1、自来水公司员工绩效考核全套管理制度附各种表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 第一篇 绩效考核管理制度为提高xx市自来水公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于公司所有员工。第二条 考核目的1. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；4. 通过评价员工2、的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。5. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；第三条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 多角度和过程考核；4. 公平、公正、公开原则。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 工资晋升；3. 岗位调整；4. 员工培训；5. 荣誉的评比等。第二章 考核体系的组织结构第五条 组织构成公司考核体系的组织构成包括绩效考核管理委员会、人力资源部、企业发展部、中层管理人员和普通员工。第六条 考核组织机构及职责划分（3、一） 绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 半年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和半年度考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理；5. 与考核相关的非常规事项的处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 拟定公司考核管理制度；2. 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；4. 对考核过程进行监督与检查； 5. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；6. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7. 对季4、度、半年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；9. 对考核制度提出修改建议；10. 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三） 企业发展部在业绩考核中具体职责为：1. 负责制定公司半年度工作目标和计划，分解总目标和计划到各部门、水厂、中心2. 负责协助副总指导各部门、水厂、中心制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准；3. 负责分析由人力资源部送交的部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划（四） 各部主管副总在业绩考核管理中的具体职责为：1. 负责所辖部门的考核工作5、的整体监督、管理； 2. 在企业发展部协助下指导各部门、水厂、中心制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准3. 负责下属部长的考核评分； 4. 负责下属员工的考核结果反馈，帮助部长制定改进计划； （五） 职能部门部长、中心主任、水厂厂长、中层管理者的职责1. 负责制定本部门员工工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 配合人力资源部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；4. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划；5. 履行其他与考核相关的，应该由书记、副总经理、总经理助理、中层管理者履行的职责。（六） 普通员工的职责1. 负责对直接领导的管理绩6、效进行考核；2. 当担任工程项目经理时，负责对直接下属进行考核；3. 履行其他与考核相关的，应该由其履行的职责。第七条 考核主体考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同的考核维度对应不同的考核主体，见表2-1。详细请见第八章中各部分员工的详细考核细则。被考核人考核维度指标设定人考核人总经理业绩维度董事会董事会副总经理，工会主席，党委书记等任务绩效总经理总经理管理绩效总经理下级中层管理正职周边绩效总经理同级副总态度维度总经理总经理能力维度总经理总经理中层管理正职（机关部长，水厂厂长，中心主任，检测站站长，稽查大队队长）任务绩效上级副总上级副总管理绩效上级副总下级副职、直接下级员7、工周边绩效上级副总同级其他中层管理正职态度维度上级副总上级副总能力维度上级副总上级副总中层管理副职（机关副部长，水厂副厂长，中心副主任，检测站副站长，稽查大队副队长，二级机构负责人）任务绩效中层正职中层正职管理绩效中层正职直接下级周边绩效中层正职其他中层管理正职态度维度中层正职中层正职能力维度中层正职中层正职机关职能人员（含二级机构人员）业绩维度上级直接领导上级直接领导态度维度上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导水厂职能管理人员业绩维度上级直接领导上级直接领导态度维度上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导水厂职能人员业绩维度上级直接领导上级直接领导态度维度8、上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导水厂生产人员业绩维度上级直接领导上级直接领导综合维度上级直接领导上级直接领导水厂服务人员业绩维度上级直接领导上级直接领导综合维度上级直接领导上级直接领导服务部门职能管理人员（各中心，水质检测站，稽查大队等技术室，业务室主管）业绩维度上级直接领导上级直接领导态度维度上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导服务部门职能人员（各中心，水质检测站，稽查大队职能人员）业绩维度上级直接领导上级直接领导态度维度上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导服务部门业务人员（各中心，水质检测站，稽查大队的业务人员和操作工人）业绩9、维度上级直接领导上级直接领导态度维度上级直接领导上级直接领导能力维度上级直接领导上级直接领导第三章 考核办法第八条 考核周期考核分为月度考核和半年度考核。月度考核于下月度的1-10日内完成，半年度考核于下半年度首月10-20日完成。针对不同的岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：1. 机关职能部门员工、生产工人、服务人员等：月度和半年度考核；2. 机关职能部门部长，中心主任，水厂厂长，检测站站长：月度和半年度考核；3. 公司副总：半年度考核；4. 公司总经理：年度考核。第九条 考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评10、指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果和日常工作完成的工作责任，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况；包括每个岗位的岗位职责指标（具体参见xx自来水公司KPI考核指标库）。2. 周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。（具体参见附表三）3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（具体参见附表四）（二） 态度维度：（具体参见附表二指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（11、三） 能力维度：（具体参见附表一）指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：管理人员能力考核指标：1. 人际交往能力2. 