1、房地产公司绩效考核及项目工程、销售管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目录第一章 管理纲要6总 则6第一条 制定目的6第二条 适用范围6第三条 集团运行体制6第四条 母子公司管理机制6第五条 集团公司对子公司的监控7第六条 集团公司对项目公司的绩效考核7第七条 集团公司对项目公司的审计7第八条 集团公司管理体制及职能定位7第九条 子公司职能定位7第十条 集团公司部门设置8第十一条 项目公司部门设置8第十二条 基本管理原则8第十三条 土地储备原则8第十四条 土地储备标准9第十五条 土地储备决策权9第十六条 资金管2、理9第十七条 会计核算9第十八条 预算管理9第十九条 财务审批9第二十条 合同审批9第二十一条 财务人员管理9第二十二条 人事审批权限10第二十三条 岗位编制10第二十四条 用人标准10第二十五条 员工培训10第二十六条 人才梯队建设10第二十七条 薪酬福利10第二十八条 绩效考核10第二十九条 工程计划10第三十条 工程质量10第三十一条 成本控制11第三十二条 规划设计11第三十三条 审图11第三十四条 工程发包、甲供甲指材料采购11第三十五条 材料认价11第三十六条 工程款拨付11第三十七条 工程洽商11第三十八条 项目工程决算11第三十九条 工程档案11第四十条 项目营销计划11第四十3、一条 营销策划方案11第四十二条 广告宣传计划的执行11第四十三条 营销费用控制12第四十四条 销售员绩效考核12第四十五条 客户服务12第四十六条 客户赔款12第四十七条 纲要的制定12第四十八条 纲要的修订12第四十九条 解释权12第二章 组织机构及部门职能说明13一、 投资发展中心14二、 成本控制中心14三、 计划财务中心15四、 总裁办公室15第三章 经营管理制度17第一节 工 作 纪 律17第二节 经营计划与预算管理制度18第一章 总 则1811 经营计划总则1812 预算管理总则18第二章 经营计划和预算的内容与信息1821 经营计划的内容和信息1822 预算的内容和信息21第三4、章 经营计划和预算管理的组织机构22第二条 集团公司董事会职责：22第三条 总裁的职责22第四条 总裁办公会的职责22第五条 副总裁的工作职责23第六条 各项目公司和职能部门职责23第四章 计划和预算的编制说明和下达23第五章 计划和预算的管理监督与调整255.1 计划和预算管理监督部门及其职责255.2 计划和预算管理及监督265.3 年度经营计划和预算的调整：27中层员工：部门经理、主管级员工34第四章 合同管理制度35第一节 支出类合同审批制度35第二节 广告合同审批补充规定37第三节 定购单管理规定38第四节商品房买卖合同签约管理规定41第五章 财务管理制度45第一节 现金收支预算管理5、制度452、编制依据46B、销售费用46七、下列情况，未经请示成本控制中心与分管副总裁，不得列入下月现金收支预算。47八、下列情况，还须请示总裁，否则不得列入下月现金收支预算。47第二节 管理费用定额预算管理办法细则48第三节 集团公司财务支出审批管理权限49第四节 固定资产及大宗低值易耗品审批管理制度52第五节 办理请领款手续规范要求55第六节 日常管理费用报销补充规定57第七节 交际应酬费管理补充规定58第八节 市内交通费管理规定59第九节 现金管理条例60第十节 支票使用管理规定62第十一节 客户交款操作规程63第十二节 客户退款管理规定65第十三节 集团公司财务系统内部制度（另行颁发）6、67第六章 人力资源管理制度67第一节 人员及岗位编制管理制度67第二节 人员离职管理制度69第三节 考勤与休假制度70第四节 集团公司人事审批权限75第五节 员 工 福 利77第六节 员工出差管理规定78第七章 行政办公制度79第一节 文件审批管理规定79第二节 档案管理办法84案卷备考表90第三节 印章管理规定91第四节 办公用品管理制度92第五节 接待管理制度95第六节 通讯器材及通讯费管理规定99第七节 公车管理办法101第八节 计算机系统管理制度104第九节 工作交办单使用规范108第十节 工作联系函使用规范109第八章 项目工程管理制度110第一节 工程款的拨付流程110第二节 审7、图制度111第三节 工程招标管理办法114第四节 工程技术、经济洽商管理规定117第五节 工程索赔管理流程119第六节 资料管理流程120第九章 项目销售管理制度122第一节 销售人员、客户服务人员行为规范122第二节 销售价格审批权限123第三节 客户工程变更管理程序124第四节 客户工程质量鉴定程序126第五节 内部销售统计、控制工作规范127第六节 与客户往来信函管理规定130第七节 客户档案管理规定131第八节 退房、放房管理规定132第九节 销售佣金管理条例134第十节 销售工具控制管理制度136第十章 销售、客户服务业务指导性文件139第一节 销售人员日常工作规范139第二节 客户8、服务部基本工作内容143第三节 客户服务代表制度151 客户服务部经理151第六章 将整理的访问记录送上级领导存档。1542、 客户联谊1543、 寄发客户贺卡及信函1544、 客户接待1542、 客户服务代表应认真填写客户投诉记录表。1554、 如以书面形式回复客户，书面回复必须报分管副总经理签批。1551、 客户代表每周一上午取得最新的按揭办理进度表。1553、 协助客户与银行办理按揭手续。1568、 客户服务代表应按正式合同中注明的地址寄发信函。15612、 原则上要求客户书面信函必须有书面信函回复。1561、 前期准备1562、 集中交楼1573、 后期交接1584、出让宗地地价款核实9、：1681、项目初始登记的受理需提供以下资料：1682、项目资料经初审，复审，核准取得项目的房屋所有权证。1691、立契过户项目的登记开发商需提供以下资料：169第一章 管理纲要总 则第一条 制定目的管理纲要作为有限公司（以下简称集团公司）管理的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其下属子公司经营和管理业务。第二条 适用范围管理纲要的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。运行机制第三条 集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。（二）项目公10、司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。（三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。第四条 母子公司管理机制（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，11、在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。第五条 集团公司对子公司的监控（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。（二）控制方式包括：1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。第六条 集团公司对项目公司的绩效12、考核（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。（二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。第七条 集团公司对项目公司的审计（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。（二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。集团管理体制第八条 集团公司管理体制及职能定位集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。第九条 子公13、司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。第十条 集团公司部门设置根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。第十一条 项目公司部门设置（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部。（二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。第十二条 基本管理原则（一）“一14、个确保、一个必须”集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。（二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报和越级指挥。土地储备第十三条 土地储备原15、则（一） 新增项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；（二） 集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。第十四条 土地储备标准新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：（一） 新增项目的占地面积在100亩以上；（二） 新增项目的总建筑面积在50000M2以上；（三） 新增项目的销售额在3亿元人民币以上。第十五条 土地储备决策权新增项目储备的决策权在集团公司：（一） 现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决策；（二） 现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心直接负责，项目获取后的管辖权归属由集团公司决策16、。财 务第十六条 资金管理集团公司对资金实行集中管理，统一调配。第十七条 会计核算集团公司会计核算按照权责发生制原则，实行各经营单位独立核算。第十八条 预算管理集团公司实行现金收支预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系。第十九条 财务审批集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理、分级审批。第二十条 合同审批集团公司根据合同类别及金额实施分级管理、分级审批。第二十一条 财务人员管理集团公司和项目公司财务高层管理人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会最终审批。集团公司财务中层管理人员任免由总裁办17、公会提报，置业集团总裁最终审批。各项目公司财务中层管理人员由项目公司提报，集团公司最终审批。人 事第二十二条 人事审批权限除项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位重要性实行分级审批、分级管理。第二十三条 岗位编制集团对集团公司和项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理。第二十四条 用人标准原则上，除后勤人员以外，所有入职员工必须具备大专以上学历，并至少拥有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件。第二十五条 员工培训集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入项目公司绩效考核。第二十六条 人才梯队建设集团制定统一的人才储备计划和人才梯18、队建设规划，各项目公司均须服从于集团公司的统一规划。第二十七条 薪酬福利（一）集团实行统一制定的薪酬和福利管理体系；（二）集团薪酬福利实行总额管理，纳入集团预算管理体系。第二十八条 绩效考核项目公司将年度经营计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统一制定的绩效考核方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。工 程第二十九条 工程计划子公司（项目部）的工程计划必须服从于项目公司年度经营计划。第三十条 工程质量项目工程质量必须达到国家及地方工程质量验收标准。第三十一条 成本控制项目工程的成本控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。第三十二条 规划设计项目工程规19、划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为重要参考依据。第三十三条 审图项目公司以项目营销方案、工程成本控制目标为基准审图。第三十四条 工程发包、甲供甲指材料采购项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。第三十五条 材料认价材料认价根据材料类别和金额实施分级管理。第三十六条 工程款拨付（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据；（二）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报验单为依据。第三十七条 工程洽商集团对工程洽商实施分级管理：（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理；（二）工程类经济洽商根据金额实施分级管理。第三十八条 项目工程决算项目工程决算由集团公司负责组织，20、集团公司实行控制。第三十九条 工程档案工程档案资料一律上报集团公司备案。营销客服第四十条 项目营销计划项目营销计划必须服从于项目公司年度经营计划。第四十一条 营销策划方案季度和年度营销策划方案由集团公司审批，月度营销计划根据集团审批后的策划方案由项目公司自行制定和审批。第四十二条 广告宣传计划的执行广告宣传计划的执行必须严格按照审批后的营销策划方案执行。第四十三条 营销费用控制营销费用控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。第四十四条 销售员绩效考核项目公司在集团制定的销售绩效考核原则上自行对销售业务员进行考核。第四十五条 客户服务项目公司客户服务实行客户服务专员制度。第四十六条 客户赔款21、集团根据客户赔款的事由、责任方实施分级管理。附 则第四十七条 纲要的制定集团公司负责制定本纲要及其相关的制度、规定，推动本纲要的实施。第四十八条 纲要的修订本纲要将随着集团的发展而补充、完善，原则上每三年修订一次，修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。第四十九条 解释权本纲要由集团公司或其指定的管理部门负责解释。第二章 组织机构及部门职能说明集团公司组织机构职能图：董事会总 裁投资发展中心计划财务中心成本控制中心企业战略预算管理资金运营财务核算法 务合同管理总 工副总裁总裁办公室人 事投资拓展与投资管理行 政审 计产品研发市场营销部门职能说明：一、 投资发展中心1. 从事企业战略发展各类研究22、工作，并协助公司董事会、总裁制定企业战略目标、战略规划。2. 参与企业战略发展规划、各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。3. 参与企业各项规章制度的编制工作和业务流程的设计工作。4. 与集团公司业务发展相关的行业、区域市场及产品调研与分析工作。负责投资项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。5. 参与集团公司投资项目评估工作、谈判工作。6. 参与全集团公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。7. 从事新产品、新业务研发工作。8. 从事集团公司项目运作模式化研究。从事集团公司产品标准化研究工作。9. 参与各项目公司各阶段市场营销计划的制定工作，并对计划实施情况进行检查、监督、指23、导。10. 负责集团公司营销资源整合工作。11. 负责集团公司产品品牌及公司品牌推广和管理工作。12. 研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。13. 为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。14. 集团公司交办的其他工作。二、 成本控制中心1. 负责对集团公司所有开发项目成本进行全程、全方位动态控制，并在集团公司授权下履行管理、审批职责。2. 参与集团公司投资项目评估工作，协助集团公司制定各开发项目的成本控制指标。3. 参与企业各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、监督、指导工作。4. 参与招投标及管理工作。5. 负责对各子公司成本控制情况、成本控制制度执行情况进行检查、监督、指导。624、. 参与重大施工、材料采购合同的谈判。7. 对支出类合同进行管理并对合同执行情况进行检查、监督。8. 参与集团公司各项审计工作。9. 负责各项目工程决算工作。10. 为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。11. 集团公司交办的其他工作。三、 计划财务中心1. 负责集团公司本部日常财务管理及核算工作，并指导子公司日常财务管理及核算工作。2. 负责编制各阶段财务收支计划、现金预算，参与集团公司各阶段经营计划的编制工作。3. 对各时期全集团公司各阶段经营计划、预算执行情况等所有与财务相关数据进行汇总统计、分析评估，为集团公司各项经营决策提供依据。4. 对全集团公司资金进行调度及统筹监控管理。5.25、 统筹集团公司对外融资的各项工作。6. 参与集团公司投资项目评估工作。7. 对子公司财务管理各项规章制度执行情况进行检查、监督、指导。8. 负责集团公司内部各类审计工作。9. 为子公司财务系统工作提供服务及协助、配合工作。10. 对集团各公司年初提出的经营考核目标的效度和信度进行审核。11. 集团公司交办的其他工作。四、 总裁办公室1. 在总裁的领导下对各子公司运营情况进行监管，对各子公司管理风险控制情况进行检查、监督、评估。2. 参与全集团公司内部年度经营审计及离任审计工作。3. 负责全集团公司纪律检查工作，对子公司、集团公司本部各项管理规章制度执行情况进行检查、监督、指导。4. 在集团公司26、授权范围内负责全集团公司人事管理工作。5. 在集团公司授权范围内负责全集团公司行政管理工作。6. 负责集团公司本部人事、行政、文秘档案管理工作。7. 负责集团公司各业务职能部门及子公司经营业绩考核主评工作。8. 负责集团公司人力资源开发工作。9. 为子公司提供专业指导、服务、协助及配合工作。10. 负责集团公司法务工作。11. 集团公司交办的其他工作。第三章 经营管理制度第一节 工 作 纪 律一、集团公司规章制度、业务流程由集团公司统一制定，各子公司在制定本公司的规章制度、业务流程不能与集团公司的规章制度、业务流程产生原则上的冲突。二、集团公司规章制度、业务流程由集团公司总裁办公会统一解释。在27、规章制度、业务流程执行过程中，如出现理解不一致或理解模糊时，则最终按集团公司解释执行。三、公司全体员工必须在集团公司的规章制度、业务流程指导下开展工作，履行职责。四、公司所有员工必须绝对服从组织分配，在不违反集团公司的规章制度、业务流程前提下绝对服从上级领导。五、公司所有员工必须严格按程序办事，对违反程序的现象，公司所有员工都有权力加以制止，都有权力越级反映。六、坚决杜绝违反集团公司规章制度、业务流程，尤其是人、财、物方面的越权审批、倒签审批、迂回审批、缺省审批等违规违纪现象。七、公司所有员工都有义务维护公司管理秩序和办公秩序，严禁越级请示，杜绝越级指挥现象的出现。八、公司实行“48小时复命制28、”工作标准，即：（一） 员工所承办的工作任务，除另有规定时限外，必须在48小时内完成。（二） 无法在48小时内完成的，也必须在48小时内主动向上级反馈进度。九、公司中层以上管理人员有责任保持公司工作信息和工作批示的畅通，确保上通下达，基层员工发现问题或面临困难，必须在第一时间向上级反映、反馈。十、在不违反集团公司规章制度、业务流程的前提下，任何部门都必须无条件地支持配合其他部门的工作。十一、公司尚未做出最后的决策，严禁未经授权擅自对外散布。公司任何人不得在公司内部传播与本公司所有相关的不实言论和不利于团结的言论。十二、公司所有员工因工作关系收受外单位礼品，必须向集团公司总裁办公室申报。无论任何29、情况，公司所有员工不得收受关系单位礼金。十三、集团公司总裁办公室为集团公司纪律检查部门。第二节 经营计划与预算管理制度第一章 总 则11 经营计划总则第一条 为提高集团公司的经营管理水平和经济效益，加强集团公司及子公司经营管理的计划性，特制定本管理制度。第二条 年度经营计划是实现集团公司战略规划的重要组成部分，是加强资源管理、调控开发规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。第三条 年度经营计划包括集团公司各业务职能部门和下属项目公司（以下统一简称：各单位）两个层级。第四条 集团公司对计划管理实行“统一计划30、分级管理”的原则，进行总量调控和目标管理。第五条 本制度所称计划，仅指年度经营计划。 12 预算管理总则第一条 为规范集团公司的预算管理工作，结合集团公司各单位的实际情况，制订本预算管理制度。l 集团公司实行以项目目标利润和年度目标利润为导向的预算管理，本预算管理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。l 集团公司的预算管理遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实 现项目目标利润及年度目标利润为最终目标。在预算目标指引下，各单位应围绕实现项目目标利润及年度目标利润实施经营管理活动。 第二章 经营计划和预算的内容与信息21 经营计划的内容和信息第一条 本计划是集团公31、司及各单位在计划年度中经营计划的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，以及对计划执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。第二条 集团公司年度经营计划的主要内容包括但不限于：1. 经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对本公司经营活动的影响。2. 年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。3. 经营管理方针和目标。经营管理方针主要包括：基本方针、开发、销售方针、成本、利润方针等。年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括32、对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。4. 主要经营管理目标。关键经营管理指标的选择范围包括但不限于：a) 财务指标以年利润和项目利润回报为核心的一系列财务指标，包括总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、管理费用率、财务费用率、资产收益率、净资产收益率、净现金增加额、投资收益、应收帐款周转率等。b) 内部管理指标综合管理满意度、部门协调满意度、内部服务支持满意度等。c) 客户指标客户满意度、客户投诉率、投诉处理率、客户退房率、客户解约率等。d) 学习成长指标员工满意度、员工流失率、员工人均培训时间等。e) 主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明33、。5年度为确保经营计划实现，而采取的工作思路和主要经营管理举措，以及相应的计划：A） 经营计划及举措l 项目投资计划及举措l 项目开发计划及举措l 工程施工计划及举措l 销售实现计划及举措l 其它经营计划及举措B） 年度业务收入计划及构成l 主营业务收入计划及说明l 其他收入计划及说明C） 年度成本费用计划及构成l 年度主营业务成本构成及说明l 年度营业费用构成及说明l 年度管理费用构成及说明l 年度财务费用构成及说明l 年度营业外支出的构成及说明l 年度开发成本费用控制的主要措施D） 财务收支计划及构成l 年度现金收支计划及说明l 年度投资计划及构成说明l 年度融资计划及构成说明l 年度应收34、帐款回收计划及举措l 年度固定资产购置计划及说明E） 人力资源计划及举措l 年度人力资源需求分析及招聘计划l 年度薪酬福利计划及举措l 年度考核激励计划及举措l 年度培训开发计划及举措F） 管理提升和制度建设计划及举措l 策划管理、工程管理、销售管理、客服管理等制度完善计划及举措l 预算管理、财务管理、绩效考核制度、薪酬管理制度完善计划及举措l 其它管理制度完善及举措l 其它计划及举措6年度公司风险分析及相应对策准备 A）战略风险及对策B）市场风险及对策C）经营风险及对策D）财务风险及对策E）人才与组织结构风险及对策F）信用风险及对策7其它 A）需要董事会提供的支持和帮助B）需要其他资源提供的35、支持和帮助C）其它内容第三条 计划所需信息。编制年度计划要广泛收集并研究有关信息，以求数据来 源有依据。其中：（1）经济政策信息。所在区域经济发展状况、区域经济发展总体规划、房地产行业政策、财政税收政策、城市规划方案等；（2）市场信息。包括区域市场行业现状及发展变化趋势、价格变化趋势、竞争情况；（3）集团系统内部信息，包括发展战略、经营状况分析报告、内部历史信息等。22 预算的内容和信息第一条 预算是依据经营计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，预算的信息主要来自年度经营计划。第二条 项目目标利润是集团公司预算编制的起点，年度目标利润是集团公司预算编制的核心。围绕项目目标利润和年度目标利润36、编制的各项预算构成一个完整的预算管理体系，集团公司年度预算的主要内容包括但不限于：（1）以项目目标利润为核心的财务指标预算A 销售收入B 开发成本C 销售费用D 管理费用E 财务费用摊销预算F 税金G 利润H 投资回报率（2）以年度目标利润为核心的财务指标预算A、销售收入预算与月度资金回笼安排B、开发成本预算与月度资金支付安排C、销售费用预算及月度安排D、年度管理费用预算及月度安排E、财务费用预算及月度安排F、税金缴纳预算G、年度固定资产购置预算及说明H、其他收入和费用预算（3）年度资金预算A、年度资金需求预算及说明B、月度资金需求预算及说明（4）年度资产负债表预算及说明（5）年度利润表预算及37、说明（6）年度现金流量表预算及说明第三章 经营计划和预算管理的组织机构第一条 集团公司的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事会、总裁、副总裁、 各职能部门负责人。