1、金融投资集团员工绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: XXXX集团绩效考核管理制度手册第一章 总则第1条 绩效考核管理的概念、目的为加强以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源开发和管理，建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理水平和经济效益，有必要建立、健全现代的绩效考评制度与系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者之间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把2、握每一位员工的实际工作状况，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。更重要的是，通过这些评价上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效考评，又称绩效考核，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考评在本质上就是考核组织人员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。绩效考评本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需3、要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1、是对人及其工作状况进行评价。2、是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价，有三层含义：1、是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。2、是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价，合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。公司拟采用目标计划管理制度，实行目标计划管理体系，董事4、局制定公司总体发展战略目标，公司分级制定年度、季度、月度工作计划和工作目标，然后按月度、季度、年度工作计划目标完成情况对各责任人进行综合的绩效考核。绩效考核的主要目标与用途有如下1.职务升降，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2.获得薪酬分配，奖金发放的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 4、年终先进集体、先进个人评选的依据。第2条 绩效管理核心思想1、 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。2、 绩效管理是促进公司项目业务目标达成的必要手段；不是工作负担。3、 绩效管理是所有5、管理者的基本职责之一；不仅仅是董事局绩效考核委员会和人力资源部等管理部门的工作。需中高层及全体员工的积极配合。4、 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。第3条 绩效考核的基础条件和内容1、建立、健全目标计划管理制度，详见附件公司目标计划管理制度与流程。目标管理将通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标。2、建立、健全和明确各部门职能、各岗位职责，详见附件企业职位、岗位说明书3、 建立、健全各业务、部门管理程序、管理制度，详见附件各业务、部门管理程序及管6、理制度绩效考核将综合考核各责任人对各业务部门的管理程序、公司管理制度的执行情况、在各部门职能、工作岗位职责的能力表现情况及制定的各月、季度计划目标的完成情况，主要考核各人的工作业绩、工作能力和工作态度等。第4条 考核实施原则考绩应以规定的考核项目及其事实为依据，以确认的事实或者可靠的材料为依据，以提高员工绩效为导向，定性与定量相结合，进行多角度考核，考核工作将遵循以下原则：1、透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。2、客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。3、沟通原则：考核者在考核时，需要与7、被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。4、时效原则：员工考核是对考核期（月度）内工作成果的综合评价，跨越时间长，失去时效性（易遗忘），不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第5条 绩效考核适用范围。本规则除下列人员外，适用于公司全员。 1、试用期员工、兼职或非坐班人员；2、违反本公司廉政承诺规定，被宣布取消考核资格者；3、因私、因病、因伤而连续月缺勤十天，季缺勤十五天，年缺勤三十日以上者；因私缺勤以上天数将取消绩效工资，因病、因伤缺勤以上天数，按中等考评（考核分数40-50分计）；8、4、因公伤而连续月缺勤十五天，季缺勤三十天，年缺勤七十五日以上者，按中等考评（考核分数40-50分计）；5、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第6条 考核实施部门董事局负责制定绩效考核制度，董事局考核委员会负责考核的领导、组织协调与日常管理，行政管理部、人力资源部协助和配合。第7条 考核管理程序 各部门、各岗位的考核者与被考核者根据部门职能岗位职责沟通员工本考核期内工作，确定月度工作目标计划，制定对每项工作的考核指标与权重，并达成共识（每月3日前完成）。 填写绩效记分卡，签字确认 被考核者依目标计划开展工作，直接上级给予指导 绩效委员会、考核者对被考核者工作完成情况和表现进行周记录，9、作为月考核依据 由于不可控因素导致计划变更和增加计划，需要调整计划并以新的计划进行考核。 考核者按照规定的评分标准在考核表对各自被考核者进行打分并提交考核委员会， 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，填写各绩效考核表（下月5日前完成） 考核委员会对各考核表进行统计，对考核结果进行审核 考核结果作为公司董事局对管理层和员工月份绩效薪酬、年度奖金发放和职位升降、岗位调配的依据。 考核结果考核委员会、被考核者所在部门分别备案制定目标计划执行目标计划实施考核结果应用各考核人对被考核人（上级对下级、下级对上级，同级或相关部门、岗位人相互考核）根据已制定的各考核表进行综合考核评分；考核委10、员会统计汇总所有人的评分，然后将统计结果和综合评定结果报董事局审批后反馈到各部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。u 绩效考评考核指标的制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。报董事局审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改 了解岗位职责 对各类工作的 控制程度 相关的业务工作流程 对计划 分解归类 找到对工作考核的关键 确定评分区间与权重 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标 考核指标分量化指标、定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行11、抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标 确定各指标的评分标准 把全套考核指标报董事长审批 在月份（季度）、年中和年末考核第8条 特别强调事项为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：1、绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。2、被考核者期望自己的工作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。3、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。4、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。5、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依12、据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。第二章 考核方法第9条 考核周期考核分为月度考核、季度小结、年度总结和项目终结考核。其中月度考核于每月结束后五日内完成；季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成；项目考核于项目结束后一个月内完成。第10条 考核职责划分1、 公司决策团队：1） 明确公司远景规划及战略目标2）对任务指标及标准的设定提供指导意见3）参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督2、 中层经理团队：1）对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 2）根据战略目标进行战术分解，确定行动计划3）中层经理提出任务指标及标准设定的建议413、）在过程中关注任务指标的达成5）对下属员工分配任务，对既定的任务指标和标准的完成进行指导3、 员工：1）按照绩效要求完成本职工作2）反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议4、 绩效考核管理部门：1）对绩效管理方案进行培训和讲解2）监督和检查绩效管理的执行，并提出改善建议3）汇总统计考核评分结果；4）对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；7)随着公司发展，动态调整优化方案，并日益合理化、自动化、高效率。