影响力 3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 知识能力一般人员能力考核指标：1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 学习能力第十条 绩效指标的设立（一） 每年初始阶段，根据岗位职责规定的工作任务和本年度公司的工作重点和部门工作重点，由企业发展部制定当年工作计划，分解到各个部门，双方协商制定计划考核指标，报绩效考核管理委员会审批后实施。（二） 考核指标的更改需经被考核者、其直接上级和人力12、资源部商定，并报绩效考核管理委员会备案后。如需要更改，需要经过人力资源部及相应副总同意，方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最终裁决权。第十一条 任务绩效指标设立的要求（一） 重要性：指标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，常规性的工作可适当纳入考核指标，但不宜过多；（二） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（三） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；第十二条 考核指标的权重：权重表示单个考核指13、标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重可以根据公司的不同岗位的工作重点不同来确定。（详见岗位考核表：表中为建议权重，具体实施可以进行相应调整）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十三条 考核记录：考核评价表考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。14、第十四条 考核评分考核表中的所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表1和表2：表3-1 评分等级定义表等级ABCD定义 超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误表3-2：评分等级分数表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标15、远低于目标得分1051001009090757550第十五条 个人等级评定 公司员工根据工作内容性质共分十三各部分（详见第八章），每部分员工根据其考核成绩进行横向综合等级评定。（一） 公司总经理，党委书记公司总经理只考核任务绩效和管理绩效，不考核能力维度和态度维度。公司总经理不参与个人等级评定。（二） 副总经理、总经理助理的分数评定：通过加权计算考核统计表中的指标得分和考核维度得分，得到副总经理、总经理助理的综合分。计算其考核系数（详见第八章第二节）。（三） 职能部门部长、各中心主任，水厂厂长等级评定：（考虑中层人员的对比综合）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到综合16、得分，人力资源部将考核得分按照下表比例进行排序。表3-3：月度考核综合评定和半年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制核算人优良中合格差职能部门部长、各中心主任，水厂厂长5%15%60%15%5%人力资源部（四） 水厂员工，中心员工（含水质检测站员工）等等级评定：对这些员工，由上级根据考核表对下属进行评分，由人力资源部将考核得分进行汇总并按照第八章分类进行各部分内排序。图3-1水厂员工和中心员工（含水质检测站员工）绩效考核结果分布图 优 良 中 合格 差10% 15% 60% 10% 5% 表3-4 个人考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中合格差比例10%15%60%10%5%（五17、） 职能人员等级评定：对这些员工，由上级根据考核表对下属进行评分，由人力资源部将考核得分进行汇总并排序，并按照既定的比例评判等级。（详见各部分分配比例）图3-2职能人员绩效考核结果分布图 优 良 中 合格 差5% 10% 60% 15% 5%表3-5个人考核结果与评定等级对应表综合评定等级优良中合格差比例5%10%60%15%5%第十六条 综合评定个人等级与考核系数的对应关系：表3-6：综合评定个人等级与考核系数对应表综合评定等级优良中合格差个人考核系数1.11.051.00.90.8第十七条 考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分，人力资源部统计汇总后对被考核人进行排序，并评定等级，形成考18、核报告。人力资源部将考核结果反馈给公司高层管理者和各部门负责人，对于员工的考核则由直接上级反馈给员工；特殊情况报绩效考核管理委员会审议。人力资源部将考核结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月度绩效奖金和半年度效益奖金。考核流程见下页附图。附图：考核主体对被考核人评分公司人力资源部被考核人 双方共同制定考核指标启动考核汇总考核结果，并根据权重计算综合得分；对其进行排序评定等级反馈考核结果给高层或者部门负责人；普通员工的考核结果由其直接上级予以反馈理解考核结果考核申述程序接受与否考核结束否是图3-3 考核流程 第四章 月度考核第十八条 公司各职能部门部长，中心主任，水厂厂长，水质检测站站长，和19、各部门员工，各水厂员工，中心员工均需要接受月度考核。第十九条 部门部长，中心主任，水厂厂长，水质检测站站长的考核由被考核人的直接上级、同级和直接下级执行；其他员工的考核由被考核人的直接上级或相关部门主管进行；第二十条 月度考核的结果作为半年度考核的基础数据。同时，作为发放该月度绩效奖金的依据。考核维度以绩效为主，态度为辅。第五章 半年度考核第二十一条 个人半年度考核（一） 个人半年度综合考核：主要是对个人本半年度的绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考核。业绩绩效和态度考核不再单独进行（总经理除外），以月度考核为基础得出半年度绩效考核综合得分。半年度绩效考核作为计算半年度浮动岗位工资的依据；半20、年度综合考核对个人的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。（二） 需要接受半年度考核，但在xx自来水公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经人力资源部批准可以不参加半年度考核，考核结果视为中等。第二十二条 个人半年度考核步骤个人半年度考核过程分为以下几个步骤：（一）汇总月度任务和态度维度绩效考核的成绩。（二）半年度考核增加能力指标（由其直接上级在每半年度元月1015日对有关能力指标评分），半年度考核的具体得分为：个人半年度绩效考核综合得分=（每月度考核综合得分）/6个人半年度综合考核得分=（每月度考核综合得分）/6权重+半年度能力考核得分权重（三）总经理只考21、核任务绩效和管理绩效，考核的具体得分为：个人半年度综合考核得分=任务绩效权重+管理绩效权重（四）半年度考核评定于下一半年度首月1015日完成，并汇总到人力资源部。（五）人力资源部在20日前把考核结果汇总、排序、评定等级，并形成考核报告。第二十三条 个人半年度考核结果的用途个人半年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。当月绩效工资仍然按当月的月度考核系数测算。两次半年度考核成绩平均值做为年度考核系数，直接影响年度绩效薪酬。对于薪酬的具体影响参见薪酬管理制度。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。22、半年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。半年度考核连续三年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续五年考核为“合格”的员工将被解除劳动合同。（二）工资等级升降具体规定参看公司薪酬管理制度。（三）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。