1、航空精密铸造有限责任公司绩效考核管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分考核通则1第一章总则1第二章组织及职责1第三章考核方法3第四章沟通与反馈5第五章绩效申诉6第二部分考核实施7第六章职能部门的月度业绩考核7第七章铸造分厂的月度业绩考核8第八章模拟股份经营分厂的业绩考核9第九章承包经营部门的业绩考核9第十章年度考核10第十一章绩效结果运用11第三部分附则12第四部分附件13附件一 绩效申诉表13附件二 部门/分厂业绩指标书表14附件三 部门/分厂绩效评分表15附件四 员工业绩指标书16附件五 员2、工绩效评分表17附件六 中层管理人员态度考核评分表18附件七 中层管理人员能力考核评分表19附件八 员工态度考核指标20附件九 员工能力考核指标21第一部分 考核通则第一章 总则第一条 为规范xx航空精密铸造有限责任公司（以下简称“公司”或“xx精铸”）绩效管理工作，持续提高公司、部门/分厂和员工的工作业绩，确保公司战略落地，特制定本管理制度。第二条 本制度适用于公司所属各部门、分厂及中基层全体员工。第三条 本制度遵循以下原则：（一） 公开原则：考评过程公开，各级业绩指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。（二） 客观原则：对被考核者的评3、价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。（三） 参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。（四） 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。（五） 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。（六） 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。第二章 组织及职责第四条 薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会是公司绩效管理工作的最高决策机构，主任由公司总经理担任，党委书记担任副主任，公司副总、企管法规部部长、人力资4、源部部长担任委员。薪酬绩效管理委员会在绩效管理工作中承担以下职责：（一） 根据绩效管理运行情况，确定绩效管理工作目标；（二） 审定公司、分厂和部门绩效管理各项制度，确定公司年度经营目标与重点工作计划；（三） 领导、推动和监督绩效管理的实施过程与改进工作；（四） 审批部门/分厂及中层管理人员的业绩考评结果；（五） 处理绩效管理中的重大争议。第五条 分管领导分管领导是分管部门、分厂工作的领导者和推行者，其主要职责是：（一） 根据公司年度经营目标与重点工作计划，将自己承担的工作目标与任务分解落实到所分管部门/分厂；（二） 对分管部门/分厂指标完成情况进行绩效跟踪、辅导，并对分管部门/分厂的部分工作完5、成情况进行考评，将考评结果报企管法规部。第六条 企管法规部企管法规部是公司职能部门及分厂绩效管理的组织机构，其主要职责是：（一） 建立与完善公司部门业绩指标库，并根据公司实际，对指标库进行定期或不定期的更新；（二） 拟订公司年度/月度经营目标与重点工作，并提交薪酬绩效管理委员会审批；（三） 将公司年度/月度经营目标与重点工作分解到各部门/分厂，并组织建立各部门/分厂月度绩效考核指标；（四） 跟踪各部门/分厂月度指标的完成情况，组织考核主体对各部门/分厂指标完成情况进行核查打分；（五） 汇总、计算各部门/分厂考核结果，提交薪酬绩效管理委员会审批并备案；（六） 组织督促责任部门对检查中存在的问题进6、行改进；（七） 对公司经济运行情况进行统计分析，找出薄弱环节，提出改进意见。第七条 人力资源部人力资源部是公司员工绩效管理的组织机构，其主要职责是：（一） 拟订公司绩效管理制度，并根据运行情况，提出修改意见报薪酬绩效管理委员会审批；（二） 组织建立公司岗位业绩指标库，并根据公司实际对指标库进行定期或不定期的更新与完善；（三） 为各部门/分厂开展绩效管理工作提供培训与指导，并对实施过程进行监督检查；（四） 对员工绩效考评结果进行汇总，建立绩效档案；（五） 计算各分厂/部门的业绩工资；（六） 受理各级人员提出的绩效申诉，并及时处理。第八条 各考核主体（一） 各考核主体按照业绩指标书中要求对所负责的7、指标完成情况进行跟踪，于每月末进行考评打分，将打分情况汇总至企管法规部或人力资源部；（二） 及时与各部门/分厂或员工沟通，对所负责的指标改进情况进行跟踪、辅导。第九条 各部门/分厂负责人部门负责人是本部门绩效管理的具体组织落实者，其主要职责是：（一） 主动了解和掌握公司年度、月度的经营目标与重点工作，与企管法规部等相关业绩考核职能部门对本部门考核指标进行充分讨论；（二） 将部门的绩效指标分解到各岗位，组织制定本部门/分厂岗位月度考核指标；（三） 了解员工的工作进展情况，并提供相应的辅导；（四） 对直接下属进行考核，对部门/分厂所有员工考核结果进行审批，帮助员工制定绩效改进计划并督促落实。