第11条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同14、级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1 考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员（司机、保洁员）直接上级考核部门一般人员（主管、职员）直接上级、同级考核第12条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。1、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，每月每个部门、个人都制定了工作任务（计划）目标。2）周边绩效15、：体现对相关部门服务的结果。3）管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。2、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力3、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。日常考勤将占据其中一定权重。第13条 考核权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不同职位、岗位的人工作业绩、能力、态度等考核指标在总考核体系中所占的16、权重是不一样的。其中：工作业绩（完成工作目标情况）所占权重在50%-70%，其他所占权重在50%-30%。详见月考核指标。第14条 考核评分和等级评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2 评分等级定义表等级A优B良C中D基本合格E不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现按要求达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要工作方面取得良好的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位17、职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。表3 综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制董事局中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管第15条 绩效管理结果及应用1、对于员工关键事件的评分1）针对每个职责常态的绩效分数为100分，出色、超额地完成任务，或提合理化建议，经采纳实施后， 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作，有可能出现两个或18、以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作计划目标和标准的制定。2）针对额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分 额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定，是指岗位职责以外，对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外19、工作。2、考核结果等级：以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结果等级说明表。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。表4：考核结果等级说明表最终考核分数等级A1301009990B8980C7970D69605950E49-403、绩效工资发放：全部绩效工资为月基本工资总额的20；1）考核结果为80分以上的（含80分），足额领取绩效工资。2）不满80分的，按考核得分确定领取绩效工资的比例，70-79分的，则领取全额绩效工资的80,69-60分的，则领取全额绩效工资的70；59-50分的则领取全额绩效工资的50。20、3）依据考核标准，综合得分未达到50分的，绩效工资取消；4）连续两个月没有完成考核标准的人员，公司有权解除其职务和工作关系。4、考核结果应用1）部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理。2）员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）3）下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。4） 考核结果的其它应用l 年度薪点调整（针对个体）考核等级ABCDE薪点调整10%0010%20%l 年度薪点值调整（针对公司全体和部门） 公司没有完成当年目标，21、薪点值降低2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变 公司完成理想经营目标，薪点值增加2%第三章 月度考核第16条 月度考核范围月度考核对象包括高层、中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务、人事等主管与普通职员）、工勤人员三类（房产销售考核体系单列）。第17条 月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。1、 高层管理人员表5 高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级40%周边绩效相关副总15%管理绩效直接上级、下级15%能力能力素质、技能30%2、 中层管理人员 表6 中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务22、绩效直接上级60%周边绩效部门经理/主任10%管理绩效直接上级、下级20%能力能力素质、知识技能10%2、一般人员表7 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级60%能力、态度上级、同部门人员30%考勤及制度执行行政部门10%3、工勤人员表7 工勤人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级20%考勤及制度执行行政部门10%第18条 月度考核流程1、启动考核：管理部门在上月末三日内和本月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。2、制定员工月度工作计划，选择考核指标和权重。在上月末三日以内，员工23、直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表（每月工作任务完成表）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。在计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表（在 每月工作任务完成表中调整工作计划）。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。3、员工自评上月度结束后，本月度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面24、进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。4、评价直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标完成情况。直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。有同级和下级考核的人员，考核委员会组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。考核委员会统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报考核委员会。中层管理人员得分上报考核委员会讨论确定综合评定等级。月度中高级管理人员、一般人员、工勤人员的绩效考核表附25、后。5、审批 考核委员会汇总所有考核结果后报董事局审批。 第四章 季度、年度考核第19条 考核范围季度、年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1）个人年度考核：主要是对员工本季度、年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。2）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。3）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第20条 考核流程个人季度、年度考核流程分26、为以下几个步骤：个人季度考核和第三个月度，年度考核和第四季度考核一起进行。季度、年度考核增加了能力考核指标。表8：管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效月度（季度）考核平均分直接上级60能力直接上级10%周边绩效相关部门经理10%管理绩效直接上级、下级10%考勤与奖惩人事行政部10表9：一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重季度考核平均分直接上级60能力直接上级20%态度上级、同部门人员10%考勤与奖惩人事行政部101、参加季度、年度考核的所有员工，由其直接主管在每下季度五日前、年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。