半年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 申诉及其处理第二十四条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉23、人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十五条 申诉受理机构绩效考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是绩效考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十六条 申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报绩效考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报24、绩效考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）详细流程见附件申诉流程图。附：考核申诉流程图、表格考核与薪酬管理委员会被考核人人力资源部门不满意考核结果提交申述书调查情况否解释原因是否受理是裁决能否协调否是协调解决图6-1 申诉流程图表6-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表6-2:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第七章 附则第二十七25、条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十八条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第二十九条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十条 本办法自颁布之日起实施。第二篇 实施细则第八章 具体实施办法和考核评分表设计一、总经理1、考核周期：每年度进行一次考核。2、考核时间：每年元月的10日到20日对上一年度进行考核。3、考核维度：考核维度包括任务绩效和管理绩效，不考核周边绩效、态度维度、能力维度。其中任务绩效分即期绩效，延期绩效。即期绩效于本考核周期进行考核（年度结束下年度开始时期）。而延期绩效26、于下一个考核周期进行考核（下年度结束和下下年度开始时期）4、考核主体：直接上级董事会对总经理的任务绩效和管理绩效进行考核。5、考核组织：董事会安排人员负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6、考核与薪酬根据总经理的年度考核综合得分，由董事会确定该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）7、考核表格：(见附表)表1-1： 总经理任务绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（或完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%8%9%“单项否决”指标：完成情况：加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：董事会使用表1-2：总经理管理绩27、效考核评分表（年度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效20%序号指标权重指标值（或完成情况）评分等级得分1关键人员流失25%2预算控制50%3下属管理与培养25%加权合计备注考核人考核人部门： 签字： 年 月 日注：董事会使用表1-3：总经理年度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分业绩维度任务绩效80%80%A1管理绩效20%20%A2半年度考核综合得分：考核分A3 = A180% + A220% 备注：注：董事会所派人员使用二、副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理考核为半年度考核。（一28、）半年度考核1、考核时间：每半年为一考核周期，期初的110日日完成上周期的考核评价工作，和下周期的考核指标确定工作。2、考核维度：包括绩效维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度维度考核。3、 考核主体：总经理、书记对任务绩效、管理绩效、态度维度进行考核。同级其他与本人有工作关系的副总，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件周边绩效考核关系表和权重表）；直接下级对管理绩效进行考核评分。4、 考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、 考核分数计算与排序分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序。6、 考核薪酬：两次半年度考核汇总平均获得年度绩效考核系29、数，决定年薪发放金额；（具体参见公司薪酬管理制度）7、 考核表格（见附表）表2-1：副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理任务绩效和工作态度考核评分表（半年度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2 %3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计备注 考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用（总经理）任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表表2-2：副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理管理绩效考核评分表（半年度）考核期间： 年 月 至 年 30、月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注 考核人签字：年 月 日注：直接下级使用管理绩效参考直接下级对管理人员管理绩效考核指标对照表表2-3：副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理周边绩效考核评分表（半年度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：相关部门领导使用周边绩效指标考核参考周边绩效考核指标参考表表2-4：副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理季度考核统计表考核期间： 年31、 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效60%A1考核分A = A160% + A225% + A315%管理绩效25%A2%周边绩效15%A3%态度维度15%B季度绩效和态度考核得分：C=A85%+B15%备注:注：人力资源部使用表2-5：副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注：直接上级（总经理）使用能力指标考32、核参考能力考核指标参考表表2-6副总经理、党委副书记、工会主席、总经理助理考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位维度及考核项半年度考核分业绩维度85%任务绩效60%管理绩效25%周边绩效15%态度维度15%半年度绩效和态度考核得分（80%）C(见表24)半年度考核分能力维度 (20%)D半年度综合考核得分：F=C80%+D20% 备注：注：人力资源部使用三、中层管理者：各职能部门部长、经理办公室主任、水厂厂长、计量服务中心主任、管网中心主任、业务受理中心、抄表中心、收费中心主任、水质检测站站长、信息管理部部长、供水稽查大队队长中层管理者考核分为月度考核和半年度考核。（一）月度33、考核1、考核时间：月度考核在下一月度的110日完成考核评分工作和下月度的考核指标确定工作。2、考核维度：包括绩效维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为半年度考核指标。3、考核主体：直接上级对任务绩效、态度维度进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见xx自来水公司公司考核指标库周边绩效考核关系表和权重表）；直接下级对管理绩效进行考核评分。