1、服饰有限公司全体员工生产绩效管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章总则2第二章绩效管理组织4第三章绩效考核方法6第四章月度考核10第五章季度考核11第六章年度考核12第七章考核分值计算及应用14第八章申诉及处理20第九章特殊情况的考核21第十章附则21附件1考核维度示意表22附件2周边绩效考核部门23附件3业绩考核表样本24附件4能力考核表样本25附件5态度考核表样本26附件6周边绩效考核表样本27附件7管理绩效考核表样本28附件8绩效改进计划表样本29附件9绩效反馈面谈表样本30附件10考核申诉表样本2、31附件11员工申诉处理表样本32第一章总则第一条 目的为了促进XX服饰有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定并实施本制度第二条 适用范围本制度适用于公司总部全体正式员工，但不包括：（一） 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员；第三条 绩效管理的目的“业绩为主、提升能力”的绩效管理是实现公司发展战略和经营方针目标、提高关键岗位及骨干队伍的素质、完善公司人力资源管理的重要途径之一。（一） 推动公司基于战略的持续改进：绩效管理不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是通过分解和制定，将经营计划落实到每一个部3、门及员工的具体工作；通过精细化的过程辅导、检查、反馈，不断地引导部门和员工持续改进工作，从而有效提升公司整体绩效；（二） 推进以价值为导向的人力资源管理：通过完善指标评价体系、建立良好的价值评价体系，实现科学评估价值、合理分配价值；通过薪酬调整、奖金分配、晋升晋级、岗位调动、员工培训等一系列以绩效评估为基础的人力资源政策，激励员工积极创造价值，从而形成正向的价值循环；（三） 推动员工立足岗位、快速成长：通过客观、公正地评价员工的业绩和能力，帮助员工快速提升自身工作水平和专业能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，鼓励优秀员工与企业长期共同发展；（四） 推动形成紧密协作的公司型文化：通过以绩效为中4、心的管理体系，增进上下级沟通、加强岗位协作、提高团队精神。第四条 绩效管理的原则（一） 基于战略原则绩效管理应以公司发展战略为主要基点，通过绩效管理实现部门及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致；（二） 责权利一致原则绩效管理应体现部门及岗位的责任和权力的统一，以确保被考核者业绩目标的实现；（三） 客观公正原则考核指标客观、科学、规范；考核方法符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正；（四） 严格兑现原则严格按照确定的考核指标进行评价，并把绩效考核结果作为员工薪酬变动、奖惩和任用的主要依据，使绩效与员工个人利益紧密挂钩；（五） 以正向激励、5、提高绩效为导向的原则绩效考核设立基础目标和理想目标，本着“先松后紧”的原则，以正向激励为主，评分规则的设定引导向更高目标努力。第二章绩效管理组织第五条 组织构成公司绩效管理的组织构成包括薪酬绩效委员会、人力中心以及各部门负责人。第六条 相关职责（一） 薪酬绩效委员会薪酬绩效委员会为非常设机构，由总经理、常务副总、人力中心经理、生产中心经理组成，统领公司绩效管理工作：1. 负责确定公司当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；2. 审批绩效管理制度与流程；3. 审定各部门和关键岗位的业绩考核指标库；4. 审核公司全体员工的考核结果；5. 员工考核申诉的最终处理诉；（二） 人力中心人6、力中心是绩效管理的具体组织者，主要承担以下职责：1. 负责培训与指导各部门开展绩效管理工作，提供相关咨询；2. 组织制定和修订涵盖所有岗位的业绩考核指标；3. 组织确定所有员工的业绩与态度、能力考核指标以及所有指标的目标及权重，并组织绩效考核；4. 检查、监督各部门绩效管理过程，对不规范的行为进行纠正、指导与处理；5. 汇总员工考核结果，作为绩效工资发放的依据；6. 协调、处理员工考核申诉的具体工作；7. 收集分析公司内部对员工绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；8. 组织建立和维护员工各项考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源管理的实施依据。（三） 各7、部门各部门是绩效管理的具体执行者，主要承担以下职责：1. 负责组织实施、监督本部门绩效管理；2. 组织拟订本部门各个岗位的业绩考核指标，并报送人力中心审核；3. 确定本部门员工的业绩考核指标、能力考核指标、态度考核指标以及所有指标的目标及权重；4. 负责本部门员工的业绩和能力考核评分；5. 组织汇总、报送员工的绩效考核实施和结果；6. 负责所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；7. 配合人力中心，协调处理本部门员工考核申诉。