2、季度考核评定于下季度第一月五日前，27、年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到考核委员会。3、考核委员会在季度十日前、年度二十日前统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人事行政部。考核委员会在季度十日前、年度二十日前把考核结果报董事局批准。第21条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。2、工资28、升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。3、年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见奖金分配办法。4、职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第22条 部门考核1、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序29、，然后由考核委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。2、部门考核结果：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。第五章 特殊考核第23条 试用考核1、对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；2、对试用优秀者，可推荐提前转正或调整试用期工资；3、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同考核委员会考核定案。第24条 后进员工考核1、对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；2、对留职察看期的后进员工表现作出考核决定，报公司；3、该项考核主办为后进员工主管，并会同考核委员会共同考核定案。第25条 个案考核1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意30、见，决定奖励或处罚；2、该项考核主办为员工主管和考核委员会，报公司董事会批准；3、该项考核可使用专案报告形式。第26条 调配考核1、人力资源部考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；2、人力资源部确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；3、该项考核主办为员工部门经理。第27条 几点具体说明：1、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得项目绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度、月度绩效考核目标（双方签字）；2、当被考核部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，其绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司31、规定月度、季度绩效工资。被考核部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取月度、季度绩效工资。3、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天数获得当月绩效工资。4、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。第六章 申诉及其处理第28条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核委员会申诉。董事局是员工考核申诉的最终处理机构。考核委员会是绩效考核管理的日常管理机构，一般申诉由考核委员会负责协调、处理。第29条 提交申诉员工以书面形式向考核委员会提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人32、姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第30条 申诉受理1、考核委员会接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。2、受理的申诉事件，首先由考核委员会对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报董事局处理。3、申诉处理答复：考核委员会应在十五个工作日内明确答复申诉人；考核委员会不能解决的申诉，应及时上报董事局处理，并将进展情况告知申诉人。董事局在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件申诉流程图。第七章 附则第31条 考核过程文件（考核评分表、统计表）存档并严格保密33、，考核结果只反馈到个人，不予公布。第32条 本办法由考核委员会制定并负责解释。第33条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。第34条 本制度自颁布之日起，6月份开始试行，7月份正式实施。附件一：各类绩效考核表及考核统计表表1-1 XXXX集团各部门每月工作任务安排表部门： 负责人： 填表日期： 月份：序号工作任务内容及要求策略（方法）完成时间负责人配合人过程及结果检核计划调整12345678910表1-2 XXXX集团各部门各责任人每月工作任务安排表责任人： 所属部门： 主管领导： 考核月份： 填表日期： 年 月 日 序号分项工作内容考核分权重工作完成34、的时间进度、质量、费用控制、安全等要求计划调整内容批准领导配合人计划调整时间12345678临时增加的工作计划内容增加时间合计 分表1-3 XXXX集团各部门各责任人每月工作任务完成情况周记录表责任人： 所属部门： 主管领导： 考核月份： 填表日期： 年 月 日 序号分项工作内容及具体完成要求工作完成情况周记录计划调整时间第一周（ 日- 日）第二周（ 日- 日）第三周（ 日- 日）第四周（ 日- 日）12345678增加的工作计划增加时间表2-1 高层管理人员考核统计表（月度）被考核人： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效70%任务绩效40%1（ %35、）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效15%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效15%1（3%）2（3%）3（3%）4（3%）5（3%）加权合计C3=F3= C3能力30%能力素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A4=F4=A4专业知识技能10%A5=F5=A510%合理化建议采纳加分F6特别表现事项加分F7总分=F1+F2+F3+F4+F5+ F6+ F7备注：由考核委员会统计填写。1、同级评分数据来自于高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均36、分。2、如果有多个上级和下级评分，取所有上级和下级评分的平均值。3、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 年 月 日至 年 月 日姓名部门岗位 月度绩效序号指标权重完成情况自评初评复评加权任务绩效40%12345额外12管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人（初评）上级考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日如有多个上级，初评最终分数，将为各个上级初评分数的平均数。表2-3 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间： 年 月37、 日至 年 月 日被考核人姓名部门岗位月度管理绩效5%序号指标权重评价下级1下级2下级3加权1沟通效果1.25%2工作分配1.25%3下属发展1.25%4管理力度1.25%考核人 签字：年 月 日表2-4 高层管理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核人姓名被考核人部门岗位月度 季度周边绩效15%序号指标周边评分岗位一岗位二岗位三岗位四加权分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量签字表2-5 高层管理人员能力考核评分表被考核人 考核期间： 年 月 日至 年 月 日姓名部门岗位月度能力30%指标要素自评初评复评加权能力素质20%人际交往能力3%建立关系38、团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人（初评）上级考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日表3-1 中层管理人员考核统计表（月度）被考核人： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效70%任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效20%1（ %）2（39、 %）3（ %）4（ %）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效10%1（2%）2（2%）3（2%）4（2%）5（2%）加权合计C3=F3= C3能力10%能力素质5%人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力加权合计A4=F4=A4专业知识技能5%A5=F5=A510%合理化建议采纳加分F6特别表现事项加分F7总分=F1+F2+F3+F4+F5+ F6+ F7表3-2中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核人姓名被考核人部门岗位月度 