1、食品集团各部门及事业部绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1. 目的1.1通过绩效管理的实施，传递组织目标与压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。1.2客观公正的评价员工的绩效和贡献，为绩效薪资发放、薪资调整、职务晋升等人事决策提供依据。1.3反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束和激励下属。1.4加强工作的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。2.绩效管理理念2.1以绩效的提高为绩效管理的目标。2.2以目标计划为基础，以K2、PI指标、考核标准对绩效进行考核，强调绩效的达成。2.3强调绩效管理的过程，而不是简单的结果评判。3.适用范围：集团各部门、各产业公司/事业部。4.职责分工：4.1 集团人力资源经理负责集团绩效管理及考核体系规划。4.2集团企划经理负责集团各部门负责人、各产业公司、事业部考核方案的拟订，负责考核指标展开的宏观控制，并负责对集团各部门经理、产业公司经理、直属事业部经理的考核。4.3集团总经理助理负责4.1、4.2两项工作的复核。4.4集团人力资源经理负责集团绩效校准及绩效申诉的处理。4.5产业公司负责本单位绩效管理实施方案的制定和实施，负责产业公司职能部室、下属各事业部考核指标的分解和考核。4.3、6集团各部门负责人负责本部门/系统员工的绩效管理。4.7集团董事会负责事业部助理级以上高级管理人员年度绩效考核兑现的总体控制。5.考核分类依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式：类型适用范围考核特征考核周期A类：高层管理者产业公司、事业部总经理、集团各部门负责人给予策略目标实现的KPI指标考核季度、年度考核B类：中层管理者产业公司职能部室经理事业部副经理、经理助理基于KPI指标落实及计划完成情况的考核月度考核年度考核C类：基层管理者事业部部室经理、各级管理部门工作人员基于KPI指标落实及计划完成情况的考核月度考核D类：一线工人一线工人基于日清日结原则的每日评价月度沿革4、第B版修订条款标识修订日期修订人编制标准化会签批准6.考核责任6.1纵向考核：主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为直接考核者，对考核结果的公正客观性负责；直接主管的上级主管或上级主管授权的部门为二次考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证直接考核者之间考核结果的一致性。若二次考核者修改了直接考核者的考核结果，应向直接考核者反馈，或责成直接考核者重新考核。对于A类高层管理者，总裁授权的企划经理为直接考核者，总经理助理为二次考核者。6.2流程考核：流程的下家对上家提供的“产品”和服务考核，受益部门对提供服务和支持者考核。7.绩效管理过程：7.1方针目标制定7.1.1集团每三年制定一次战略5、发展规划，战略规划跨度为三年。每年年末对规划内容进行评估和修正。7.1.2根据集团发展战略，每年的11月起，集团企划经理组织集团各部门、各产业公司、事业部进行第二年方针目标的制定和展开；集团财务经理、人力资源经理、审计部负责人参与各单位方针目标的审核，集团总经理助理负责各单位方针目标的复核。7.1.3各单位负责人负责将本单位方针目标分解到各级岗位、各考核周期。目标管理的具体要求见集团方针目标管理规定。7.2考核方案及考核指标确定7.2.1各单位方针目标确定之后，由集团总经理助理牵头，集团企划经理提出A类高层管理人员的考核方案，并组织对各单位KPI指标设置的论证。集团人力资源经理、财务经理参与K6、PI指标设置的论证，每年12月完成下一年度KPI指标的设置，各被考核人向直接主管提报年度KPI考核表。人力资源系统根据方针目标及KPI指标组织事业部经理助理以上人员签订年度承包经营合同。 除KPI考核外，各单位可根据自己的实际情况设立考核对象的其他考核项目。 