第三章绩效考核方法第七条 绩效考核指标体系考核指标体系包括业绩指标维度、能力指标维度和态度指标维度，每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根8、据不同的考核周期、不同的考核对象，公司可采用不同的考核维度及考核指标。具体参见附件1 考核维度示意表。（一） 业绩指标维度业绩指标主要反映工作任务的完成情况，分为定量的关键业绩指标KPI指标与定性的工作目标设定GS指标两类。KPI指标与GS指标综合应用能够全面的评价考核期内考核对象的工作表现。关键业绩指标KPI是衡量考核期内被考核对象工作完成的可以量化考评的结果性的定量类指标。工作目标设定指标GS是衡量考核期内被考核对象工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的过程性的定性类指标。为体现部门工作服务质量及工作配合的结果，对部门考核的GS指标中设立周边绩效指标，包含主动性、响应时9、间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等内容。为提升管理人员的管理能力，设立人员管理和任务管理两类指标，从沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度等方面进行定性考核。此外针对部分岗位，设立加分减分项指标，作为考核指标体系的补充。具体各考核对象的考核指标参见XX服饰员工考核量表。（二） 能力指标维度能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，具体考核内容根据在不同发展阶段的实际需要而由公司作相应调整。 本制度涉及的能力维度指标采用通用能力指标，包含知识技能、理解判断能力、协调能力、执行能力。（三） 态度指标维度态度维度指被考核对象对待工作的态度和工作作风。态10、度维度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第八条 设立绩效指标的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核指标、目标值的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第九条 业绩指标目标值的设定综合考虑公司的历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、标杆企业水平等多种因素来设立公司总的业绩目标值，然后将公司总11、的业绩目标向下依据部门职能及岗位职责逐级分解到各个部门与员工，最终形成各岗位的各类业绩指标的目标值。第十条 绩效指标权重的确定（一） 单个指标的权重不宜过大，一般不超过50%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；（二） 指标之间的权重差异不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；第十一条 考核关系各层级员工的考核关系为单向的逐级考核，一般由员工的直接上级初评，公司领导或部门领导审核终评。每位员工应对本人绩效表现作自我评估，但仅作为其上级评价的参考。第十二条 考核形式考核采用考核表的形式进行，具体参见附件3业绩考核表样本、附件4能力考核表样本、附件5 态度考核表样本、附近612、 周边绩效考核表样本、附近7 管理绩效考核表样本。第十三条 考核周期绩效考核按照不同的考核指标维度分为月度考核、季度考核和年度考核。其中，业绩指标和态度指标的考核为月度和季度考核，能力指标的考核为年度考核。第十四条 考核时间月度考核于当月结束后10个工作日内完成，季度考核于季度核算结束后15个工作日内完成；年度考核于年度决算后15个工作日内完成。第十五条 绩效管理程序绩效管理是一个完全闭环的流程体系，主要内容如下：（一） 共同设立考核指标及目标在考核期初（包括年初、季初及月初），直接上级根据当期经营计划与目标，各岗位的岗位要求，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的13、业绩考核指标、态度考核指标、能力考核指标，并设定指标的权重、目标等，经总经理审批后，报送人力中心备案。（二） 绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必要的考评数据。1、 直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；2、 由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议；3、 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出绩效改进计划14、和具体实施方案，参见附件8 绩效改进计划表样本。4、 直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督绩效改进效果。（三） 绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。上级对下属的考评应以发展和提高其工作绩效和工作能力为目标。（四） 绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈，参见附件9绩效反馈面谈表样本。