季度周边绩效10%序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息40、反馈及时5服务质量签字：表3-3 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间： 年 月 日至 年 月 日姓名部门岗位月度 绩效序号指标权重完成情况自评初评复评加权任务绩效60%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人（初评）上级考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日表3-4 中层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位月度 季度周边绩效10%序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决41、问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人 签字：年 月 日表3-5 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位月度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表3-6 中层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月 日至 年 月 日姓名部门岗位月度能力10%指标要素自评初评复评加权能力素质5%人际交往能力建立关系、团队合作、解决矛盾、敏感性影响力团队发展、说服力、应变能力、影响能力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能5%考核人（初评）上级42、考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日备注：如有多个上级，初评分数将为多个上级评分的平均数。表3-7中层管理人员考核统计表（季度）年第 季度考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一月份A1第二月份A2第三月度A3加权合计F1=（A1+A2+A3）/370%能力20%能力素质10%人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A610%10%考勤、制度执行情况F7年度总分=F1+F5+F6+ F7备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表4-1 一般人员（工勤43、人员除外）考核统计表（月度）考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效60%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度15%积极性协作性责任心纪律性A2=B2=F2=A2+B2能力15%能力素质专业知识及技能加权合计A3=B3=F3=A3+B310%考勤及制度执行F4合理化建议采纳加分F5特别表现事项加分F6总分=F1+F2+ F4 + F5+ F6备注：同级人员的态度评分取一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表中的平均分。表4-2一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核44、人姓名被考核人部门岗位月度态度7.5%序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性签字：表4-3一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效60%序号指标权重完成情况自评初评复评加权12345态度7.5%1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人（初评）上级考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日表4-4一般人员能力考核评分表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核人姓名部门岗位月度能力15%指标/权重要素自评初评复评加权能力素质10%人际交往能力4%建立关系团队合45、作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能5%考核人（初评）上级考核人签字： （复评）考核委员会考核签字：年 月 日 年 月 日表4-5 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度）年第 季度考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度考核得分70%第一月份A1第二月份A2第三月份A3加权合计F1=（A1+A2+A3）370%能力30%能力素质20%人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A610%年度总分=46、F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表5-1 工勤人员考核统计表（月度）考核期间： 年 月 日至 年 月 日考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性(5%)协作性(5%)责任心(5%)纪律性(5%)加权合计A2F2=A210%考勤及制度执行F3总分=F1+F2 +F3表5-2工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月 日至 年 月 日被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况自评初评复评加权12345态度20%1积极性5%2协作性47、5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签字：年 月 日表5-3 工勤人员考核统计表（季度）年第 季度考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度考核得分70%第一月份A1第二月份A2第三月份A3加权合计F1=（A1+A2+A3）370%能力30%能力素质20%人际交往能力5%沟通能力5%判断和应变能力5%计划和执行能力5%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A610%年度总分=F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。表6-1部门年度考核统计表部门主管季度考核得分部门得分=4季度平均部门第一季度第二季度第三季度第四季度任务绩效周边绩效任务绩48、效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效办公室总经办开发部工程部营销策划部采购部预算部财务部人力资源部行政管理部战略发展部备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。附件三 考核申诉流程图、表格表7-1 申诉流程图提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否协调解决员工不满考核结果表7-2 人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人 申诉日期表7-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记49、录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：附件四 考核指标评定表表8-1 一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供50、一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表8-2 员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易51、与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于52、与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作53、开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效54、传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时55、反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决56、策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问57、题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速58、改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表8-3 管理人员周边绩效评定表超出目标59、达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都60、及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意表8-4 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通61、，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为