第二条 集团公司董事会职责：（1）根据有关计划管理的政策、制度、规定等及集团公司总体战略目标，分解并提出对地产业务发展的业绩期望；（2）根据地产历史经营管理过程监控数据和相关分析，质询集团公司总裁提交的集团公司年度业务经营计划及预算草案的合理性、准确性和可行性；（3）对年度业务经营计划及预算草案提出修改意见，并对集团公司应提供相关资源做出统筹安排；（4）核定经营计划及预算草案达到董事会规划目标要求后，批准集团公司的最终年度计划经38、营目标及财务预算；（5）年终考核并最终审批集团公司提交年度经营计划、预算执行情况及奖惩方案。第三条 总裁的职责（1）根据董事会制定的集团年度业务发展的业绩期望，确定编制方针和程序并组织安排年度经营计划及预算的编制工作；（2）审核集团公司总裁办公会提交的年度业务经营计划及预算草案；（3）向董事会提交集团公司年度经营计划及预算草案，经审批后确定并下达集团公司的最终年度经营管理目标、经营计划及预算；（4）年终评价集团公司经营计划及预算的实施状况，审核集团计划、预算执行情况及奖惩方案，并提报董事会。第四条 总裁办公会的职责（1）传达总裁确定的集团总体经营管理方针、总体业绩目标；（2）审核质询各单位年度39、经营计划的合理性、准确性和可行性；（3）听取各单位对集团公司经营计划及预算草案的反馈意见；（4）负责监督落实公司年度经营计划及预算的执行，并对公司年度经营计划及预算实施的偏差进行分析并向集团公司董事会、总裁提出纠正建议。（5）年终审议集团公司年度经营计划及预算的执行汇报、分析报告及奖惩方案。第五条 副总裁的工作职责（1）负责提供制定集团公司年度经营计划及预算的财务依据；（2）负责对集团年度经营计划及预算所需的财务资源进行分析；（3）根据各项目公司相关业务发展计划协调和合理配置财务资源；（4）根据集团公司年度经营计划指导编制集团公司年度财务预算草案；（5）负责集团公司年度经营计划与预算管理的衔接40、及一致性；（6）负责协助总裁召集、主持计划及预算编制工作，准备相关会议文件；（7）负责协助总裁撰写年度经营计划及预算草案和最终年度经营计划及预算；（8）负责上通下达，组织协调各负责单位展开工作，督促编制的进度；（9）负责对集团公司各单位所开展经营计划及预算的编制工作提供指导和支持，并提供编制中所需的各种信息；（10）对各单位进行日常计划管理的培训，督导各部门和公司切实执行计划及预算有关事宜；（11）负责对各部门和公司年度业务执行报告进行核定、汇总，并撰写公司年度经营计划及预算执行报告和相关分析报告，并拟定奖惩方案；（12）其他有关计划推行的联络事项。第六条 各项目公司和职能部门职责（1）负责编41、制本单位年度经营计划及预算草案；（2）协助集团公司制定集团公司年度经营计划及预算；（3）负责执行本单位经营计划及预算，并定期就计划及预算执行结果向集团公司汇报，就本单位计划及预算执行偏差进行分析和说明；（4）年终就本单位经营计划及预算的总体执行状况进行分析汇报；第四章 计划和预算的编制说明和下达4.1 经营计划及预算年度以一个会计年度为准，即：每年1月1日至12月31日 年度经营计划和预算的编制时间为每年的11月1日至12月31日。4.2 计划和预算编制的主体范围一级单位：有限公司二级单位：（1）业务部门：投资发展中心（2）职能部门：计划财务中心，成本控制中心，总裁办公室（3）项目公司：包括项42、目部4.3 计划和预算编制的原则、要求和依据第一条 计划编制的原则：（1） 各项业务发展目标都要对照“三个水平”进行。即本公司历史最好水平、本年实际水平、地区同行业水平；（2） 搞好综合平衡。全面分析与处理各方面经营活动及各环节的内在联系，突出做好能力与资源需求之间的衔接与平衡；（3） 在全面计划管理的指导下，各单位均要依据集团公司业务目标总要求，结合本部门、本公司实际，制订具体计划，并将指标分解落实。第二条 预算编制原则：（1） 一致性原则：预算编制是实施以年度目标利润和项目目标利润为导向的预算管理的重要环节，各业务职能部门要从公司总体利益出发，根据公司的长远战略规划、年度计划目标进行编制，43、要服从公司制定的长期发展目标和近期发展目标，要符合公司总体的经营方针。（2） 分级预算原则：各单位分别编制本单位预算，后由本单位预算编制领导小组集体审核确定。（3） 全面完整性原则：各项预算必须全面、完整，力求涵盖企业经营活动发生过程中涉及的所有经济行为。（4） 实事求是原则：预算编制要根据企业实际情况，要从实际出发，要对宏观、地区经济状况、经济政策、行业趋势深入分析，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。第三条 各单位经营计划和预算编制的要求和说明（1） 经营计划编制的要求和说明：对经营计划中的重大工作内容，各单位应逐项列出，并就每项工44、作制定时间进度表。（2） 预算编制的要求和说明a. 各单位在对各项预算指标进行选择时，要对指标的选择原因做出说明。b. 各单位要将预算指标基本确定的部分和预测部分尽可能区分开，尽可能压缩预算的预测范围，同时要较详细的表述评估预测过程。c. 各单位务必根据公司的总体目标，结合自身的发展情况和业务特征，将各种预算细分到各月份或季度。d. 各单位要尽量明细预算中包含的项目数据，以方便经营管理者和相关部门对执行的情况进行深入分析。e. 各单位应在每一预算年度设立一定的预备费作为突发事件的开支，列入费用预算，并计入费用预算总额。预备费用占费用预算总额的比例不超过5%，具体比例由各单位自行申报，由本单位预45、算编制领导小组审批决定。 第四条 经营计划和预算编制的依据和基础：（1） 战略规划、战略目标是集团公司远景发展纲要，是年度经营计划的指导性文件；（2） 中期发展规划是分析阶段落实长远发展战略规划的中间环节、是指导编制年度计划的依据；（3） 年度的宏观经济和政策环境、市场环境、竞争环境、行业趋势以及自身资源的分析预测是整个经营计划编制可行性的理论依据；（4） 预算是依据经营计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，公司年度经营计划中的年度目标利润和项目目标利润是各单位整个预算编制的起点；（5） 各单位报送的上年度公司年度经营计划及公司年度预算方案的经营计划和预算执行结果是整个经营计划编制连贯性的46、依据及预算编制的参照依据。第五章 计划和预算的管理监督与调整5.1 计划和预算管理监督部门及其职责第一条 在实行计划和预算管理时，坚持“权责分明，监督集中”的原则。第二条 投资发展中心是经营计划各种报告信息的归总部门，是对经营计划执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，负责收集汇总分析各单位经营活动中的各种经营管理信息以及计划执行信息（包括月度计划和执行数据比较统计表、月（季）度经营分析报告）；并对各单位计划的执行情况进行检查、监督和指导，以督导各单位更好地完成年度经营计划和目标。第三条 计划财务中心是预算各种报告信息的归总部门，是对预算执行过程进行日常管理核算、监控和分析的主管部门。负责47、收集、汇总、分析各单位预算执行信息，并对各单位预算执行情况进行检查、监督、指导。以督导各单位将预算执行结果控制在年度预算范围内。5.2 计划和预算管理及监督第一条 严格按月进行计划和预算汇报和分析，各子公司必须每月按照既定的格式填写报送经营计划和预算执行情况统计表，如同年初预算存在差距，应附加解释说明；第二条 集团公司各单位每月5日前将计划和预算月度统计表报送集团公司投资发展中心、计划财务中心；投资发展中心和计划财务中心于每月10日内将计划及预算执行情况统计汇总结果和简要分析说明递交总裁办公会成员、总裁、董事会。第三条 集团公司各单位每季度前10个工作日以内将计划和预算执行季度分析报告报送集团48、公司投资发展中心、计划财务中心；投资发展中心、计划财务中心联合汇总结果，对季度执行情况进行调查、研究、分析，在经过认真的调查研究后，给出分析和改进建议的计划预算执行综合报告，于每季度末前20个工作日内递交总裁办公会成员、总裁、董事会。第四条 总裁每季度召开一次由各单位负责人参加的计划和预算分析例会，讨论计划和预算执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施；第五条 在预算执行过程中，各单位以自我控制为主，应遵循“先算后花，先算后干”的原则。对在预算范围内的各项支出由各单位按公司的财务制度和相关审批程序进行控制；第六条 各单位费用预算实行单项控制与总额控制相结合的办法。同一项目的预49、算节余可以跨月使用，但不能跨年度，总额不得超出预算；不同预算项目间的预算节余原则上不得相互挪用；第七条 对单项费用支出超出该项目预算且确有必要发生的、没有列入预算的支出原则上不允许其发生，如确有必要发生且支金额未超出预备费余额，各单位应根据集团公司有关制度执行； 第八条 预算执行情况分析报告至少应包括：a. 本期预算数、本期实际发生数、本期差异数及累计预算数、累计发生数、累计差异数；b. 对不利差异产生原因的分析，明确责任归属；第九条 各单位负责人要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划和预算能得到有效控制。5.3 年度经营计划和预算的调整：第一条 公司年度计划和50、预算中下达的年度经营管理目标属指令性指标，不得随意调整。在公司经营环境发生重大变化而导致整体计划与实际情况出现明显不符时，投资发展中心可以提出年度经营计划调整议案，报总裁办公会审议，再报总裁审核，最终报董事会审批后执行。第二条 子公司由于外部环境因素需调整计划及预算无法执行时，各单位应首先挖掘相关潜力，采取相应措施加以弥补，在已采取必要措施后仍无法弥补的，可在季度末编制计划和预算调整提案报请审批，由集团公司主管部门对其进行调研审核，报副总裁和总裁审批，特别重大调整事项要经集团公司董事会最终审批。本制度由集团公司投资发展中心、计划财务中心联合负责解释。第三节 总裁办公会议事制度一、 设立总裁办公51、会的目的（一） 全面提升集团公司的管理水平。（二） 保障公司各项决策的科学性、民主性。二、 总裁办公会职能（一） 总裁办公会是集团公司日常经营管理最高决策机构，向集团公司董事会负责。（二） 总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议相结合并形成决议的方式发挥其职能。（三） 主要职能1、 在集团公司董事会的指导下制定集团公司的发展战略及实施计划，审议各子公司经营方向和中长期发展规划。2、 负责对公司重大投资项目进行论证，并形成决议上报集团公司董事会。3、 负责制定、组织实施、调整、补充集团公司年度经营计划及经营目标，审议集团公司各阶段工作计划和财务预算，并对执行情况进行检查、监督、评价、分52、析、调整。4、 审议下属子公司各阶段的工作目标、工作计划，并对其业务、管理工作进行指导、监督、检查和控制；同时对子公司计划执行情况、经营业绩、管理业绩以表决方式做出评价。5、 审议集团公司及下属子公司各项管理规章制度。6、 审议集团公司及子公司管理机构设置、绩效考核办法，以表决方式审议集团公司及下属子公司中、高层管理人员人事任免提案。7、 以表决方式审议集团公司各部门、下属子公司中层以上管理人员违规、违纪、工作失职等行为所进行的认定及处罚决定。8、 审议通过集团公司各职能部门及下属子公司上报的产品市场定位、市场推广方案、项目总体施工方案等涉及到公司经营战略、经营计划及重大经济利益的各类方案。953、 审议集团公司的经营、项目、人事、管理及日常工作中的其他重大问题。三、 总裁办公会议事规则总裁办公会的任何批示、决定和决策均以决议方式产生。决议实行民主形式表决，决议获半数以上（不含半数）表决权数同意则视为通过，当决议仅获半数表决权数同意时，以总裁最终决定为准。四、 总裁办公会会议种类及召集方式（一） 会议种类1、 定期1） 半月例会l 各成员通报近期各分管工作进展情况及下一阶段工作安排；l 审议各职能部门、子公司上报的须由总裁办公会决定的各类文件、请示等；l 各成员提出须在总裁办公会讨论的其他议题。2） 月例会l 上月工作总结及本月工作计划；l 评审上月预算执行情况。3） 半年例会l 审议54、高层管理人员半年工作述职报告；l 总结上半年各项经营管理指标执行情况，布置下半年工作。4） 年会l 全年工作总结；l 审议高层管理人员年度述职报告；l 对集团公司各职能部门及子公司经营业绩、管理业绩进行绩效考评；l 审议下年度各项经营计划及经营目标。2、 不定期遇突发事件或不可预见必须紧急磋商的议题。（二） 召集方式1、 总裁办公会由总裁秘书负责召集。如遇特殊情况，临时更改会议时间须经总裁同意，由总裁秘书另行安排时间。2、 如遇特殊情况，需临时召开办公会，由各成员通知总裁秘书，并经总裁确认后安排会议时间。3、 定期会议时间安排1） 半月例会：每月中旬；2） 月例会：第二个月初；3） 半年例会：55、每年8月份；4） 年会：第二年春节前。具体日期由集团办公室确定，经总裁确认，提前三天发出会议通知。五、 总裁办公会议事程序（一） 由总裁办公会各业务分管成员，拟定本次例会需讨论的议题。（二） 集团公司总裁秘书将各成员报送的议题进行收集、汇总，经总裁确认后，以会议通知形式将议题大纲分发至总裁办公会各成员。（三） 会议由总裁主持，如总裁因故无法出席，则由总裁指定人员主持，总裁秘书负责会议记录。（四） 每周二上午总裁秘书将会议决议形成书面文件，经总裁审签后，下发至各相关部门、公司，并抄送总裁办公会各成员，抄报董事会。（五） 会议记录及会议决议由集团公司办公室负责存档。六、 总裁办公会由总裁、副总裁及56、各中心第一负责人组成，总裁办公会人员组成、人员增减由总裁提议，报请集团公司董事会审批。第四节 审计制度一、 总则（一）本制度适用于集团公司及集团直属子公司。（二）集团公司董事会成立审计委员会，实行内部审计监督制度。通过审计监督，严肃财经纪律，监督履行财务责任制，改善企业经营管理，提高企业经济效益。（三）集团公司审计委员会在集团公司董事会的直接领导下，对集团公司及集团公司直属子公司的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性进行系统的审计监督，独立行使内部审计职权。（四）在集团公司总裁主导下的日常内部审计工作参照本制度执行。二、 审计工作任务（一）监督、检查各经营管理部门和单位日常财务活动是否57、贯彻执行国家有关各项法规、法令、政策以及集团公司内部制定的各项有关规章制度。（二）监督、检查和评价公司内部控制制度的执行情况，并对其严密、完善程度做出评价。（三）对经营计划、财务收支计划的执行情况进行监督，对年度财务与成本控制情况进行审计。（四）对经济活动、会计核算程序和财务收支、财务处理的正确性、真实性、合法性进行审计监督。（五）负责对公司各级高层管理人员的职务审计。（六）对公司在册员工侵占公司财产、收受贿赂、营私舞弊、贪污盗窃、挪用公款等违纪违法行为，会同有关部门进行专案审计。（七）接受并承办集团董事会交办或总裁提办的审计事宜。三、 审计工作程序（一）编制年度、季度审计工作计划，报董事会批58、准后确定。（二）审计前的准备工作。1、 确定审计对象；2、 确定审计方案，报董事会审批。3、 下达“审计通知书”，由集团公司董事会签发。4、 被审计单位提供必要的工作条件。（三）审计过程中，必须编写工作底稿，做好审计记录，收集审计证据。（四）审计终结阶段，对审计事项和结果提出审计报告。报告应附有经过被审计人或单位签章的证明材料或其他说明材料；审计报告应征求被审计人或单位负责人的书面意见。（五）审计结果最终形成的正式审计报告上报集团公司董事会，集团公司董事会根据审计结论，针对问题做出处理决定，承办单位及承办人应将处理结果上报集团公司董事会，同时抄送集团公司审计委员会。（六）被审单位（或个人）如对59、结论和决定有异议，可在出具正式审计报告后15日内向集团公司董事会申请复审。集团公司董事会的结论和决定为最终结论；复审期间，原审结论和决定照常执行。四、 审计人员职权（一）除非集团公司董事会特批，审计委员会开展审计工作不受任何人、任何单位的限制，被审计单位（或个人）必须无条件地予以全力配合。（二）审计期间，审计主要负责人有权参加被审单位的有关会议，对审查中发现的问题可以查询、召开听证会、索取证明材料。（三）有权责成被审计单位（或个人）查处和纠正一切违反国家、公司财务收支有关规定的行为。（四）有权建议对违反财经纪律的单位、有关责任人提出处罚意见，报请集团公司董事会审议。（五）对拖延、推诿、阻挠、拒60、绝和破坏审计工作的，提请集团公司董事会批准，有权采取封存账册、冻结帐户，对有关人员实行停职处理等临时措施。第五节 失职单制度一、 一个工作标准：48小时复命制1、 有承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成；2、 无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。超期一天罚款50元。二、 二个工作纪律1、 服从组织分配 ； 2、 服从上级领导；违反二个工作纪律处罚标准：高层员工1000元/次，中层员工 500元/次，一般员工200元/次。三、 三个工作原则1、 程序 2、 计划3、 质量违反三个工作原则处罚标准： 1） 不遵守程序：高层员工1000元/次，中层员工500元/次，61、一般员工200元/次；2） 工作无计划性：高层员工500元/次，中层员工300元/次，一般员工100元/次；3） 工作未达要求：高层员工200元/次，中层员工100元/次，一般员工50元/次；四、 四个工作要求1、团结 2、服务 3、纪律 4、效率违反四项工作要求处罚标准：（1）影响集团团结500元/次；（2）服务内外部客户工作质量出现问题500元/次；（3）不遵守公司纪律50元/次；（4）工作没有达到应有效率50元/次；五、 失职单处理1、 如同一员工出现二次过失单记录，除参照上述标准罚款外同时全公司予以书面通报一次。2、 考核结果以年为单位，每半年统计一次，与员工晋升、薪酬、福利、绩效挂钩62、。3、 一次事项按规定高限处理，不做重复处罚。六、 处罚权限及要求1、 部门经理级及以上管理岗位员工对下属员工处罚具有建议权；过失单由公司总经理最终决定。子公司总经理及集团公司员工由总裁办公室报总裁核准后签发。2、 对下属员工违反以上规定未加管理或未被发现，根据下属员工违反规定情况，参照相同标准对员工主管领导进行处理。七、 申诉部门：集团总裁办公室八、 罚款用途1、 由财务部在过失单签发后5个工作日内收取现金，每月统计报集团总裁办公室。2、 罚款所得将全部作为员工活动经费交由财务部门及人事部门共同监管。3、 失职单一式三联，财务、办公室、开单人各保存一联。九、 适用界定高层员工：总经理助理（总63、监）级及以上员工中层员工：部门经理、主管级员工一般员工：主管级以下员工第四章 合同管理制度第一节 支出类合同审批制度一、 本制度适用于集团公司及集团直属子公司。二、 本制度适用于所有支出类合同。三、 投资类支出、成本类支出以及金额在1万元（含）以上的费用类支出，原则上均须签订合同，并按本制度执行。四、 集团公司委托集团公司成本控制中心对集团公司所有支出类合同实施全面监管。所有支出类合同均须报集团公司成本控制中心备案。五、 支出类合同进入审批程序的前提条件。（一） 投资类：投资项目已获得集团公司董事会通过；（二） 成本类：已履行完招标、议标程序；（三） 费用类：符合集团公司许可开支的有关规定和审64、批程序。六、 根据合同类型与现金收支预算科目归口部门确定合同经办部门，严禁跨部门、跨职能申报合同。七、 合同在报批前，合同条款、金额、付款方式等应得到各相关部门、人员的确认，金额在100万元以上的合同，集团公司法务人员应出具法律意见书。八、 合同在报批前一律由合同经办部门填写集团公司统一印制的合同审批汇签单。九、 原则上正式合同文本在报批之前，对方单位应先签字、盖章，同时在报批时应出具对方单位营业执照、法人身份证明、法人委托书。十、 合同审批权限1、 所有投资类支出合同均须报集团公司审批，由集团公司投资发展中心、成本控制中心汇签后报集团公司总工程师、副总裁、总裁审批，最终报集团公司董事会审批。65、2、 所有成本类支出合同均须报集团公司审批，由成本控制中心审核后，报集团公司总工程师、副总裁、总裁审批，100万（不含）以上成本支出类合同必须报集团公司董事会最终审批。3、 销售费用类合同：（1） 列入已审批广告宣传计划的合同，10万元（含）以内，由各子公司按子公司内部流程逐级审批；10万元以上报集团公司由成本控制中心复核后报副总裁、总裁最终审批。（2） 未列入已审批广告宣传计划，5万元（含）以内，各子公司按子公司内部流程逐级审批；5万元以上报集团公司成本控制中心复核、报副总裁、总裁最终审批；30万元（不含）以上还须报集团公司董事会审批。4、 管理费用类合同：（1） 在集团公司核定的日常管理费66、用明细科目及额度内的日常管理费用类合同，由各子公司按子公司内部流程逐级审批。（2） 不在集团公司核定的日常管理费用明细科目内，先按集团公司管理费用定额预算管理办法细则有关规定申请追加长期或临时科目及额度，并办理相关审批手续后，按本条第一款规定执行。（3） 超出集团公司已审批预算额度的合同，还须上报集团公司总裁办公室审批，超出预算额度1万元（含）以上，还须报集团公司副总裁、总裁审批，如均超过5万元（不含）以上，还须报集团公司董事会最终审批。十一、 合同签字人由集团公司总裁提名、董事会授权，并以书面形式予以确定。未经授权，公司任何人不得在合同上代表公司签字。十二、 原则上要求合同文本一式四份。合同67、签署生效后，合同经办部门必须在签订合同后48小时之内将正式合同文本原件交本公司财务部门存档，各相关部门及集团公司成本控制中心、计划财务中心留存合同文本复印件。十三、 为了规范合同管理及审批程序，如审批人身兼数职，则根据所兼职务中最低权限履行审批权力，其上级履行其最高权限审批权力。第二节 广告合同审批补充规定一、 本制度适用于集团公司及下属子公司。二、 本制度系集团公司支出类合同审批制度之补充、延续性文件。三、 为扩大宣传面产生的公共费用、记者稿费不属广告计划范围。由各子公司（或部门）按集团公司有关费用报销审批程序执行。四、 原则上广告合同必须签订后方可执行。五、 广告发布代理公司的选择和审批。68、（一） 广告发布代理公司选择及审批根据谁花钱谁办理的原则由各公司业务职能部门统一办理。（二） 长期性大宗广告发布代理公司的选择必须实行招标方式，具体操作如下：1、 招标委员会由项目销售策划小组成员组成。2、 竞标的广告代理公司必须至少不低于两家。3、 竞标的广告代理公司必须具备以下几个备件和资料。1） 具有已经有关部门年检、有效的营业执照和广告资质证书；2） 具有固定的办公场所，三人以上的工作人员及相当的专业设备；3） 以往的公司业绩；4） 与相关媒体的代理协议或证明。4、 各职能部门首先进行初步筛选，并要求进行现场考察，最终确定合作条件相当的入围公司，并发放标书。5、 各职能部门经办人员收齐69、入围公司相关资料和文件，填写评审表。由销售策划小组组长主持召开评标会，销售策划小组全体成员参与评标，最终选定中标单位。6、 如评标结果未获半数通过，则重新进行招标或由销售策划小组组长最终确定。7、 评标结束后，评标组所有成员在评审表上汇签，经办部门的经办人员将评审表、会议记录收集后，按广告合同有关审批程序办理有关手续。（三） 每月业务次数发生在两次（含）以上，代理期限在三个月以上（含）或协议金额在10万元（含）以上，均属长期性、大宗业务广告发布代理公司。（四） 集团公司不赞成签订合作期限一年以上的广告代理合同或对公司有很大约束力的代理合同。六、本制度由集团公司计划财务中心负责解释。第三节 定购70、单管理规定一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发的企业。二、 定购单的作用（一） 定购单是正式确定买卖行为前的临时契约。（二） 定购单是集团公司内部进行销售控制和销售统计不可或缺的重要凭证之一，因此，每一笔房屋买卖交易及有效的正式预售合同均应附有对应的定购单。三、 定购单的格式及附件（一） 定购单的格式及附件由集团公司统一确定。（二） 定购单一式四联，客户、客服部、财务部、销售部各一联。（三） 付款方式和定金收款凭证为定购单附件。四、 定购单有效性的确认（一） 定购单及付款方式必须盖有项目公司的定购专用章和买方（或代理人）亲笔签名。（二） 定金收款凭证必须盖有项目公司财务专用章。五、 定71、购单的开具（一） 定购单由销售业务人员开具，非销售业务人员成交的客户，定购单由销售部经理开具。（二） 销售部当班主管对下列事项进行审核后在定购单上签字。1、 审核定购单空白栏是否按要求逐项填列，填列是否准确。2、 审核折扣是否符合公司折扣审批手续有关规定。3、 了解客户是否有工程变更要求。如有，审核销售人员提供的手续是否符合公司有关工程变更的管理规定及审批手续。4、 了解客户是否有其他特殊要求，并以此作为购房的先决条件。如有，评估这些特殊要求对日后签约是否产生不利影响，并按公司有关授权进行落实、请示，并根据落实、请示结果做出处理意见。（三） 销售主管签字后，交由客服部当班主管复核，出现以下任一72、情况时，客服当班主管有权拒绝盖章：1、 定购单空白栏中关于客户有效联系资料（如姓名、住址、联系电话等）以及价格等购房基本资料欠缺的；2、 所定折扣不符合公司折扣审批手续有关规定的；3、 所定购房号有重号情况的；4、 未收取足额定金，无定金收据的；5、 在成交过程中出现对公司利益产生不利或消极影响情况的；6、 定购单中对付款时间、日期、签约日期的约定是否超过公司规定的正常期限。以上手续齐全，客户服务部方可在定购单上盖章。如有特殊情况，须经分管副总签批后方可盖章。如遇重大或紧急情况，可由分管副总口头授权盖章，事后补签，但必须在之后48小时内补齐手续。六、 定购单的传递（此项工作由客户服务部负责。）73、（一） 定购单一联返还给客户；（二） 定购单二联、收据销售联、付款方式原件传客户服务部登记建卡；（三） 定购单三联传财务部留存；（四） 定购单四联传销售部登记存档。七、 定购单的有效期 定购单有效期的认定和处理工作由客户服务部负责。（一） 定购单有效期一般在七个工作日内，在七个工作日后签订商品房买卖合同即告失效；（二） 因故在定购单有效期内未签商品房买卖合同的客户定购单超过有效期须由销售部填列签约延期申请单，经销售经理、客服经理最终报分管副总审批后报客服部备案。如超过有效期限而又未经审批，第16个工作日为房号放出之日，客户服务部客户事务主管必须当日填列放房通知单，经客户服务部经理、分管副总签批74、后，分送销售部、财务部、客户服务部及并以挂号信或专递形式通知客户。此时，定购单即告失效。（三） 如客户虽未在有效期内签订商品房买卖合同，但按定购单期限按时付款者，不属于以上处理范围。八、 保留金的管理（一） 定购单只适用于交纳定金的客户，低于定金属保留金的，一律只签保留单。（二） 保留期限最长不超过五天，超过上述期限，除非销售部经理特批，销售人员无权保留。（三） 一般情况下，保留期限内换签定购单，以签订定购单日期为准。超过保留期换签定购单的，以保留有效期最后一天为定购单有效期起始日。（四） 保留金的收取、保管、退还等管理工作由销售部经理指定销售部专人负责。（五） 涉及保留金的保留行为属销售部内75、部部门行为，不纳入项目公司销售控制和销售统计范围内。