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。（五） 绩效考核结果应用人力中心依据员工的考15、核结果，分别将员工的月度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上，详见第七章。第十六条 考核记录建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核评分的依据；在考核对象有异议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十七条 数据来源各考核周期考核数据提供者应在规定的时间准确及时提交给人力中心，如延迟一天，扣除20元，依次累加；发现错误一次，扣100元罚款；如发现接受被考核人贿赂提交虚假考核数据的情况，一经查实，双方当事人当期绩效归零，同时当月薪资中扣除1000元罚款，发现第二次公司立即予以开除，并扣除所有薪资。公司鼓励全体员工向总经办举报上16、述行为，经查属实，给予举报者1000元奖励，并匿名保护。第四章月度考核第十八条 月度考核内容月度考核的内容是针对业绩维度和态度维度的考核，包括KPI和GS指标。全年分为12个考核期。第十九条 月度业绩和态度考核（一） 考核范围：月度业绩考核适用于各部门、部门主管及以下人员（二） 考核关系1. 部门主管和员工KPI指标的月度考核结果一般由客观的统计数据来确定；2. 部门主管的GS指标由直接上级进行打分确定；3. 部门普通员工的GS指标由直接上级初评打分，部门主管审核终评确定；4. 态度考核维度由直接上级进行初评打分，上级的上级审核终评确定；周边绩效由各同级部门主管进行打分，周边绩效部门参照附件217、周边绩效考核部门。（三） 考核形式月度考核可采用月度考核量表，具体参见附件3业绩考核表样本。（四） 考核时间月度考核在该月度核算完成后10个工作日内完成。（五） 考核分值计算与结果应用月度考核结果用于确定月度绩效工资，具体分值计算及结果应用参见第七章。第五章季度考核第二十条 季度考核内容季度考核的内容是针对业绩维度和态度维度的考核，包括KPI和GS指标。全年分为4个考核期。第二十一条 季度考核(一) 考核范围：季度考核适用于公司考核及高管考核(二) 考核关系1. 公司级及高层的KPI指标来源于客观的财务和统计数据；2. 常务副总的GS指标由总经理进行评定打分确定；3. 生产中心经理和人力中心经18、理的GS指标由常务副总初评，总经理审核终评确定；4. 常务副总的态度考核指标由总经理评分确定；5. 生产中心经理和人力中心经理的态度考核指标由常务副总初评，总经理进行审核终评确定。(三) 考核形式季度考核可采用季度考核量表，具体参见附件3业绩考核表样本。(四) 考核时间季度考核在该季度核算完成后15个工作日内完成(五) 考核分值计算与结果应用季度考核结果用于确定季度绩效工资，具体分值计算及结果应用参见第七章。第六章年度考核第二十二条 年度考核内容年度考核的内容包括能力指标的考核、态度指标的考核和业绩指标的考核，其中态度和业绩指标的年度考核不需要单独进行，依据月度或季度的考核结果确定。第二十三条19、 年度能力考核（一） 考核范围：年度能力指标考核适用于公司所有人员（二） 考核关系1. 常务副总的能力指标由总经理进行评定打分确定；2. 中心经理的能力指标由常务副总初评，总经理审核终评确定；3. 部门主管的能力指标由主管中心经理初评，上级的上级审核终评确定；4. 部门普通员工的能力指标由直接上级初评，部门主管审核终评确定。（三） 考核形式年度能力考核可采用年度能力考核表，具体参见附件4能力考核表样本。（四） 考核时间年度能力考核应该在在年终决算完成后15个工作日内完成。（五） 考核分值计算与结果应用年度能力考核结果与业绩考核结果、态度考核结果相结合用于确定员工的年度绩效，具体分值计算及结果应20、用参见第七章。第二十四条 年度业绩考核（一） 考核方式与分值计算员工的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为月度或季度的业绩考核结果的平均分，具体分值计算参见第七章。（二） 考核时间年度业绩考核应该在在年终决算完成后15个工作日内完成。（三） 考核结果应用年度业绩考核结果主要应用于确定年度综合考核的分值，具体结果应用参见第七章。第二十五条 年度态度考核(一) 考核方式与分值计算员工的年度态度考核不须单独进行，年度态度考核结果为月度或季度的态度考核结果的平均分，具体分值计算参见第七章。(二) 考核时间年度态度考核应该在在年终决算完成后15个工作日内完成。(三) 考核结果应用年度态度考核结果21、主要应用于年度综合考核的分值，具体结果应用参见第七章。第二十六条 年度综合考核（一） 考核方式与分值计算年度综合考核不需单独进行，由人力中心负责将员工的年度业绩考核结果和年度能力考核结果及工作态度考核结果加权求和后，得到员工年度综合考核结果，具体分值计算参见第七章。（二） 考核时间年度综合考核应该在在年终决算完成后15个工作日内完成。（三） 考核结果应用人力中心根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工职业生涯设计与培训等工作。具体结果应用参见第七章。