1、物业公司绩效考核方案 第一部分 绩效考核工作综述一、考核目的 1、通过考核制度的规范和约束，提升公司整体管理水平和销售业绩。 2、通过绩效考核，加强员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进上级对下级员工工作的全面了解。 3、对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩帮工作效率；另一方面强化员工自我激励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。 4、通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现公司入力资源优化配置。二、考核周期 绩效考核按月度进行，每年年底在参考月度考核结果的基础上进行年终汇总。三、考核的2、对象 1、公司全体员工。 2、公司各职能部门。 3、公司在管各项目。四、考核过程控制 （一)量化考核与公平、公正、公开原则相结合 1、全部考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标考评人需以充分了解为基础，给予被考评人公正合理的评价。 2、通过绩效沟通的方式与员工本人进行绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；其每季度公布一次本季度三个月的考评结果，以示精神激励。 3、考核者应客观、公正地考核、评价被考核者。参与考核的任何一方不得利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进行申述，一经查实，严肃惩处。 (二)强化管理过程监控 1、各部门主管是考评工作的负责人，其必须对自3、己做出的绩效考评结果承担责任，对员工做出准确的考核和评价是管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于同常管理工作始终。 2、人力资源负责人负责公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进行监督和控制，向总经理负责。 (三)侧重绩效改进与提升 通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身工作的优劣势，促进其绩效得到改进、提升。五、考核结果应用 1、作为激励员工的手段，与调薪、发放奖金奖励津贴、续订终止劳动合同、奖励外训等工作挂钩； 2、为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据； 3、为年终评优提供参考依据。六、考核者与被考核者的权利与义务(一)考核者的权利与义务 1、考核4、者的权利 考核者有对被考核者工作业绩进行考核评价的权利。 2、考核者的义务 (1)考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作做出正确的评价。 (2)作为考核者的管理者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。 (3)在绩效考核过程中，管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，与下属做好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现与业绩与管理者自身绩效之间的内在联系。 (二)被考核者的权利与义务 1、被考核者的权利 在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题，首先与考核者人力5、资源负责人总经理进行沟通，在沟通无法解决时有权依照员工手册规定的程序进行申诉。 2、被考核者的义务 被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。七、考核工作要求 1、各项目可根据本项目具体情况，在此方案的基础上有针对性地进行考核指标细化，指标细化方案应事先报公司综合行政部备案。 2、每月1日一7日为对员工进行上月绩效考核的工作期间(包括完成绩效面谈)，7日各项目将考核结果上报公司人力资源负责人，人力资源负责人将考核结果审核汇总后上报公司总经理，总经理对结果进行确认后，由人力资源负责人将结果提交财务人员，做为发放绩效工资的唯一依据。 每季度首月1-15日6、为对公司各项目、各职能部门考核的工作期间(包括综合评定)，对项目及各职能部门的考核由人力资源负责人组织进行。 3、每月的绩效考核结果由公司人力资源负责人进行存档，包括电子版文件。(注：全部为密级文件)八、适用范围说明 1、本方案适用于公司员工(指本方案“考核对象”限定的范围)、各项目及职能部门的业绩考核。 2、对于新岗位或不适用于现有岗位考核表的特殊岗位，建议各项目使用行政人事特殊岗位主管级(含)以上季度考核表及行政人事特殊岗位主管级以下季度考核表。九、问题反馈及方案修订 各项目在考核的实施过程中发现方案有不适应等问题，建议先通过细化解决，仍不能解决的，反馈至人力资源负责人，人力资源负责人将根7、据反馈问题的性质、类型，适时对绩效考核方案进行修订。