保留金管理细则由销售部自行制定。销售部经理对保留行为和保留金承担领导管理责任。九、 原则上保留单到期必须换签定购单，但客户如果要求直接签订正式合同，也必须换签定购单。十、 签订正式合同后，定购单作为交易记录存入客户档案。十一、 正常工作日内，销售人员填写定购单后，经主管签字，客服部审核盖章。如遇节假日，客服部无人值班，由客服部预留若干份盖章后的空白定购单给销售部，双方办理登记接交手续，上班第一天销售部应将未用的空白定购单交还客服部，客服部必须认真清点，并办理接交手续。严禁销售部在正常情况下使用已盖章的空白定购单。十二、 原则上客户交纳定金时必76、须同时签订定购单，如未签定购单，客户交纳的定金则视为保留金，处理方式参照本规定第七条执行。第四节商品房买卖合同签约管理规定一、本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、商品房买卖合同由当地房地产局印制的正式合同文本，公司印制的补充协议，买卖双方另行约定的补充协议、户型图、付款方法、设备和装修说明组成。三、本规定执行机构为客户服务部。四、商品房买卖合同的签约程序：（一） 签约前准备1、 签订定购单，销售人员应向客户提供空白合同复印件、协助客户选择付款方式。若客户付款明确为按揭的，业务人员应对客户的按揭资格进行初审，并向客户提供办理按揭手续的说明文件及相关空白表格。2、 定购单盖章后，客服部77、留存定购单原件客户服务部联，并建档和将定购单复印件转交签约代表。（二） 预约签约代表应向销售人员了解客户基本情况，并与客户预约签约时间。若签约时间有所变动并超出有效期限的，签约代表应通知销售人员与客户进一步确认，情况属实的，销售人员应填写延期申请单并按规定程序最终报公司总经理审批。签约代表根据审批单再次与客户确定日期并通知律师及销售人员，选择签约地点（原则上应在项目售楼处）。（三） 谈判1、 合同谈判时，以签约代表为主，销售人员、律师协助，口径应保持一致。2、 涉及条款变更时授权审核的情况如下：序 号变更内容签约代表客服经理销售部经理律师分管副总总经理一一般性条款决定/确认/二重要条款1买房人78、变更正常变更正常变更确认/非正常变更：a.因变更使原买房人在经济上可能有较大受益；b.因变更影响销控或销售秩序/2房号变更一般性变更a.滞销房转畅销房；b.高价房转低价房确认/a.因变更影响销控或销售秩序；b.同户型，高价房转低价方/3付款日期变更一般性变更付款日期总体未延，除首付款外其他付款日期局部调整确认/其他/4价款变更/销售部人员权限范围内折扣确认/销售部经理授权范围内折扣分管副总授权范围内折扣5交房日变更/因客户特殊要求，交房日后延交房日提前6工程变更/已获得公司书面批复/未获得公司书面批复/7产权证变更或追加条款/一般性变更或追加产权证办理期限二年以上承诺/确认特殊变更或追加产权证79、办理期限一年以上承诺/8入住条件变更或追加条款/决定确认/9面积计算、结算变更或追加条款/确认决定面积误差比例低于标准合同约定10物业管理变更或追加条款/确认决定/3、 合同审批手续1） 变更未在客服部经理授权范围内，原则上签约人员应先填列条款变更申请单，经各级公司授权人员审批后方可与客户签订合同。条款变更申请单一式三联，客服部、财务部、销售部各执一联。2） 如遇客服部经理授权范围内或特殊情况，签约人员可口头申请经授权人确认后方可与客户签订合同，但必须在两个工作日内补办书面手续。3） 与客户办理完签约手续后，签约人员将合同及相关文件在一个工作日内移交客服部档案管理人员，并办理签收手续。如有变更80、，客服部档案管理人员须在一个工作日内将审批后的条款变更申请单复印后传至销售部指定销控人员，并办理签收手续。4） 合同报送公司法人代表或授权人签字时，有合同条款变更的，客服部档案管理人员必须同时报送已审批的条款变更申请单。5） 合同经公司法人代表或授权人签字后，方可到合同专用章保管部门加盖合同专用章。先盖章后报法人代表或授权人签字属严重违反工作程序的行为。6） 客户服务部经理由公司法人代表授权代表公司签署所有商品房买卖合同。A、 公司法人代表授权委托书有效期一般为一年；B、 授权范围限制在本规定范围内，超出授权范围必须得到公司进一步书面授权，否则公司有权追究被授权人的法律责任。7） 合同传递程序81、（双方签字后）A、 客服部档案管理人员将合同交给律师办理预售登记，然后律师再将合同发还给档案管理人员。非按揭类合同应分至客户、财务部及客服部存档，按揭类合同应发至银行签订个人住房贷款合同后，再分至客户、财务部及客服部存档。B、 合同传递必须有移交记录，同时移交人和被移交人必须在移交记录表上签字。C、 商品房买卖合同自双方签署至办理完预售登记最长期限不得超过十个工作日（买方或政府原因除外）。2） 特殊情况处理（一）如因客户有特殊要求允许暂缓签订商品房买卖合同，但仍要求在定购单规定的期限内到公司指定的律师楼签订临时买卖合同。临时买卖合同签约程序及要求与商品房买卖合同相同。临时买卖合同转为商品房买卖82、合同，合同条款不得发生变更或补充，付款时间以临时买卖合同中约定日期为准。（二）合同的中途变更及注销1、下列情况下，合同的变更及注销由客户服务部经理签批即可生效：因客户身份问题而产生的变更或注销合同行为。2、在下列情况下，合同的注销及变更项目由客户服务部经理签署意见报分管副总经理审批。 1）客户违约而中止并注销合同。 2）客户认定我公司原因而要求中止并注销合同。 3）客户变更合同时涉及到公司财务问题或涉及未经公司审批的公司工作人员参与变更或注销手续办理的行为。（三）合同中止或注销后，必须扣除期间应由客户承担的相关费用以及收回全部正式合同文本后，客服部方可办理退房退款手续。3） 无论客户何时签约，83、合同签订日均以定购单签订日或以公司向客户发出第一封签约通知书中规定的期限内为准，至少付款日期起算日以上述期限为准。附件：条款变更申请单第五章 财务管理制度第一节 现金收支预算管理制度一、本制度适用于集团公司及明确纳入集团公司预算管理的各下属子公司。二、现金收支预算管理的目的（一）保证集团公司范围内的资金正常运转，提高资金运用效果。（二）控制各项成本费用支出。（三）明确各时期的工作目标和工作内容。（四）明确各级财务审批权限。三、现金收支预算管理的基本原则（一）本公司实行的是刚性预算管理，各公司的全部现金收支都要纳入预算控制范围内。任何人、任何公司未经审批不得随意修改、调整、追加预算。（二）集团公84、司对各公司预算实行事前控制、事中指导、事后审查，预算的编制和执行由各公司具体负责。四、现金收支预算管理部门责任人集团公司总裁为集团公司范围内预算管理责任人，各子公司总经理为本公司预算管理责任人。五、预算编制执行部门 机构 部门支出种类子公司集团公司（一）收入营销中心（二）支出1、成本类支出（1）土地成本及前期费用工程部投资发展中心（2）建安成本类支出工程部2、销售费用支出营销中心3、管理费用支出人事行政部总裁办公室4、财务费用支出财务部计划财务中心六、 现金收支预算管理程序（一）现金收支预算的编制1、 编制原则（1） 现金收支预算编制以月为基本单位，各公司按照集团公司的统一时间和格式编制、上报85、；（2） 谁花钱谁编制；（3） 采用集团公司颁布的标准预算科目；（4）按集团公司有关要求逐项核算、细化编制。2、编制依据（1）现金收入预算A、 集团公司下达的年度销售目标；B、 本公司制定的本期销售计划。 （2）现金支出预算总则：A、 上月末本公司可动用资金余额； B、 集团公司根据该公司上月末可动用资金及集团公司上月末可动用余额综合平衡后核定本月预算总额度。细则：A、开发成本a、已签订的合同b、合同执行情况B、销售费用a.本期销售计划 b.本期广告宣传计划 c.项目销售费用总体预算C、 管理费用集团公司范围内日常管理费用实行定额预算管理。具体管理办法见管理费用定额预算管理办法细则D、 财务费86、用a、 合同b、 各类计划（二）现金收支预算的审批和执行1、 每月现金收支预算由各职能部门编制、各级财务部汇总。2、 集团公司计划财务部对各直属子公司及集团公司本部现金收支预算进行汇总。3、 现金收支预算审批和执行流程。预算部成本类支出总经理各级财务部分管领导各职能部门编制复核汇总审批集团公司计划财务中心集团公司成本控制中心总工程师副总裁总裁审批平衡、调整审核汇总审核意见集团公司计划财务中心、成本控制中心备案董事会各公司财务部审批执行（三） 现金收支预算上报及审批的时间规定a) 公司下月现金收支预算上报集团公司计划财务部汇总的时间最迟不得超过上月28日（遇节假日顺延），超期集团公司不再受理，而87、超期后，该公司下月所有成本类和销售费用类支出全部按预算外审批程序执行。b) 集团公司汇总、平衡、调整、审批总体时限不得超过3个工作日。七、下列情况，未经请示成本控制中心与分管副总裁，不得列入下月现金收支预算。（一）尚未签订合同或尚未履行合同审批手续。（二）尚未履行审批手续的销售费用及管理费用临时开支。八、下列情况，还须请示总裁，否则不得列入下月现金收支预算。（一）超出合同价款且未履行审批手续。（二）已审批准许开支但超额部分未经审批。（三）集团公司限制支付的款项及单位。第二节 管理费用定额预算管理办法细则一、 本细则为集团公司现金收支预算管理制度之补充细则。二、 集团公司管理费用预算管理采取定额88、预算管理方式。三、 具体管理办法（一） 集团公司制定全集团统一标准的管理费用预算明细科目。（二） 每年初各公司根据集团公司统一的管理费用预算明细科目编制公司年度及月度管理费用预算并上报集团公司。（三） 集团公司计划财务中心和总裁办公室对各公司上报的年度和月度管理费用预算进行联合审核，最终对年度及月度管理预算总额度以及各期明细科目内预算额度，根据该公司本年度经营计划进行综合核定，并将最终意见上报集团公司分管副总裁、总裁、董事会审批。（四） 集团公司计划财务中心根据集团公司的审批意见，最终以集团公司文件形式下达至各直属子公司执行，并同时抄报总公司，抄送集团公司审计委员会、总裁办公室。（五） 各直属89、子公司必须在集团公司一次性核批的全年管理费用预算额度及每月预算额度范围内控制本公司日常管理费用。（六） 各直属子公司可在本年度预算执行过程中在集团公司核定的全年管理费用额度自行平衡月度预算，集团公司不予干涉。（七） 各直属子公司在当年提前执行完集团公司核定的全年管理费用，需要增加额度，必须书面提出申请，说明情况，上报集团公司总裁办公室、分管副总裁、总裁、董事会审批后，集团公司同意予以追加。未经集团公司审批，各公司严禁自行追加额度或先执行后补报。（八） 未在集团公司管理费用预算明细科目内的开支，必须事先以追加长期（或当月临时）预算科目或追加当年预算额度名义上报集团公司审批方可执行，集团公司审批流90、程参照本办法第三条第七款有关规定。（九） 固定资产及大宗低值易耗品、办公室租赁及装修实行单项管理，不在本细则范畴内。第三节 集团公司财务支出审批管理权限一、 集团公司财务最高审批权限人为集团公司董事长。二、 在设定的审批权限中，如权限审批人在集团公司内身兼数职，以其在集团公司所任职务最低权限行使审批权，其上级行使其职务中最高审批权。三、 财务支出审批权限根据现金收支预算、合同、款项性质及支付金额四个要素设置。四、 原则上集团公司不直接经办建安成本、销售费用支出。五、 集团公司委托集团公司分管财务工作副总裁对集团公司所有财务支出审批制度实施监管。所有单笔在50万（含）以上款项在支付前各级财务部均91、须事先报集团公司分管财务副总裁确认。六、 财务支出审批权限具体设置第一类 当月现金收支预算内（一） 开发成本1、 直属子公司（项目部）由子公司经办部门、预算部门负责人、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批。2、 集团公司由集团公司投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、分管副总裁、总裁逐级审批。（二） 销售费用直属子公司（项目部）子公司预算内销售费用由子公司经办部门、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批。（三） 管理费用1、 直属子公司（项目部）预算内管理费用由子公司经办部门、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批。2、 集团公司 预算内管理费用由集团公司本部经办部门、财务部门负责92、人、副总裁、总裁逐级审批。 注：固定资产及大宗低值易耗品、交际应酬费、薪酬福利及奖金审批权限另行规定。（四） 财务费用1、 直属子公司预算内财务费用由子公司财务部门、分管副总、总经理逐级审批。2、 集团公司预算内财务费用由集团公司本部财务部门、副总裁、总裁逐级审批。 第二类 当月现金收支预算外或超预算（一） 开发成本1、 直属子公司（项目部）（1） 预算外支出一律报集团公司成本控制中心、计划财务中心、分管副总裁、总裁审批，20万（不含）以上还须报集团公司董事会审批。（2） 超预算5万（含）以内，由子公司经办部门、预算部门负责人、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批，并上报集团公司成本控制中93、心、计划财务中心备案。（3） 超预算5万，子公司必须上报集团公司审批。A、20万（含）以内，上报集团公司成本控制中心、计划财务中心、副总裁、总裁审批。B、20万以上，最终报集团公司董事会审批。2、 集团公司（1） 预算外，由集团公司经办部门、计划财务中心、分管副总裁、总裁审批，20万（不含）以上还须报集团公司董事会审批。（2） 超预算20万（不含）以上，最终报集团公司董事会审批。（二） 销售费用直属子公司（项目部）（1） 预算外1万元（含）以内或超预算5000元（含）以内，由子公司经办部门、财务部门负责人、分管副总、总经理逐级审批，并上报集团公司成本控制中心、计划财务中心备案。（2） 超过预算94、外1万元或超预算5000元以上，子公司必须上报集团公司审批。A、预算外10万（含）以内或超预算5万（含）以内，由集团公司成本控制中心、计划财务中心、分管副总裁、总裁审批。B、预算外10万以上或超预算5万以上，还须上报集团公司董事会审批。（三） 管理费用按现金收支预算管理制度及管理费用定额预算管理办法细则执行。（四） 财务费用1、 子公司（项目部）预算外财务费用由子公司财务部门、分管副总、总经理逐级审批，并报集团公司分管副总裁审批，并抄报集团总裁及董事会。2、 集团公司预算外财务费用由集团公司本部财务部门、分管副总裁、总裁逐级审批，并抄报集团董事会。 第三类 往来款（一） 集团公司内部往来 由集95、团公司财务部门、分管副总裁、总裁审批。（二） 集团公司对外往来 由集团公司财务部门、分管副总裁、总裁、集团公司董事会审批。第四节 固定资产及大宗低值易耗品审批管理制度一、 本制度适用于集团公司及集团下属子公司。二、 固定资产管理范围：单位预估价值在2000元以上为大宗低值易耗品，同时使用年限在两年以上的应列为固定资产，并按本制度执行。本制度所述固定资产及大宗低值易耗品涵盖具体以下范围：1、 房产及交通工具购置2、 办公家具3、 办公室装修、装饰4、 通讯、数码、高档电子产品、各类大宗电器5、 服装鞋帽6、 公司纪念品7、 其他三、 固定资产管理部门（一） 集团公司及集团直属子公司行政管理部门为96、固定资产及大宗低值易耗品采购申报和实施的唯一部门。（二） 固定资产的管理和保养细则由行政管理部门、财务部门会同使用部门共同制定和实施。四、 固定资产采购审批流程及审批权限。（一） 申请购置部门提出申请，填写款项审批汇签单，并报各级行政管理部门。（二） 各级行政管理部门经核实，认定确有必要购置，并进行对外询价后，统一办理审批汇签手续。（三） 固定资产及大宗低值易耗品采购采购必须事先经集团公司总裁办公室、分管副总裁、总裁审批后方可列入当月预算，单位价值在5万（含）以上还须报集团公司董事会审批。（四） 非因工作需要或特殊情况，子公司不得在权限范围内连续两个月连续审批同一类型固定资产采购申请。（五） 97、采购经审批后，由各级行政管理部门负责实施，或经分管副总许可委托其他部门或关联单位实施。五、 固定资产的建档（一） 土地、房屋及建筑物等不动产在取得所有权、统一办完产权证后，将其建安成本和购置成本转入“固定资产”帐户，由财务部门登记固定资产房屋、土地登记卡片和总帐、辅助明细帐。（二） 各级行政管理部门根据购置的固定资产的发票填写入库单，财务部门根据发票和入库单入帐和登记固定资产卡片和固定资产辅助明细帐，注明金额、年限、月折旧额，并在下月的固定资产折旧计算表里体现。行政管理部门负责根据固定资产的类别、名称、规格、价值、使用部门在固定资产明细帐上逐项登记建帐，并与使用人（或部门）办理领用手续。六、 98、固定资产的清查与盘点作为固定资产的主要管理部门集团公司总裁办公室应对集团各公司的固定资产进行定期清查和盘点，每年至少一次。清查中根据固定资产登记卡片，进行逐一清点，对于盘点情况以及盘点中发现的问题，应由保管和使用部门查明具体原因，填写“盘存单”，注明盈亏原因，报送集团公司总裁办公室、计划财务中心、副总裁、总裁核决后，依增置和减损的规定办理手续和进行会计处理。七、 固定资产的转移土地、房屋以及建筑物、运输设备、机械设备，办公设备等固定资产在集团内部相互划拨时，应由移出部门填写固定资产移转单，经管理部门签章后，报送集团总裁办公室批示后方可执行，固定资产移转单由行政管理部门和财务部门各存一联作为统计99、的依据，财务部门对于内部划转的固定资产照提折旧。八、 固定资产的维修和保养由于固定资产在购置时所有的保修手续由各级行政管理部门保存，所以对于固定资产的维修和保养应由各使用部门报修，具体由行政管理部门负责联系厂家或修理部门。九、 固定资产的出租和外借固定资产的出租和外借，一般应按程序报集团公司总裁办公室、计划财务中心、分管副总裁、总裁核批后方可办理，房屋出租和车辆长期外借还须报集团公司董事会审批，并应制定合同或者协议，协议内容包括修缮保养以及税金负担、租金、运费、归还期限、附属设备明细等，未经集团公司批准，任何部门和个人不得擅自拆除、调出、挪用、外借、变卖固定资产。十、 作为抵押资产的减损、出租100、外借的处理经提供抵押借款的固定资产如有发生减损、出租和外借时，财务部门应事先向行政管理部门备函写明换押编号以及资产名称、数量等，然后再向贷款及抵押权登记机构办理标的物的增减变更手续。十一、 对闲置固定资产的处理各级公司行政管理部门，至少每3个月应将在经营上认为无利用价值的闲置固定资产予以整理，编制“闲置固定资产明细表”拟定处理意见后最终呈报集团公司总裁办公室审批后执行。十二、 固定资产的报废与清理固定资产的报废由使用部门提出，由各级行政管理部门负责办理审批手续，财务部门要严格掌握固定资产的报废，认真履行固定资产报废的审批手续，分析固定资产报废的原因，判断报废的原因是属于正常消耗，还是由于保管101、使用、维修不善而造成，确认符合报废的规定以后，签署处理意见，最终报请集团公司总裁办公室、计划财务中心、分管副总裁、总裁审批。在车辆和房屋还须报集团公司董事会审批批准固定资产进行清理以后，财务部门应配合行政管理部门正确估计报废固定资产的残值，监督清理费用开支，将变价收入入帐，当月照提折旧。第五节 办理请领款手续规范要求一、 本规定适用于集团公司及集团下属子公司。二、 请领款审批程序按集团公司颁布的现金收支预算管理制度及财务权限审批制度有关规定执行。三、 请领款申请规范要求（一） 根据集团公司“谁花钱谁申请”的原则，由各相关职能部门经办人提出申请，申请必须一事一报。（二） 请领款时必须由经办人事102、先填列集团公司统一印制的支票领用单、借款单或费用报销单。所有合同付款、所有成本类支出和广告宣传类支出、5000元（含）以上的费用类支出等均必须按规定事先填列款项审批汇签单等专用表格。（三） 请领款用途必须符合集团公司各项规章制度及国家法令法规有关规定。四、 请领款审批规范要求（一） 审批人必须在集团公司授权范围内履行审批权力。（二） 审批人在行使审批权力时，必须在其职权范围内对款项支出的合理性、合法性认真履行审核责任。审核不严导致公司蒙受损失均属严重失职行为。（三） 对于集团公司各规章制度未予明确是否合理、合法的支出或未明确审批权限的支出，必须事先书面上报集团公司审批明确后方可办理审批手续。五103、 请领款办理付款手续时的规范要求（一） 财务部门在下列情况下，拒绝办理付款手续：1、 未完成集团公司规定的审批手续；2、 越级、超权限审批；3、 支付金额高于审批金额。（二） 财务部门在下列情况下，未经授权不允许：1、 内部经办人与内部领款人不符；2、 领款人非本公司在册员工；3、 由支票改为现金支付；4、 领款时收款单位提供的发票与合同单位名称、已审批付款单位的名称、已审批付款单位的名称、已审批的付款金额不符；5、 非有效正式发票；6、 其他不符合集团公司各项规章制度有关规定的情况。属第1、2种情况，应报各公司总经理审批；属第3、4、5、6种情况，应报集团公司计划财务中心审批，其中第5种情104、况应报集团公司董事会最终审批。六、 请领款后的规范要求（一） 原则上，成本类支出及广告宣传类支出必须在领款时即提供收款单位的正式有效发票；而日常管理费用报销必须同时提供正式有效发票。（二） 如无法当时提供发票，必须事先经各级财务部门主要负责人审批，允许领款人在7个工作日内向收款单位索取正式有效发票并交回财务部门，否则财务部门有权采取下列措施：1、 停止办理收款单位下一笔付款；2、 不再受理请领款人其他请领款手续；3、 通知人事部门要求对经办人予以处罚。（三） 返回的发票须经经办人和财务经理签字后，各级财务部门方可进行帐务处理。第六节 日常管理费用报销补充规定一、 本制度适用于集团公司及下属子公105、司。二、 本制度为现金收支预算管理制度及财务权限审批制度、办理请领款手续规范要求之补充规定。三、 申报人员在办理报销手续时必须使用由集团公司统一印制的费用报销单，并按集团公司计划财务中心统一要求填写费用报销单并粘贴报销原始凭证，否则公司财务有权拒绝办理报销手续。四、 费用必须一事一报。非因特殊情况费用发生后五个工作日内申报人必须办理报销手续，否则财务部门有权拒绝办理报销手续。费用发生后三个月内申报人未办理报销手续，非经集团计划财务中心审批同意，财务部门一律不予办理报销手续。五、 申报人要求商家开票时要求商家在报销原始凭证注明款项用途或商品品名，并注明开票日期。如申报人在所提供的报销原始凭证未注106、明款项用途或商品品名，并未注明开票日期，财务部门应给予提示，并由财务部门经理记录在案，如当年累计发生三次以上此类事件，财务部门有权停止办理报销手续。如申报人在申报时提供假发票，无论何种原因，财务部门一律不予报销，损失由申报人自行承担。六、 属固定资产和低值易耗品购置，报销时必须出具各级行政管理部门开具的入库单。第七节 交际应酬费管理补充规定一、 本规定适用于集团公司及下属子公司。二、 各直属子公司总经理必须将每月交际应酬费严格控制在集团公司核定的预算额度内。三、 本规定所指交际应酬费不以会计科目为界定，而以用途为界定。四、 除集团公司及项目公司高层管理人员，所有交际应酬费原则上事先必须有交际应107、酬审批单。五、 关于消费签单的管理。（一） 未经集团公司总裁许可，公司任何员工不得在外以公司名义签单或与外单位签订签单协议。（二） 签单所产生的费用必须符合本规定第四条的规定。（三） 每月末各级财务部门必须与有签单协议的单位对帐，每笔金额经各签单人核对无误后进行汇总，项目公司报总经理审批，集团公司本部报总裁审批，经审批后财务部门方可办理付款手续。六、 未经集团公司董事会许可，严禁预付餐费、娱乐费等。七、 预算额度内单笔消费在5000元以下的交际应酬费，由各公司总经理审批；单笔在5000元（含）10000元报集团公司分管副总裁审批；单笔在10000元（含）以上还须报集团公司总裁审批，单笔在200108、00元（含）以上还须报集团公司董事会审批，并抄报审计委员会。八、 每月末各级财务部必须将本公司本月发生的500元（含）以上交际应酬费进行统计，并列明申报人、金额及事由直接报集团公司总裁、董事会审阅。附件：交际应酬审批单第八节 市内交通费管理规定一、 本规定适用于集团公司及集团下属子公司。二、 市内交通费是指因公务活动需要而发生的出租车费、包车费和其他公共交通费用。三、 公司配有专车的工作人员，除非特殊情况，所发生市内交通费原则上不予报销。四、 市内交通费必须经各级行政管理部门审批后，方可到财务部办理报销手续。五、 各级行政管理部门在下列情况下如未得到合理解释，有权拒绝办理报销手续。（一） 市内109、交通费发生后超过五个工作日未来办理报销手续的一律不予报销。（二） 市内交通费原始凭证所注明出发地、到达地、里程数与所报事由严重不符的。（三） 专职司机。（四） 出差期间无太多外联活动而市内交通费过高。六、 日包车必须事先报各公司总经理（总裁）审批，常包车必须事先报集团公司总裁审批。第九节 现金管理条例一、 本规定适用于集团公司及集团下属子公司。二、 现金管理责任人为各公司财务部最高负责人。三、 原则上各公司库存现金日余额不得超过伍万元。如果超出，超出部分必须在第二日之间存入银行；如遇节假日，则必须在节假日之前的工作日存入银行。四、 员工借支现金的审批权限如下：（一） 个人一次性业务性借支在30110、000元以内的由子公司总经理审批；（二） 个人一次性业务性借支在30000元（含）以上的，必须由财务部门事先向集团副总裁请示，50000元（含）以上还须请示公司总裁；（三） 公司严禁个人非业务性借支，如遇特殊情况必须上报集团公司总裁审批，超过1万元（含）须报集团公司董事会审批。五、 除集团公司董事会特批，集团公司及直属子公司所有员工现金借款期限不得超过一个月，否则财务部门必须拒绝继续为其办理现金借款手续。六、 营业款现金的管理（一） 集团公司指定各子公司财务部出纳人员为营业款现金唯一收取人员，财务部经理对营业款现金的安全性、准确性负全部责任。（二） 营业款现金收取后不得隔夜，必须当日存入银行。111、如因已过银行营业时间，则必须由出纳人员在财务部经理或指定人的监督下清点、封存、入库，双方在现金出入库记录表上签字。如现金入库金额在贰拾万元以上，财务部经理必须安排人员值班。（三） 未经集团公司总裁许可，严禁坐支营业款现金。七、 现金存折的管理（一） 属于公款的现金存折只允许以子公司总经理或集团公司董事长的名义开户，如以子公司总经理名义开户，必须得到集团公司董事长的书面授权，授权文件由财务部门经理负责保管。（二） 现金存折由财务部门经理负责保管，出纳人员掌管密码或印鉴。如遇节假日允许将营业款专用存折交与值班财务人员保管，但在正常上班当日第一时间值班人员必须将存折交还财务部门经理，所有过程必须有移112、交记录。（三） 财务部门现金出纳人员是现金存折唯一提取人。（四） 现金存折一旦立户，财务部门经理必须设立存折现金收支记录，发生一笔，记录一笔，明细表必须有支取人和财务部门经理的共同签字。（五） 如出现换折，财务部门经理必须将原存折全部复印并存档，如出现废折，还须将利息清单存档，并将全部本折资料上交集团公司计划财务中心备案。（六） 如存折出现遗失，当事人必须在第一时间通知银行挂失，并通知财务部门经理及存折立户人，财务部门必须在一周内将情况书面上报集团公司副总裁。（七） 各级财务部每月必须将现有存折复印件上报集团公司计划财务中心备案。八、 如因特殊情况，经各子公司总经理特批，允许非财务部门借支经常113、性部门备用金，但备用金额度最高不得超过5000元（含），且必须由本部门负责人为借款人。