第十条8、 员工员工是公司经营目标与工作计划的具体承担者，其主要职责是：（一） 根据本岗位职责和分解到本岗位的工作计划，完成岗位工作，接受上级考核；（二） 按照绩效管理要求，及时进行总结，主动与上级沟通工作完成情况，接受上级对工作的改进要求并按要求积极落实。第三章 考核方法第十一条 考核周期xx精铸绩效考核周期分为月度及年度考核：（一） 月度考核：考核各部门/分厂以及全体员工月度业绩完成情况；（二） 年度考核：综合全员业绩、态度以及能力考核。第十二条 考核关系（一） 一般员工的业绩、能力、态度由直接上级进行考核；（二） 部门/分厂业绩（部门/分厂负责人业绩）参照指标库中各项指标的考核主体进行考核；第十三9、条 绩效考评维度考核维度是对考核对象考核的不同方面，公司的绩效考评体系包含以下三方面的维度内容：（一） 业绩维度：关键业绩指标(量化部分):指该部门/岗位从公司角度出发必须做到的若干可量化的条件指标项；工作任务指标（非量化部分）：指该部门/岗位承担的难以量化考核的工作任务；重大加减分事项：指该部门/岗位出现重大贡献或问题，则在业绩得分基础上进行加减分。（二） 态度维度：工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度测评用于评定员工对工作的认知程度及努力程度。态度考核包括工作积极性、工作责任心和工作协作性等。（三） 能力维度：主要用于衡量被考核者完成各项10、工作职责所具备的能力特征。能力维度考核分为通用能力及专业能力，主要包括沟通能力、影响力、领导力、决策判断能力、执行力等。第十四条 业绩指标书业绩指标书是指标的载体和评估的依据，是员工与上级就考核期内要完成的工作与实现目标达成共识后形成的契约。部门业绩指标原则上不超过10个，岗位业绩指标原则上不超过8个。业绩指标一旦确定，一般不做修改，但由于公司经营目标发生改变或者其他客观原因导致指标需要发生变化的及一些临时性的、比较重要的工作，可在业绩评估结果上报前3个工作日前将相关资料提交给上级，征得同意后纳入业绩指标书，上级也可根据实际情况要求下属增加关键指标。部门指标调整需及时报企管法规部备案,岗位指标11、调整需及时报人力资源部备案。第四章 沟通与反馈第十五条 绩效辅导与绩效反馈的定义（一） 绩效辅导是上级结合部门、员工业绩指标书，对部门、员工的绩效目标达成情况进行质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。（二） 绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门、员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人、员工进行反馈的过程。第十六条 绩效辅导与绩效反馈的目的（一） 绩效辅导的目的是使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标；使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，不断提高技能、改进绩效。（二） 绩效反馈的目的是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因12、，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标要求。第十七条 绩效辅导与反馈的主要形式xx精铸绩效辅导与反馈主要有日常绩效辅导与沟通、员工绩效申诉等沟通类型，如下表：表1 绩效沟通内容沟通形式对象时间沟通内容公司月度/年度绩效分析会中高层年初/每月最后一天1、总结与分析上年度/月度经营业绩完成情况；2、明确本年度/月度工作重点和业务目标；3、对年度/月度业务目标及工作进行分解，明确各部门的工作重点及目标。部门月度/年度绩效分析会议部门全体员工年初/月末1、总结上年度/月度工作总体完成情况，找出存在的问题，提出改进措施；2、商议下年度/月度工作目标及工作重点。绩效反馈面谈上级与下属月初1、绩效评13、估结果沟通；2、制定员工绩效改进措施。日常绩效辅导上级与下属日常1、工作中日常指导及需要改进之处分析；2、员工个人无法解决的困难，寻求上级帮助。绩效申诉被考核者随机1、对评估结果有较大异议时书面申诉；2、受理、调查及异议裁定。第五章 绩效申诉第十八条 绩效申诉的条件在绩效评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人力资源部提出申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。第十九条 申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交绩效申诉表（见附件一），人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部部长（人力资源14、部员工如果有申诉，可以直接向分管领导反映）。