第二部分对员工的绩效考核一、绩效尺度 考核采取多维绩效尺度做为设置考核指标的标准，以便于考核者全方位地、客观地、综合地对被考核者在一个考核季的工作作出相对准确的评价，其中主要的绩效尺度有： 1、工作能力：能力考核是针对各职位完成工作目标所体现的领导能力、沟通能力、决策能力、计划执行能力、管理能力方面进行的评价。 2、工作态度：态度考核是针对各职位在工作过程中的积极性、纪律性、团队合作精神、责任心等方面进行评价。 3、关键业绩指标(KPI)：是用来衡量工作业绩表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。是把企业的战略目标分解为可操作8、的工作目标的工具，是企业业绩管理的基础。二、考核方式 1、主管级以下员工的考核由主管进行考评，按照考评工作的时间要求准时完成各月员工考核； 2、主管考核由各项目负责人进行考评，按照考评工作的时间要求准时完成各月主管的考核； 3、对各项目负责人的考核即为对各项目的考核，具体参见本考核方案第四部分； 4、对员工的考核主要以填写考核表为主要方式。三、考核指标解释说明(具体权重见相关考核表)(一)通用考核指标 通用考核指标是在考核中对公司全体员工均适用的指标。 1、所分配工作完成情况：此项指标考核的依据为周月工作计划、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况。 2、工作责任心工作态度：考核点有9、A出勤率(依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考考勤管理规定，视频次、程度予以相应分数的扣减)；B执行力；C责任感；D进取心；E团队精神等。 3、规章制度的遵守：主要考核点：A是否熟悉了解公司各项规章制度并严格按照其规定行事；B所做工作是否符合制度规范流程；C是否存在不遵守制度的行为等。 4、团队协作配合能力：主要考核员工是否具有团队精神，能够积极主动通过相互协作完成工作内容，有很好的合作性。 5、客户投诉：要求客服部门每月统计一次，无则为满分，每发生一次投诉视情况给予相应分值的扣减，一个月内出现三次有效投诉则该项为0分。 6、获得通报表扬批评过失单情况：无相关情况发生记10、60分，每表扬批评过失一次视情况给予相应分值的加减。(二)管理指标 管理指标是针对公司的各层管理人员设定的衡量其管理能力及效果的指标。 1、团队建设：主要考核点有A员工在所属单位的团队协作；B.与其他部门员工的工作配合；C积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。 2、员工培养与成长：主要考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。(三)专业指标 专业指标是根据公司不同岗位设定的衡量其专业水平及工作效果的指标。具体指标在各岗位的具体考评时予以解释。 1、客户服务部专业指标： (1)物业费回收率：要求对照全年收费指标分解，对每名员工的当月物业费回收情况进行考核。 (2)处理问题的及时性：对业主提出的11、各项事宜处理是否及时，如有滞后则需相应扣减。 2、综合维修部专业指标： (1)维修及时率：根据周月记录表进行评分，员工最终得分为：维修及时次数维修总次数*l00；主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。 (2)返修率：根据周月记录表进行评分，满分100分，采取倒扣分数的形式，直至得O分；主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。 (3)设备完好率：以月度设备维保工作为参考依据进行评分；主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。 3、秩序维护部专业指标： (1)车辆管理 (2)社区安全 (3)突发事件的处理 4、保洁部专业指标： (1)公区卫生整洁度 (2)作业的12、规范性 (3)作业的及时性 5、行政财务岗位专业指标： (1)专业工作完成情况 (2)工作完成的准确性及时性 (3)各类表格文件上报的及时性四、考核评分 1、每月员工考核成绩划分为优秀(绩效分数90-100)、良好(绩效分数8089)合格(绩效分数6079)、需改进(绩效分数小于60)四个等级； 2、对考核结果采用“强制分布法”，确定“优秀”、“需改进”比例各占各部门考核员工总数的l0，以突出奖励与惩罚。 3、四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工；其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：如出现员工得分全部高于60分，则以分数最低倒排序。五、考核结果适用 1、13、发放绩效工资：考核的结果做为核定绩效工资的最直接参照(一般绩效考核成绩为“良好”、“合格”的员工绩效奖金全额发放；考核成绩为“优秀”的员工建议绩效工资中适当予以奖励；考核成绩为“需改进”的员工建议绩效工资适当予以扣除)； 2、年终评优：各月绩效考核的成绩做为参加公司年终评优的依据(具体评优办法参见公司每年年度评优方案)。 3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。