7.2.2考核立项每个考核周期开始3个工作日内，由个人通过绩效考核表进行立项。A类高层管理人员提报给集团企划经理，经审核确认后执行。其他管理人员报部门领导，部门领导根据KPI考核表的分解内容和当月部门重点工作进行沟通确认。月度绩效考核表主要由“KPI”、“紧急重要工作”、“其他激励”三个主要部分组成。7.3绩效推动 直接主管要向下属提供完7、成工作目标的资源，定期检查下属的工作进度，对出现的问题及时采取相应措施改进，推动下属业绩目标的达成。7.4绩效考核考核程序考核周期结束三个工作日内，被考核人应该向直接主管或直接主管授权的部门提报闸口位确认的绩效考核表，直接主管确认后将绩效考核表提报至上级主管进行二次考核。考核结束后绩效考核表传递至人力资源管理部门编制工资、存档。考核结果考核结果90分以上是优秀；75-90分是良好；60-75分是合格；60分以下是不合格。对于经营性单位，按照目标完成情况进行考核；对于非经营性部门，要求各部门考核结果呈“强制分布”：20%优秀，50%良好，20%合格，10%不合格。7.5绩效沟通与辅导 每次考核结8、束后，直接主管要和下属沟通，就被考核人考核结果进行沟通，使下属清楚成绩与问题点，找到改进措施。 集团每季度组织经营管理例会、产业公司/事业部每月组织经营检讨会，对各单位考核结果进行考核评价排序。7.6绩效兑现7.6.1月度考核兑现A类高层管理者月度兑现固定工资。B类中层管理者年薪标准的20%平均分配到12个月作为月绩效工资，与月度考核结构挂钩。C类基层管理者月工资标准的30%作为月绩效工资，与月度考核结构挂钩。D类一线工人根据计件或计时结果兑现月工资。7.6.2季度考核兑现对于产业公司总经理、事业部总经理、集团各部门经理，年薪标准的20%平均分到四个季度作为季度绩效工资标准，与季度绩效考核结果9、挂钩。7.6.3年度考核兑现对于事业部总经理助理以上人员以及研发、营销人员，根据全年工作结果兑现年度绩效工资。产业公司总经理/副经理、事业部总经理/副经理的年度绩效工资标准是年薪标准的30%；事业部总经理助理、集团各部门负责人的年度绩效工资标准是年薪标准的20%。对于无年度绩效工资或提成的员工，每年末根据经营结果核发年末奖金，额度相当于0.5-2倍月平均工资。7.7考核指标调整 对于经营性单位，若工作结果超过目标150%、或连续三个月工作结果超过目标120%，则需对目标进行评估，评估后根据评估结果进行季度调整；若工作结果连续三个月达不到目标的50%，因目标不合理或资源不配套原因，在对目标评估后10、，根据评估结果进行目标调整或资源重新配置。 年度目标不变时，事业部的目标调整由各事业部提出，集团相关部门参与审核，产业公司总经理批准；产业公司的目标调整由各产业公司提出，集团相关部门审核，总经理助理批准。 年度目标调整由事业部提出、产业公司审核，总经理助理组织集团相关部门复核，董事长批准。 资源调整按相应权限进行。7.8绩效结果应用各级人力资源管理部门负责本单位员工的绩效考核台帐建立。各级人员绩效考核结果、排序与职务升迁、岗位胜任评估、薪酬调整、职业规划挂钩。8.申诉各类考评结束后，考核者应及时向被考核者通知或说明考核结果。被考核者如对考核结果有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，可以向11、二次考核者申诉；如果对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源管理部门申诉。人力资源管理部门通过调查和协调，于一周内向申诉者答复最终结果。9.绩效管理推进效果的评价：9.1集团人力资源经理制定针对绩效管理推进效果的评价标准，并与产业公司人力资源管理部门组成绩效评价小组，每季度进行一次校准，校准结果汇总分析向各单位报告，并进行整改推进。产业公司在其他时间组织月校准和整改推进。9.2绩效管理推进评价以业绩改善的效果为重点。当产业公司或事业部业绩改善效果差或绩效管理出现较大问题时，集团人力资源经理应当会同集团其他部门负责人协助诊断，帮助进行改进。10.附件：10.1 岗位08年KPI考核表10.2 岗位 月份绩效考核表10.3绩效考核台帐10.408年绩效管理评价标准10.5承包经营合同发放范围：集团各部门、各产业公司/事业部