九、 每月末各级财务部负责人必须连同会计人员对本部门库存现金（包括现金存折）进行检查盘点，并将盘点结果形成书面报告，由检查人员和财务部负责人签字后报公司总经理和集团公司计划财务中心备案。十、 每个季度集团公司计划财务中心必须派员对各公司现金管理情况进行抽查，检查结果形成书面报告，经被抽查单位财务负责人、总经理、检查人签字后，上报集团公司副总裁、总裁、董事会。附件1、现金出入库记录表 2、存折现金收支记录表第十节 支票使用管理规定一、 本规定适用集团公司及集团下属子公司。二、 本规定系办理请领款手续规范要求之补114、充文件。三、 支票保管人与财务专用章（或银行预留个人印鉴）保管人不得同为一人。四、 支票使用的前提条件是款项已按集团公司有关规定履行完审批手续，且授权人均已在支票领用单上签字，开票人均已审查、核实无误。五、 开票人将按批准金额封头，加盖印章，填写日期、用途、登记号码，领用人在支票领用簿上签字备查。六、 如因特殊情况，在请领支票时暂时无法注明实际支付金额，限额空白支票领用必须经相关人员审批。（一） 封拾万支票必须得到各公司总经理审批；（二） 封佰万支票必须得到集团公司副总裁审批；（三） 封仟万支票必须得到集团公司总裁审批。注：如在款项审批汇签单上已注明，且各审批人在汇签单上已签字，申领时直接由各115、子公司总经理审批即可，不必上报审批。七、 如属限额支票，发票返回财务部门后，开票人应将发票实际金额补填至支票领用单实际金额一栏。八、 领用人必须在支票存根上签字。九、 作废支票必须由财务部门经理签字并加盖作废章，作废支票连同支票存根一起由支票保管人负责保管，并在支票领用簿上注明。当再向银行购买新支票时，将作废支票连同存根交还银行。十、 返回的发票由经手人、财务部门经理签字后交开票的出纳人员。出纳人员按规定登记银行日记账，原支票领用人在支票领用簿上签字注销。十一、 每月底结账前，财务部门工作人员必须对已领用但未办理核销手续的支票进行清理，敦促经办人尽快前来办理核销手续。如经办人不配合，财务部门有116、权停发经办人工资。十二、 如支票发生遗失，当事人必须在第一时间通知财务部门经理，财务部门经理必须在最短时间内通知银行停止支付。第十一节 客户交款操作规程一、 本规程适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 客户交款时，一律先由客户服务部客户代表填写交款通知单，交款通知单一式三联，一联存根、一联财务部、一联回执。三、 开具交款通知单后，客户服务部开票人将客户所交款项（支票或现金）连同交款通知单中财务部、回执二联单送财务部交存。四、 财务部收到款项和交款通知单后，向客户开具收据或发票。五、 财务部确认款项已到帐后，在交款通知单回执联加盖财务专用章并及时传回客户服务部档案管理人员，最长不得超过两个117、工作日。六、 客户服务部以收到的回执联作为楼款回笼的各类统计记帐依据。七、 如遇客户汇款，客户汇款到帐后则由财务部通知客户服务部，由客户服务部客户代表核实付款人后开具交款通知单。八、 为了保证客服部与财务部帐帐相符，帐款相符，财务部在未确认款项是否到帐前，严禁在在交款通知单回执联加盖财务专用章。九、 如客户缴付的款项非本位结算货币，则以款项到帐当日中国银行中间汇率进行计算。十、 关于公司代收代转客户款项的补充规定如下：（一） 公司代收代转客户缴纳的税费包括：律师费、公证费、电话初装费、印花费、契税、产权手续费等。（二） 公司代收客户这部分税费时，客服部应单独开具交款通知单，并在通知单中逐项予以118、列明，并在客户资料卡中注目。（三） 财务部对这部分代收款项单独开具公司专用收据，款项内容应在收据中逐项列明，并按“应付帐款”处理。（四） 款项转出后，客服部列出客户名单、楼号、款项性质及金额，经财务部复核确认后，最终报公司总经理审批。审批件由客服部、财务部分别存档。（五） 款项转出后，由客服部在客户资料卡中注明，财务部则进行相应帐务处理。（六） 未经集团公司书面授权，严禁代垫客户委托公司代收代转的税费。（七） 下列公司代收代转客户款项，须事先报请集团公司财务总监审批，方可办理代收代转手续：1、 房屋交易无关的款项；2、 由公司直接支付的中介人佣金。十一、 关于公司内部工作人员代收代转客户款项的119、补充规定。（一） 公司财务部是公司指定唯一可以收取客户款项的部门，其他部门或工作人员收取客户款项均属代收代转行为，均适用于本规定。（二） 财务部经理有责任合理安排好财务部工作人员外出或休假，尽量避免客户交款时财务部工作人员不在现场。确因工作关系人员无法调配的，须按公司授权范围选择委托收款人，经报分管副总同意后通知被委托人，并在人员无法调配情况结束的第一时间内与被委托人办理款项书面交接手续。（三） 集团公司财务部授权下列公司工作人员可以在财务部工作人员均不在场的情况下代收客户款项；a) 公司高级管理人员；b) 客户服务部经理及销售经理；c) 在本公司或关联公司工作满两年，且在当地有产权住所的客户120、服务部人员。（四） 如被委托人收取的是支票且无法在当日移交给财务部，必须在支票收款人栏上先将公司全称填列完毕。如被委托人收取的是现金或汇票，则无论何种情况，必须在收取当日移交给财务部工作人员。如被委托人业已通知财务部，而财务部未及时接收导致现金或汇票隔夜或未入财务部金库，公司将追究财务部有关人员的责任及财务部经理的领导责任。（五） 财务部是收据及发票唯一管理部门，其他部门或人员无权代开收据或发票。交 款 流 程客 户收据（发票） 支票、汇款、现金客户服务部 交款通知单 确认到帐后回执财务部十二、 本规定由集团公司计划财务中心负责解释。附件：交款通知单第十二节 客户退款管理规定一、 本规定适用于121、集团公司下属从事房地产开发及销售之子公司。二、 客户退款包括：（一） 公司退还多收的客户楼款；（二） 公司退还客户委托公司代收代转的款项；（三） 客户退房调房后经清算公司应退结算款；（四） 公司退还客户工程变更增减费；（五） 公司支付客户涉及工程方面的赔偿；（六） 公司支付客户其他方面的赔偿金。三、 公司指定客户服务部负责办理退款手续。所有退款一律填写退款审批单，退款审批单必须在经与客户达成书面一致意见并得到公司领导认可后，方可由客户代表填写。四、 客户退款一般审批程序：财务部经理客户代表财务部审批客户总经理客服部经理分管财务副总分管客服副总审批审批退款审批单单单审批复核分管财务副总签字办理付122、款五、 涉及到办理退房结算款之前，退房必须已经公司批准；涉及到工程方面的增减费、赔款，事前必须经工程部、分管工程副总审批；涉及到赔款，还须由律师出具法律意见。六、 所有涉及到赔偿的退款，无论采取何种方式，均须报集团公司副总裁、总裁审批，如赔偿金超过2万元（含），则最终报集团公司董事会审批后，方可与客户达成书面协议并办理退款手续，公司授权分管客服部副总签署此类协议。七、 审批手续办理完毕后，由客户代表通知客户，并约定领款日（涉及到现金必须在三天后）。八、 退房客户在领款之前，客户代表必须通知客户带齐合同、收据或发票等原件，财务部如未收到客户交还的合同、收据或发票等原件，有权拒绝办理付款手续。九、123、 原则上要求客户本人亲自到财务部办理领款手续，如委托他人，则必须出具授权委托书及被委托人身份证复印件，财务部审核无误后，方可办理付款手续，委托书及被委托人身份证复印件由财务部收存。附件：退款审批单第十三节 集团公司财务系统内部制度（另行颁发）第六章 人力资源管理制度第一节 人员及岗位编制管理制度一、 本制度适用集团公司及集团直属子公司。二、 集团公司对各直属子公司的岗位及人员编制实行统一计划管理、统一控制。三、 每年第一季度，集团公司总裁办公室会同各级公司编制本年度岗位及人员编制计划，经集团公司总裁办公会审议，并报集团公司董事会审批通过后，下达至各子公司执行。四、 各子公司人事管理部门以集团公124、司下达的本年度岗位及人员编制计划为依据，对本公司的岗位及编制实行管理和控制，集团公司总裁办公室对各子公司计划执行情况进行监督。五、 通过定岗定编，集团公司对各子公司实行工资总额管理，各子公司员工的工资及一般性福利纳入财务预算管理体系。六、 各子公司在编制计划内不突破工资总额的前提下，因人员变动而出现人员补充，各子公司将人员补充计划报集团公司总裁办公室备案即可。其他情况按本制度第八条规定执行。七、 年度岗位及人员编制计划一经确定，未在授权范围内，任何单位或个人不得擅自修改岗位及人员编制计划，未经集团公司审批认可不得擅自扩大人员编制和岗位编制。八、 扩大人员编制和岗位编制的审批权限，详见第四节集团125、公司人事审批权限。九、 本制度由集团公司总裁办公室负责解释。第二节 人员离职管理制度一、 本制度适用于集团公司及集团直属子公司。二、 离职分为员工辞职和公司解聘、开除。三、 员工辞职或被开除，工资结算至离职之日止。如属公司解聘，则按公司与员工签订的劳动合同有关规定进行结算。四、 解聘与开除（一） 解聘：员工工作业绩未达到要求。（二） 开除：员工违反公司的各项规章制度。五、 正式员工辞职：与公司签订劳动合同并在合同有效期内的员工，须提前三十日以书面形式向上一级领导提出辞职申请，申明辞职原因。六、 手续（一） 部门经理级（不含）以下员工报各级公司总经理审批；副总经理级（含）以下员工经各级公司总经理126、批准后报集团公司总裁办公室、总裁审批；副总经理以上员工还须报集团公司董事会审批。（二） 履行完上述审批手续后，各级公司人事部门通知离职员工，并填写离职工作交接表。（三） 离职工作交接表经行政管理部门、财务部门签字并报各级公司总经理签字后，辞职者方可到财务部门领取工资，办理离职手续。（四） 各部门负责人或分管领导在辞职人员离开公司之前认真核查有关交接事项后确认并签字，如离职者离开公司后发现有任何遗漏问题，由其所在部门当时的接管工作人员及负责人或分管领导全权负责。（五） 离职人员应在离职申请批准后，确切离职日期前三日内履行移交手续，离开公司。（六） 原则上，集团公司要求各级人事部门负责人在员工离开127、公司之前应与离职人员进行面谈，面谈后整理成书面材料上报各级公司总经理及集团公司人事行政部。七、 高管离任审计：高层管理人员离职须有离任审计。八、 本制度由集团公司总裁办公室负责解释。第三节 考勤与休假制度一、 本制度适用于集团公司及集团公司直属子公司。二、 集团公司由总裁办公室（以下简称办公室）负责员工的考勤、休假管理工作，其他各子公司由所在子公司行政管理部门负责，集团公司办公室监督、检查。考勤填报真实，做到出勤有依据，缺勤有证明，发现问题及时反映，对虚报遗漏等不实之处予以管理。三、 作息管理 （一） 集团实行每周五天工作制，每天工作时间为：周一至周四上午09:0012:00午休12:0013128、:00下午13:0017:30周五13:0017:00注：每周工作时数37小时。（二） 对销售人员，在保证每周工作时间37个小时的前提下，根据公司制定的排班表及上下班时间进行考勤和调休。（三） 除公司高级管理人员外，其他员工（部门经理级以下）出勤、退勤、加班等一律均须打卡。严禁代打卡，一经发现对持卡人和代打卡人罚款500元/次/卡，同时处以书面警告。当天未带卡，应在上班后立即向人事管理部门说明情况，填写书面记录交由主管领导签字后计入正常出勤。（四） 迟到、早退、旷工员工必须准时参加公司要求的各项活动，包括上下班、参加会议、培训等，员工在公司规定时间后到达为迟到（由集团总裁办公室认定及事前批准的129、请假例外），在规定时间前未经允许擅自离开为早退；以下情况均被视为旷工：1、 无故迟到（或无故早退）30分钟/次及以上；2、 办公时间未经上级领导允许擅离工作岗位，超过30分钟/次（含）；3、 以虚假理由请假并获批准而不上班的。4、 请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）；迟到、早退、旷工的处理办法：1） 迟到、早退月累计20分钟以内（含20分钟）按10元/分钟扣发税后工资。2） 迟到、早退月累计20分钟以外40分钟以内（含40分钟）按旷工半天处理。3） 迟到、早退月累计40分钟以上按旷工1天处理。4） 旷工半天（含）以上，2天以下（不含）除按扣除相应时段双倍工资标准执行外，扣缴罚款50130、0元/次，并给予书面警告。5） 违反劳动纪律，当年累计旷工2天以上公司予以辞退。6） 旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计算。2、 市内因公外出：职员市内因公外出时应向上一级领导报告，须经上一级领导批准，并填写外出登记；未履行请假手续的外出将视为旷工。四、 加班管理 （一） 公司鼓励员工在正常法定时间内完成工作。根据实际情况确定需要加班的人员，须事先填写员工加班申请单经各级公司总经理审批后，报各级人事管理部门备案方可。节日加班须报集团总裁办公室备案。 （二） 在加班期间应严格执行考勤制度，不得擅离职守。否则，除不计加班时、费外，就其离岗时数予以旷工论处。131、（三） 员工平时加班，从18：30以后开始计算加班费。节假日加班按实际加班小时计算。（四） 员工经常性加班和公司部门经理级（含）以上人员日常及假日加班不计加班费，均通过调休或年终绩效考核解决。（五） 节日加班除各级公司总经理以外人员均按国家规定享受加班费。（六） 外派、出差的员工，另有外派、出差管理办法，不计加班。五、 请假管理 （一） 集团公司以下列日期为例行假日（若有变更时应预先公布）：公休日星期六、日公众假日元旦01月01日春节农历初一至初三五一劳动节05月01日-03日国庆节10月01日-03日（二） 其他休假：1、 对于持有独生子女证的女员工，子女年龄在12周岁以内（持有关证明在所属132、公司人事行政部备案）的可于每年六月一日带薪休假半天。2、 根据国家有关规定，凡持有学校召开家长会通知书的员工，可与通知当日带薪休假半天。（三） 请假规定3、 事假1） 员工需在工作时间处理私事，应事先请假，填写员工请假单批准后方可按事假处理。事假期间不发放工资。2） 事假计算以半天（4小时）为单位，不足4小时按半天计算。事假工资做税前扣除。4、 病假1） 员工因病无法工作者，可以休病假，病假连续两天以上（含）需出具区级以上医院病假证明和诊断证明，无医院病假证明一律视为事假。2） 病假计算以半天（4小时）为单位，不足4小时按半天计算。3） 公司允许正式员工每年有24天带薪病假，休假期间员工享受全133、额基本工资。4） 全年病假累计超过24天，病假工资按基本工资的80%发放。在病假累计满24天后的最近一个月工资中开始计算扣除。病假做税前扣除。5） 病休连续超过24天者，经区级以上医院证明，按在公司工龄长短分别给予1个月至12个月的医疗期。在公司工作每满一年，增加一个月，最长至一年止。医疗期内工资按国家及地方劳动部门规定当地最低工资标准发放。医疗期满，仍不能继续从事本岗位工作时，又无法调整或本人不愿意接受其他岗位者，公司将解除劳动合同。5、 工伤假1） 员工工伤的核准范围按国家有关规定执行，工伤的认定由集团公司总裁办公室认定，如有异议按国家有关规定由公司报劳动部门予以认定； 2） 员工在工作时134、间内早退、旷工或参与与工作无关事务等原因造成的伤害不属于工伤。 6、 请假程序与办法1） 批准权限：员工请假一天之内由上一级领导批准，并报人事管理部门备案，超期无效；二天以上（含二天）假期及公司中层管理人员请假报集团总裁办公室批准；高层管理人员二天以上假期报总裁批准。2） 如遇特殊情况，无法事先请假的员工应在事假当天上班后2小时内用电话向直属领导或人事管理部门请假，事后两个工作日内补办手续，不按规定办理手续的员工，公司按旷工规定处理。3） 员工请假的时限，应以员工请假单上的时间为准，遇节假日不顺延。4） 请假（包括病假、事假）4小时以内，按半天假处理；超过4小时不足8小时（含）按一天假处理。5135、） 除国家法定假日和公休日外，员工休假原则上根据休假种类于休假日前1周填写员工请假单，突发性病假、事假除外。六、 休假管理（一） 公司员工除享受以上法定假日外在下列情况下可以申请休假：1、 年假1） 凡在公司服务满1年的员工，均可享受1年7个工作日年假，此后每满一年增加一天，直至年假累积至十五天止。2） 员工须在不影响工作的基础上，由本人填写员工请假单经所在部门审核，由所在公司最高领导批准，并报对口人事管理部门备案。3） 员工年假当年有效，年假在不影响工作的前提下以天为单位可分散或一次性休假。2、 婚假1） 初婚员工，领取结婚证后可申请婚假3个工作日，晚婚者婚假10天（包含公休日）。2） 员工136、休婚假须经集团分管领导审批，并报办公室备案。3） 婚假在一年内有效。3、 产假1） 公司女员工妊娠期间按国家相关规定：12周至28周每四周有一天检查时间，28周后每四周有两天检查时间。2） 公司女员工生育可休假90天，晚育者可追加产假30天；难产可追加产假15天；多胎生育，每多增加一胎可多追加产假15天；（包含公休日）。3） 公司男员工配偶分娩可休假1星期（包含公休日）。4、 丧假1） 父母、配偶、子女等直系亲属可请丧假1星期（包括公休日）。2） 祖父母、兄弟姐妹、岳父母丧亡可请丧假3天。3） 其他直系亲属丧亡可请假1天。（二） 员工请假期间的薪酬待遇1、 年假 全薪2、 婚假 全薪3、 产假137、 全薪4、 丧假 全薪5、 工伤假 按国家有关规定执行6、 事假 无工资七、 本制度由集团总裁办公室制定并负责解释。第四节 集团公司人事审批权限一、 集团公司董事会为集团公司人事审批最高权限人。二、 权限中已涵盖了人员的录用、转正、升职、降职、评薪、辞退、辞离和开除所涉及权限。三、 集团公司委托集团公司总裁办公室总经理对全集团公司所有人事审批制度实施监管。四、 集团公司人事审批权限设置。 第一类 一般岗位 主要包括销售、客户服务、人事、行政、文秘等。1、 直属子公司（项目部）（1） 主管级（含）以下员工：由用人部门负责人、人事行政部门负责人、分管领导、总经理审批并报集团公司总裁办公室备案。（2138、） 部门副经理至副总经理（含）：须报集团公司总裁办公室、总裁审批。（3） 总经理或常务副总经理：最终报集团公司董事会审批。2、 集团公司（1） 副总经理级以下管理人员：总裁办公会成员汇签、总裁最终审批。（2） 集团公司总经理及常务副总：由总裁提名、最终报董事会审批。第二类 特殊岗位 主要包括财务、工程预算、专业工程师、审计等。1、 直属子公司（项目部）（1） 财务 A、主管级（含）以下财务人员：由子公司财务部负责人、总经理、集团公司总裁办公室、分管副总裁审批。 B、主管级以上财务人员：必须再报集团公司总裁审批。 C、分管财务高层管理人员：最终报集团公司董事会审批。（2） 预算 A、部门经理级（139、含）以下工程预算人员：由子公司工程预算负责人、总经理、集团公司成本控制中心、总裁办公室、总裁审批。 B、工程预算第一负责人：最终报集团公司董事会审批。（3） 工程 A、主管级（含）以下工程管理人员：由子公司工程部负责人、分管副总经理、总经理、集团公司总裁办公室、总工程师审批。 B、主管级以上工程管理人员：必须再报集团公司总裁审批。 C、分管工程高层管理人员：最终报集团公司董事会审批。2、 集团公司（1） 总裁办公室、投资发展中心和成本控制中心总经理助理（总监）（含）以下员工：由集团公司用人部门、总裁办公室、总裁审批。（2） 计划财务中心中层（含）以下员工：由集团公司总裁办公室、分管副总裁、总裁140、审批。（3） 集团公司总经理助理（总监）以上员工：最终报集团公司董事会审批。第三类 其他特殊情况下的审批权限在录用、升职、提薪方面如遇下列特殊情况均须报上述各类人事最高权限审批人上一级领导审批：1、 非大专以上文凭；2、 一般岗位行业经历不足一年，特殊岗位岗位经历不足两年；3、 未达用工年龄；4、 岗位扩编或增岗增人；5、 无相关专业技术职称；6、 内部考核未达标；7、 在公司服务期间受过书面纪律处分或在应聘本公司之前被原用人单位开除、辞退的人员。8、 薪酬福利待遇超出集团公司同等水平；9、 入公司之前从未从事过管理工作而应聘本公司管理职务；10、 各审批人之间意见不一致；11、 不符合集团公141、司其他人事政策。第五节 员 工 福 利一、 基本福利：（一） 享受国家及员工工作所在地当地政府劳动部门规定的基本社会保险；（二） 员工享受国家规定的法定带薪假期的休假依据请参考考勤与休假管理制度中的规定。二、 员工转正后享受带薪假期有：病假、年假、婚假、丧假（详见考勤制度）。三、 公司福利：午餐补助、岗位补助（交通、通讯等）、出差补助、商业补充医疗保险等。四、 员工活动：公司为保障员工的身心健康，每年进行一次例行体检；并组织不定期体育锻炼和娱乐活动。五、 贺仪： （一） 员工办理结婚登记手续后，请于注册后一个月内向所在单位人事行政部出示结婚证。如符合晚婚条件，所在单位将致新婚贺仪人民币3000142、.00元整；（二） 员工在子女出生后6个月内向所在单位人事行政部出示独生子女证（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币1000.00元整；（三） 员工在子女入读高等院校入学后一个月内向所在单位人事行政部出示入学通知，所在单位将致入读高等院校贺仪人民币1000.00元整。六、 奠仪：（一） 员工如在直系亲属（指配偶、子女、父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人事行政部，所在单位将致奠仪人民币3000.00元整；（二） 员工如在非直系亲属（指兄弟姐妹、祖父母、外祖父母、岳父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人事行政部，所在单位将致奠仪人民币1000.00元整。注：1、 晋升员工的福利自任命143、生效当月开始执行；2、 新聘用员工试用期不享受岗位补助，待试用期满合格后，按聘用岗位享受其确定岗位补助；3、 集团调派异地工作员工享受本制度规定的福利。第六节 员工出差管理规定（一） 员工因公出差，其交通、食宿及差旅补贴的管理规定如下：职 务出差搭乘交通工具出差住宿标准 （元/天）出差补贴（元/天）集团公司子公司一级城市二级城市董事、总裁飞机（公务舱）实报实销/副总裁总经理飞机（经济舱）实报实销/总监级以上助理级以上飞机（经济舱）500.00400.00/副经理级以上副经理级以上飞机（经济舱）400.00300.0060.00主管级以下主管级以下火车（硬 卧）300.00200.0050.00144、（二） 票务管理及异地交通费管理规定1、 订票、退票1） 根据员工级别及公司规定，各公司人事行政部根据出差人员填写的出差申请表予以订票；出差人员返回后，应在第一时间将机票、火车票返还人事行政部订票人员报销；2） 如果机票、火车票订好后因故取消行程安排，持票人应在第一时间将机票退还供应商已减少由此产生的损失；如因持票人未能及时将机票交还给供应商办理退票事宜而造成的经济损失，将由持票人个人承担。2、 异地交通费1） 员工在异地出差机场、火车站的往返出租车票实报实销；2） 由实际工作产生的交通费用另行结算。（三） 其他费用：员工异地出差连续三天以上，可报销RMB20.00元/3天洗衣费； （四）员工145、所发生的所有差旅费均由员工所在单位报销。注：对于员工在宾馆住宿时附带产生的费用公司将不予报销。第七章 行政办公制度第一节 文件审批管理规定一、 本规定适用于集团公司及集团各下属子公司。二、 文件管理职责部门（一） 集团公司总裁办公室是集团文件管理的最高机构。（二） 子公司人事行政部作为二级管理部门，负责公文管理工作的具体执行。三、 公文种类公文常见的包括：决议、决定、报告、请示、批复、通知、通告、命令（令）、函、会议纪要几种形式。根据行文的方向不同，将公文分为：（一） 内部行文1、 上行文：下级单位向上级单位呈送的公文，有请示、报告、申请。2、 平行文：向同级部门或直属子公司之间送交的公文，即146、工作联系函。3、 下行文：上级单位向下级单位送交的公文，有决议、决定、命令、批复、通知、通告。其中，决议为集团公司董事会、总裁办公会，其他部门或子公司不得使用。4、 公文可以以上述形式行文，也可以会议纪要形式行文。（二） 对外行文：函四、 公文的写作要求公文的写作基本要素应由三个部分组成：文头、主体（又称行文部分）和文尾，每一部分又由若干要素构成。格式内容包含为：发文单位名称、发文字号、密级等级、紧急程度、签发人、正文、附件、文尾。详细要求如下：（一） 文头部分（由公司统一标准文头）1、 发文单位名称：使用各公司按集团VI手册统一印制的抬头纸。2、 标题：即主题，由发文单位根据文件内容性质按上147、述确定的公文种类及行文方向选择拟订标题。标题必须准确概括正文所表述的所有内容。3、 发文字号：公文编号按同一年度公文顺序排列，包括发文单位代字、发文年份和文件顺序号三项内容。在发文字号中加上一个反映文件的业务内容的类别或归属的标志。4、 秘密等级：公文的文头部分要注明其秘密等级。5、 紧急程度：对于紧急公文，要在文头部分注明“特急”或“急”的字样。6、 签发人：核准并签发文件的领导人签署名字。（二） 正文部分1、 主送部门：负有公文处理责任的受文部门。2、 正文：这是公文的核心部分。要求内容充实、中心突出、表意明确、条理清楚。正文一般由开头、主体、结尾三个部分组成，内容要求言简意赅、条理清楚、148、表意准确。3、 附件：附件是附在主件之后，对文件内容起说明和补充作用的文字材料，如有附件，“附件”两字应标注在正文之下，空两格处，后面填写附件名称和页数。 4、 落款印章：填写和加盖发文单位的名称和印章。落款应在正文右下方，隔二、三行处书写；印章位置要求端正，骑年盖月，且不压成文，印章下压必须清晰。5、 成文时间：公文发出或生效的日期。（三） 文尾部分1、 抄报、抄送部门：指同公文所写事项有关，需要了解公文内容或协助完成工作的部门。公文送交有关同级或下级部门称抄送，呈交上级部门则称抄报。2、 印制及存档说明。五、 公文审批权限及流程（一） 公文审批权限公文审批权限根据公文的性质、内容按公司制定149、的各项规章制度中确定的流程及审批权限执行。（二） 公文签发审批权限1、 集团公司的公文由集团公司董事会或总裁审批后签发。2、 集团公司及下属子公司对政府各部门的外行文一律由集团公司董事会审批或授权后方可签发。3、 子公司内部行文、上行文以及非涉及到公司经济利益的对外行文一律由子公司总经理审批后方可签发；涉及到公司经济利益的对外行文必须报集团公司分管副总裁、总裁审批。4、 部门之间（包括子公司）的平行文一律由发文部门最高负责人（或发文公司总经理）审批后方可签发。5、 各类协调会形成的会议纪要一律由会议主持人核准后方可签发。6、 违反上述审批权限的公文一律视为无效公文。（三） 公文审批及传递流程1150、 集团公司本部行文审批一般流程（如下图）1） 上行文部门经办人（拟文）相关分管领导（汇签）总裁办公室（收文）部门最高负责人（核稿审批）收发部门、相关部门及领导（反馈）总裁办公室（发文）董事会（审批）总裁（审批）总裁办公室档管人员（存档）2） 下行文相关领导（汇签）总裁办公室（收文）被委托部门（拟文）委托人（核稿签批）总裁办公室（发文）相关部门经理、子公司行政部门（收发）员工（传达）董事会（审批）总裁（审批）2、 子公司行文及子公司与集团公司公文往来审批一般流程（如下图）1） 上行文总经理（审批）分管及相关领导（汇签）人事行政部（收文）部门经理（核稿签批）部门经办人（拟文）相关部门、领导（传达151、）员工人事行政部（发文）人事行政部档管人员（存档）集团公司总裁办公室（回复）集团公司相关部门、领导（汇签）集团公司总裁办公室（报送）子公司人事行政部（传达）存 档2） 下行文：参照集团公司下行文流程。