第三部分对公司职能部门的考核一绩效尺度 按照公司整体计划安排，制订部门年度、季度、月度计划，依此对各职能部门的专业工作及部门的管理为主要内容进行考核。 1、本部门工作完成情况14、：主要根据工作计划及公司安排，考核该部门日常工作的完成情况。 2、与各项目的配合工作：作为公司职能部门，在担负着完成本部门既定工作内容的任务的同时还需对各项目的具体工作进行配合，促进项目工作，故需进行考评。 3、部门本身的完善和管理：主要用来衡量该部门内部的工作管理、人员管理、部门工作安排是否合理等。二、考核方式 1、成立考核小组，考核小组由人力资源负责人负责组建，应包括总经理、各项目负责人、各项目专业员工代表； 2、对职能部门的考核按季度进行，每季度首月l5日前应完成对各职能部门上一季度的考核，由人力资源负责人负责组织； 3、对各职能部门的考核方式应采取填写考核表、讨论、质询等方式进行。三、15、考核指标解释说明(具体权重见相关考核表) 1、部门年度月度计划工作完成情况：由考核小组根据部门季度工作完成的时效及质量进行评分。 2、专业支持及时有效率：由考核小组根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进行考核，评分等级：A级(100分)对项目的专业工作支持及时、有效；B级(8090分)对项目的专业工作支持较为及时、有效：C级(6070分)对项目的专业工作支持不及时、有效或及时、无效；D级(60分以下)对项目的专业工作支持不及时且无效。 3、部门发生重大客户(内部、外部)投诉、责任事故情况等：通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得100分，有则视情况给予相应分数的扣减16、(同时应体现在对责任人的月度考核中)。 4、部门员工责任感与服务：由各项目负责人和员工代表综合本项目员工反映情况对职能部门进行考核。评分等级：A级(100分)部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度：B级(8090分)部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的服务意识和服务态度；C级(60-70分)部门员工的工作责任感一般，服务态度一般，偶尔存在态度不好的现象；D级(60分以下)部门员工工作责任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。 5、对员工的培养与成长：幽公司考核小组综合评议，评分等级：A级(100分17、)具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速；B级(80-90分)具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快；C级(6070分)不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要：D级(60分以下)后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才。 6、员工培训情况：依据培训计划对培训的完成率进行考核。 7、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(100分)部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动18、地配合其他同事、其他部门项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献；B级(8090分)部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门项目的工作；C级(6070分)部门员工具有一定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门项目的工作；D级(60分以下)部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门项目的工作上表现不积极，不主动。四、考核评分 1、考核成绩划分为优秀(绩效分数85-100分)、合格(绩效分数70一84分)、需改进(绩效分数70分以下)三档。 2、年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写19、职能部门年度考核表。五、考核结果适用 1、年终评优：绩效考核的成绩做为年度评优的依据。(具体评优办法参见公司每年年度评优方案)。 、2、部门奖励：根据公司年终各项经营指标完成情况，结合职能部门考核结果 (特别是计划工作完成情况和对项目工作的支持与配合)，由公司制订奖励方案，对部门进行奖励；形式：总经理奖金。 该部分奖金可做为部门经费，也可由部门负责人在部门内进行分配，但使用及分配需上报公司总经理批准。第四部分 对项目的考核一、绩效尺度 根据公司战略目标及年度经营目标责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理等多个方面对项目进行综合考核。 