4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分数计算与排序分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考34、核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核薪酬：综合业绩维度考核分数和态度维度考核分数得到该月度个人考核系数，影响该月度薪酬；（具体参见xx自来水公司薪酬管理制度）7、考核表35、格（见附表）表3-1：中层管理者任务绩效和工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2 %3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计备注 考核人 签字：年 月 日注：直接上级（副总）使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表表3-2：中层管理者管理绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注 考核人签字：年 36、月 日注：直接下级使用管理绩效参考直接下级对管理人员管理绩效考核指标对照表表3-3：中层管理者周边绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：周边部门，水厂，中心领导使用周边绩效指标考核参考周边绩效考核指标参考表表3-4：中层管理者月度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效55%A1考核分A = A155% + A225% + A320%管理绩效25%1）%A22）%337、）%4）%5）%周边绩效20%1）%A32）%3）%4）%5）%6）%7）%态度维度15%B月度绩效和态度考核得分：C=A85%+B15%备注:注：1、人力资源部使用2、对于人力资源部部长、财务部部长、运营保障部部长，任务绩效、管理绩效和周边绩效的比重分别为：55%、15%和30%。任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：元月和七月1015日完成个人能力考核，和考核指标确定工作。元月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进38、入半年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级对中层管理者个人能力进行考核。4、考核组织人力资源部负责将每月度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分数计算与排序分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数39、为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬综合月度考核分数和半年度个人能力考核分数得到半年度考核综合得分，影响该半年度薪酬；（具体参见公司薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表3-5：中层管理者个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行40、能力%7知识能力%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表3-6中层管理者考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位维度及考核项月度123456业绩维度85%任务绩效60%管理绩效25%周边绩效15%态度维度15%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（80%）A=A/6考核人考核分能力维度（20%） B半年度综合考核得分：C=A80%+B20% 备注：注：1、人力资源部使用2、对于人力资源部部长、财务部部长、运营保障部部长，任务绩效、管理绩效和周边绩效的比重分别为：55%、15%和30%。四、中层41、管理副职：各职能部门副部长或部长助理，兼职二级中心主管（企业文化中心主任、培训中心主任、调度中心主任、）稽查大队副队长、水厂副厂长、业务受理中心副主任、抄表中心副主任、收费中心副主任、管网中心副主任、水质检测站副站长等中层管理副职考核分为月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下一月度的110日完成考核评分工作和下月度的考核指标确定工作。2、考核维度：包括绩效维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为半年度考核指标。3、考核主体：直接上级对任务绩效、态度维度进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩42、效考核（具体参见xx自来水公司公司考核指标库周边绩效考核关系表和权重表）；直接下级对管理绩效进行考核评分。4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的43、绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核薪酬：综合业绩维度考核分数和态度维度考核分数得到该月度考核得分，影响该月度薪酬；（具体参见xx自来水公司薪酬管理制度）6、考核表格（见附表）表4-1：中层管理副职任务绩效和工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2 %3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计B备注 考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用任务绩效和态度维度44、参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表表4-2：中层管理副职管理绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注 考核人签字：年 月 日注：直接下级使用管理绩效参考直接下级对管理人员管理绩效考核指标对照表表43：中层管理副职周边绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权合计备注考核人 签字：年 月 日注：周边部门，水厂，中心领导使用周边绩效指标考核参考周边45、绩效考核指标参考表表4-4：中层管理副职月度考核统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分业绩维度85%任务绩效55%A1考核分A = A155% + A225% + A320%管理绩效25%1）%A22）%3）%4）%5）%周边绩效20%1）%A32）%3）%4）%5）%6）%7）%态度维度15%B月度绩效和态度考核得分：C=A85%+B15%备注:注：1、人力资源部保留2、对于人力资源部部长、财务部部长、运营保障部部长，任务绩效、管理绩效和周边绩效的比重分别为：55%、15%和30%。任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表46、（二）半年度考核1、考核时间：元月和七月1015日完成个人能力考核，和考核指标确定工作。元月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3、考核主体：直接上级对中层管理副职个人能力进行考核。4、考核组织人力资源部负责将每月度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考47、核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬综合月度考核分数和半年度个人能力考核分数得到半年度考核综合得分，影响该半年度薪酬；（具48、体参见公司薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表4-5：中层管理副职个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注：直接上级（部长，办公室主任）使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表4-6中层管理副职考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人岗位维度及考核项月度123456业绩维度85%任务绩效60%管理绩效25%周边绩效15%态度维度15%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效49、和态度考核得分（75%）A=A/6考核人考核分能力维度（25%） B半年度综合考核得分：C=A75%+B25% 备注：注：1、人力资源部使用2、对于人力资源部部长、财务部部长、运营保障部部长，任务绩效、管理绩效和周边绩效的比重分别为：55%、15%和30%。