3、 部门之间、子公司之间平行文审批传递一般流程（如图）发文部门经办人（拟文）发文部门经理（核稿审批）发文部门分管领导或发文公司总经理（签批）收文部门经理（收文）收文部门分管领导或收文公司总经理（签批）六、 公文性质、内容签发管理要求（一） 集团公司内部各级办公室必须根据行文方向严格使用本规定第三条公文种类界定，各部门之间或各子公司之间平行文严禁使用除工作联系函以外其他种类公文形式。（二） 与财务152、活动有关的公文一律使用款项审批汇签单或合同审批汇签单，与财务活动无关的公文一律使用文件审批汇签单。（三） 各子公司内部行文涉及到管理方面内容的公文不得与集团公司颁布的各项规章制度有原则冲突。如有冲突，即使已经签发，也视为无效公文。（四） 各子公司内部行文涉及到业务方面内容的公文不得与集团公司的经营方针、经营目标、经营计划有冲突，如有冲突，则必须上报集团公司审批，如无集团公司审批自行发文，即使已经签发，也视为无效公文。（五） “决议”、“决定”、“通知”、“通告”、“批复”类公文，经授权人审批后，行政管理部门加盖公章后下发；其余类公文经授权人签字后即可签发。（六） 所有子公司内部文件，必须抄送集153、团公司总裁办公室。所有上行文，发文部门（或子公司）无确定抄送权，所有抄送权由报文单位负责人确定抄送部门、公司及人员。（七） 为了提高工作效率，减少文件数量，各类“请示”、“报告”先应得到最高权限审批人确认，再进入拟文程序。各部门或子公司之间的沟通、配合、协助、协调等工作，能口头协商妥善解决，则不必进入发文程序。七、 公文传递及传达管理要求（一） 集团公司除平行文以外各类公文一律集中由集团公司总裁办公室负责收发，子公司除平行文以外各类公文一律由子公司行政部门负责收发。（二） 子公司对集团公司的上行文由集团公司总裁办公室负责收文，统一集中处理、统一办理传递，汇签手续后反馈至发文部门或子公司，原件交154、由集团公司总裁办公室档案管理人员存档。1、 对违反行文规定、审批程序的公文，集团公司总裁办公室有权拒绝收文或签发。2、 所有公文必须由收发经办人员在收发簿上签字，并注明收发日期。除特殊情况下，收发经办人员在办理完收发手续后一个工作日内未转发则可视为经办人员失职。异地发文采用传真方式，传真号应相对固定。收文单位在收文传真时应有记录，发文单位在发完传真后应向收文单位电话确认。八、 公文的密级传达（一） 传达范围1、 绝密：相关经办人、相关分管领导、总裁、董事会。2、 保密：相关部门、相关分管领导、总裁办公会成员、总裁、董事会。3、 限制：公司部门副经理级以上。4、 一般：公司全体员工。（二） 为了155、公司政令得到充分贯彻实施，任何文件必须根据密级及时传达至传达范围内所有人员，如未即时传达或未传达，公司将追究有关责任人责任。九、 公文格式（一） 公文必须使用各公司按集团VI手册统一印制的抬头纸，所有的文件由集团公司制定统一的字体、格式。（二） 如文件是以会议纪要的形式形成，则会议纪要必须使用各公司按集团VI手册统一印制的抬头纸，格式按集团公司统一模式，字体、字号均同公文设定。十、 如权限审批人身兼数职，则按权限审批人所兼职务中最低权限履行审批权利。十一、 本制度由集团公司人事行政部负责解释。附件1、文件审批汇签单 2、公文模式3、会议纪要模式4、文件收发登记表第二节 档案管理办法一、 本办法156、适用于集团公司及集团直属子公司。二、 集团总裁办公室是集团档案的归口管理部门，各级公司人事行政部是档案的日常管理部门，负责公司档案的日常管理并指导各部门的档案管理工作。三、 各级行政管理部门应当设置档案管理员岗位（兼职），具体负责档案的收集、整编、归档、保管等各项工作；各部门必须指定专人（兼职）负责本部门档案资料的管理工作。四、 归档立卷范围凡是公司各部门过去、现在一切工作和活动中形成的与公司的管理、经营、开发等方面有关的文字、图表、照片和声像（含磁记录）等资料，均属于应当归档立卷的范围。五、 档案分类本办法所称的档案包括管理档案、业务档案、技术档案、声像实物档案、人力资源档案、会计档案、法务157、档案。.（一） 管理档案是指公司在日常管理过程中所形成的各种资料。1、 公司的各种通知、通报、请示、批复、函、审批汇签单等。2、 公司的各种工作计划、报告、总结、统计报表等。3、 公司颁布的各项规章制度。4、 各种重要的会议材料，包括会议形成的会议总结纪要、领导讲话、典型发言等。5、 与有关单位的合同、协议的文件材料。6、 上级机关发来的与本公司有关的决定、决议、指示、规定、条例等文件材料。7、 公司与有关单位的往来文书（包括重要信函）。8、 其他具有保存价值的文件材料和重要的工作经验材料。9、 各类财产证明文件，如房产契约、车辆执照和鉴定资料等。 （二） 业务档案是指在公司各部门在开展相关业158、务过程中所形成的反映业务过程或者成果的各种资料。1、 公司经营基本文件，包括注册登记的各类文件、股东和董事会文件、股东名册、证照、章程等。2、 合同3、 各类业务单、记录，如通知单（书）、定购单、交易记录、登记表、申请单及其他业务单、记录等。4、 业务过程中形成的各类客户资料。5、 各类业务统计报表等。（三） 技术档案是指公司在工程项目开发等专门性工作过程中所产生和取得的有关基建、监理、施工、竣工等各种资料。1、 工程建设过程中形成的各类基建文件，包括立项、审批、征地、勘查、设计、招投标、开工以及工程概算、预决算、竣工验收等各类文件。2、 工程施工过程中形成的各类施工文件，包括各类图纸会审记录159、工程洽商记录、设计变更、隐蔽工程检查记录、施工记录等文件。3、 各类施工物资（建筑材料、构配件和设备）出厂合格证、质量证书、试验（检测）报告及进场报验文件。4、 在工程设计、施工等过程中所形成的监理资料。5、 竣工图（除满足城建档案管要求的基础上要求完整、真实）。（四） 声像、实物档案：指公司各部门在各种活动中直接形成的，对公司具有保存价值的录音、录像、照片（含底片）、光盘、磁盘、剪报、宣传品（折页、单页、手册等）、奖杯、锦旗等辅以文字说明（包括活动主题、时间、地点、人物等）的各种历史记录。1、 反映公司主要（重要）职能、业务活动工作成果的声像、实物资料。2、 公司组织或参加的重要会议、会见160、以及外事活动的声像、实物资料。3、 反映公司的历史沿革、大事记等的声像、实物资料。（五） 人力资源档案是指公司在人事管理过程中所形成的各种资料。1、 员工名册、员工个人档案。2、 人力资源管理统计报表。3、 人员招聘文件:如招聘启示、人员简历、面试情况记录等。4、 人事任免、奖励、处罚等文件。5、 企业文化相关资料。（六） 会计档案是指公司在财务管理过程中的各种相关资料。包括财务管理规章制度、财务报表、财务凭证以及其它财务资料等。（七） 法务档案是指公司在涉及和处理各项法律事务过程中所形成的各种资料。包括公司诉讼法律事务和非诉讼法律事务的处理记录、各类诉讼文书和诉讼卷宗以及合同（协议）的传阅稿161、（包括传阅单）等。六、 各级办公室作为公司的档案管理部门，其职责为：1、 全面负责公司档案的管理；2、 对各部门档案管理进行业务指导；3、 负责制定公司档案管理方面的规章制度和工作计划；4、 收集和归档管理公司各种（本办法另有规定的除外）档案资料的原件；5、 其他应当由办公室处理的档案事务。七、 档案保管部门1、 人事部门负责收集、整理和保管公司的人事管理档案。2、 财务部门负责收集、整理和保管公司的财务会计档案和支出类合同档案。3、 营销中心负责收集、整理和保管销售合同和客户各类档案。4、 除第1、2、3类档案以外，各级行政管理部门负责收集、整理和保管公司的管理、业务、技术、声像实物、法律事162、务档案的原件；其他各部门负责收集、整理和保管本部门当年的业务档案资料的复印件，除办公室外，公司禁止任何部门或者员工留存原件，更不得据为已有。八、 档案资料的收集（一） 凡是以公司名义下发（或呈送）的公文、报表等资料，应当保留最终定稿及最后成文，此项工作在承办文件的同时由各级办公室负责收集。（二） 所有以公司高层管理人员的名义签发的各种函电或者指令，各级办公室应当保留复印件，重要的应当保留原件。（三） 公司对外的呈文，各级办公室必须存留原件。（四） 所有由相关政府部门（机构）审核、下发的各类证照、批复、意见书等文件应在收件后三日内将原件送各级行政管理部门归档或备案。（五） 凡涉及公司注册、变更的163、经营性文件应在文件正式形成后三日内将原件送各级办公室归档或备案。（六） 公司各部门在工作过程中所形成或收到的其它各类文件资料，在公司领导阅示并执行完毕后应当连同领导批示等一并由各级办公室归档或备案。（七） 机密档案应单独归档,与其他一般文件分开保管,由专人负责。（八） 由几个部门参与办理，在工作活动中形成的文件材料，由主办部门负责收集归档。（九） 声像、实物档案资料应在形成后十个工作日内整理完毕，并送各级办公室归档或备案。（十） 工程技术档案应按照各地地方性工程资料管理规程的标准（即各地城建档案馆归档标准）执行，并将所有定型版本的全部技术资料归档。具体收集范围可参考北京市地方标准（详见附件工程164、档案分类明细表。（十一） 由各部门分工负责收集、整理的档案资料，一般仅保留最后批准的文稿及成文。九、 档案移交（一） 所有档案移交工作必须由原管理人员填写详细的档案移交清册（即按卷内目录名细移交），在部门负责人、各级行政管理部门负责人的监督下进行，最终经移交人、接收人、监交人签字确认。（二） 专（兼）职档案管理人员工作变动或离职时，应及时通知各级行政管理部门，待全部档案妥善移交后，方可办理调动或结算手续。（三） 公司各部门原则上应每季度定期向各级行政管理部门移交日常档案管理目录表，以便各级行政管理部门对公司所有档案进行系统的管理。（四） 每年三月份最后一周，除情况特殊的部门外，公司各部门应当向165、各级行政管理部门移交上一年度的全部档案资料。对于工作必需的备查资料，各部门可以在经各级行政管理部门确认、备案后保留原件，并按规定妥善登记保管，但不得遗失。1、 技术档案（除基建文件以外）可在送各地城建档案馆预验收、备案后一个月内按报送城建档案馆的标准一次性移交至各级办公室。2、 所有商品房买卖合同可根据工作内容的必要性在项目结案后一个月内一次性移交至各级办公室。十、 档案的密级、保存期限划分归档材料的密级鉴别划分由各级办公室负责，保管期限划分由集团总裁办公室负责。密级按绝密、机密、一般三级划分，保管期限按永久、长期（10年）和短期（3年）三种划分。对公司有长远使用价值的文件档案应当永久保存；对166、公司在一定时间内有使用价值的文件档案分别定为长期保存和短期保存。十一、 档案立卷要求（一） 公司档案资料的归档工作由各级行政管理部门档案管理员负责，各部门档案资料的归档工作由部门指定专人（兼职）负责。（二） 各公司（部门）应根据本公司（部门）业务及管理范围，编制日常文件材料归卷使用的卷内目录及案卷目录。（三） 归档的资料要求做到真实、完整、齐全，不可缺损、顺序合理、叠放工整，并按照公司的组织架构顺序或者公司的统一标准分门别类组成卷宗。（四） 卷内文件应当按照自然、正常、合理的规律（如文件类别、形成时间、形成的机构等）排序，保持文件之间的有机联系；同一事件内容的资料，如对某一问题的请示与批复及完167、成后的报告，其顺序为：批复在前、审批件、底稿或请示文件在后；重要文件的一、二、三稿（特别是公司领导亲自修改的原稿）均应当归档。（五） 文件归档保存的年度要求：跨年度的档案资料应当在办理完毕的年度中归存，长远规划归存于开始执行年度，规章制度归存于公布年度。（六） 卷内档案应按排列顺序依次编写页号。装订后的档案应当牢固、平整、不得有折角、掉面现象。（七） 案卷备考表和档案封面均应当采用炭素笔或蓝墨水钢笔填写清楚，标题力求概括精确、简明扼要。（八） 如档案资料中有图纸等篇幅较大的资料时，在叠放时应当按照工程技术行业通用的叠放方法办理。如归档的资料中有金属物品或者照片资料时，应当以袋装并附在档案中。十168、二、 档案保管与借阅（一） 档案应当一律保存在档案柜中，并做好防火、防潮、防盗等防范措施。对于磁性介质的档案资料尤其应当注意防震动和防强磁场的工作并做好相应的备份。（二） 档案保管部门和人员应当定期对档案存放和保管情况进行检查和统计。发现问题时应当及时向部门负责人和主管领导汇报。（三） 各级行政管理部门应当对自行及各部门所保管档案资料的归档、立卷和保管情况进行监督和定期检查，对所发现的问题及时提出意见。（四） 各部门或者相关人员如由于工作原因需要查阅档案的，须经本部门负责人和各级行政管理部门负责人同意。查阅公司采取保密措施的档案资料时，应当经过主管领导批准。（五） 查阅档案资料应当在各级办公室169、指定的地点就地阅览相关的内容，未经批准不得摘抄或者复印。如由于工作原因确需摘抄或者复印的，应当经主管副总经理批准后，交由档案管理人员复印。档案管理人员应当对复印或者摘抄的情况如实做好登记档案复印（摘抄）登记表（六） 档案资料立卷归档后，一般情况下不对外借阅。由于工作原因需要将档案资料借出的，应当填写档案借阅登记表，在经本部门负责人批准后报主管副总经理审批，借阅限期不得超过五个工作日。（七） 借阅档案资料的人员，不得擅自涂改、勾画、剪裁、翻印、抄录、摄影、转借及拆散原卷册，更不得抽换档案内容。十三、 档案销毁（一） 公司档案保管期限届满并需要销毁时，由各级行政管理部门提出书面申请，会同档案的归属170、部门进行统一鉴定并编制档案销毁清册，报经集团公司总裁办公室、集团公司总裁审批核准后由各级行政管理部门统一销毁。（二） 各部门各子公司无权未经审批自行销毁所保存的部门档案。十四、 本办法由集团总裁办公室负责解释。在情况发生变化时，由集团总裁办公室提出修改意见，报集团公司审定。附件1、卷内目录2、案卷目录3、案卷备考表4、档案借阅登记表5、档案复印（摘抄）登记表卷内目录序号文件属性存档部门原编号文件内容编制（对方）单位是否原件总页数编制时间备注案卷目录序号立卷类目号案卷标题起止时间卷内张数保存期限密级存放位置备注案卷备考表单位名称：立卷部门名称：案卷目录序号：卷内文件总页数：卷内需说明的情况：立卷171、人： 检查人： 年 月 日 年 月 日档案借阅登记表序号档号文件属性文件内容总页数审批人借阅人借阅时间归还时间备注档案复印（摘抄）登记表序号档号文件属性文件内容总页数使用类别审批人使用人复印（摘抄）时间备注第三节 印章管理规定一、 本规定适用于集团公司及集团直属子公司。二、 本规定使用的印章范围包括：（一） 集团（公司）公章、专用章；（二） 集团所属子公司公章、专用章。三、 印章的刻制、启用和收缴（一） 各类印章由各部门（公司）根据业务工作需要提出方案，报集团公司总裁办公室、分管财务副总裁、总裁审批后由各级行政管理部门统一安排刻制。公章、合同专用章、财务专用章、银行预留个人印鉴还必须报集团公司172、董事会审批方可刻制。（二） 所有刻制的印章必须经集团总裁办公室根据集团公司领导审批意见明确使用范围，并以集团公司名义下达启用通知、履行登记手续后，印章使用单位方可启用、生效。（三） 撤、并单位的印章，以及因业务撤消、调整而不应再使用的相关印章，由集团公司总裁办公室统一收存。（四） 更名单位在新的印章刻制启用前，报请集团公司相关领导批准，可实行代章；新章启用后，原印章由集团总裁办公室立即收存。四、 印章的使用和管理（一） 印章的保管和使用：公章由各级行政管理部门统一负责保管；合同专用章、财务专用章、银行预留印鉴由财务部门统一负责保管；其他印章由集团公司指定保管部门保管。印章的使用必须符合集团公司173、有关审批程序，保管人员及保管人员上级对印章的保管和合法使用负全部责任。（二） 印章要端正在公文末尾的生效日期中间，并要做到上不压正文。严防错盖漏盖，严禁在空白介绍信、空白奖状等空白纸张上盖章。（三） 使用印章必须登记，必须注明事由、批准人、经办人、日期等。（四） 因业务需要须携带印章外出时，携带人应填写印章借用登记表，经各级公司主要负责人批准后，方可携带外出；除非公司高层管理人员携带外出，原则上印章携带人必须是印章保管人。五、 未经批准、擅自动用公章、印章、专用章，集团公司将视情节轻重对违规人员给予行政职务或除名的处分；情节特别严重，公司将追究违规人法律责任。第四节 办公用品管理制度一、 总则174、（一） 本规定适用于集团公司内部，集团公司直属子公司可完全参照集团公司管理规定也可在不超越或违反集团公司管理相关规定的前提下，根据本公司的有关情况，制定公司内部管理办法。（二） 本办法所称的办公用品如下：1、 低值易耗品，即日常办公使用的、价值较低的一次性消耗品。如纸本、签字笔、圆珠笔、荧光笔、铅笔、笔芯、橡皮、墨水、涂改液、胶水（棒）、胶带、大头针、图钉、曲别针、钉书钉、复写纸、口取纸、印刷品和复印纸、打印耗材等物品。2、 低值耐用品，即日常办公使用的、虽价值较低但较为耐用的消耗品。如剪刀、打孔器、尺子、钉书器、胶带托、印台、文件筐（包括书面）、文件夹、计算器、名片夹、档案盒、档案袋、笔筒、175、磁盘等物品。3、 贵重办公用品，即价值较高、用途较大且使用时间较长的办公用品。如办公家具、办公设备、通讯器材、电器及车辆等物品（包括固定资产）。4、 其它类用品，即保洁用品、保安用品和维修使用的材料等物品。（三） 集团公司办公用品的采购、保管、发放以及使用的管理、监督和检查工作，均由总裁办公室统一负责。总裁办公室下设专人，具体负责公司办公用品的计划汇总、分析和申报，以及库管、建帐、检查和监督等事项。 （四） 属固定资产按集团公司颁布的固定资产审批管理制度执行。二、 需求计划 （一） 公司采取计划采购制度，公司各部门应指定专人负责本部门办公用品的上报计划和申领。1、 各部门应当在每月20日前将本176、部门下月所需的办公用品编制办公用品申领计划表，经部门负责人签字后送人事行政部。2、 总裁办公室应当核对库存。对于已无库存或不能满足需求的，由总裁办公室对需要采购的办公用品计划进行汇总并编制办公用品采购计划表，上报集团公司副总裁、总裁审批。（二） 总裁办公室将审批后的办公用品采购计划列入公司下月的管理费用预算。三、 采购与入库（一） 原则上一般性办公用品，选择合适的一个或多个供货商采用送货上门。（二） 总裁办公室可以根据日常办公用品的损耗率以及实际使用情况，维持一定的库存量，以备临时需求。（三） 办公用品入库建立财务审核制度。对新购的办公用品经财务审核后及时入库，并分类建立入库档案。（四） 采购177、的办公用品应当首先办理入库登记手续，然后才能发放。公司禁止办公用品未办理入库登记手续即直接发放使用。四、 办公用品的发放 （一） 公司办公用品的发放分为统一发放和零星发放两种方式。1、 统一发放是指公司每月按各部门的申领计划定期统一进行发放的方式。2、 零星发放是指公司对于各部门或者员工临时需要领取时，由领用人到总裁办公室申领并填写办公用品申领表经总裁办公室负责人签字后方可领用。（二） 办公用品的配置标准分为标准配置和需求配置两种。配置标准由总裁办公室确定。（三） 耐用办公用品如有损毁，在领取时应当持原物以旧换新。（四） 总裁办公室工作人员每月将公司所有办公用品的出、入库情况编制成办公用品管理178、月报表报总裁办公室负责人。五、 保管、维修、报废（一） 总裁办公室应当做好库存办公用品的保管工作，定期对库房及库存办公用品进行检查 。 （二） 公司员工应当做好本人使用的办公用品的保管工作。各部门负责人应当切实履行管理职责，对本部门及员工所使用的办公用品进行经常性检查。发现问题应立即向总裁办公室反映。（三） 办公用品正常使用中发生损毁时，由总裁办公室统一安排修理并做好维修记录。无法修理的，由总裁办公室填写办公用品报废申请表并报集团公司计划财务中心、分管副总裁签字后存档。（四） 员工离职时，应当归还办公用品申领表中记载的低值耐用品和贵重办公用品。总裁办公室工作人员负责清点收回后，总裁办公室负责人179、在员工离职交接单上签字确认。（五） 各部门闲置的办公用品，应当交回总裁办公室，由总裁办公室进行统一调配。对于无法调配使用的闲置办公用品，由总裁办公室负责申请出售或报废处理。六、 盘点、检查、监督（一） 各部门负责人是本部门办公用品管理的第一责任人，应对本部门办公费用的消耗进行严格控制。（二） 总裁办公室定期对办公用品库存情况进行盘点，并建立办公用品库存盘点表。（三） 总裁办公室会同计划财务中心定期联合对各部门办公用品管理和使用情况进行检查。第五节 接待管理制度一、 目标为更好地树立有限公司（以下简称集团公司）的社会形象，提高接待工作质量，明确不同级别宾客的接待标准，规范接待工作程序，特颁发本制180、度。二、 范围集团公司的接待管理工作（包括：宴请、住宿、旅游等项目），均依照本制度执行，各子公司依据公司实际情况参照执行。三、 职责集团公司总裁办公室负责接待管理工作，包括：在集团公司领导的指导下，协助接待负责人统筹安排、协调、指挥各部门落实接待工作，对接待费用享有使用权和监控权，具体内容包括：1、 负责接待来北京或集团公司访问、参观考察、洽谈项目的公司VVIP宾客、VIP宾客、重要宾客的接待工作。2、 负责与集团公司有业务联系往来的国内外公司、机构的宾客及集团领导明确下达指示由集团公司负责接待的宾客接待工作。3、 节、假日及重大会议与活动期间，根据公司领导指示，全面协调职责范围内的接待工作，181、并随时保持与各公司（部门）、人员的信息畅通及联系。4、 负责公司接待费用使用情况的跟踪与控制。四、 定义本制度所涉及的接待管理工作是指各类宾客来北京或集团公司访问、参观考察、洽谈项目等活动中涉及的宴请、会议、住宿、交通、游览等接待工作，不包括各公司日常经营过程中，以业务开展为目的的宴请、馈赠等公关活动。五、 接待管理工作原则各类日常业务接待均须依照热情诚恳、注重礼仪、遵守规章、细致周到、厉行节约、注意保密等原则进行。六、 宾客接待类别公司宾客按级别分为：VVIP宾客、VIP宾客、重要宾客、一般公务宾客四类，宾客分类由集团公司总裁及董事会成员确定。七、 宾客接待标准凡涉及本制度规定之宾客接待标准182、，依照宾客接待标准单执行。八、 接待工作管理程序1、 接待准备工作：（1） 接待工作采用对口接待原则，各部门接到明确的来访通知后，需要针对该项接待任务确定接待负责人，对本次接待质量全面负责；同时准确落实宾客信息：A 宾客的基本构成，包括：人数、姓名、性别、职称、职务、年龄及带队负责人；B 来访的起止日期，所选择的交通工具，是否需要安排接送、住宿等；C 来访的目的、行程安排以及特别要求等。（2） 根据宾客来访情况，确定接待方案，填写接待审批单，详细列清接待负责人、宾客情况、日程安排、住宿地点、用车安排、时间、陪同领导、活动参加人、详细预算、如宾客是初次来北京的，则由接待负责人在接待审批单中注明，183、同时根据情况安排宾客参观游览北京的旅游景点；若信息量大，可别附纸张说明，报所属公司最高决策领导审批。（3） 如需预借现金，则由接待负责人填写借款申请单，随接待审批单一并报批，依公司相关财务管理规定，办理预借接待费用款项。（4） 接待负责人应根据接待的需要，提前联系住宿（或订房）、用车、订餐、游览等活动，同时了解客人具体到达时间，如需相关公司（部门）、人员协助的，应以书面的形式通知。2、 接待过程控制：（1） 宾客迎接：接待过程中，接待负责人至少提前2个小时通报给公司领导或陪同领导迎接客人。（2） 接待用车：接待负责人如申请接待用车，需依据车辆管理制度的要求，安排车辆。（3） 接待用餐、娱乐：接184、待负责人根据公司领导指示订餐、确定用餐人数及用餐标准，一般至少提前2个小时将订餐地点、时间安排通知公司领导、陪同领导及其它参加人员；如需安排在下属餐饮、娱乐公司消费的，应至少提前1天以书面形式通知。（4） 景点游览：接待负责人根据计划安排游览，并根据气候情况准备雨具。（5） 交通票预定：接待负责人根据公司领导指示及宾客要求为宾客办理离京机票、火车票预定。（6） 在整个接待过程中，接待负责人要经常性地与相关领导或行政管理部门保持联系，通报接待工作动态，以便各方随时掌握宾客的动向，保证及时处理突发事件。3、 接待完成后情况的备案（1） 接待负责人完成任务后，填写接待情况登记表存档备案，送总裁办公室185、备案留存。（2） 接待负责人应根据财务相关规定，整理接待费用单据、发票，按照交际应酬费审批单的要求，及时办理报销冲帐手续。4、 信息和情况的获得（1） 各公司（部门）在收到VVIP、VIP、重要宾客来北京的情况时，无论宾客是否前来公司，都应立即与公司领导取得联系，以便及早做出接待公关的决策，随时掌握宾客的信息与动向。（2） 根据公司领导批准的接待审批单，接待负责人应以此为原则，具体履行有关的接待计划。如果是VVIP、VIP或重要宾客，接待负责人应每天将接待的执行情况反馈给相关领导，遇到宾客的行程变化或其它突发情况，应及时通知或请示相关领导，以便使各方相关单位或人员能够及时做好应变准备。九、 接186、待人员的仪容仪表及基本礼仪要求接待人员在对外接待活动中，代表着公司的形象。因此，保持良好的仪容仪表及礼貌，规范的礼仪至关重要。接待人员着装应按照公司有关规定的着装标准执行。十、 接待费用的使用原则1、 公司接待费用的支出根据宾客来访类型及业务合作对口方向，本着谁的客人谁支付费用的原则进行，项目前期接待费用直接计入成本进行核算。2、 公司招待费用由集团公司计划财务中心审核并列支对口部门年度费用，各子公司因公需要，邀请赴京宾客并由集团总部协助接待所产生的费用，列支各子公司行政管理费用。3、 有关接待人员在接待过程中应仔细划分宾客类型，严格控制消费范围，合理设计接待路线，避免大包大揽，注意合理消费。187、4、 来北京访问考察、投资洽谈的商务型宾客的接待费用，原则上由对方自行承担，包括机票、住宿、用餐和景点游览费用等。对集团公司业务有重大战略意义的项目、重要合作伙伴的接待，集团公司总裁或董事会成员审批后，可以承担食宿、交通等接待费用。5、 在接待过程中，接待人员应严格按照接待审批单的计划执行，遇到重大情况和决定或费用超支等，应向公司领导及时汇报，严禁擅自主张，接待人员要熟悉接待礼仪及公司保密制度，切实努力地完成所承担的工作。6、 由集团公司总裁办公室负责解释。支持文件：接待审批单 交际应酬审批单第六节 通讯器材及通讯费管理规定一、 本规定适用于集团公司及集团下属子公司。二、 本规定系集团公司现金188、收支预算管理制度、固定资产及大宗低值易耗品采购管理制度、日常费用开支管理制度等相关规定之补充、延续性文件。三、 通讯器材及通讯费由各级行政管理部门统一负责管理。四、 电话机配置审批权限（一） 分机：行政管理部门负责人；（二） 直线：公司总经理（总裁）；（三） 国内国际直拨：集团公司总裁；五、 手机、电话配置审批权限（一） 总经理助理级（总监）（含）以上：公司一律予以配备；（二） 部门副经理级（含）以上：公司总经理（总裁）审批予以配备；（三） 部门主管级（含）以下：集团公司总裁审批予以配备；六、 通讯器材一律由各级行政管理部门统一负责购置，使用人自购通讯器材原则上一律不予报销。七、 除集团公司高189、层管理人员，公司只给配备人配备一次通讯器材。除非所配备的通讯器材因质量、年限原因无法使用，经各级行政管理部门鉴定必须更换以外，配备人更换通讯器材，费用自行承担。八、 手持电话话费报销享受级别：部门主管级（含）以上员工享受话费报销；一般员工如因工作需要对手持电话话费予以报销，必须经公司总经理（总裁）批准，报财务部门审核、备案。九、 手持电话话费标准公司配备的手持电话话费按下列标准报销，超标自付，欠标不补。