1、经营情况 以物业费回收率、资产经营收入、物管利润总额20、代收代付款项回收率、服务合同签订及费用回收(前期)为指标进行考核。 2、日常综合管理状况 以全面服务品质(人事)检查验证合格率、客户投诉、突发事件报事率、合同签订、员工的培养与成长、员工培训课时、预算执行情况、财务成本费用资料及报销管理、年度计划季度完成情况、前期介入(如有)等指标进行考核。二、考核方式 1、成立考核小组，考核小组由人力资源负责人负责组建，应包括总经理、各职能部门负责人； 2、对各项目的考核按季度进行，每季度首月l5日前应完成对各项目上一季度的考核，由人力资源负责人负责组织： 3、对各项目的考核方式应采取填写考核表、讨论、质询等方式进行。三、考核指标解释说明(具体权重见相关考21、核表) 1、物业费回收率、资产经营收入、物管利润总额、代收代付款项回收率：根据项目季度实际完成情况进行打分，得分为：保底值为(目标值*80)，即实际完成值=(目标值为80)时得60分，低于此值不得分；目标值*80实际成值目标值，得分为60+(实际完成值一保底值)(指标值一保底值)*40)；实际完成值大于(目标值*l00)的，考核得分为(实际完成值目标值*100)，最高得分为120分。 要求l2月l5日完成年度收费指标：每提前一天完成物业费收费指标，对实际指标完成值增加05个百分点。 2、全面服务品质检查：依据品质检查及各类专项检查办法，最后得分为各项检查得分按比例计算。 3、客户投诉：此项指标22、包含三个考核点，均依据月度统计数据进行考核，考核点球投诉接报率，季度无客户投诉发生得l00分，有则根据接报情况给予相应分值(月度投诉接报数量之和3)*100；考核点投诉处理率，季度无客户投诉发生此指标得1 00分，有则根据处理合格情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理合格率之和3)*100；考核点投诉封闭率，季度无客户投诉发生此指标得100分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理封闭率之和3)*100。 4、突发事件(重大典型投诉)报事率：依据月度统计数据进行考核，季度无突发事件(重大典型投诉)发生此指标得l00分，有则根据报事情况给予相应分值，计算公式：(月度突发事23、件(重大典型投诉)报事率之和3)*100。 5、合同管理：是否按时签署各项合同，是否存在倒签、不符合流程签署等现象，依据合同管理及考核办法进行考核。 6、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(100分)具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2；8级(80一90分)具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5；C级(60-70分)不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本24、能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3；D级(60分以下)后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3。(注：本指标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好含以上者及本季度转正员工) 7、员工培训课时：依据员工季度培训课时完成率进行考核，要求员工季度培训课时：每季度不得少于12课时(平均每周l课时，每月4课时)，得分为：(完成培训课时人数项目总人数)*100。 8、预算执行情况：执行准确率(计算公式为：实际完成数预算数)为(0-5O)得100分，(51一60R)得90分，(61一70)得80分，(71一80)得70分，(81一9、0)25、得60分，超过90得0分。 9、成本执行情况报告：要求各项目每季首月15日前报上季度成本执行情况报告，按时上报得l00分，未按时上报得0分。 10、年度计划季度完成情况：由考核小组根据项目季度工作完成的时效及质量进行评分。四、考核评分 1、考核成绩划分为优秀(绩效分数85-100分)、合格(绩效分数7084分)、需改进(绩效分数70分以下)三档。 2、年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写职能部门年度考核表。五、考核结果适用 1、年终评优：绩效考核的成绩做为年度评优的依据。(具体评优办法参见公司每年年度评优方案)。 2、项目奖励：根据各项目年终各项经营指标完成情况，由公司制订奖励方案，参照绩效考核成绩进行奖励；奖励方式：总经理奖金。 3、收费奖励(有年度收费任务的项目)： (1)当期收费：对完成当期收费指标的项目(一次收费项目除外)予以奖励；排行标准计算方法：季度实际完成指标值年度指标值；奖励方式：收费奖金。 (2)清欠收费：对所有承担清欠收费指标的项目予以奖励；奖励方式：收费提成。具体为：全年计提清欠收费总额的 ，剔除减免及通过诉讼途径收取部分后作为提成。 上述2、3项奖励款项可做为项目经费，也可由项目负责人在项目内部进行分配，但使用及分配须报总经理批准。