有关。一旦建立就不再改变，但是可以因为资历和贡献而周期性的向上调整。Benefi110、tsCompensation consisting of rewards to employees other than base salary. The three major benefits types are security and health benefits, pay for time not worked, and free or reduced cost services.这种报酬由给予员工的奖金而不是基本工资构成。三个主要的福利形式是安全与健康福利，非工作时段的工资或者减少服务费用。BonusAny direct additional lump-sum payment m111、ade on top of a base salary for either individual or group performance.为个人或者团队业绩设立的所有直接的额外的小量基本工资之上的报酬。Cafeteria bonus programA program in which employees have a choice as to the benefits they receive, within a dollar limit. Usually, a common core benefits package is offered (insurance, pension, pro112、fit sharing), plus a group of elective programs from which the employee may select a set dollar amount.在一个金钱限度内，员工可以对他们所接受的福利有所选择的计划。通常，先提供一个核心福利计划，加上一系列员工可以选择现金数量的选择性计划。CommissionA direct performance payment, usually for sales personnel, set as a percentage of gross or net sales. Group commissions 113、for sales teams are allocated among team members on the basis of salary.通常是给予销售小组的，一种设置为销售毛利或者净利的百分比的直接业绩工资。销售队伍的团体佣金在小组成员中根据基本工资分配。Comparable worth The idea that jobs have an inherent value, or worth, which can be compared across jobs of very different types (such as nursing versus parking meter ma114、intenance). Jobs of greater inherent value should be paid more, according to adherents of the comparable worth doctrine.是在不同的工作类型（如护理和维护停车计时器）中具有固有价值或价钱的工作的概念。根据保护可比价值的原则，具有较高固有价值的工作的报酬应当更多。Compensable factorAny factor used to provide a basis for judging a job value in a job evaluation scheme. The m115、ost commonly employed compensable factors are responsibility, skill requirements, effort requirement, and working conditions.用来在工作评价表中为判断一个工作的价值提供基础的所有因素。最常使用的报酬因素是职责，技术需求，努力需求和工作条件。CompensationThe provision of monetary and nonmonetary rewards in return for employment.提供因工作而返回的非货币和货币奖励。Competitive c116、ompa ratioThe ratio of the market midpoint rate (numerator) to a companys midpoint rate (denominator). The competitive compa ratio helps the compensation specialist compare an organizations pay structure to the market.市场中间率（分子）对公司中间率（分母）的比率。竞争性比率帮助报酬专家比较一个机构的市场工资结构。Cost-of living adjustment (COLA)An117、 adjustment in individual wages based on changes in the consumer price index. COLAs are no longer prevalent; they became popular due to union pressure and the misguided notion that organizations had an obligation to keep all wages and salaries growing faster than living costs. Salaries based solely 118、on employee needs are unlikely to meet organizational needs.一个以消费物价指数改变为基础的个人工资的调整。COLA不再普遍，它们之所以流行是因为工会的压力和机构有义务保持工资增长比生活费增长快的错误概念。只以员工需要为基础的工资不能满足机构的需要。Distributive justiceAn idea, attributed to George C. Homans, that provides the basis for equity theory. According to the principle of distributive119、 justice, people in an exchange relationship are happiest when the ratios defining outcomes/inputs are equal for everyone in the exchange.一个来自于Geoge C. Homans的概念，为公平理论提供了基础。根据公平分配原则，在交换关系中的人当比率确定交换中每个人的支出/收入都相等的时候最高兴。EquityAnything of value earned through the provision or investment of something of 120、value. In the case of compensation, an employee earns equity interest through the provision of labor on a job.通过价值的提供与投资所赚取的价值。在报酬案例中，一个员工通过在一个工作中提供劳动力赚取公平利益。Exchange rateEconomically defined as the intersect of the labor demand and the labor supply functions in an external market. It constitutes th121、e wages rate both that employers are willing to pay and that labor is willing to accept. From an economic viewpoint, the exchange clears the market. From a compensation viewpoint, the exchange rate defines the criterion of external equity.经济学的定义是在外部市场中的劳动力供给和劳动力需求的交叉。它规定了老板愿意支付的工资和工人可以接受的工资的工资比率。从经济122、观点看，狡交换使市场清晰。从报酬观点看交换率规定了外部公平规范。GainsharingUnit wide bonus systems designed to reward all members of the unit for improved performance. Gainsharing usually employs some business plan model, often involving productivity measures, to measure improvements. Parts of every dollar improvement is shared wi123、th employees in the form of a lump-sum bonus payment.用来奖励在单位中改善业绩的所有员工的单位范围的红利系统。红利制通常使用某些商业计划模型，经常与生产力测量有关，来衡量进步情况。在小量红利工资形式中每个金钱改善的部分都与员工分享。