第七章考核分值计算及应用第二十七条 KPI指标考核得分计算为了激励被考核对象追求更高的绩效目标，KPI指标的考22、核得分按照以下的评分原则计算得出：达到基础目标，则本指标得满分100分，超过基础目标，则按照一定的比例进行加分，超过理想目标，则加分幅度提升，单项指标得分上不封顶。未达到基础目标，则按照一定的比例进行减分。第二十八条 GS指标考核得分计算GS考核得分若不能采用量化计算方式得到，则采用分级评价的方式，每一项GS指标的评价都划分为四个等级。表7-1 GS考核得分确定表单项指标分级超出预期目标达到预期目标未达到预期目标远低于预期目标单项表现得分100A12080A10060A80A60第二十九条 业绩考核系数考核对象考核得分与绩效工资通过绩效考核系数挂钩，不同的分值区间，对应不同的绩效考核系数，详见23、表7-2表7-2 绩效考核系数表序号考核得分区间（A）绩效考核系数1A600260A700.7370A800.8480A900.9590A10016100A1101.17110A1201.28120A1.3第三十条 公司考核得分计算公司季度考核得分= 各考核指标得分各考核指标权重公司年度考核得分= 各季度考核指标得分/4 根据考核得分与考核系数对应表，得出公司本季度/年度对应考核系数，总经理对公司经营成果负总责，因此公司考核得分即作为总经理的考核得分。 第三十一条 部门考核得分计算（一） 部门月度考核计算各部门月度绩效得分任务绩效得分80%周边绩效得分20%各部门周边绩效得分各同级部门主管给出24、的周边绩效得分和/同级部门数量 同级部门主管给出的周边绩效得分（各项周边绩效指标考核得分20%）周边绩效包含5个指标，指标权重各占20%，评分规则见表7-3 表7-3 周边绩效评分表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间120 - 101 100 - 80 79 - 60 59 - 0 主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门、人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门、人员提出合理工作25、协助要求时，少数及时响应其它部门、人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时效性尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时性协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门、人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满（二） 26、部门年度考核计算各部门年度绩效得分各部门月度绩效得分/12第三十二条 高管考核得分计算(一) 中心经理季度考核计算季度绩效得分（业绩绩效得分90%+态度得分10%） 季度绩效工资系数=本岗位绩效考核系数 当季公司绩效考核系数 (二) 中心经理年度考核计算年度绩效得分季度业绩绩效得分/480% 季度工作态度得分/410%年评工作能力得分10%年度绩效工资系数=本岗位绩效考核系数当年公司绩效考核系数 (三) 常务副总季度考核计算季度绩效得分（业绩绩效得分90%+态度得分10%） 季度绩效工资系数=本岗位绩效考核系数 (四) 常务副总年度考核计算年度绩效得分季度业绩绩效得分/480% 季度工作态度得27、分/410%年评工作能力得分10%年度绩效工资系数=本岗位绩效考核系数 第三十三条 部门主管考核得分计算(一) 月度绩效考核得分计算月度绩效得分（部门业绩绩效得分80%+本人管理绩效得分10%+本人工作态度得分10%） 月度绩效工资系数=本岗位绩效系数 (二) 年度考核得分计算年度绩效得分部门业绩绩效得分/1280%+ 本人管理绩效得分/125%+ 本人工作态度得分/125%+年评工作能力得分10%年度绩效工资系数=本岗位绩效系数当年公司绩效系数 第三十四条 主管以下员工考核得分计算（一） 月度考核得分计算月度绩效得分（业绩绩效得分90%+本人工作态度得分10%） 月度绩效工资系数=本岗位绩效28、系数 部门月度绩效系数 （二） 年度绩效考核得分计算年度绩效得分月度业绩绩效得分/1280% 月度工作态度得分/1210%年评工作能力得分10%年度绩效工资系数=本岗位年度绩效系数部门年度绩效系数当年公司绩效系数 第三十五条 态度考核得分计算 态度考核得分采用分级评价，每一项能力指标都划分为四个等级，具体评分标准参见表7-4表7-4态度考核得分评价表评价标准超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间120 - 101 100 - 80 79 - 60 59 - 0 积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主29、动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不30、严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差工作态度得分的计算（各项工作态度指标考核得分25%）第三十六条 能力考核得分计算能力考核得分采用分级评价，每一项能力指标都划分为四个等级，具体评分标准参见表7-5表7-5能力考核得分评价表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标分值区间120 - 101100 - 8079 - 6059 - 0知识技能具有丰富的专业知识、技能，业务熟练，经验丰富具备较强的本岗位要求的知识、技能。