1、资本管理公司财富中心绩效考核制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一、目的为科学合理评估公司营销管理岗位日常管理工作，以销售业绩为导向，提高公司市场拓展工作实效及客户开发率、签约率及续签率，有效打造销售队伍的人才阶梯式培养和战斗力，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于公司财富中心及所有相关业务部门的管理人员三、考核周期1. 以自然月作为考核周期；员工入职试用期为6个月，考核周期为每月，标准如下：l 当月15号（含）前入职，则当月为考核第一个周期l 当月15号后入职，则次月为考核第一个周期2. 转正后以自然月作为考核2、周期，考核周期标准如下：l 每月进行绩效考核，考核系数作为考评参考依据l 每 3 个月考评决定其去与留，升与降四、薪资结构实发基本工资=固定底薪+责任底薪+管理津贴+提成+其他奖励1. 责任底薪=KPI得分/100*职级对应的责任底薪2. 管理津贴=管理津贴系数*职级对应的管理津贴3. 薪酬标准职位职级工资总额基本工资组成管理津贴 职级任务合计固定底薪 责任底薪 部门总经理资深经理1272001700013600340010200根据团队人员数量及职级、架构而定资深经理2304001900015200380011400资深经理3336002100016800420012600资深经理436803、02300018400460013800资深经理5400002500020000500015000资深经理6448002800022400560016800备注说明l 部门总监管理津贴参考基本工资的60%五、绩效考核设置A. 责任底薪考核：KPI（关键业绩指标）l KPI（关键业绩指标）根据公司经营计划及产品销售目标，由公司分派到每个事业部的月度销售额，具体详见财富中心绩效指标表；l KPI考核指标 试用期考核指标入职月份考核指标考核标准第一个月团队搭建周期内完成两个理财部的完整搭建且所有人员均通过公司的测试达标则该指标计为满分100分，不达标则该分项指标计50分。第二个月任务完成率完成事业部4、业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为70分）第三个月任务完成率完成事业部业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为60分）第四个月任务完成率完成事业部业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为55分）第五个月任务完成率完成事业部业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为50分）第六个月任务完成率完成事业部业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为50分） 转正期考核指标入职月份考核指标考核标准月度任务完成率完成团队业绩指标完成率*100分为该项所得分数（达标分数为50分）涉及指标说明 团队搭建：考核期内事业部在编合格的理财部及理财经理的数量。事业部5、的团队搭建标准要求至少包含一个部门总经理和两个搭建合格的理财部（理财部搭建合格的定义请参考部门总监考核方案； 任务完成率：指周期内事业部实际完成的任务量占事业部内所有团队对应团队任务指标总额的比例；B. 管理津贴：团队任务完成率l 团队任务完成率 团队任务完成率=（当月实际业绩/该职级对应的团队业绩目标和）/100l 管理津贴系数 试用期系数考核得分X达标分值X达标分值管理津贴系数0当月实际KPI分数/100（上限为1） 转正期系数考核得分X50%X50%管理津贴系数0当月实际KPI分数/100（上限为1）六、职务调整运用1. 试用期职务调整A. 试用期转正标准试用期为 6 个月，根据任务完成6、情况，符合以下任一条件即可提前申请转正：l 从入职后第二个考核月开始连续两个月KPI考核结果为达标l 从入职后第二个考核月开始三个月KPI加权平均得分65分B. 试用期淘汰标准l 试用期间，月度KPI考核结果为不达标备注说明：特殊情况下，公司可根据团队实际情况对公司予以淘汰的总监做辞退、降薪、降职等处理 2. 转正期职务调整A. 升降周期公司每3个月考察员工过往3个月团队业绩情况；由公司组织升降考察（注：关于晋升、降级，均不设置限制区间）；B. 关于晋升a) 同等职位晋升：考察内容以过往3 个月的销售业绩为主要依据，同时具备以下两项条件，可申请职级晋升一级l 转正期3 个月的实际KPI加权平均7、得分70分C. 关于降级l 降级考察内容以员工过往3 个月的销售业绩为主要依据； 从转正后第一月开始（含当月）月度KPI考核结果不达标，职级下降1 级，同时公司保留辞退的权限。 