第二十条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工绩效申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与申诉人上级进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬绩效管理委员会处理。（三） 人力资源部受理员工绩效申诉后，应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第二十一条 对责任人的处罚若员工申诉结果15、成立，则相关责任人当年度综合绩效等级不得为A级。第二部分 考核实施第六章 职能部门的月度业绩考核第二十二条 考核范围考核对象为除市场部、外贸部、测试中心以外的其他职能部门。第二十三条 部门考核程序（一） 企管法规部组织各部门根据公司年度经营目标与重点工作及部门职责，参照公司部门绩效指标库制定部门绩效指标书（部门/分厂业绩指标书见附件二），每月3日前由部长与分管领导签订部门绩效指标书，企管法规部正式下达部门绩效指标书。（二） 每月1日-5日各考核主体对各部门业绩进行考核（部门/分厂业绩评分表见附件三），并按时提交考核结果及考核相关原始资料。（三） 每月8日前企管法规部将各考核主体的考评结果进行汇16、总，计算各部门的月度业绩得分，并将考评结果及相关材料报薪酬绩效管理委员会审批。（四） 每月9日-10日企管法规部将绩效结果反馈给各部门，确认当期考核结果。（五） 人力资源部根据考核结果计算各部门绩效工资。（六） 分管副总与部长开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。（七） 绩效档案由企管法规部存档。第二十四条 部门内部员工考核（一） 各考核主体和考核对象经过充分讨论，根据部门工作计划及岗位职责，参照公司员工绩效指标库制定员工绩效指标书（员工业绩指标书见附件四），每月3日前员工与直接上级签订员工绩效指标书，由人力资源部正式下达员工绩效指标书。（二） 每月1日-8日各考核主体对考核对象业绩进17、行考核（员工业绩评分表见附件五），计算员工月度业绩得分，并按时提交部门负责人审批。（三） 每月9日-10日前各考核主体将考核结果反馈给员工，确认当期考核结果。（四） 各部门分别根据绩效考核结果计算员工绩效工资，由人力资源部审核后交财务部发放绩效工资。（五） 直接上级与员工开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。（六） 各部门按时将绩效考核相关材料提交到人力资源部存档。第二十五条 业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，中干绩效工资不计入部门绩效工资总额，具体发放规则如下：职能部门中干绩效工资总额=职能部门中干绩效工资基数总额公司综合绩效系数职能部门中干绩效工资=职能部门中干绩效工资总额（该中18、干岗位工资系数月度绩效系数）/（各职能部门中干岗位工资系数月度绩效系数）职能部门绩效工资总额=职能部门绩效工资基数总额（该部门当期绩效系数60%+公司综合绩效系数40%+部门创新指标提成职能部门员工绩效工资=职能部门绩效工资总额（该员工岗位工资系数月度绩效系数）/（部门内各员工岗位工资系数月度绩效系数）注：1、公司综合绩效系数=销售收入累计完成额/累计计划额40%+货款回收累计完成额/累计计划额30%+铸件产值累计完成额/累计计划额30%2、绩效系数=考核得分/100第七章 铸造分厂的月度业绩考核第二十六条 考核范围考核对象为铸镁分厂、精铸铝分厂、精铸钢分厂、精铸钛分厂、高合分厂。第二十七条 19、考核程序参照本制度第二十三条和第二十四条有关条款执行。第二十八条 业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，中干绩效工资不计入分厂绩效工资总额，具体发放规则如下:铸造分厂中干绩效工资总额=铸造分厂中干绩效工资基数总额公司综合绩效系数铸造分厂中干绩效工资=铸造分厂中干绩效工资总额（该中干岗位工资系数月度绩效系数）/（各铸造分厂中干岗位工资系数月度绩效系数）铸造分厂绩效工资总额=实际毛利毛利提成比例+铸造分厂绩效工资基数总额（该分厂当期绩效系数20%+公司综合绩效系数10%）铸造分厂员工绩效工资=铸造分厂绩效工资总额（该员工岗位工资系数月度绩效系数）/（分厂内各员工岗位工资系数月度绩效系数）注：1、分厂20、绩效工资总额中毛利提成部分不超过绩效工资基数总额的120%，超出部分在车间账户上作为调节金。2、当月产值计划完成率低于50%时，否决绩效工资，固定工资按80%发放。3、当月毛利为负时，否决绩效工资。第八章 模拟股份经营分厂的业绩考核第二十九条 范围公司模拟股份经营的分厂为铸铝分厂、模具分厂、动力分厂、热压分厂、测试中心、综合服务中心。第三十条 经营方式该类分厂模拟市场化运作，自主经营、自负盈亏，按公司规定的时间按月上交核定的折旧、管理费用和利润，其中管理费用按销售收入的1.5%上缴，利润按销售收入的5%上缴，固定资产的租赁费由公司薪酬绩效管理委员会确定。第三十一条 绩效考核及绩效工资员工工资由21、各单位自行支付，工资标准可参照公司员工工资标准执行，也可自行拟定分配方案，但必须报公司薪酬绩效委员会批准、人力资源部备案后方可执行。