业务熟练，经验较多基本具备本岗位要求的知识、技能。熟悉业务，有一定的经验距离本岗位要求的知识、技能有相当的欠缺理解判断能力善于发现问题，具有较强的预见31、性，并能判断原因，提出对策并很好的处理发现问题，能进行多方面分析，判断原因，提出对策并正确处理能够很好的理解、判断领导的意图，正确处理问题对问题的认识经常有错误，不能很好的完成工作协调能力善于沟通、平衡协调，发挥多种资源，出色完成任务能够调动相关人员的积极性，很好完成工作任务能和他人合作，维护良好的同事关系，贯彻执行工作要求，完成工作任务与人合作存在问题，不能按工作要求执行执行能力时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务年度能力考核得分=32、（单项能力表现分值25%）第三十七条 管理绩效考核得分计算管理绩效适用于组长及组长以上的管理人员，其得分同样按照分级评价的方法，每一项指标分四个等级，具体评分标准见表7-6表7-6管理绩效考核得分评价表评价等级超出目标达到目标低于目标远低于目标120-10180-10060-7960及以下任务管理工作计划制定十分清晰；任务安排非常合理；对下属工作过程进行持续的关注、监督、控制、纠偏；全部任务完成非常出色，超出对岗位的要求工作计划制定清晰；任务安排合理；对下属工作过程进行关注、监督、控制、纠偏；全部任务完成，达到对岗位的要求工作计划制定基本清晰，任务安排基本合理；对下属的工作过程偶尔进行关注、监33、督、控制和纠偏；全部任务部分完成，未达到岗位的基本要求工作计划制定不清晰；任务安排不合理；对下属工作过程不能进行有效的关注、监督、控制、纠偏；工作任务未完成或完成情况不理想人员管理下属员工的能力素质、专业技能有显著很快； 非常善于调动员工的积极性；对员工的考核、奖惩十分合理；对下属绩效面谈的效果非常好；员工认同度非常高下属员工的能力素质、专业技能有一定提高； 善于调动员工的积极性；对员工的考核、奖惩合理；对下属绩效面谈的效果较好；员工认同度比较高下属员工的能力素质、专业技能提高有限；基本能够调动员工的积极性；对员工的考核、奖惩基本合理；对下属绩效面谈的效果一般；员工认同度一般下属员工的能力素质34、专业技能基本不提高； 不善于调动员工的积极性；对员工的考核、奖惩不太合理；没有完成对下属的绩效面谈；员工认同度较差管理绩效考核得分=（管理绩效指标分值50%）第三十八条 绩效考核得分应用（一） 确定员工的绩效工资实行岗位绩效工资制的员工，其绩效工资标准绩效工资加成考核系数。部门主管及普通员工的绩效工资按月度发放，中心经理和常务副总按季度发放。（二） 作为员工薪酬调整的依据对于主管及以下员工的每年度考核，其结果分为五类：卓越（100分以上）、优秀（91100分）、良好（8190分）、合格（71-80）、较差（60-70）、不合格（60分以下）。对于年度考核为“卓越”的员工，在其积分累进器中加635、分，优秀加4分，良好加2分，合格不加分，较差扣2分，不合格扣4分，积分累进器得分达到规定分值时，则由本部门主管提出工资调整意见，主管中心经理审核，人力中心审核，报总经理审批后执行新的工资标准，当积分累进器得分达到规定负分值时，则由人力中心对其采取降低工资处理。作为员工职务升降、岗位调配的依据。（三） 作为员工培训的依据针对考核成绩，公司提供不同的培训。公司针对员工业绩、能力、态度三方面的不同考核结果，结合公司的人力资源策略，为不同的员工提供适合的培训，同时，年度考核为“卓越”的人员优先列为公司深造、培养的对象。年度考核成绩为“较差”和“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力中心协助部门主管对其36、进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 （四） 用于员工职位的调整和晋升通过分析绩效考评记录，若发现员工与工作岗位不适应，经分析、查找原因后必须进行岗位调整的，主管以下员工的调整由人力中心在征求该员工所在部门主管的意见后做出调整；主管的调整由人力中心提出意见，报薪酬绩效委员会批准后做出调整。根据考核结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升培养对象。第八章申诉及处理第三十九条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力中心申诉，薪酬绩效委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力37、中心是薪酬绩效委员会相关工作的日常办公机构，负责员工一般申诉的协调、处理。第四十条 提交申诉员工以书面形式向人力中心提交申诉表，内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由，参见附件10考核申诉表样本。