（一） 集团公司总经理级（含）以上及 实报实销 子公司总经理（或常务副总经理）（二） 集团公司和子公司副总级（含）以下 600元（三） 部门经理级（含）以下 400元（四） 主管级及普通员工（享190、受话费报销者）200元十、 公司根据员工在通讯录上所留的移动电话号码按相应限额统一支付话费。十一、 由公司承担话费的手持电话持有人，无论节假日，上午800至晚上2200必须将手持电话保持开机状态，否则公司有权取消承担其话费，情节严重者，则按公司有关规定予以处罚。第七节 公车管理办法一、总则（一）本法适用集团公司内部，集团公司下属子公司参照集团公司公车管理办法执行。（二）本办法的适用范围为列入公司财产的所有车辆。（三）集团公司总裁办公室（以下简称办公室）对集团公司所使用的车辆进行统一管理，对集团公司下属子公司所使用的车辆享有调度权，对子公司车辆的使用情况管理情况有权进行检查，监督。二、 车辆的使191、用（一） 公司实行车辆统一派用制度。由办公室车辆主管具体负责车辆的调派。（二） 各部门因公需要用车时，必须事先填写派车单。（三） 办公室审批派车单后，司机凭用车人出示的派车单出车。（四） 紧急任务需要出车时经办公室负责人或者车辆主管批准后，可以先出车。但返回后应及时补填派车单。（五） 车辆派用原则1、 首先正点保证财务运款用车；2、 其次保证外联用车；3、 最后保证其他无车辆人员业务用车；（六） 公司的车辆如一时调配不开，而公务又急需办理的，经办公室负责人或车辆主管批准后，用车人可以乘坐出租车。但应当先到办公室申请后方可乘坐。（七） 除公司高层管理人员以外，没有办公室的派车单，任何人不得使用车192、辆。（八） 员工在使用车辆时应当注意保持车辆的整洁，不得在车内吸烟或者乱扔杂物。不得利用公务出车之机办私事。三、 车辆的管理（一） 除经集团董事会批准给公司高层管理人员配置的专车外，每天下班后，公司所有的车辆应当驶返公司停车场停放并做好防盗措施。特殊情况的，应当经办公室负责人批准后，方可在外停放，但用车人对车辆安全负全部责任。（二） 公司所有车辆的备用钥匙均统一交办公室车辆主管保管，专车司机下班后应将钥匙放在办公室指定处。（三） 节假日时，公司所有车辆的钥匙应当交到办公室。如遇特殊情况需要使用车辆的，应当事先得到办公室负责人批准后方可出车。使用完毕后，应当及时驶返公司停放，并及时告知办公室负责193、人。（四） 未经办公室负责人许可严禁公车私用（除公司给高层管理人员配置的专车除外）。经批准的公车私用，所有费用由用车人自行承担。（五） 员工赴外省、市公出的，原则上不安排车辆。特殊情况确需派车前往的，必须到办公室办理手续并报总裁审批。（六） 车辆对外出借时，应填写车辆借出登记表，经办公室审核后，报请总裁批准，外借期间所发生的费用由借车人承担。（七） 外借车辆返还时，司机应当对车辆按车辆借出登记表进行检查，并将检查结果登记在车辆借出登记表上。（八） 办公室应当建立和健全车辆台帐及档案制度。登记的内容应当包括车辆购置时间、车辆发动机号、车架号、牌照号、车型、颜色、司机姓名或者使用人姓名、交纳保险费194、等情况。登记的内容有变动时，应当及时进行变更登记。（九） 办公室应当建立车辆状况登记与检查制度，并如实记入车辆档案。四、 车辆的维修和保养（一） 办公室应当建立车辆维修与保养制度，并将车辆的维修及保养情况如实记入车辆档案。（二） 公司所有车辆的维修和保养由办公室统一安排。并负责安排对车况、车貌的定期检查；编制车辆保养计划；填写车辆维修和保养记录。（三） 办公室应当建立车辆安全检查制度。司机应当保证每星期对车辆的水、电、油及各种仪表、发动机、传动部位、制动部分等逐项检查一次，并做好记录。（四） 司机必须做好车辆的日常清洁工作，并保持个人卫生。（五） 公司严禁车辆带故障行驶。如发现不正常迹象，司机195、应当立即进行检查和修理并上报办公室负责人或车辆主管。（六） 凡需进修理厂维修或者保养的车辆，应当到办公室开具车辆维修单后，由车辆主管和司机或者两名司机共同到公司指定的厂家进行维修或者保养。（七） 车辆维修单由司机交汽车修理厂。车辆修理或者保养完毕后，司机将厂家出具的有效汽车维修竣工出厂检验单报送办公室，以便核算及结转费用。（八） 办公室应当将车辆的维修与保养记入车辆档案。（九） 车辆的维修费用实行额度控制制度。所有车辆的维修费用原则上不得高于预算所定额度。五、 油料管理（一） 公司车辆加油应当使用加油卡。特殊情况下使用现金加油时，应当经过办公室负责人和车辆主管批准。（二） 公司的加油卡由办公室196、统一购买和管理，用完后司机应及时更换。（三） 车辆需要加油时，司机应当做好登记。司机应当按照车辆行驶的里程控制油料的使用。（四） 办公室根据车辆的实际行使里程做好油料登记。（五） 车辆主管应当编制月度、季度和年度的车辆行驶里程及耗油统计表报送办公室负责人。六、 交通事故及违章的处理（一） 司机驾驶的车辆发生交通事故时，必须立即向办公室负责人或车辆主管汇报，处理情况（包括交通管理部门的处理意见）向办公室负责人汇报。（二） 由交通管理部门认定属于对方责任的交通事故，由此所造成的经济损失全部由对方负责赔偿；属于我方责任的交通事故，如因工作原因驾车的，由直接责任人（司机）承担保险公司理赔后的不足部分。197、（三） 非因工作原因驾车发生交通事故的，给公司造成经济损失的，直接责任人（司机）要承担全部赔偿责任。（四） 公司严禁驾驶人员酒后开车，因酒后驾驶造成交通事故或公车损伤，驾驶人员自行承担所有责任和经济损失。（五） 因驾驶人员违章而发生的罚款，除非公司总裁批准，一律由违章人自行承担。（六） 公司专职司机一年内被吊扣驾驶执照二次以上，公司有权将其辞退，如被吊销驾驶执照，公司直接将其辞退。七、 本制度由集团公司办公室负责解释。第八节 计算机系统管理制度一、 总则（一） 本制度仅适用于集团公司内部，集团公司下属子公司参照本规定执行。（二） 本规定所指计算机系统包括：计算机软硬件及打印机、扫描仪等外部设备198、。二、 计算机系统选取型及采购 （一） 计算机系统选取须基于广泛的市场调研，在掌握各类计算机性能、价格之后选择合格的机型 。（二） 涉及重大计算机设备的选购，须邀请专业公司招标或咨询，确保计算机的功能升级，以及维修服务的承诺。（三） 计算机采购过程中，做好硬件的验机工作和软件测试工作，确保计算机系统的可行性。三、 计算机使用和管理（一） 公司落实计算机网络管理员、计算机管理部门负责人和系统操作员，负责计算机管理的各种工作。（二） 未经许可，任何人不得随便借用计算机设备。（三） 未经许可，任何人不得更换计算机硬件和软件，拒绝使用来历不明的软件和光盘。（四） 严格按规定程序开启和关闭的计算机系统。199、1、 开机流程1） 接通电源；2） 打开显示器、打印机等外设；3） 开通计算机主机；4） 按显示菜单提示，键入规定口令或密码；5） 在权限内对工作任务操作。2、 关机流程1） 退出应用程序、各个子目录；2） 关断主机；3） 关闭显示器、打印机；4） 关断电源。四、 充分、合理地使用计算机计算机资源仅用于所属部门的工作需要 ，严禁利用计算机资源上网从事与工作无关的活动。严禁在工作期间利用公司计算机玩游戏、上网聊天、浏览不健康的网页。禁止下载、安装来路不明的软件。五、 计算机维护（一） 公司确立专职网络管理员（或由计算机公司）负责计算机系统的维护。（二） 计算机发生故障时，使用者作简单处理仍不能排200、除的，应立即报告计算机网络管理员。（三） 计算机维修维护过程中，首先确保对公司信息进行拷贝，保证不遗失。（四） 计算机软硬件更换需填写软、硬件购买、更换、加装申请单，如涉及金额较大的维修，应填写款项审批汇签单报公司领导批准。（五） UPS只作停电保护之用，在突然断电情况的下，迅速作存盘紧急操作。（六） 对重大计算机软件、硬件损失事故，公司将列入专案调查处理。（七） 外请人员对计算机进行维修时，公司应有人自始至终地陪同。（八） 计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公司。如确实需要开机箱时，一定要在公司计算机管理专业人员指导下进行。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、201、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失的，视其情况按损失总额的10%100%进行赔偿；对造成严重损失的，将追究其法律责任。六、 机房管理制度（一） 机房安全规定1、 机房不得携入易燃、易爆物品；2、 机房内严禁吸烟；3、 机台不准吃饭、吃零食或进行其他有害、污损计算机的行为；4、 机房严禁乱拉接电源，以防造成短路或失火；5、 安装坚固门锁系统，防止计算机被盗；6、 机房工作温度宜适中，标准温度是20+2度。（二） 机房净化规定1. 机房内不得有卫生死角、可见灰尘；2. 调节适合计算机的温度、湿度、负离子浓度，定时换风；3. 门窗密封，防止外来粉尘污染；4. 机房内不准带入无关物品，不准睡觉休息；202、5. 机房用品定期清洁。（三） 机房及办公室参观管理的规定1. 经公司批准，外来人员才予安排参观；2. 外来人员参观机房和办公室，须有公司指定人员陪同；3. 计算机处理秘密事务时，不得接待参观人员或靠近观看；4. 操作人员按公司陪同人员要求可以在计算机演示、咨询；对参观人员不合理要求，陪同人员应婉拒，参观人员不得擅自操作；5. 经同意，参观人员可以实地操作计算机，但须有公司人员的认可，不得调阅公司机密文件。七、 计算机保密依据公司保密管理办法，公司计算机管理应建立相应的保密制度,计算机保密方法有：（一） 同密级文件存放于不同计算机中；（二） 设置进入计算机的密码；（三） 设置进入计算机文件的密203、码或口令；1、 为保密需要，定期或不定期地更换不同保密方法或密码口令。2、 经特殊申报批准，才能查询、打印有关计算机保密资料。3、 计算机操作员对保密信息严加看管，不得遗失、私自传播。八、 计算机病毒的防治（一） 公司购买使用公安部颁布批准的计算机杀毒产品。（二） 未经许可，任何人不得携入软件使用，防止病毒传染。（三） 凡需引入使用的软件，均须首先防止病毒传染。（四） 计算机出现病毒，操作人员不能杀除的，须及时报计算机网络管理员处理。（五） 在各种杀毒办法无效后，须重新对计算机格式化，装入正规渠道获得的无毒系统软件。（六） 建立双备份制度，对重要资料除在计算机贮存外，还应拷贝到软盘上，需存档的204、一定要刻成光盘，以防遭病毒破坏而遗失。（七） 及时关注计算机界病毒防治情况和提示，根据要求调节计算机参数，避免计算机病毒侵袭。九、 软盘管理制度（一） 外来软盘经系统操作员检查后方可使用，必要时留存保管处。（二） 公司统一添置空白盘片，员工不得随意外购空白软盘。十、 工具软件、维护工具的管理计算机各种驱动程序（显卡、网卡、声卡、打印机等）、Office 2000办公软件、杀毒软件、win98、win2000等系统软件，计算机使用说明书等资料各部门统一交到办公室登记备案由网管统一管理。计算机维护工具如网线钳、螺丝刀、测通仪等由办公室统一管理。十一、 计算机责任人各部门的负责人为本部门计算机的总负205、责人。部门负责人可指定本部门一名员工为本部门计算机的系统操作员。划归各部门使用的计算机资源只能由该部门相关人员使用；一些有特殊工作任务的计算机只能由专人使用（如财务部），任何人员不得随意开启使用非本部门或特殊用途的计算机资源。计算机资源指定责任人的原则是：谁使用，谁负责。计算机系统操作员的职责：1、 负责安装网络实时监控杀毒软件，至少每周一次定期升级查杀病毒。做好计算机的日常清洁工作，确保机箱、显示器、键盘和打印机、扫描仪等外设无灰尘。2、 学习利用局域网的共享功能，在可以使用局域网的机器之间直接传送文件，以达共享资源之目的。3、 负责本部门计算机及外设（打印机、扫描仪等）的正确安全使用。十二206、 监控管理公司在服务器上设有监控措施，如果发现员工在工作期间浏览违反国家规定的网页，将追究其法律责任。附件1、计算机故障报修单 2、计算机硬件购买、更换、加装申请第九节 工作交办单使用规范一、 工作交办单系集团公司内部使用的管理性表格，属下行准正式文件，在集团公司及集团公司下属子公司上级向直属下级交办工作，布置任务时使用。一、 被交办人必须在收到工作交办单48小时以内对所交办的工作、任务进行布署，确定完成时间并答复签发人，时间以文件签收日期为准。二、 收单人完成上级所交办的工作、任务后，必须将结果反馈工作交办单签发人。各级行政管理部门为工作交办单跟踪部门。三、 工作交办单必须使用集团公司规定207、的统一格式。四、 本制度由集团公司总裁办公室负责解释。附件：工作交办单第十节 工作联系函使用规范一、 工作联系函系集团公司内部使用的管理性表格，属于平行非强制性文件，仅限于集团公司及集团公司下属子公司开展日常工作各部门之间、下属公司之间需要沟通、协调、协助、配合时使用。二、 各部门之间的工作联系函必须由发函部门最高负责人签发视为有效；直属公司之间的工作联系函必须由发函公司总经理签发视为有效。三、 一般情况，收函部门（或单位）在收到工作联系函48小时以内（不含节假日）给予回复，时间以文件签收日期为准。四、 工作联系函必须使用集团公司规定的统一格式。五、 本制度由集团公司总裁办公室负责解释。附件：208、工作联系函第八章 项目工程管理制度第一节 工程款的拨付流程一、 施工进度款的拨付流程：1、 项目总承包单位负责将每月的工程量（包括各专业施工单位的月工程量报表）报监理公司审批；2、 监理公司审批后的月工程量报表报子公司工程部审批；3、 子公司工程部根据合同的付款条件及子公司的资金预算情况提前与子公司预算部、财务部沟通，如进度款累计支付超过合同总额70%（不含）以上还须事先与集团公司成本控制中心沟通，而后再进入现金预算审批流程及款项审批程序。二、 甲供材料及甲方分包款的支付：1、 由甲供材料供货商及甲方分包商负责将甲供材料或甲方分包商工程量报项目总承包单位及监理公司做进场材料及设备的验收或报量审209、核；2、 项目总承包单位及监理公司签字后的材料、设备进场验收记录或月工程量报表报子公司工程部审批；3、 子公司工程部签字后的材料、设备进场验收记录及甲方分包月工程量报表报子公司预算部审批；4、 子公司工程部根据合同的付款条件及子公司的资金预算情况提前与子公司预算部、财务部沟通，如材料款及进度款累计支付超过合同总价70%以上还须事先与集团公司成本控制中心沟通，而后再进入现金预算审批流程及款项审批程序。5、 款项支付完成后，报子公司工程部、预算部、财务部及集团公司成本控制中心备案。第二节 审图制度一、 本制度适用于集团公司及下属子公司。二、 审图目的1、 完善产品设计，及时发现并弥补设计缺陷；2、210、 控制成本造价，确保效益最大化。三、 所有涉及产品研发工作都是在集团公司投资发展中心指导、监督下，由各项目子公司具体负责落实、跟进，在无项目子公司的区域，由集团公司投资发展中心具体负责落实、跟进，一旦成立项目公司，此项工作将由集团公司投资发展中心移交至项目公司负责落实、跟进。四、 所有与设计院的对接工作由子公司工程部负责。五、 设计任务书、规划设计图及建筑设计图、园林景观设计方案均必须经集团公司成本控制中心、投资发展中心联合审定，报集团公司总工程师、总裁确认，最终报集团公司董事会审批后方可实施下一阶段工作。六、 规划设计、建筑设计及园林景观设计方案会审1、 会审一般由子公司牵头、子公司营销中心211、具体负责组织图纸会审，对设计任务书的落实进行审查；2、 子公司营销中心负责对不确定事宜及无法协调事宜，会同集团公司投资发展中心进行指导、监督、协调，如无法达成共识，报请集团公司总裁确定，如遇重大经济指标、产品定位变更，则由子公司总经理牵头逐级报请集团公司董事会最终审定；3、 子公司营销中心负责形成“图纸会审记录”；4、 子公司营销中心负责将图纸会审意见报子公司相关负责人及集团公司（执行文件审批程序）；5、 审批后的图纸会审意见具体由项目公司工程部（或开发部）反馈至设计院修改、补充、调整、完善，项目公司工程部（或开发部）应将设计单位对会审意见的落实情况及时反馈至项目公司相关部门负责人及集团公司备212、案。七、 建筑施工图及园林景观施工图会审第一轮1、 由子公司工程部负责组织施工图的会审，会同预算部、集团公司投资发展中心、成本控制中心相关人员对施工图设计的合理性、完整性进行审查，并审查施工图是否符合设计任务书的要求，规划设计及建筑设计的要求是否已落实；2、 子公司工程部、预算部对不确定事宜及无法协调事宜，提请并由子公司总经理牵头，集团公司成本控制中心、投资发展中心指导、监督、协调，如仍无法达成共识，报请集团公司总裁最终确定。3、 子公司工程部负责形成“图纸会审记录”；4、 子公司工程部负责将图纸会审意见报子公司负责人及集团公司审批；（执行文件审批程序）5、 审批后的图纸会审意见由项目公司工程213、部反馈至设计院修改、补充、调整、完善，并将设计单位对会审意见的落实情况及时反馈至项目公司相关部门、负责人及集团公司备案。第二轮1、 子公司工程部负责组织施工图的会审，会同子公司预算部、设计单位、施工单位、装修单位、监理单位、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改后的图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间的关系、各工序、各工种的衔接做详细的会审；2、 子公司工程部、预算部对不确定事宜及无法协调事宜，提请并由子公司总经理牵头，集团公司成本控制中心、投资发展中心进行指导、监督、协调，如仍无法达成共识，则报请集团公司总裁最终确定。3、 子公司工程部负责形成“图纸会审记录”；214、4、 子公司工程部负责将图纸会审意见报子公司负责人及集团公司审批；（执行文件审批程序）5、 审批后的图纸会审意见由项目公司工程部反馈至设计院修改、补充、调整、完善，并将设计单位对会审意见的落实情况及时反馈至项目公司相关部门、负责人及集团公司备案。第三轮1、 子公司工程部负责组织施工图的会审，会同预算部及各相关单位，对经前两轮审核修改后的图纸，进行审查；2、 子公司工程部负责形成“图纸会审意见落实情况”；3、 子公司工程部负责将“图纸会审意见落实情况”报子公司负责人及集团公司备案。八、 施工期间各施工图会审1、 子公司工程部在各施工阶段展开施工之前，必须对照实际情况，会同子公司预算部、设计单位、215、施工单位、监理单位对各阶段、各部位施工图进行会审、对照。2、 子公司工程部、预算部对不确定事宜及无法协调事宜，提请集团公司总工程师进行指导、协调、确定。子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，报集团公司总工程师最终确认后，送交子公司预算部、相关负责人及集团公司成本控制中心备案。第三节 工程招标管理办法一、 本制度适用于集团公司及集团公司下属从事房地产开发之子公司。二、 集团公司委托集团公司分管财务副总裁对集团公司范围内所有工程招标工作实施监督。三、 工程招标范围（一） 工程发包以及甲供（甲指）材料、设备采购，原则上采取招标。（二） 预算金额在50万元人民币（含）以上的工程发包或甲供（甲指）材料、216、设备采购，招标工作必须在集团公司成本控制中心、总工程师的参与下进行。（三） 所有预算金额在20万元人民币以下或行业垄断的工程发包以及甲供（甲指）材料、设备采购不采取招标而采取议标的，一律必须事先报集团公司成本控制中心、总工程师、副总裁、总裁审批，非行业垄断预算在20万元（不含）人民币以上采取议标的还必须事先报集团公司董事会审批。四、 招标工作组织结构及人员（一） 预审组招标预审组成员由各子公司提供候选名单，经集团公司总裁审批后确定。（二） 招标委员会招标委员会成员由各公司推荐，报集团公司成本控制中心、总工程师、总裁审批确定，上述机构拥有投票权成员均为单数。五、 招标工作议事规则（一） 预审组：217、采取投票表决方式，超过半数同意视为通过。（二） 招标委员会：采取评分表决制或投票表决方式。六、 招标程序（一） 招标前期工作1、 首先在集团公司成本控制中心主持领导下，确定项目工程预算。2、 预审组根据已确定的项目工程预算，通过市场调查，制定既符合项目工程技术要求又符合项目工程预算的选择方案，经内部投票表决后，以项目子公司名义上报集团公司。3、 集团公司总裁办公会对项目子公司上报选择方案进行讨论确定，最终报集团公司总裁审批后，形成最终选择方案及审批意见。（二） 发标程序1、 各公司根据集团公司批复意见，通过市场调查、现场考察以及初步洽谈，确定符合各方面条件的候选厂家或施工单位。候选厂家或施工单218、位原则上不得低于三家，如低于三家，必须经集团公司成本控制中心、分管副总裁、总裁审批后方可开展下一步工作。2、 确定候选厂家或施工单位后，由预审组草拟招标文件，最终报集团公司成本控制中心、总工程师、分管财务副总裁审批后，正式发至各应标单位。3、 经济标底由集团公司成本控制中心拟定直接报集团公司总裁确定。（三） 收标程序1、 回标单位拟好标书后，将技术标和经济标分开装入文件袋并加贴封签，送至招标委员会常务秘书处，并办理签收手续。2、 在开标前，任何人无权开启回标书。（四） 开标评标程序1） 开标时，常务秘书在招标委员会三分之二成员在场及招标单位财务部负责人监督下开启回标书；2） 招标委员会第一负责219、人公布标底；3） 招标委员会各成员根据回标书及标底进行评标，并各自出具评标意见，送常务秘书汇总。4） 整个评标过程在集团公司分管副总裁或其委托的各级财务部门负责人的监督下进行。5） 招标委员会成员在评标结果中共同签字，各公司将中标结果最终上报集团公司成本控制中心、总工程师、分管副总裁审批确认。七、 招标后期工作（一） 中标后各公司对中标单位的考察、谈判工作必须在集团公司成本控制中心的监督、指导下进行。（二） 最终商务谈判结果由各公司上报集团公司成本控制中心、总工程师与分管副总裁、总裁确认后，由各公司在公司法律顾问指导下草拟合同，最终进入集团公司支出类合同审批程序。八、 招标管理其他规定（一） 220、预审组提供的候选厂家或施工单位均必须符合或接近公司提出的经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不应发放标书。因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程序进行，预审组应承担工作失职责任。（二） 如因特殊情况出现废标，必须得到评标各成员全票同意。如废标单位超过回标单位总数的50%（含），则重新进行招投标。集团公司委托成本控制中心、总工程师参与的评标，成本控制中心主要负责人在经济标上、总工程师在技术标上有一票否决权。（三） 如招标程序不符合本管理规定，集团公司分管财务副总裁有权要求暂时中止招标工作，并书面请示集团公司总裁裁定。（四） 评标记录、标书的移交、存档、退还标书工作由各招标委员会常务221、秘书统一负责管理。常务秘书人选由各公司总经理指定，报集团公司总裁确定。第四节 工程技术、经济洽商管理规定一、 本规定适用于集团下属从事房地产开发之子公司。二、 工程技术、经济洽商管理范围：所有直接或间接影响工程造价预算控制、工程质量、施工进度、房屋销售等的设计变更、工程变更洽商。三、 工程技术、经济洽商管理责任人为项目子公司总经理。四、 所有技术洽商对外确认一律以项目子公司指定工程负责人签字为准，经济洽商对外确认一律以预算部负责人、分管工程副总联合签字为准，所有设计变更必须以项目子公司预算部负责人、总经理联合签字为准，否则均视为违规。五、 工程变更及洽商的管理流程：1、纯技术变更及洽商（1）由222、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部；由子公司工程部提出的变更及洽商，由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字；子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；（2）由项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批；子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，无异议，方签字认可；（3）四方签字认可的设计变更及洽商方能生效；（4）子公司工程部在对技术变更及洽商签订的过程中，负责对不确定事宜及无法协调事宜，报请集团公司总工程师指导、监督、协调；（5）设计变更及洽商签定后，子公司工程部存档，并抄报子公司预算部及集团公司成本223、控制中心备案。2、经济变更及洽商：（1）由设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部；由子公司工程部提出的设计变更及洽商，在与预算部就设计变更内容进行沟通后，如未超预算，则由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字；子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；（2）由项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批；子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，并与预算部沟通设计变更及洽商的经济参数，如未超预算，方可执行；（3）四方签字认可的设计变更及洽商方能生效；（4）设计变更及洽商签定后，子公司工程部、预算部存档，并报集224、团公司成本控制中心备案；（5）子公司工程部、预算部在对经济变更及洽商签定的过程中，对不确定事宜及无法协调事宜，报请集团公司总工程师指导、监督、协调。六、 工程技术、经济洽商审批权限（一） 原则：工程变更及洽商实行单项总额、预算总额双控制制度，工程变更及洽商费用超过预算的规定比例，须执行审批程序。（二） 技术洽商1、 一般性纯技术洽商，以项目子公司指定工程负责人审批意见为准。2、 涉及到基础、结构、面积、水暖隐蔽工程等方面可能直接或间接影响工程造价预算控制、工程质量、施工进度、销售对客户书面承诺（包括合同、宣传资料）的技术变更及洽商以及不符合国家规范的技术洽商，一律由项目子公司上报集团公司成本控225、制中心、总工程师、总裁审批。（三） 经济洽商1、 单项工程变更及洽商控制比例如下：（1） 土建工程：单项工程变更及洽商总额超过土建工程总预算的千分之二（含）以上；（2） 安装工程：单项工程变更及洽商超过安装工程总预算的千分之一（含）以上；（3） 累计工程变更及洽商总额超过土建及安装总预算百分之三（含）以上。2、 上述额度内经济洽商及变更，由工程部相关负责人、工程预算管理人员、分管工程副总经理、总经理审批后即可实施，但必须报集团公司成本控制中心备案。3、 超出上述额度，一律报集团公司成本控制中心、总工程师、分管副总裁、总裁审批；超出第1条第3款额度一倍以上（含）还须报集团公司董事会审批。4、 未226、经上述权限审批人签字，经济洽商一律不得对外确认。七、 如权限审批人身兼数职，以审批人所兼职务最低审批权限履行审批权力。