违反公司相关规定的，根据事态的严重性，由绩效管理委员会决议降级标准。D. 关于撤职（有下列情形之一者予以撤职处理）a) 撤职标准l 月度KPI考核结果为不达标，以转正生效月作为考察期的起始月；l 当降级所达职级低于部门总经理最低职级标准时。b) 特殊情况说明对于当月公司予以撤职处理的部门总经理，财富中心负责人可以根据团队组建的需要提出申诉，由公司绩效委员会决议通过该员工是否留用察看，申诉结果如下：l 财富中心负责人可以8、根据团队的实际情况，申请将该员工薪酬降为高级经理2，权责不变。l 对于撤职的部门总经理，在事业部解散后，可以根据团队的实际情况直接转为职级为高级经理3的部门总监，按照公司调配加入到其他的事业部中。 七、特殊情况的绩效管理1. 职位变动的员工的绩效管理l 晋升、降级、撤职、转岗、调动生效日期为每月 1 日；l 经公司考核撤职为下一级职位，若本人已转正，自撤职生效当月开始按照转正后部门总经理的考核指标进行考核，若本人未转正，自撤职生效当月开始按照入职月份所对应的考核指标进行考核；l 若因公司产品接替问题或其他特殊原因造成当月无法完成业绩的，则当月考核指标按照公司新颁布的考核指标为准。l 部门总经理9、当月离职仍然计入考核（当月入职并离职的除外）；l 部门总经理当月连续休产假及病假的天数超过当月实际工作日天数的 2/3，需由上两级领导进行审批，划分休假期间的管理责任，确定职务代理人和职务代理时间，职务代理期间由职务代理人代替该中心负责人进行考核并享受相应的管理津贴。八、绩效管理1、绩效考核流程人力资源部财富中心事业部流程结束组织收集数据、启动绩效考核程序（每月第一个工作日）启动资料归档（每月第八个工作日）统计考核结果（每月第六个工作日）中心负责人对考核结果进行审批，对考核结果应用提出书面意见，并完成绩效改善面谈表（每月第五个工作日前）（每月第五个工作日前）对上月各团队的业绩情况进行整理及打分10、，并完善绩效考核表填写（每月第四个工作日前）提交上月的工作总结及下月的工作计划，并提交绩效考核表（每月第三个工作日前）2、绩效管理组织参与方职 责绩效管理委员会1、绩效管理委员会是财富中心绩效考核的最高决策机构，财富中心负责人任机构的最高决策者；2、由管理委员会与技术委员会组成，其职责为：处理最终员工考核申诉。人力资源部作为财富中心考核工作组织执行机构，具体负责：1、负责制度的订立、监督执行、条文修改与废止；2、负责各部门人员绩效考核方案的草拟和改善调整；3、组织各部门人员对绩效管理工作进行培训、指导与检查工作； 4、负责绩效考核的分析和意见的收集，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告；5、11、受理考核申诉，核实并初步处理考核申诉，对权限外的申诉负责向绩效管理委员会递交申诉申请并提出处理建议； 6、建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。财富中心总经理对绩效考核结果进行审核；财富管理事业部中 心负责人职责1、负责帮助下属制定考核指标，与下属达成一致后填写员工绩效考核表；2、对被考核人的绩效进行监控、指导，协助制定改进措施； 3、负责对下属员工的考核结果进行反馈和绩效面谈工作，并提出被考核人工作的不足及改进建议。4、客观公正地对下属的绩效进行评价并安排面谈沟通，与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划。被考核人职责部门总经理1、与直接上级就绩效目标进12、行充分沟通并达成一致，填写员工绩效考核表；2、定期进行绩效回顾，认真客观地进行工作记录及自我评价；3、 与管理上级进行开放的交流沟通，主动制定绩效改进计划；九、绩效面谈1. 面谈实施次月5-8日部门负责人组织绩效面谈；2. 面谈内容 以有效沟通为目的，使被考评者明白工作中的优缺点，上下级讨论工作业绩与待改进的项目，加深双方沟通和相互理解程度等，完成绩效面谈表，同时进行下一考核周期的项目、指标和目标的沟通和确定，完成下一考核周期的员工绩效考核表；十、绩效档案管理1. 人力资源部负责所有员工的个人绩效档案保管工作，具体含：绩效考核表、周工作计划及总结、销售报表、绩效面谈表等；2. 绩效档案的保存期限为3年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部进行统一销毁；3. 人力资源部对权限内绩效结果负有保密义务，除以下情况外： 各级人员如因工作需要进行查阅绩效档案，须经过员工所属部门负责人和人力资源部负责人批准； 进行高绩效宣导或低绩效预警，宣导高绩效人员或预警低绩效人员的绩效结果； 经绩效管理委员会授权的其它情况。十一、解释权限1. 本制度由人力资源部负责解释；2. 本制度由人力资源部制定和修改； 3. 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序；本制度自公布之日开始实施。