五、机关职能人员：机关职能部门员工机关职能人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月度的510日完成考核评价和考核指标确定工作。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：直接上级4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分50、数得到该月度考核分，影响该月度薪酬；（具体参见薪酬管理制度）6、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%51、7、考核表格（见附表）表5-1：机关职能人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效70%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度30%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计B月度绩效和态度考核评分：C=A70%+B30%考核人 签字：年 月 日注：直接上级（部长，办公室主任）使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：一月和七月1015日完成个人能力考核。一月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考52、核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行半年度考核。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见公司薪酬管理制度）6、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分53、别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%7、考核表格（见附表）表5-2： 机关职能人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级（部长,54、办公室主任）使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表5-3机关职能人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）70%态度维度30%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（70%）A=A/6能力维度（30%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A70%+B30%备注：注：人力资源部使用六、水厂职能管理人员：水厂职能管理人员：各水厂技术室主任、办公室主任、调度室主任、泵房技术主任，变电站主任、各生产大班长、炊事班长、综合班长。水厂业务管理人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月55、度考核在次月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接上级。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评56、判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表7-1：水厂职能管理人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度20%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1积极性T1%B1%2协作性T2%B2%3责任心T3%B3%4纪57、律性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A80%+B20%考核人 签字：年 月 日注：1、直接上级使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：一月和七月1015日完成个人能力考核。一月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行半年度考核。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、58、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%1559、%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表7-2：水厂职能管理人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表7-3水厂职能管理人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核60、得分（75%）A=A/6能力维度（25%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A75%+B25%备注：注：人力资源部使用七：水厂职能人员水厂职能部门人员：各水厂技术室员工、办公室人员、调度室人员、泵房技术室，变电站员工。水厂职能部门人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在次月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接上级。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终61、得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表8-1：水厂职能部门人员任务绩效、工作态度考核评分表（月62、度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度20%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1积极性T1%B1%2协作性T2%B2%3责任心T3%B3%4纪律性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A80%+B20%考核人 签字：年 月 日注：1、直接上级使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：一月和七月1015日完成个人能力考核。一月和七63、月月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行半年度考核。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（64、 D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表8-2：水厂职能部门人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权65、平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表8-3水厂职能部门人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（80%）A=A/6能力维度（20%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A80%+B20%备注：注：人力资源部使用八：水厂生产人员水厂生产人员：各水厂泵房、净化班、化验班等生产班组员工。水厂生产班组人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下月度的110日完成考核评分工66、作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和个人综合维度。