第五节 工程索赔管理流程1、 子公司预算部负责组织工程索赔管理，子公司工程部予以配合；2、 各专业施工单位、甲供单位将索赔单报项目总承包单位、监理公司进行审批，由项目总承包单位、监理公司判定责任方；3、 项目总承包单位的索赔，将索赔单报监理公司进行审批，由监理公司判定责任方；4、 索赔单汇总后报子公司工程部，由子公司工程部对责任的判定进行审批；5、 索赔单责任判定无误后，由子公司预算部进行索赔量及索赔金额的审核；6、 审核无误后，由子公司预算部计入工程结算；7、 子公司预算部、227、工程部在对工程索赔管理的过程中，负责对不确定事宜及无法协调事宜报请集团公司成本控制中心、总工程师指导、监督、协调。第六节 资料管理流程一、工程资料管理流程1、子公司工程部资料员负责所有工程资料的整理及收发；2、开发资料由前期开发人员及时提供给子公司工程部资料员，由子公司工程部资料员统一编号，统一归档；3、所有工程图纸的收发由子公司工程部资料员统一管理、统一发放、统一记录；4、所有的工程变更洽商，由子公司工程部资料员统一编号后，方可下发，并统一归档；5、所有客户变更，由子公司工程部资料员统一备案；6、所有涉及工程合同的，由子公司工程部资料员统一编号、统一归档；7、子公司工程部所对外单位发函，由子228、公司工程部资料员统一编号、统一发放、统一归档；8、子公司工程部与子公司内部各部门的工作联系函，由子公司工程部资料员统一编号、统一发放、统一归档；9、项目售罄后，子公司工程部资料员负责统一将工程资料移交给集团公司档案室。二、预结算资料管理流程 1、子公司预算部资料员负责所有预结算资料的整理及收发； 2、所有涉及工程合同的，由子公司预算部资料员统一编号、统一归档； 3、所有的材料认价单，由子公司预算部资料员统一编号、统一发放、统一归档； 4、所的预结算，由子公司预算部资料员统一编号、统一发放、统一归档； 5、所有的工程变更洽商（包括客户变更），由子公司预算部资料员统一备案； 6、子公司预算部所有对229、外单位发函，由子公司预算部资料员统一编号、统一发放、统一归档； 7、子公司预算部与子公司内部及集团公司各部门的工作联系函，由子公司预算部资料员统一编号、统一发放、统一归档； 8、项目售罄后，子公司预算部资料员负责统一将预结算资料移交集团公司档案室。三、每月10日前将上月新发生的工程资料和预结算资料进行整理，统一编号存档，并抄送至子公司相关部门及集团公司成本控制中心备案。第九章 项目销售管理制度第一节 销售人员、客户服务人员行为规范一、 树立“对客户负责就是对公司负责，对公司负责就是对客户负责”的服务理念。二、 上班时间必须着公司统一制服，并佩戴公司胸卡。三、 上班时间注意个人卫生，严禁油头垢面230、不修边幅及过分浓妆。四、 客户上门时，必须主动起立，禁止出现客户长时间站立或等待接待的情况。五、 接待客户时，举止端正，谈吐有理有节，目光必须平视客户。六、 在接待过程中，对客户提出的问题必须认真记录，耐心解答，无论在何种情况下不得与客户发生争辩。七、 电话接听，振铃声不应超过三声；接电话第一句语言必须讲：“您好，（公司/部门）为您服务。”最后一句，必须讲：“谢谢您的来电，再见”。八、 对客户所提出的问题或要求应当场或在接待后48小时以内予以解决或解答，如是48小时以内无法解决的问题，也仍必须在48小时以内向客户说明原因、办理进度及最后时限，严禁拖沓。 （注：此条对客户服务代表尤其重要，如未231、按上述时限，每超过12个小时，将对该员工处以50元以上罚款，情节严重者，将予以开除）九、 尊重客户，不得对客户污言秽语或置之不理，无论在何种情况下不得与客户发生打架斗殴事件，否则，公司将对当事员工予以严重警告直至开除处分。十、 严禁用语：严禁使用“不知道”“不清楚”“不关我的事”“你找某部门（领导）解决”“我要下班，明天再来”“我很忙，你改天再来”等等之类用语。十一、 销售人员、客户服务人员在第一次接触客户时需遵照以下程序：a) 和客户交换名片。b) 与客户进行初步的沟通，大致了解客户情况，建立基本的联系。第二节 销售价格审批权限一、 本制度适用于集团公司及集团公司下属从事房地产开发企业。二、232、 所有房屋售价由子公司根据集团公司下达的各项经营指标及已经集团公司审批后的项目推广计划制定，经子公司内部逐级审批后，报集团公司及集团公司董事会审批确认。三、 未经集团公司董事会审批，严禁各单位及负责人下调房屋售价。四、 未经集团公司审批售价的房屋，严禁对外销售。五、 集团公司董事会为销售折扣唯一授权人，各级销售单位必须严格执行董事会制定的折扣方案，严禁各有关部门越权审批。六、 所有折扣经销售部经理在定购单上签字后，由销售部经理或委托人交权限范围内审批人签字确认，如无权限范围内审批人签字确认，均视为销售部经理越权。七、 一般情况，折扣必须经权限范围内审批人签字确认，方可与客户签订定购单。如遇特殊233、情况，可由销售部经理口头向权限审批人申请，经同意后先与客户签订定购单，但必须在两个工作日内补办审批手续，逾期也视为销售部经理越权。八、 原则上折扣必须在签订定购单前确认，签订定购单后再申请折扣，除非特殊情况，公司原则上不予批准。九、 如遇一次性购买5套（含）以上的大单等特殊情况，低于权限审批范围内一个百分点的，仍由权限审批人审批；如果超过一个百分点，则须报权限审批人上级审批。十、 如果折扣申请超过项目公司总经理最高审批权限，由项目公司主管领导汇签后传真至集团公司权限审批人审批，最终由项目公司总经理根据审批意见在定购单原件上复核签字。十一、 促销期内折扣优惠由项目公司以文件形式上报集团公司，经副234、总裁、总裁确认审批，超过总裁审批权限须经集团公司董事会审批后，项目公司方可实施。十二、 如权限审批人身兼数职，则权限审批人根据所兼职务最低权限履行审批权力。第三节 客户工程变更管理程序一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 在不影响工程总体进度，不过多增加采购难度，不影响建筑结构的前提下，公司原则上同意受理客户的工程变更申请。三、 工程变更的受理、跟踪、落实、协调工作由客户服务部客户代表专职负责。四、 如客户在定购之前要求工程变更，同时要求在定购单中注明并作为购买的先决条件，必须由客户本人先填写客户工程变更申请单，经客服部及工程部经理签字后方可签订购单并收取客户定金。五、 如客235、户在签订商品房买卖合同之前要求工程变更，同时要求在合同条款中注明并作为购买的先决条件，必须先由客户本人填写客户工程变更申请单，经客服部及工程部经理签字后方可签订商品房买卖合同。六、 客户工程变更申请单一式四联，一联客户服务部、一联预算部、一联送工程部、一联返回给客户，以上均须有签收记录。客户工程变更申请单必须由客户本人亲自填写并签名，如委托他人，必须有法律认可的委托书，此项工作不得超过签商品房买卖合同后七个工作日。七、 所有工程变更均须由填写客户工程变更申请单，未填客户工程变更申请单或未经工程部经理签字并加盖公司公章的工程变更单一律无效。未经工程部经理书面确认，严禁任何部门或个人以各种名义对客236、户进行书面承诺，否则引起的任何纠纷，公司均按服务质量投诉处理。八、 原则上客户提出的工程变更必须与工程部达成基本口头共识后，客户代表方可填写客户工程变更申请单。客户工程变更申请单有可能会因客户与公司反复磋商而出现一户多份申请单，如出现此情况，以工程部经理和客户共同签字的申请单为准。为避免混乱，客户代表应在第一时间内将其他无效申请单原件全部收回，并交本部门档管人员存档。九、 遇到变更较复杂且直接影响合同约定的交房日期，原则上要求与客户签订补充协议，公司授权分管工程副总签订此类文件。十、 原则上工程部发出截止变更通知之日起，销售人员不得对外承诺工程变更。但如果未下定或签订商品房买卖合同的客户要求工237、程变更不大，对工程无较大影响，同时工程变更将直接影响成交，允许予以工程变更，但必须经分管工程副总经理特批；对已签商品房买卖合同的客户要求工程变更，不予受理。十一、 如合同已明确或工程变更单已经由各有关部门签字生效的工程变更出现未做、漏做现象，客户服务部有关人员必须及时向经理书面反映情况，否则将承担全部责任。十二、 在发出入伙通知书前十五日，由客户服务部填制工程实际变更一览表，送预算部核实，预算部核实后计算工程增减费明细表分送客户服务部、财务部。客户服务部以此作为结算依据，财务部以此作为复核依据。此项工作不得超过发出入伙通知书前三日。十三、 工程增减费计算原则以公司文件为准。工程增减费的计算由预238、算部负责解释。十四、 客户服务部无权减免客户计收的工程增加费。如要减免，必须经客户服务部经理、分管副总经理、总经理逐级审批方可减免；1万元（含）以上须报集团公司副总裁、总裁审批；5万元（含）以上还须报集团公司董事会审批。十五、 交楼结束后，客户服务部必须填制工程增减费收付明细表，经财务部公司负责人复核签字后报集团公司审核。十六、 客户工程变更申请单必须要注明变更后实际交付日。实际交付日由工程部经理确定，客户必须在书面认可的前提下，变更方可被受理并实施。如遇重大工程变更，要有“如遇客户退房必须赔偿损失”之条款。附件：客户工程变更申请单第四节 客户工程质量鉴定程序一、 本规定适用于集团公司下属从事239、房地产开发企业。二、客户在使用过程中，对于房屋工程质量、户内装修及配套设备提出质疑时，由客户服务部客户代表负责受理，由工程质量鉴定小组明确房屋状况，如存在质量问题，则须确定责任方。三、工程质量鉴定小组由工程部负责组建。四、客户代表受理客户提出的工程质疑后，须详细填写客户接待日志，并在一个工作日内与客户约定勘察现场的具体时间，并通知工程质量鉴定小组相关人员。五、根据现场勘察结果，由客户代表填写客户工程质量鉴定表，详细填写现场状况，由客服部经理、分管副总签字后，转由工程质量鉴定小组负责安排实施维修方案、约定维修完成时间，如存在质量问题，则须确定责任方。六、在施工方进行维修过程中，由客户代表监督实施240、，并及时与工程质量鉴定小组沟通实施状况。七、客户工程质量鉴定表一式四联，一联客户服务部、一联工程部、一联预算部、一联财务部，以上均须有签收记录。八、工程部根据鉴定结果填写工程质量鉴定结果通知单一式三联，一联责任方、一联客户服务部、一联存档，以上均须有签收记录。九、如客户就此问题提出索赔时，由客户代表受理，并执行客户投诉处理程序。同时，应将客户工程质量鉴定表及工程质量鉴定结果通知单复印件做为投诉处理审批表的附件，一同报审。十、客户代表负责实施审批结果，并将投诉处理审批表及附件复印一式两份，一份预算部、一份财务部，以上均须有签收记录；原件由客服部存档。附件1、客户工程质量鉴定表2、工程质量鉴定结果241、通知单第五节 内部销售统计、控制工作规范一、 本规范适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 项目公司销售部负责销售部内部的销售统计和销售控制。三、 销售控制（一） 为了保证销售统计的及时性、准确性以及良好的销售秩序，各项目公司销售部均应设销控人员一名。销控人员受销售部经理领导，每周一上午11：00前，销控人员须将上周销售情况进行统计并报部门经理，经部门经理确认后，上报项目公司主要领导及集团公司。（二） 每周五，销控人员须与项目公司客服部进行一次销售统计数据的核对。（三） 房屋一经售出，销控人员必须在一个工作日内将已售房屋在销控图中予以标注；同样，房屋一经放出，销控人员在收到公司客服部通知一242、个工作日内在销控图中予以标注。（四） 未经部门经理许可，销控人员严禁为销售人员口头保留未售房号，部门经理允许口头保留时间最长不超过三天。（五） 未交定金的书面保留时间，项目公司销售部经理的审批权限为三天，超过三天必须报项目公司分管副总经理审批。（六） 已交定金、但未签任何法律文件的书面保留时间，销售部经理的审批权限为七天，超过七天必须报公司分管副总经理审批。（七） 销控人员在任何情况下都要求保持公正，必须向所有销售人员提供公司认可的未售房号的真实状况。如销控人员未提供真实情况，销售人员有权向部门经理直至集团公司总裁办公室投诉。四、 销售统计分析工作要点（一） 销售统计分析工作的好坏，直接关系到243、整个集团公司体系内的决策及下一步的工作安排。因此销售统计分析工作是项目销售部日常管理工作重要组成部分。（二） 销售统计工作由销控人员负责，销售分析由项目公司销售部经理负责。（三） 统计分析报告、报表的上报范围为项目公司主要领导、集团公司。销售部所有此类报告、报表必须在规定的时间内上报上一级领导。（四） 周报以周日为统计截止日，月报以每月25日为统计截止日，季报以每季度末25日为统计截止日。（五） 统计报表1、 售房记录表每周一统计一次，周二下午下班之前上报。2、 销售动态统计周报每周一统计一次，周二下午下班之前由统计人员上报销控人员汇总，不上报。3、 销售统计月报 每月统计一次，统计截止日起五244、个工作日内经项目公司客户服务部复核后上报。（六） 统计分析报告1、 每月进行一次销售统计分析，分析报告由部门经理负责撰写，并于统计截止日起五个工作日内汇同月统计报表上报。2、 统计分析报告基本格式1) 销售统计分析l 本期广告投放情况；l 本期销售动态情况（热线、上门、意向、成交等）；l 本期销售情况（定购、签约、户型、折扣、付款方式、价格、车位等）；l 销售计划完成进度情况。2) 本期销售工作重点及实施情况，实施效果评估。3) 根据上述情况，对本期销售进行评定。4) 根据评定分析结果，制定下期工作计划。（七） 若干统计项目的范围确定1、 新客户：第一次接触的客户；2、 有效客户：留有电话及通245、讯地址的客户；3、 意向客户：下列客户属意向客户1) 要求暂时保留房号；2) 已进入价格、付款方式等实质谈判阶段；3) 已商定下定日期。4、 新客户成交：当期第一次接触，当期下定。附件1、销售动态统计周报 2、销售统计月报第六节 与客户往来信函管理规定一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 与客户之间的所有往来函件属公司重要文件，客户服务部统一由档案管理人员负责保管。如发生遗失，将按公司有关规章制度对当事人进行处罚。三、 与客户之间的所有往来信函均必须有收发记录。四、 向客户发送的所有加盖公司印章的信函必须以特快专递的形式寄发，特快专递邮签回执贴在存底原件的左上角后存入客户个人246、档案。五、 以下信函必须加盖公司印章：a) 催款信 b) 预放通知书 c) 放房通知书d) 入伙通知书 e) 结算通知书 以公司名义对客户的其他正式信函注：以公司名义对客户的其他正式信函必须经主管副总经理签字后方可加盖公司公章。六、 严禁客户服务部以部门名义向客户寄发涉及到法律问题的信函。七、 因地址不详等原因信函被退回，必须将信函连同信封完整存入客户个人档案。八、 寄发地址注意事项：1、 客户服务部应按商品房买卖合同中注明的地址寄发信函；2、 如客户通信地址发生变更，应及时地提醒客户以书面形式通知公司，收到客户书面通知后，客户服务部应及时更改通信地址，并以书面形式通知签约律师楼；3、 如客户247、通信地址发生变更，而客户未书面通知本公司，客户服务部则按商品房买卖合同和客户最新地址同时寄发。九、 原则上要求客户书面信函必须有书面信函回复。第七节 客户档案管理规定一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 客户个人档案建档工作由客户服务部指定档案管理人员负责。三、 客户服务部收到有效的认购书后，立即为客户建立客户个人档案。客户个人档案以成交顺序作为序号。四、 客户个人档案存档内容。f) 定购单； g) 商品房买卖合同； h) 客户资料卡； i) 交款通知单回单； j) 客户往来信函； k) 入伙通知书；l) 其他五、 客户服务部必须保证客户个人档案建档的及时性、完整性、连续性。248、六、 客户个人档案属公司重要档案，管理办法参照公司档案管理有关规定。第八节 退房、放房管理规定一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 退房是指客户因各种原因要求中止定购单或买卖合同约的行为。客户要求退房的原因分为客户因自身原因要求退房和客户因认定公司违约要求退房两种情况。放房是指因客户违约行为公司中止双方签订的定购单或买卖合同的行为。三、 退房、放房各种手续由客户服务部负责办理。四、 退房、放房审批流程（一） 退房1、 一般审批流程销售部经理营销中心总监律师客服部经理客户代表客户法律意见确认处理意见书面申请退、放房申请表分管副总（营销中心总监）销售部（律师）总经理客服部档管人员249、客户审批放房通知书审批2、 客户书面申请如无购房人亲笔签名，则视为无效申请。3、 客户在提出书面申请之前，客服部经理首先要就因退房涉及到的相关问题与客户达成口头共识。4、 涉及到未按定购单或买卖合同有关条款执行且影响到公司经济利益的退房申请，须报集团总裁审批。（二） 放房1、 一般审批流程分管副总（营销中心总监）销售部经理客服部经理客户代表审批确认审批退、放房申请表销售部客服部档管人员客户代表 （分管副总）客户通知签发放房通知书2、 预放通知单由客服部经理签字即可生效，放房通知书则必须经分管副总审批方可生效。五、 放房通知书一式三联，由客服部档案管理人员填写、寄发、存档。六、 向客户寄发放房通250、知书必须以特快专递的形式，特快专递底联必须与放房通知书存档联一同存档，特快专递必须注明寄发文件的名称，并按客户合同留存的法定地址寄发。放房通知书系严肃性文件，严禁采用传真、普通信件、委托代理人转交的方式寄发。七、 未经分管副总经理批准，严禁保留逾期75天仍未付款的已售房号。八、 放房通知书以寄发当日为生效日，在放房通知书生效之前，严禁与预放房号的意向客户签订任何形式的定购协议，并收取定金。九、 原则上如公司审批同意客户退房，客服部必须与客户签订退房协议，退房协议一般由律师负责起草，公司授权分管副总经理在协议内容不违背公司审批意见的前提下签署此类协议。附件1、退放房申请表 2、预放通知书3、放房251、通知书（公司放房类）4、放房通知书（客户退房类）第九节 销售佣金管理条例一、 本条例适用于集团公司下属从事房地产开发并经集团公司同意给予销售人员销售佣金的企业。二、 销售佣金是指销售人员因推销出公司的房地产商品，而获得的按实际成交金额给予一定比例的业务提成。三、 销售佣金的发放对象仅限于专职从事销售的员工，一单只能有一个提佣人。四、 原则上集团公司内部所有非专职从事销售的工作人员不得亲自接单、做单。五、 集团公司内部所有高级管理人员推荐的客户由项目公司销售部主管轮流接单，成交后此单只算业绩，不计个人佣金。在推荐之前已与销售人员进行过接触的客户，一般情况下，成交后此单算销售人员个人业绩，并根据实252、际成交价计提佣金。六、 销售佣金计提原则（一） 销售佣金以实际成交金额为计算依据，根据实际到款情况通笔兑付；（二） 发放佣金的前提条件是买家已与发展商签订商品房买卖合同并办理完预售登记。七、 销售佣金提取方法（一） 销售佣金一般为税后佣金；（二） 销售佣金于每月10日15日发放上月应发佣金；（三） 销售佣金结算的截止日为每月25日。八、 销售佣金审批程序项目公司财务部项目公司分管领导、总经理项目公司财务部项目公司销售部经理项目公司销售人员人员项目公司客服部当月付款统计计算佣金表审批复核审批发放确认九、 如客户退房退款，销售佣金具体处理原则。（一） 如属客户违约情况下的客户退房，销售人员佣金退还253、；（二） 如属公司原因造成的客户退房，销售人员佣金不退还；（三） 客户退房性质由项目公司分管副总经理负责鉴定。十、 如出现客户换房，执行客户首次下定时的佣金等级标准。十一、 辞职、公司辞退的销售人员，从提交辞职报告或公司发出辞退通知之日下一个月起，未提佣金部份按80发放；正在洽谈尚未成交的客户，成交后佣金按接手销售人员计提佣金的20发放。十二、 公司开除的销售人员，未提佣金不予发放。十三、 销售佣金考核方案、销售主管、经理绩效考核方案由项目公司制定，经集团总裁办公室审核后，报集团副总裁、总裁、董事会审批后执行。经集团公司审批后的考核方案，未经集团公司许可，各项目公司不得擅自更改、调整、补充。十254、四、 销售佣金应在上述规定的时间内发放，未经集团公司审批同意，各项目公司不得无故拖欠、克扣销售佣金。第十节 销售工具控制管理制度一、 本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、 销售大厅及样板间管理规定（一） 项目公司的销售大厅及样板间由项目销售部负责管理，销售部必须指定专人具体实施管理工作。（二） 公司的销售大厅及样板间的管理范围：1、 保安；2、 保洁；3、 公司财产；4、 外单位展品；5、 布置；6、 停车场。（三） 每个工作日上午，专职管理人员必须对销售大厅的卫生情况和办公区域的整洁情况进行一次例行检查，如发现问题，必须立即责令有关责任人进行整改。1、 销售大厅的卫生责任人为保洁255、员；2、 办公区域的卫生责任人分为两部分：i. 公共区域的责任人为保洁人员；ii. 个人区域的责任人为工作人员。（四） 每周一、三、五，专职管理人员必须对样板间进行例行检查，检查范围包括：1、 保安在岗情况；2、 保洁情况；3、 样板间维护情况；4、 样板间财物完好情况。（五） 每一次的例行检查和处理结果，专职管理人员都必须做检查纪录，并于当天下午报销售部经理签字。（六） 在集团公司颁布的安全管理有关规定以外，对销售大厅及样板间的安全管理还有以下项特殊规定。1、 销售大厅及样板间的保安工作必须是24小时全天候。2、 保安人员对样板间出入人员必须进行记录。3、 未经部门经理书面审批，保安人员有权256、制止任何单位或个人将公司财物带出销售大厅或样板间。4、 出现紧急情况，首先要求保安人员立即采取措施制止事态发展，同时通知专职管理人员或项目公司办公室分管保安的工作人员。（七） 每逢月末或法定节日，专职管理人员必须组织人员对销售大厅及和样板间进行一次大扫除。（八） 专职管理人员必须对销售大厅和样板间的公司财产和我外单位展品进行登记，并报项目公司办公室备案。每季度末，专职管理人员必须会同项目公司办公室人员对上述财产进行清点核对。1、 如发现财产严重损坏，无法修复，专职管理人员必须书面说明原因，经项目公司人事行政部核实后，提出处理意见，报项目公司分管副总经理审批。2、 如发出财产遗失，只要总价值在1257、000元以上，而专职管理人员在清点之后仍未发现遗失或已发现但未及时上报，公司将直接追究管理人员的管理责任。（九） 专职管理人员对违反上述有关管理规定的本部门工作人员有开失职单的权力，对保安、保洁人员要求更换的权力。三、 广告宣传品、印刷品相关管理规定（一） 集团公司范围内涉及产品销售的广告宣传品、印刷品由各项目公司具体负责制作，由各项目公司销售部负责保管。集团公司本部的广告宣传品、印刷品由集团公司总裁办公室具体负责制作、保管。（二） 广告宣传品、印刷品数量必须严格控制，避免浪费。（三） 经常性使用的广告宣传品、印刷品制作数量不得超过6个月的预计用量。（四） 临时性、阶段性的印刷品一次不得超过5258、000份，而宣传品数量则由保管部门提供，报公司主管领导审批。（五） 广告宣传品、印刷品必须办理验收手续，验收人必须对宣传品、印刷品的质量、数量进行验收。验收人一般为项目公司销售部负责人。（六） 所有宣传品、印刷品必须办理入库手续。保管部门必须对印刷品、宣传品进行登记，办理入出库手续，经手人必须在出入库签字，出入库存根由保管部门负责保存，以便统计清点，并接受集团公司的定期检查。（七） 当经常性使用的宣传品、印刷品库存不足10%时，保管人必须立即通知本部门主要负责人，由部门负责人决定是否上报追加制作。广告宣传品、印刷品追加制作，由保管部门上报，经公司主管领导确认后，按集团公司有关财务审批制度执行。259、（八） 宣传品、印刷品的领用必须由销售部门主管级以上人员前来办理。第十章 销售、客户服务业务指导性文件第一节 销售人员日常工作规范一、 本制度为集团公司下属从事房地产开发企业销售人员业务指导性文件。二、 热线电话（一）上班时间（包括午休），热线电话必须有人在岗，接听电话。（二）严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话。（三）在岗销售人员必须在铃响三声内接听电话。（四）以下基本顺序接听热线：1、 拿起电话，首先要说：“您好”，并报物业名称。2、 询问对方姓名，或问“请问您贵姓？”3、 回答对方提出的问题。4、 根据电话交谈时间长短，按以下顺序介绍物业情况：1） 起价、均价；2） 户型种类、面260、积及使用率；3） 地理位置；4） 项目规模、工程进度及交付时间；5） 交付标准；6） 环境；7） 物业管理费；8） 项目优势。5、 向对方询问联系方式、约定上门时间。如有可能询问信息来源。6、 最后说“谢谢、再见”，并确认对方已放下电话，再收线。7、 收线后，当场在客户接待登记表上进行记录。8、 一般情况下，收到电话后7天之内销售人员应进行再次电话跟进。（五） 热线电话的秩序维护工作由当班主管负责。如有出现违反第（一）、（二）、（三）规定情况，当班主管将负领导责任。三、 接待上门客户（一） 销售人员必须立即起立，并与客户打招呼。招呼标准用语是：1、 “您好！” 2、“请问您是来看房的吗” 3、261、“您之前和我们联系过吗？”（二） 如果属其它销售人员的客户，必须立即与销售人员取得联系，并安排客户就座后方可离开。（三） 不得让客户单独等待时间超过十五分钟，如遇特殊情况，销售人员无法在十五分钟之内接待，必须向客户说明原因并征得客户的同意，或者请示主管安排人员代为接洽。（四） 接待第一次上门客户时，销售人员按下列基本程序介绍物业：1、 根据沙盘讲解物业的基本情况；2、 带领客户查验证照并予以讲解；3、 陪同客户参观样板间，进入样板间按以下顺序介绍；1） 客厅2） 厨房3） 主卧4） 次卧4、 参观样板间后，引客户入座。客户入座完毕后，销售人员方可就座。5、 销售人员就座后，必须按公司统一要求和262、口径向客户进行详尽讲解。6、 洽谈完毕，必须将客户送至门外，并目送30秒后，方可进屋。7、 客户离开后，销售人员必须当场在客户接待登记表上记录。8、 一般情况下，销售人员必须在一天之内对该客户进行电话跟进，最迟不得超过两天。（五） 接待客户的管理工作由当班主管负责。（六） 接待客户时应注意的行为规范。1、 未征得客户的同意，严禁吸烟。如客户是女性，即使已征得同意，也应减少吸烟量。2、 参观样板间时，销售人员应主动帮助客户拿鞋套、穿鞋套。3、 销售人员必须在确认安全的前提下，方可带领客户进入施工现场，同时必须给所有进场人员配戴安全帽，并在前引道。4、 如遇恶劣天气，销售人员必须主动为准备的客户提263、供必要的帮助，例如呼唤车辆、提供鞋套、提供雨具等。5、 销售人员在引客户入座之前，首先必须确认桌椅是否已经清洁，如未清洁，先安排清洁方引客户入座。四、 签定购单注意事项（一） 销售人员在与客户签订定购单之前，必须向销控人员再次确认房号。（二） 销售人员在客户签订定购单之前，必须对之前约定的条件、条款进行再次确认。（三） 签订定购单时，必须向客户说明定购单的作用以及双方在定购单中所要承担的责任、义务和所享受的权利。（四） 销售人员必须协助客户服务部做好以下工作：1、 发放签约资料准备通知以及按揭相关资料。2、 预约、跟进签约日期。3、 签约前与客户服务部进行客户的交底。4、 协助客户服务部办理各264、种签批、确认手续。（五） 其他基本工作程序参照公司制定的定购单管理规定执行。五、 签订合同注意事项（一） 除非特殊情况，签约时原则上要求销售人员在场。（二） 签约时，销售人员作为公司一员必须配合项目公司客户服务部或律师的工作。如遇客户提出一些特殊条款或公司难以接受的条款，销售人员必须配合公司签约人员做好客户的解释工作。