第四十一条 申诉受理人力中心接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力中心对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力中心上报薪酬绩效委员会处理。第四十二条 申诉处理答复人力中心应在15个工作日内将处理结果通知申诉人；人力中心不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效委员会38、处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬绩效委员会在接到申诉后，应当在7个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，参见附件11员工申诉处理表样本。第九章特殊情况的考核第四十三条 试用期员工的考核试用期内员工自入职第2个月参加正式的考核，试用期满后由用人部门和人力中心根据绩效结果共同确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。第四十四条 岗位变动员工的考核考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加权求和。第十章附则第四十五条 考核过程文件（包括考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人及其上级，不39、予公布。第四十六条 本制度由公司人力中心负责解释、组织修订，并报薪酬考核管理委员会批准。第四十七条 本制度自XX年11月1日起试行， 2012年1月1日正式执行，原相关规定和管理标准自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。附件1考核维度示意表考核对象考核维度业绩维度 态度维度 能力维度（年度考核） 任务绩效 周边绩效 管理绩效 公司 部门 公司高层 部门主管 组长 普通员工 考核维度说明：业绩考核维度、能力考核维度、态度考核维度，各自由相应的考核指标组成。根据不同的考核周期、不同的考核对象，公司可采用不同的考核维度、不同的考核指标附件2周边绩效考核部门部门周边绩效考核部门市场拓展部业务40、部设计部设计部业务部技术部采购部技术部业务部设计部计划部采购部采购部业务部技术部计划部品保部设计部财务单证部计划部业务部技术部采购部品保部财务单证部品保部业务部技术部计划部采购部业务部品保部市场拓展部设计部采购部技术部计划部财务单证部人事部行政部信息部总经办人事部业务部市场拓展部设计部采购部技术部计划部品保部财务单证部行政部信息部总经办行政部业务部市场拓展部设计部采购部技术部计划部品保部财务单证部人事部信息部总经办信息部业务部市场拓展部设计部采购部技术部计划部品保部财务单证部人事部行政部总经办财务单证部业务部市场拓展部设计部采购部技术部计划部品保部人事部行政部信息部总经办总经办业务部市场拓展部41、设计部采购部技术部计划部品保部财务单证部人事部行政部信息部附件3业绩考核表样本 被考核人姓名部门岗位考核人姓名职位考核时间月度 关键业绩指标权重基础目标理想目标目标完成值考核得分加权分值备注KPI10KPI200工作目标设定权重目标效果考核得分加权分值备注GS10GS200一票否决类指标业绩考核分值： 0签字被考核人： 考核人： 人力中心经办人： 附件4能力考核表样本 被考核人姓名部门岗位考核人姓名（1）职位考核时间考核人姓名（2）职位能力指标权重考核得分加权分值备注知识技能25%0理解判断能力25%0协调能力25%0执行能力25%0能力考核分值：0签字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）42、： 人力中心经办人： 附件5态度考核表样本 被考核人姓名部门岗位考核人姓名（1）职位考核时间考核人姓名（2）职位态度指标权重考核得分加权分值备注积极性25%0协作性25%0责任心25%0纪律性25%0态度考核分值：0签字被考核人： 考核人（1）： 考核人（2）： 人力中心经办人： 附件6周边绩效考核表样本 被考核部门考核部门职位考核时间态度指标权重考核得分加权分值备注主动性20%0响应时间20%0解决问题时效性20%0信息反馈及时性20%0服务质量20%0周边绩效考核分值：0附件7管理绩效考核表样本 被考核人员考核人员职位考核时间态度指标权重考核得分加权分值备注人员管理50%0任务管理50%043、管理绩效考核分值：0附件8绩效改进计划表样本姓名制定时间所属部门岗位改进点目前状况期望目标差距原因分析改进措施改进时间员工签名直接上级签名附件9绩效反馈面谈表样本被考核人绩效周期XX 年 第 月所属部门岗位1、考核结果反馈业绩指标考核得分综合考核得分能力指标考核得分 年度评级2、沟通记录工作业绩哪些方面比较成功工作业绩哪些方面还需改善工作能力哪些方面比较强工作能力哪些方面还需提高应接受哪些培训项目下一考核期的绩效目标与实现措施面谈人签名被考核人签名附件10考核申诉表样本 申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人申诉日期附件11员工申诉处理表样本 申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人：备 注：