3、考核主体：直接领导4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评67、定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）6、考核表格（见附表）表9-1：水厂生产班组人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A个人综合维度20%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1纪律性T1=15%B1%2责任心T2%B2%3积极性T3%B3%4学习能力T4%B4%加权合68、计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A80%+B20%考核人 签字：年 月 日注：1、直接上级使用任务绩效维度参考xx自来水KPI指标库个人综合维度评价参考态度维度考核评价参考表能力考核指标参考表（二）半年度考核1、考核时间：元和七月1015日完成个人能力考核。元和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人半年度的态度和能力进行半年度考核汇总。4、考核组织人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、69、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度70、薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表9-2水厂生产班组人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）80%个人综合维度20%月度绩效和个人综合考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（100%）A=A/6备注：注：人力资源部使用九：水厂服务人员水厂服务人员：炊事班和综合班的生产班组员工。水厂服务班组人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接领导4、考核组织人力资71、源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、考核72、与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表10-1：水厂服务班组人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效60%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度40%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1纪律性T1%B1%2责任心T2%B2%3积极性T3%B3%4协作性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A60%+B40%考核人 签字：73、年 月 日注：1、直接上级使用态度评价参考态度维度考核评价参考表（二）半年度考核1、考核时间：元和七月1015日完成个人能力考核。元和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人半年度的态度和能力进行半年度考核汇总。4、考核组织人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最74、终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表10-2水厂服务班组人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务75、绩效）60%个人综合维度40%月度绩效和个人综合考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（100%）A=A/6备注：注：人力资源部使用十：客户服务职能管理人员客户服务职能管理人员：业务受理中心、抄表中心、收费中心、管网中心、计量服务中心、的生产技术室和办公室主任，水质检测站质控室主任、检测室主任、办公室主任、各运行班组班长、稽查大队督察员客户服务职能管理人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在次月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接上级。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过76、程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优良中合格差比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬77、管理制度）7、考核表格（见附表）表111：客户服务职能管理人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度20%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1积极性T1%B1%2协作性T2%B2%3责任心T3%B3%4纪律性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A80%+B20%考核人 签字：年 月 日注：1、直接上级使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库78、态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：元月1015日完成个人能力考核。元月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行半年度考核。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例79、如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优良中合格差比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表11-2：客户服务职能管理人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和80、执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表11-3客户服务职能管理人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（75%）A=A/6能力维度（25%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A75%+B25%备注：注：人力资源部使用十一：客户服务职能人员客户服务业务人员：抄表中心、收费中心、管网中心、计量服务中心的生产技术室和办公室的员工，业务受理中心各职能员工、水质81、检测站质控室、检测室、办公室的员工，稽查大队综合事务。客户服务职能管理人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接上级。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核82、系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优良中合格差比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表12-1：客户服务职能管理人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度20%考核人指标值（完成情况）83、评分等级得分权重加权得分1积极性T1%B1%2协作性T2%B2%3责任心T3%B3%4纪律性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A80%+B20%考核人 签字：年 月 日注：1、直接上级使用 2、对于业务受理中心业务管理员的任务绩效维度和态度维度比例为：6040任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：一月和七月1015日完成个人能力考核。