任何一位销售人员都有义务、责任保持公司对外的统一形象。（三） 项目公司授权客户服务部或律师负责签约工作，因此，如遇难以掌握或难以处理的合同条款，项目公司领导只听取授权人的请示。销售人员如有异议，只能向主管或部门经理反映，由主管或部门经理负责协调。（四） 签订预售合同的基本工作程序265、参照集团公司制定的签约管理规定执行。六、 签订合同后的后续工作及注意事项（一） 签订合同后，销售人员至少每个月必须与客户联系一次，逢重要节日，至少必须电话问候。（二） 签订合同后，至少每半个月销售人员必须向项目公司有关部室、有关人员了解客户付款、按揭、工程变更等工作落实情况，并主动提供配合。（三） 房屋交付前一个月，销售人员必须开始收集客户所购房屋的第一手房屋状况资料，对客户收楼可能会产生消极影响的因素，必须及时以书面形式上报部门经理，由部门经理向项目公司有关部门或上级领导反馈。（四） 房屋交付时，除遇特殊情况，原则上要求销售人员陪同办理收楼手续。（五） 客户入住时，销售人员应为客户提供人员服266、务，服务包括职责范围以内，也包括职责范围以外。客户请求服务，销售人员不得以任何方式加以拒绝或推脱。第二节 客户服务部基本工作内容一、 本工作程序为集团公司下属从事房地产开发企业客户服务部员工业务指导性文件。二、 工作内容1、 项目开发期工作项目名称工 作 内 容支持文件销售面积预测获得最终定稿图纸现场考察出具分摊原则（各相关部门汇签）测绘单位计算数据公司预算部计算数据数据核对提供销售面积北京市房屋土地管理局相关规定选择物业公司确定物业管理目标选择入围公司考察、招标、评标确定物业管理公司签订物业管理委托合同拟定、报批物业管理公约确定物业管理公司确定物业管理费收费标准草拟文本律师修改报市小区办获得267、批文协助取得预售许可证提供销售面积提供物业管理公约批文在房地局建立房屋资料档案北京市房屋土地管理局相关规定制作项目销控系统建立内部房屋资料档案编制销控表单与销售部建立销控核对程序拟定预售合同及补充协议草拟文本律师修改报房地局制作合同文本印章拟定两书草拟文本公司内部各相关部门确认内容律师修改2、 项目销售期工作项目名称工 作 内容支持文件折扣审批业务员在签订定购单前报审折扣；已确认折扣并在定购单上签字的，签署定购单后，交客服部审核：折扣审批是否符合程序及权限的规定。销售折扣审批权限定购单审核业务员签订定购单；客服部审核：销控状况、房号、折扣审批、付款方式及日期、所购房屋面积、成交金额的计算、定购268、单有关条款的约定、客户情况及有效的联系方式、工程变更、其他特殊要求、定金的缴纳。各部门存档；认定定购单有效期；定购单有效期延长时，相应的处理。定购单管理规定销控管理（涉及预放房及退房管理）对房屋的任何一种变化，均须在不迟于一个工作日内在销控表上加以标注；在房屋状态发生变化时，均须在不迟于一个工作日内将书面通知单下发至销售部销控员；每周五，与销售部销控员核对销控。项目公司销售部内部销售统计、控制工作规范定购单变更业务员报审定购单的变更；审批通过后，销售部将定购情况变更审批单下发至客服部、财务部各存一份；客服部、财务部在接到审批通过的定购情况变更审批单后，针对变更内容，对销售台帐、销售流水账、客户269、资料、电脑中有关记录等作相应变更。销售合同谈判及签订签订定购单，业务员应向客户提供空白合同复印件；客户代表向业务员了解客户情况；客户代表与客户预约签约时间；客户代表、业务员、律师共同作签约准备；客户代表、业务员、律师共同现场完成签约；合同条款变更审批；合同盖章；合同预售登记；合同移交办理按揭的律师事务所（或银行）、公司财务部及客户；客户缴纳房款，签约所需各项税费；转结各代收代缴税费；合同条款变更、审批客户代表填写合同条款变更审批单；由相应权限人审批；审批单存档。工程变更审批受理工程变更申请单；报相关部门审批；申请单客户签字，最终确认审批同意的项目；申请单存档，转发相关部门；跟踪工程变更落实情况270、；书面记录变更核实情况；填制工程实际变更一览表并转交相关部门；填制工程增减费收付明细表并转交相关部门。客户工程变更管理程序预售登记结转公证费、将授权委托书公证；结转印花税、外地人在京购房手续费；在北京市房地产网作网上登记；办理外地人在京购房手续；办理合同预售登记。北京市房屋土地管理局相关规定办理客户银行按揭提供办理银行按揭所需材料一览表；计算办理按揭所需相关费用；约定客户、律师、保险公司、银行信贷员共同完成相关手续；开具首付款发票；向律师或银行转交合同文本并作签收；如有客户代转保险费、律师费等，办理结转手续；代客户领取贷款合同、保险合同、保险发票、律师费发票等，转交客户并作签收；与银行信贷员沟271、通，如每月需公司代客户垫付银行按揭还款时，领取支票，及时还款；催收公司替客户垫付的银行按揭月还款。银行按揭工作流程客户房款收取填写交款通知单，注明所收款项的明目；根据回执联，登记客户资料卡、销售台帐、销售流水账及电子版表单等。客户交款操作规程客户房款催缴出具已签约客户付款情况一览表；电话提醒客户，催收款项；发催款函；发预放房通知书；发预放房通知单给销售部销控员，并对房屋销控状态作更改；发放房通知书；发放房通知单给销售部销控员，并对房屋销控状态作更改；开催款会、信函存档。应收楼款管理规定客户违约处理填写客户违约处理审批单；报律师出具法律意见；报相关部门提请意见；相关权限人审批；发律师函；资料存档272、。 客服工作日志填写客服工作日志；每周对日志内容录入电脑；资料存档。客户投诉处理受理客户投诉；填写投诉记录表；回答或回复客户的问题；书面回复报批；解决问题3个工作日内必须完成回复。客户联谊出具联谊活动策划书；款项申请；发函或电话通知客户。客户走访走访前2日预约客户：走访地点、日期、时间；按时走访客户；处理客户所提事宜；走访记录录入电脑；走访记录存档。客户接待填写客服工作日志；处理客户所提事宜；接待记录录入电脑；接待记录存档。客户通讯起草客户通讯；每月15日寄发客户通讯；通讯存档。寄发卡片记录客户（家人）生日；寄发生日卡；寄发节日贺卡；送新婚贺卡等。客户往来信函处理客户来函提及内容；回复来函；以273、下信函必须加盖公司印章：催款信、预放通知书、放房通知书、入伙通知书、结算通知书、以公司名义对客户的其他正式信函；向客户发送的所有加盖公司印章的信函必须以特快专递的形式寄发，特快专递邮签回执贴在存底原件的左上角后存入客户个人档案。如有地址变更，须要求客户作书面确认；根据地址变更单，更改各相关资料。将变更后的新地址，书面通知律师与客户往来信函管理规定客户合同管理制作客户领取合同登记表；为客户转交合同。客户资料档案管理建立客户资料档案袋填写存档资料目录建立电子版客户资料录入数据须存档内容：认购书商品房买卖合同客户资料卡交款通知单回单客户往来信函入伙通知书其他建立客户档案管理规定客户各类变更受理客户变274、更申请，填写变更审批单，回复客户审批结果；如果客户所提变更涉及房款变化的，则客服部、财务部均根据已审批通过的变更审批单对销售各账目等做出相应调整、变更。资料存档客户更名、过户受理客户更名、过户的变更申请填写变更审批单回复客户审批结果如可以变更，则：与客户签定变更过户所需相关文件通知客户提交相关资料、缴纳所需税费协助律师取得变更所需合同文本协助客户完成银行按揭提前还贷的手续办理合同预售登记变更过户手续合同存档、移交销售台帐、销售流水帐、客户资料卡的记录制作销售台帐文本格式制作客户资料卡的文本格式准备销售流水帐所需之帐簿建立电子版相关帐目根据交款单回单，记录销售流水帐客户下定后，开始记录销售台帐客275、户签定合同后，开始登记客户资料卡如客户发生换房、退房或公司放房等情况，不迟于一个工作日将相关帐目加以变更制作销售统计报表、报告制作销售周报、制作销售月报制作销售月统计报告制作未签约客户登记表制作已签约客户应付款一览表制作按揭办理进度一览表代收代缴客户费用的收取、结转填写代收代缴客户费用明细表报财务部核实；申领费用；在各相应台帐中作费用转出。寄发各类法律文书提供项目或客户的基本情况；与律师探讨事件过程；报审律师出具的法律文书；以特快专递形式寄发；按要求存档。客户纠纷、诉讼处理提供律师所需各相关文件；申请诉讼费用；判决书转交财务部门存档、部门存复印件。3、 项目交付期工作项目名称工 作 内 容支持276、文件销售面积实测现场具备实测条件；准备测绘图纸；出具分摊原则；现场测绘；计算面积；确认土地、房屋面积报告销售面积误差处理制作销售面积与实测面积误差报表；误差情况数据分析；因误差而产生的违约责任后果分析；出具处理意见；律师提供法律文件；与客户签订销售面积、结算后合同总价的确认单客户代表内部查验房屋制定内部查验标准；查验房屋、确认工程变更结果；填写验房单、填写返修单；确认返修结果；协助完成工程部与物业公司间的项目验收、交接工作房屋交付前准备准备相关法律文件；客户付款情况结算；客户逾期付款违约金的计算；办理入伙时所需交纳的各项费用的计算；寄发楼款结算通知书及逾期付款违约金计算书；寄发入伙通知书、办理277、入伙时所需交纳的各项费用计算书及房屋交付说明；准备房屋钥匙房屋集中交付布置交楼现场；安排交楼的服务内容；接待客户验房、填写返修单、进行房屋返修；户签署交楼文件；客户缴纳各项费用/开具各类发票；受理客户投诉接待客户投诉；约相关部门进行现场勘察；协调解决客户问题；与客户谈判；协助相关部门完成事故责任方的判别；填写客户投诉登记表、完成审批流程；客户投诉登记表复印转交相关部门存档；与客户签订备忘录、就客户损失进行赔偿；赔偿具体方式、金额书面通知预算部门统计客户投诉内容及投诉率将客户投诉在电脑中作记录；每月分施工段进行统计：投诉内容、投诉率等。协助完成集中交楼后与物业的交接工作提供空白返修单收物业公司转278、发的返修单相关联处理个别突发事件4、 项目后期工作项目名称工 作 内 容支持文件准备并提交政府相关部门要求的资料档案北京市计委或建委关于项目的可行性研究报告的“批复”；北京市城市规划管理局批准的建设用地规划许可证及其附件该工程用地图一份；与北京市国土资源和房屋管理局签订的北京市城镇国有土地使用权转让合同及其附件或北京市城镇国有土地使用权转让合同及其附件；北京市国土资源和房屋管理局批准的国有土地使用证；北京市国土资源和房屋管理局批准的北京市商品房外销许可证；北京市城市规划管理局批准的建设工程规划许可证；北京市城乡建设委员会批准的建设工程开工证；项目竣工的单位工程验收记录；项目竣工的北京市建设工程279、竣工验收备案表；项目实测结果的北京市房屋登记表，北京市宗地登记表；北京市房屋土地管理局相关规定协助完成地价款的核实工作提供所有交纳地价款的发票复印件北京市房屋土地管理局相关规定取得项目的产权证、国有土地使用证填写北京市房屋所有权登记表，北京市城镇房地产权属位置示意图，北京市城镇房地产权属四至表；上交旧的国有土地使用证，按照实测结果换发新的国有土地使用证 ；携带领取人身份证领取产权证、国有土地使用证北京市房屋土地管理局相关规定在交易所相关部门备案提交项目的房产证、国有土地使用证、北京市商品房外销许可证、营业执照、北京市房屋登记表、北京市宗地登记表、预售登记时电脑输机的大表中与现房房号、面积等的对280、照表，经公证的承办人身份证明及授权委托书北京市房屋土地管理局相关规定协助律师、客户办理完成小产权分割工作寄发办理产权立契过户所需资料及各项税费的通知书；作为发展商提供小产权分割过程中的必要配合北京市房屋土地管理局相关规定第三节 客户服务代表制度一、 本制度为集团公司下属从事房地产开发企业客户服务工作人员业务指导性文件。二、 客户服务代表制度客户服务代表制度是公司实现对客户提供全方位服务的实施形式，是公司客户服务的具体体现，是被公司要求严格执行的工作制度。（一） 客户服务代表制度的执行客户服务代表制度的执行由客户服务部所属客户服务代表负责执行。客户服务代表采取一站式服务，每位客户服务代表对固定的281、客户进行服务，并负责日常的相关事务。（二） 客户服务代表制度的服务原则对客户负责就是对公司负责，对公司负责就是对客户负责。（三） 客户服务代表制度的职能1、 为公司所有客户提供专职、全方位服务。2、 集中接待和处理客户各类投诉。3、 负责签约过程中的全部工作等。4、 协助客户办理银行按揭。5、 负责应收帐款的催收、管理工作及合同违约条款的执行工作。6、 集中统一办理退房、退款申请。7、 负责工程变更的落实工作。8、 负责交楼的各项工作、与物业公司的协调工作及工程返修落实工作。9、 公司安排的其他工作。三、 客户代表制度人员设置（一） 结构设置图 客户服务部经理 客户代表 综合事务人员（二） 人282、员编制客户代表部的客户服务代表依照以下标准设置：1、 别墅项目：每60-80户设客户服务代表1名；2、 公寓项目：每120-140户设客户服务代表1名；3、 住宅项目：每160-200户设客户服务代表1名。四、 客户服务代表授权范围（一） 代表公司对客户提供全方位售后服务。（二） 授权客户意见、建议及投诉受理、协调、解决、反馈、跟踪等工作。（三） 代表公司与客户谈判，签订商品房买卖合同，并办理预售登记。（四） 授权在商品房买卖合同条款范围内对客户违约行为的处理。（五） 授权对公司内部员工服务质量进行检查指导、监督、改进。（六） 授权监督执行公司在价格、付款方式、折扣等有关方面的明文规定。（七）283、 授权一切不涉及到本公司经济利益的客户承诺及承诺的兑现工作。（八） 授权不涉及到本公司经济利益的合同条款的变更和补充。（九） 涉及到本公司经济利益的承诺授权范围：1、 大产权证在入伙后二年以上办理完毕的承诺；2、 工程部确认的工程变更、增减的承诺；3、 在商品房买卖合同条款范围内对客户违约行为的处理后退还余款的承诺；4、 面积误差在3%以上公平对等的违约处理条款约定的承诺；5、 公司在广告及楼书中已明确的承诺。（十） 入伙后工程返修期限的承诺。（十一） 经公司及律师确认完全由本公司承担违约责任，根据已签订的商品房买卖合同有关条款规定，全权代表公司与客户谈判并做出最终处理决定。（十二） 公司明文284、的其他授权。五、 客户服务代表工作职责（一） 订商品房买卖合同1、 商品房买卖合同是由当地房地局印制的正式合同文本及公司印制的补充协议组成，买卖双方另行约定的补充协议、户型图、付款办法、设备和装修说明等为附件。2、 客户服务代表在客户签署定购单、缴付定金后，与销售人员沟通定房客户个人情况，并提前做好相应准备。3、 客户服务代表负责在定购单约定期限内与客户预约签约时间，并通知律师。4、 定购单管理如有其他状况，按照相关文件规定处理。5、 商品房买卖合同文本及补充协议、附件等文件由律师统一保管。6、 商品房买卖合同合同及附件是否齐全，空白栏填列是否正确。7、 合同金额及付款方式、日期是否与订购单相285、符。8、 合同条款变更和补充协议的处理按照相关文件规定处理。9、 一般变更和补充，由客户服务代表按照相关文件规定的授权范围处理。重大变更和补充，必须由客户服务代表报客户服务部经理签署意见，报分管副总经理审批。（注：重大变更和补充是指与公司有关政策有重大原则性出入的条款变更和补充。主要指付款方式重大变动、双方违约处理、房屋使用率、房屋装修和设备、物业管理费、产权办理期限等变更条款。）（二） 受理工程变更（参照客户工程变更管理程序执行）（三） 收取客户交款B、 客户交款时，一律先由客户服务客户代表填写交款通知单。C、 财务部收到款项和交款通知单后，向客户开具收据或发票。D、 如遇客户汇款，客户汇款286、到帐后则由财务部通知客户服务部，由客户服务部客户代表核实付款人后开具交款通知单。（四） 客户沟通、联络1、 走访第一章 客户走访要求每个月的第三周进行。每次走访客户人数不少于2人。第二章 客服部提前1-2天与要走访的客户联系，约定时间、地点，并简要告知走访内容。第三章 每两个月定期走访客户，走访前走访人员必须携带客户接待记录及公司近况，必须按时对客户进行走访，严禁擅自取消预约且不告知客户以及未按约定时间准时赴约。第四章 走访中，首先交换名片，说明走访目的、内容，请客户对近期发现的问题提出意见和建议。作好详实记录，对能够解答的问题予以答复。第五章 走访结束后，走访人应将访问记录进行整理上报部门经287、理，并由部门经理与有关部门协调联系，尽快解决问题。及时反馈不能解决的问题给上级领导。随时给客户答复，然后进行跟踪监督，不断给客户反馈进展情况。第六章 将整理的访问记录送上级领导存档。2、 客户联谊第一节 每逢元旦、春节、中秋节、圣诞节、国庆节举办客户联谊活动。第二节 客户联谊活动是为了解服务现状和客户需求，解决服务过程中的问题，提高服务质量。第三节 配合销售进行必要的客户联谊工作。第四节 每半年至少召开一次客户座谈会，会议召开前需明确会议时间、地点和议题，书面通知客户参加，并作好会议记录。3、 寄发客户贺卡及信函1） 每周二给本周过生日的客户寄发生日贺卡。2） 在知道客户亲属的生日后，同样寄发288、。3） 每逢元旦、春节、中秋节、圣诞节、国庆节，应寄送贺卡给客户。4） 每月15日必须给所有的客户寄发公司通讯以及项目进度情况。4、 客户接待1） 客户接待工作由客户服务代表专人负责。如专职人员不在场，客户服务部其他工作人员有义务临时接待。2） 现场或电话接待客户时，接待人员必须将客户的谈话记录如实认真地记录在客户代表工作日志上。3） 如在接待人员能力或授权范围内，接待人员应当场予以解决，并将处理结果及客户意见记录在客户代表工作日志中。4） 如不在接待人员能力、授权范围内或处理结果仍不能令客户满意，接待人员应当即或事后向客户服务部经理汇报。5） 客户服务部经理根据实际情况，如在公司授权范围内或289、在不影响公司原则的情况下，提出处理意见，并在接待后48小时以内答复客户。如未在公司授权范围内，则逐级上报分管副总经理直至总经理。6） 如涉及到其他部门，则以协调会或工作联系函形式要求有关部门在规定的时间内提出处理办法或解决方案，期间接待人员必须及时跟进，并将进度向客户通报。7） 所有客户接待工作结束后，客户服务部必须将一手原始资料存入客户档案。8） 为了杜绝拖沓行为，分清责任，接待人员必须将每周客户代表工作日志送交客户服务部经理签字。（五） 客户情况变更1、 客户违约而中止并注销合同及因客户购买身份证变更而变更或注销合同，合同的变更及注销由客户服务代表报经理签批即可生效；2、 因客户认定我公司290、原因而要求中止并注销合同及客户转卖合同时涉及到公司财务问题或涉及公司工作人员而变更或注销合同，须由客户服务代表报经理签署意见报分管副总经理审批。（六） 处理投诉及纠纷1、 客户服务代表负责处理电话投诉、信件投诉、直接投诉等形式的投诉。2、 客户服务代表应认真填写客户投诉记录表。3、 能回答或解决的问题要立即给予回答或解决，不能回答或解决的问题应在48小时内给予答复。对所有不能马上解决的问题要一直跟踪监督，反馈给客户，直至完成。4、 如以书面形式回复客户，书面回复必须报分管副总经理签批。5、 对于无法解决的客户投诉，或客户要求法律途径解决的投诉一律按法律纠纷处理。（七） 投诉及纠纷回访1、 任何291、投诉及纠纷必须进行回访。2、 回访由客户服务代表在事件解决后3日内与客户进行电话联系。3、 有投诉及纠纷的客户作为日常工作的重点，予以关注。4、 回访记录要如实填写客户回访记录表，对特殊情况要备注清楚。（八） 收取应收楼款（参照应收楼款催收基本程序执行）（九） 办理银行按揭手续1、 客户代表每周一上午取得最新的按揭办理进度表。2、 确认客户首付已全部到账且合同已在当地房地局办理完预售登记，客户代表根据按揭办理进度表所列办理日，以电话的方式约客户带齐个人资料及所需各项费用前来。3、 协助客户与银行办理按揭手续。4、 按揭办理完成，贷款合同从银行取回后应退还客户的，电话通知客户前来领取，并作签收记292、录。5、 如客户已见过银行、律师，但按揭资料未提供完全，客户代表负责敦促客户。6、 如遇公司需代客户垫付客户按揭还款，客户代表须敦促客户前来付清公司所垫付的金额。（十） 客户地址变更8、 客户服务代表应按正式合同中注明的地址寄发信函。9、 如客户通信地址发生变更，应及时地提醒客户以书面形式通知公司，收到客户书面通知后，客户服务代表应及时更改通信地址，并以书面形式通知签约律师。10、 如客户通信地址发生变更，而客户未书面通知本公司，客户服务代表则按正式合同和客户最新地址同时寄发。11、 地址不详等原因挂号信被退回，必须将挂号信连同信封完整存入客户个人档案。12、 原则上要求客户书面信函必须有书面293、信函回复。（十一） 办理交楼入住手续1、 前期准备1） 房屋巡检及合同特殊项核对工作范围：对照签约户型图进行户型结构的全面核查，重点是工程变更项目的检查；核对正式合同中特殊项的执行状况。时 间：客户签订正式合同后。责任人员：客户服务代表、项目工程管理部主管工程师。2）政府验收及面积测量工作范围：协助市政有关部门进行项目的竣工验收以及实际面积的测量工作。时 间：正式交楼前20天左右。责任人员：开发商客户服务代表、工程管理部主管工程师。3）完成与物业的工程系统交接工作范围：与物业公司进行项目各工程系统的全面交接，特别是工程资料的移交。时 间：正式交楼前15天左右。责任人员：开发商工程管理部、物业公294、司。（十二） 联合精装检查工作范围：主要针对精装质量进行全方面检查，并对发现的问题项提前进行维修整改。时 间：第一次 正式交楼前10天开始（整改期为5天）；第二次正式交楼前5天开始 （整改期为5天）。责任人员：开发商客户服务代表、开发商工程管理部、总承包工程管理部、物业公司。（十三） 集中交楼的准备工作范围：准备并向业主发送入伙通知书及入伙费用表；完成集中交楼现场的场地布置。时 间：正式交楼前7天左右。责任人员：开发商客户服务管理部、财务部、工程部、销售部、办公室以及物业公司相关人员。2、 集中交楼正式进入“交楼程序”，开发商客户服务管理部、财务部、工程部、物业公司、配套服务商等各相关职能部门295、集中到场，按照“交楼程序”实行一条龙服务。1） 主办理入伙手续（集中入伙期以35天为宜）；2） 工程集中维修整改（在集中入伙期的基础上延续10天）。工作内容：建议由项目工程管理部与总包共同组建各专业集合的整改小组，并由客户服务管理部依据业主要求统一指挥，主要针对集中入伙阶段的工程及精装质量问题进行维修整改，以提升维修工作的全面性和及时率。时 间：参加集中收楼业主的房屋维修工作，基本限定施工单位在10天内完成。3、 后期交接1） 中交楼阶段维修整改工作的收尾2） 与物业公司进行全面交接A 集中交楼完成状况的移交（已收楼及未收楼的明细）；B 对维修整改工作单的移交。按照维修整改工作单的所列维修项，296、将集中入伙阶段的整改进度全面移交，已接维修项目由开发商负责直至整改完毕，新增维修项目（包括后期收楼的房屋）将由物业公司接手继续安排施工维修，并监督完成进度，需开发商协调的问题再报客户服务代表协助处理。第四节 与客户联谊制度一、 本制度为集团公司下属从事房地产开发企业业务指导性文件。二、 目的及时了解服务现状和客户需求，解决服务过程中的问题，提高服务质量。三、 职责（一） 客户服务部经理负责检查、督促各部门与客户沟通。（二） 客户服务部负责组织落实与客户沟通的方式、方法和内容。四、 走访制度（一） 客服部提前1-2天与要走访的客户联系，约定时间、地点，并简要告知走访内容。（二） 每两个月定期走访297、客户，走访前走访人员必须携带客户接待记录及公司近况，必须按时对客户进行走访，严禁擅自取消预约且不告知客户以及未按约定时间准时赴约。（三） 走访中，首先交换名片，说明走访目的、内容，请客户对近期发现的问题提出意见和建议。作好详实记录，对能够解答的问题予以答复。（四） 走访结束后，走访人应将访问记录进行整理上报部门经理，并由部门经理与有关部门协调联系，尽快解决问题。及时反馈不能解决的问题给上级领导。随时给客户答复，然后进行跟踪监督，不断给客户反馈进展情况。（五） 将整理的访问记录送上级领导存档。五、 客户联谊制度（一） 每月末必须给所有的客户寄发公司通讯以及项目进度情况。（二） 每逢元旦、春节、中298、秋节、圣诞节、国庆节，应寄送贺卡给客户或举办客户联谊活动。（三） 客服部负责组织每半年至少召开一次客户座谈会，会议召开前需明确会议时间、地点和议题，书面通知客户参加，并作好会议记录。六、 客户接待（一） 客户接待工作由客户服务部指定专人负责。如专职人员不在场，客户服务部其他工作人员有义务临时接待。（二） 现场或电话接待客户时，接待人员必须将客户的谈话记录如实认真地记录在客户接待记录上。（三） 如在接待人员能力或授权范围内，接待人员应当场予以解决，并将处理结果及客户意见记录在客户接待记录中。（四） 如不在接待人员能力、授权范围内或处理结果仍不能令客户满意，接待人员应当即或事后向客户服务部经理汇报299、。（五） 客户服务部经理根据实际情况，如在公司授权范围内或在不影响公司原则的情况下，提出处理意见，并在接待后48小时以内答复客户。如未在公司授权范围内，则逐级上报分管副总经理直至总经理。（六） 如涉及到其他部门，则以协调会或工作联系函形式要求有关部门在规定的时间内提出处理办法或解决方案，期间接待人员必须及时跟进，并将进度向客户通报。（七） 所有客户接待工作结束后，客户服务部必须将一手原始资料存入客户档案。（八） 为了杜绝拖沓行为，分清责任，接待人员必须将每日客户接待记录送交客户服务部经理签字。（九） 所有客户接待记录由客户服务部指定专人保管存档，未经分管副总经理签字，严禁销毁。（十） 客户服务300、部必须每月定期召开客户接待总结会，对接待工作存在的问题进行总结、调整、改进。对客户集中反映的问题进行汇总并向有关上级领导通报。第五节 应收楼款催收基本程序一、 本程序为集团公司下属从事房地产开发企业业务指导性文件。二、 一旦客户签订定购单，客户服务部档案管理人员即为客户建立客户个人档案并填写客户资料卡，在卡上注明客户选择的付款方式、付款时间、付款金额，同时将客户的付款方式、付款时间、付款金额记录在销售台帐中，以便日后催款。三、 客户服务部档案管理人员在每周五将累计逾期未付款的客户名单及截止下周四应付款的客户名单进行汇总，编制催款表，经客服部经理签字后并在周五当日分发至客户代表及销售部经理，并上301、报分管副总。四、 客户应付款到期前三天，客户代表以电话方式提醒客户按期付款。五、 客户逾期7天仍未付款，客户代表应采取各种方式查明客户未付款原因，如属公司原因，应及时采取解决办法，以免客户继续拖延付款。六、 客户逾期付款催款步骤：（一） 客户付款逾期在15天之内，以电话、销售员协助等方式进行催收；（二） 客户付款逾期超过15天，除电话催收外，以特快专递形式向客户寄发提醒付款通知函；（三） 客户付款逾期超过30天，以特快专递形式向客户寄发催付函；（四） 客户付款逾期超过45天，由律师楼向客户寄发律师函；（五） 客户付款逾期超过60天，以挂号信形式向客户寄发预放通知书；（六） 客户付款逾期75天仍302、未付款，以特快专递形式向客户寄发放房通知书。七、 当进入催款第三个步骤时，客户服务部必须将所有此类情况的客户进行统计，并在由分管副总经理定期主持召开的催款通报会上通报，除非有分管副总经理特殊指示，客户服务部自动进入之后催款步骤。八、 客户服务部经理每周四必须召开一次催款通报会，每周五下午向分管副总经理、总经理及集团公司总裁办公室上报本周销售统计周报表。九、 每月25日为当月统计截止日。客户服务部在每月31日前对销售情况进行统计，并分别与财务部、销售部进行核对，核对无误后经财务部、销售部经理签字后于下月5日前报分管副总经理、总经理及集团公司。（二） 销售量与销售部进行核对，核对以上月25日本月25日有效订购单为准；（三） 楼款回笼情况与财务部进行核对，核对以