Goal setting theoryA body of research that demonstrates the importance of goal setting in motivating behavior. The research indicates that goals will not have124、 motivation value unless they are accepted by the employee. The theory also says that specific monetary goals will be more effective than vaguely stated goals.证明在激励行为中目标设定的重要性的研究的主要部分。研究说明除非目标被员工接受，否则就没有动机价值。这一理论还说货币目标比模糊界定的目标更有效。Green-circleWhen a job is revaluated, and an incumbent is making less 125、than the bottom of the wage range assigned to that job, his salary is green-circled to assure that a speeded-up adjustment is made to bring him up to the range.当一个工作被评价的时候，职责小于分配给该工作的工资级别的最低点，他的工资就处于良性周期中，可以使他在该级别中被加速调整到更高水平。Hay systemA point factor job evaluation system that evaluates jobs with res126、pect to “know-how,” “problem solving,” and “accountability.” It is probably the most widely used proprietary job evaluation system.是一个根据“知道怎样，”“问题解决，”和“可计算性”评价工作的点因素工作评价系统。它可能是使用最广泛的工作评价系统。Human capital theoryA branch of labor economic thought proposing that the investment one is willing to make to 127、enter an occupation is related to the returns one will earn over time in the form compensation. We have used the theory, in this book, as one way of looking at the value a person brings to the job.提出投资人愿意进入一个职业的劳动力经济思想的一个分支，与一个人会以报酬形式得到的回报有关。我们在本书中使用该理论作为看待一个人给予工作的价值的一种方法。Individual equityA fairness128、 criterion that directs employers to set wage rates for individual employees (workers on the same job, in the simplest case) according to individual variation in merit.指导雇主根据价值的个体差异为员工（做同样的工作，在最简单的案例中）制定工资率的一个公平标准。Internal equity A fairness criterion that directs an employer to set wage rates that c129、orrespond to the relative value of each job to the organization.指导雇主指定与机构中每个工作有关的相对价值的工资率的一个公平标准。Job analysisA systematic study of the tasks making up a job, employee skills required to do the job, time factors, situation-specific factors such as techonology used, physical aspects, information flows130、, interpersonal and group interactions, and historical traditions associated with the job. Job analysis provides the information needed to do job evaluations.关于构成一个工作的任务，员工做工作所需要的技术，时间因素，象技术使用的特定细节因素，信息流动，人际关系和团队间的互动和与工作有关的历史传统的系统研究。工作分析为工作评价提供了必要的信息。Job evaluationA formal process by which managemen131、t assigns wage rates or wage grades to jobs according to some preestablished method for judging interna job value to the organization.一个正式的过程，通过它管理人员可以根据某些预先建立的判断内部工作对机构的价值的方法来为工作分配工资率或者工资级别。Job familyA series of jobs clustered for job evaluation and wage and salary administration on the basis of co132、mmon skills, occupational qualifications, technology, licensing, working conditions, union jurisdictions, work place, career paths, and organizational tradition.以普通技术，职业资格，技术，执照，工作条件，工会权限，工作场所，事业途径和机构传统为基础的以工作评价和工资与薪水管理聚集的一系列工作。Key jobA sample job used in wage surveys and job evaluation. Key jobs sh133、ould vary in terms of job requirements, should exist in many organizations, should represent all salary levels in the organization, and should be technologically stable. Also known as benchmark jobs.在工资调查和工作评价中使用的一个样本工作。关键工作可以根据工作要求而改变，可以在许多机构中存在，可以代表机构中的所有工资水平，还可以是技术稳定的。也被称作基准工作。Labor marketIn labo134、r economic theory, a place where labor is exchanged for wages. In practice, labor markets are identified and defined by some complex combination of the following factors: (1) geography, (2) education and/or technical background required, (3) experience required by the job, (4) licensing or certifica135、tion requirements, and (5) occupational membership.在劳动力经济理论中，劳动力根据工资进行交换的场所。在实践中，劳动力市场被确定并且根据下列因素的某些复杂结合来定义：1 地理，2 教育和/或所需要的技术背景，3 工作所需要的经验，4 执照或证明需要，和5 职业成员资格。Labors capacity valueValue placed on those jobs that rely heavily on general training.主要依赖于普通培训的工作的价值。Labors scarcity valueThe value on plac136、es on labor because it is in short supply in the short run.因为劳动力在短期内短缺而赋予该劳动力的价值。Labor supplyThe minimum wage necessary to attract a given number of employees or level of employment. Economists most often consider labor supply as a function or line of points defining this wage for a series of employ137、ment levels.吸引一定数量的员工或者职业水平所需要的最小工资。经济学家经常把劳动力供应作为为一系列职业水平确定工资的一个功能或是一行点。