一月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入84、半年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3、考核主体：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行半年度考核。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核85、系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优良中合格差比例5%15%60%15%5%6、考核与薪酬综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表9-7-2：客户服务职能管理人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表9-7-3客户服务职能管理人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及86、考核项月份123456业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（80%）A=A/6能力维度（20%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A80%+B20%备注：注：人力资源部使用十二、客户服务业务人员客户服务业务人员：业务受理中心、抄表中心、收费中心、管网中心、计量服务中心、水质检测站的各运行班组员工、稽查大队稽查员客户服务业务人员接受月度考核和半年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下月度的110日完成考核评分工作和绩效考核指标的确立工作。2、考核维度：任务绩效和态度维度。3、考核主体：直接上级。4、考核组织人87、力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、88、考核与薪酬任务绩效和态度维度考核分数为月度考核分，影响该月度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表13-1：客户服务业务人员任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位任务绩效60%序号指标权重指标值（完成情况）评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完成情况：加权合计A态度维度40%考核人指标值（完成情况）评分等级得分权重加权得分1积极性T1%B1%2协作性T2%B2%3责任心T3%B3%4纪律性T4%B4%加权合计B=B1T1%+ B2T2% +B3T3%+B4T4%月度绩效和态度考核评分：C=A90%+B10%考核人 签89、字：年 月 日注：1、直接上级使用任务绩效和态度维度参考xx自来水KPI指标库态度考核指标对照表（二）半年度考核1、考核时间：一月和七月1015日完成个人能力考核。一月和七月20日之前完成半年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为半年度考核的基础数据，以一定的权重进入半年度考核中。半年度考核主要考核能力维度考核。社会的客户满意度调查作为客户服务长期考核维度进行考核。（客户满意度考核按另行规定操作）3、考核主体：直接上级、社会公众。4、考核组织人力资源部负责半年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责半年度考核的汇总统计工作。客户服务90、部负责社会客户满意度的调查，汇总，评价考核。5、考核分级：由人力资源部将这部分员工考核得分进行汇总并排序，1）、各被考核人考核总分为DI其考核系数为本人的最终得分与所有同类人员最终得分平均值的比值：举例如下：有四个被考核人员的最终得分分别为D1、D2、D3、D4,平均值为D0D0（ D1D2D3D4）/4则个人考核的考核系数为：K1=DI/D0；K2=D2/D0；K3=D3/D0；K4=D4/D0。2）、将个人考核系数K进行排序，并按照既定的比例评判等级得出最后的绩效考核系数。综合评定等级优(1.1)良(1.05)中(1)合格(0.9)差(0.8)比例10%15%60%10%5%6、考核与薪酬91、综合各项考核分得到该半年度总考核分，影响该半年度薪酬。（具体参见薪酬管理制度）7、考核表格（见附表）表13-2：客户服务业务人员个人能力考核评分表(半年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均考核人 签字：年 月 日注：直接上级使用能力指标考核参考能力考核指标参考表表13-3客户服务业务人员考核半年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份123456业绩维度（任务绩效）60%态度维度40%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6半年度绩效和态度考核得分（90%）A92、=A/6能力维度（10%）考核人考核分B半年度综合考核得分：C=A90%+B10%备注：注：人力资源部使用：第九章 考评评分表填表说明1. 绩效考评评分表中任务绩效的指标和权重，在考评期初，由被考评者、直接上级和人力资源部在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。2. 考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考评评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10090857570605040考评评分93、表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件一：能力考评指标参考表管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手94、法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或95、咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的96、反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟97、通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注98、意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方99、法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺100、乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制101、定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定102、程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务一般员工ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领103、导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗104、位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件二：员工态度考评指标参考表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习105、业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出106、现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件三：周边绩效考评指标参考表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽107、快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件四：直接下级对管理人员的管理绩效考评指标参考表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级108、沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为