第九章 承包经营部门的业绩考核第三十二条 考核范围考核对象为市场部和外贸部的销售人员。第三十三条 考核程序参照本制度第二十三条和第二十四条有关条款执行。第三十四条 业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，市场部、外贸部中干绩效工资分别计入各自销售人员绩效工资总额，具体发放规则如下:销售人员绩效工资总额=老产品销售收入老产品销售提成比例+新产品销售收入新产品销售提成比例+回款金额回款提成比例+该部门销售人员绩效工资基数总额（该部门当期绩效系数20%+公司综合绩效系数1022、%）销售人员绩效工资=销售人员绩效工资总额（该员工岗位工资系数月度绩效系数）/（部门内各员工岗位工资系数月度绩效系数）注：1、销售人员包含市场部部长、副部长及销售人员；外贸部部长和销售开发员。2、销售部门其他人员绩效工资计算参照职能部门执行。3、销售提成、回款提成按照销售人员绩效工资基数的70%进行测算。4、当实际完成销售计划或回款计划的50%（不含50%）以下时，否决提成，发放固定工资部分。第十章 年度考核第三十五条 xx精铸的年度综合绩效评估由业绩评估、能力、态度测评三方面组成：（一） 中层管理人员的年度绩效=中层管理人员年度业绩得分*80%+能力测评得分*10%+态度测评得分*10%（二23、） 一般员工的年度绩效=一般员工年度业绩得分*90%+能力测评得分*5%+态度测评得分*5%注：年度业绩得分为各月业绩均分。第三十六条 年度绩效工资计算公式如下：中层管理人员的年度绩效工资=中层管理人员年度绩效工资基数（该中层岗位系数年度绩效系数）/（各中层岗位系数年度绩效系数）一般员工年度绩效工资=部门/分厂年度绩效工资基数（该员工岗位系数年度绩效系数）/（各员工岗位系数年度绩效系数）注：公式中年度绩效工资基数的由薪酬绩效管理委员会根据本年度公司、各部门、分厂的整体效益确定。第三十七条 年度考核结果的运用将按照“分级归属”原则，即中干在一起排名，同部门员工在一起排名，作为员工工资级别调整、岗24、位调整的主要依据。考核结果采取五级强制分布：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(基本合格)、E(不合格)，比例如下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合格)E(不合格)员工比例10-1520%50%15%0-5%第三十八条 如部门员工总数少于5人，则分布比例大致如下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合格)E(不合格)员工比例25%50%25%第十一章 绩效结果运用第三十九条 绩效工资的发放第四十条 职位/岗位调整年度考核结果是决定员工职位调整的重要依据。（一） 年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的中层管理人员，予以取消其相应职务及待遇，原所在岗位重新组织竞聘上25、岗；（二） 年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的一般员工，予以待岗培训或安排到较低要求的岗位，原所在岗位重新组织竞聘上岗；（三） 年度绩效为A级的一般员工，可优先予以职位的晋升。第四十一条 薪酬等级调整员工年度绩效等级与下一年度薪酬等级的升降挂钩。（一） 年度绩效等级为A的员工，下一年度工资在本岗位岗级中晋升一档；（二） 年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的员工下一年度本岗位岗级中下降一档；（三） 连续三年年度绩效等级为A的员工上调为本岗位岗级的最高级，已达最高级的员工予以优先考虑调至级别更高的岗位或给予一定津贴待遇。第四十二条 培训根据绩效评估分析和员工绩效改进计划，26、人力资源部通过制定培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工能力。第四十三条 后备人才选拔业绩考核结果与能力态度测评结果相结合，可用于帮助公司选拔合适的后备人才。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可考虑发展能力和态度A中坚力量计划下一步的提拔，并制定特殊的发展指导最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 BC中坚力量进入下一个发展机会。DE表现尚可保留原位E DC BA业绩表现第三部分 附则第四十四条 本制度由人力资源部负责解释，未尽事宜由人力资源部补充。第四十五条 本制度自颁布之日起实施。