Lead or lag policyIn annually adjusting wage structures to meet the market, the organization must decide when it will match (or follow or exceed) the market. If it chooses to match the market at the start of the year, it has ad138、opted a lag policy; that is, it will lage behind the market the rest of the year as te market increases. If it chooses to project the market to the end of the year and match that, it has adopted a lead policy; that is, its wages will exceed the market rates during the year.在满足市场的年度工资调整中，机构必须决定工资什么时候139、满足市场需要。如果在年度开始的时候选择满足市场，那么它就是一个延迟策略；就是说在该年度剩下的时间里当市场增长的时候它会落后于市场。如果选择在年度末尾满足市场，它就采用了领先策略；就是说它的工资在该年度中会超过市场率。Long-term incentiveAn incentive that is deferred and may depend upon future performance (for example, a stock option).依赖于未来业绩而与它不同的一种激励。（例如一个股份特权）Lump-sum bonusesIncentive bonus payments that 140、are separate from base pay and do not fold into base pay.从基本工资划分的不包括在基本工资内的激励性红利报酬。Management by objectives (MBO)A management theory that emphasizes mutual goal setting between managers and their subordinates. According to MBO, motivation to perform is enhanced when employees participate in the goal141、-setting process and when the goals set are defined as explicitly as possible.一种设置在管理者和他的下属之间的强调相互目的的管理理论。根据目标管理，当员工参与到目标设置过程中的时候和目标设定定义尽可能精确的时候就提高了对表现的激励作用。Marginal revenue product (MRP)Technically defined as the product of additional physical product (marginal physical product ) generated by the a142、ddition of another unit of labor and the price at which the employer can sell the additional physical product. According to economists, the marginal revenue prodct of labor defines the maximum wage an employer would be willing to pay for additional labor and is used to define an employers demand for143、 labor.技术上定义为由另外的劳动力单位增加和雇主可以售出的阿魏物质产品的价格产生的额外物质产品的生产。根据经济学家的说法，劳动力边缘收入产品确定了雇主愿意支付给额外劳动力的最大工资，而且被用来确定雇主对劳动力的需要。Market pricing The practice of setting wage rates for jobs directly according to the market price for htat job in the external labor market.在外部劳动力市场中直接根据工作的市场价格确定工作工资比率的行为。Maturity curve Su144、rvey data reporting wage or income trends for professionals (for example, engineers, accountants) as a function of time in the profession. Some organizations use maturity curves for pricing jobs rather than relying on job evaluation techniques.报道工资或者收入的调查数据作为专业时间功能趋向于专业化（例如，工程师，会计）。某些机构使用成熟曲线给工作定价而不145、是依赖工作评价技术。Mean, or averageA statistic that is calculated by adding up all the values in a data set and dividing that figure by the number of observations. It is often used in salary serveys as a measure of the middle of the market.通过把所有加之加入一个数据系列中并且除以观测数量的一种统计学方法。经常在测量市场中点的工资调查被使用。Median (second qua146、rtile)The middle value in a set of data: 50% of the values are higher and 50% are lower. It is often used in salary surveys as the measure of the middle of the market.在一系列数据中的中间值：50%的价值在上面，50%的价值在下面。经常用语测量市场中点的工资调查中。Multiple linear regressionA statistical technique that allows the analyst to examine147、 the joint impact of several independent variables (xs) on some one dependent variable (y) of interest. The technique is often employed in compensation when market survey wages (y) are regressed on measure of compensable factors (xs)employed in point factor job evaluation.一种统计学技术，允许分析专家检验多个独立变量对某些利益148、依赖性变量的联合影响。该技术经常在市场调查工资因在点因素工作评价中使用报酬因素测量导致的回归报酬中使用。Open pay systemA compensation system in which information about wage ranges at the extreme, even individual wage levels is made public.一个报酬系统，公布了工资级别的信息，很极端，甚至公布了个人工资级别。Organizational cultureThe patterns of basic assumptions about what is right and149、 what is wrong that has worked well enough to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to each other and the organization.关于什么是对和什么是错的基本假设的模式，在教导新成员正确的观察，思考和感觉彼此关系和机构关系中作用良好。Pay compressionA wage distribution problem that exists when a number of individual150、s receive about the same pay even though there are a number of individual and organizational differences that the organization purports to recognize by wage differentials. The worst pay compression problem exists when subordinates make about the same as their boss.一个工资分配问题，当许多个体得到同样的工资时才存在，尽管有许多个体和机151、构差异，而这些差异是机构所称由工资差异认可的。当下属与他们的老板做的同样多的时候就有最糟的工资压缩问题。Pay satisfactionAn employees evaluative reaction to pay. Anticipation of pay satisfaction will influence an employees decisions about his work. Actual rewards influence satisfaction and act as feedback that allows employees to adjust subsequent beh152、avior.一个员工对工资的评价反应。工资满意度的预期会影响一个员工关于他工作的决定。真正的奖励会影响满意度，而且作为允许员工调整以后行为的反馈。Performance appraisalAny system of determining how well and individual employee has worked during a period of time, frequently as a baisis of a merit increase.决定多好的所有系统，个体员工在一个阶段内工作的系统，经常作为奖励增长的基础。Piecerate Direct performance p153、ayment based on production by a worker who receives a set amount for each piece produced.以产品为基础的直接业绩工资，由因为每个产品而得到一个总量的员工生产。Process equityIn addition to fairness in pay outcomes (pay level, pay adjustments, job evaluations), employees also react to the fairness of the processes by which pay is admini154、stered. Process equity refers to the faireness by which pay programs are administered.在工资结果公平以外，员工对管理工资的过程公平也有反应。过程公平与工资计划管理的公正有关。Range overlapThe degree to which two adjacent pay ranges coincide, important because overlap allows a job evaluated as higher than another (on internal equity grounds ) t155、o be paid less ( on individual equity ground).两个相邻工资级别一致，重要的水平，因为交迭允许一个工作被评价为比另一个工资低的工作更高。Range spread The difference between the minimum rate and maximum rate for a pay grade or range. The statistic can be expressed as a percent of the minimum (for example, the maximum is 180% of the minimum) or as156、 a percent above and below the midpoint (for example, the minimum is 20% lower than the midpoint and the maximum is 20% above the midpoint).对一个工资级别来说，在最低比率和最高比率之间的差异。统计可以由最低百分比（例如，最高点是最低点的180%）表达或者由高于或低于中点的百分比（例如，最低点比中点低20%而最高点比中点高20%）表达。Red-circle When a job is reevaluated and an incumbent is makin157、g more than the top of the wage range assigned to that job, the incumbents salary is not lowered, but frozen, or red-circled, until adjustments to the structure bring that salary in line with the structure.当一个工作被评价的时候和一个职责高于分配给该工作的工资级别的顶端的时候，职责工资就不能降低，而要冻结，或者做红色-循环，直到对结构的调整使工资与结构平齐。Seniority Length 158、of time an employee has worked in a specific position. Many organizations provide differentials for seniority, rewarding organizational loyalty.一个员工在一个特定职位工作的时间长度。许多机构为资历提供工资差异，奖励对机构的忠诚。Severance pay Payments made to employees to compensate employment termination.补偿员工被解雇的工资。Shift differentials Extra159、 wages given to employees who work during periods other than Monday through Friday from nine to five.因为员工在周一到周五之外从9点工作到5点而给予的额外工资。Short-term incentiveAn incentive that is paid in the form of current cash or benefit.以现金或者福利形式给予的一种激励。Skill-based pay (pay for knowledge)Pay progression is determined by 160、the increasing number of tasks or jobs an employee masters. Replaces a traditional job evaluation program with a few broady defined positions. Under skill-based pay, employees perform a broad range of duties.技术进步由一个员工所掌握的业务或者工作的数量增长来决定。用几个定义更广泛的职位取代一个传统的工作评价计划。在技术基础工资中，员工要承担广泛的责任。Specific training I161、n human capital theory, any training that contributes marginal revenue product only to the employer providing the training and not to other employers. Specific training adds nothing to the marketability of the trainee. Learning to fire a howitzer in the Army is (hopefully) an example of specific tra162、ining.在人力资本理论中，所有培训只为提供培训的雇主带来额外收入积累，而其他雇主则无用。培训对新人的可销售性没有什么作用。在军队中学习引燃一个榴弹炮就是一个特殊培训的例子。Time span of discretionThe maximum period of time during which the use of discretion is authorized and expected without review of that discretion by a superior. Time span of discretion has been used as a nonecono163、mic definition of job value by Elliott Jacques.被授权使用判断里而不期望参考上级的判断的最长时间段。判断里时间跨度被Elliott Jacque用来当作工作价值的非经济性判断。Two-tier pay plan Creates two tiers of wage rates for each job. New hires, after a certain date, are hired at a lower rate than those hired prior to the date. Creates two classes of employe164、es. Is used as device for removing labor costs while honoring earlier wage commitments.为每个工作创建双级工资比率。在一定日期后，新被雇佣的员工工资率比在该日期前雇佣的更低。创造了两个等级的员工。用来作为在尊重早期工资承诺的情况下去除劳动力费用的方法。Unemployment insuranceA state-administered, federally authorized, employer supported program designed to provide partial income replacement for a limited period when a worker loses his job through no fault of his own.一个国家管理的，联邦政府授权的，雇主支持的计划，设计它是为了在一个工人不因为自己的过失而失去工作的时候在一个有限的时间内提供部分收入替代。