第四部分 附件附件一 绩效申诉表绩效申诉表姓名部门岗位考核时间申诉27、事项： 有争议的部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部异议调查结果： 签字： 日期： 人力资源部异议处理意见： 签字： 日期： 薪酬绩效管理委员会终裁决意见：仲裁人签字： 日期： 申诉人对处理结果意见：申诉人签名直接上级签名人力资源部薪酬绩效专员附件二 部门/分厂业绩指标书部门/分厂名称负责人分管领导关键业绩指标 (量化)序号 指标/任务名称指标/任务定义及目标要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指标(非量化)任务1 否决指标指标1 部门负责人签字确认： 年 月 日 分管领导意见： 年 月 日 薪酬绩效管理委员会意见： 年 月 日 附件三 部门/分厂绩效评分表部门名称部门领导分管领导28、考核期限关键业绩指标（量化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指标（非量化）456重大加减分项加分项描述减分项描述得分合计委员会反馈记录工作总体评价：存在的不足：下一步工作安排及绩效改进建议委员会主任签字 年 月 日 附件四 员工业绩指标书岗位名称姓名所属部门直接上级关键业绩指标 (量化)序号 指标/任务名称指标/任务定义及目标要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指标(非量化)任务1 否决指标指标1 本人签字确认： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 部门负责人签字： 年 月 日 附件五 员工绩效评分表姓名岗位名称所在部门/分厂直接上级部门/分厂负责人考核期限关键业29、绩指标（量化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指标（非量化）456重大加减分项加分项描述减分项描述得分合计直接上级反馈记录工作总体评价：存在的不足：下一步工作安排及绩效改进建议 直接上级签字 年 月 日附件六 中层管理人员态度考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位指标项权重要素得分(百分制)指标项得分加权得分积极性30%协作性25%责任心25%纪律性20%加权总分考核人签字： 年 月 日附件七 中层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力10%关系建立团队合作解30、决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训激励建立期望责任管理沟通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织能力专业知识和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技能加权总分考核人签字： 年 月 日。附件八 员工态度考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 0积极性长期坚持学习业务知识。对于额外任务能主动请求并且能高质量完成。工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识。主动承31、担一般的额外任务。工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识。有时主动完成一般额外任务。能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识。很少主动请求承担额外任务。不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的32、情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件九 员工能力考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 0人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生33、大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比34、较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解35、下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指36、示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够37、倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所赤书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想38、法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助39、于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针40、，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务