1、实业地产集团员工岗位职责绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录1 目的62 适用范围72.3考核原则72.4 考核体系导入精神（DMAIC法则）72.5 考核用途73 职责权限73.1 人力资源委员会职责73.2 企管部职责83.3 人力资源部职责83.3.4 处理员工的考核申诉；83.4 财务部职责93.5 总裁办职责93.6 直接主管的职责93.6.1 负责本部门员工考核工作的整体组织实施及监督管理；93.6.4 组织开展本部门员工的考核评分工作；93.7 上二级主管的职责93.7.3 处理分管2、部门员工的考核申诉；93.8 各部门/业务中心KPI专员职责93.9 所有员工的职责103.9.2 根据实际工作完成情况及工作表现进行考核自评；104 特殊说明105 管理规定105.1 考核周期105.2 指标设定SMART原则105.2.5 T- Timely（有时间性的）105.3 指标设定方向：Q、C、D、M、S105.3.2 C: 成本、费用、预算105.4 考核指标105.4.1 绩效面考核（KPI）115.4.2 态度面考核115.4.3 行为面考核115.5 考核实施115.5.1 设定阶段115.5.2 考评阶段125.5.3 核定阶段135.6 指标的评分135.6.3.13、 KM单开立时机145.6.3.2 KM单开立对象及限制145.6.3.3 KM单操作流程145.6.3.4 KM单加分及扣分规定155.7 考核等级/系数确定155.8 考核结果应用：165.9 绩效面谈、申诉及处理165.9.1绩效面谈165.9.2申诉受理机构165.9.3提交申诉165.9.4申诉受理165.10 附则175.10.6 本管理制度自2012年2月10日起颁布实施。177.1薪酬管理制度178 相关表单记录178.8 重要事项交/请办内（外）部联络单188.9 工作计划请办信息收集汇总表188.10 工作计划请办信息批发表188.11 绩效考核分数汇总表188.12 KM4、知识管理防错漏提醒分数汇总表188.13 IE合理化提案分数汇总表188.14 绩效面谈记录表188.15 绩效考核申诉表189 相关流程18绩效管理体系建立和修改流程19部门年度绩效考核流程19个人月度绩效考核流程21一、管理能力部分26(E)对成本控制与改善的管理27二、企业文化部分27三、知能部分28四、沟通与协调部分28(C)主动协调配合他人工作意愿29五、操守部分29非主管人员综合能力表现评分标准31一、管理能力部分31(D)创造、创新与进取表现31二、企业文化部分32三、知能部分33四、沟通与协调部分33(C)主动协调配合他人工作意愿34五、操守部分34 绩效管理制度1 目的为了充5、分发挥每位员工的积极性和创造性，提高新疆新疆德汇实业集团有限公司（以下简称“某”或“集团”）的整体经营业绩，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使集团能够长期可持续发展，实现集团的战略目标，特制定本管理制度。1.1基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；1.3 通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现集团发展战略与人力资源战略；1.4 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间6、相互协作，增进团队合作精神。2 适用范围2.1 本制度适用于某全体正式员工。2.2 本制度不适用于以下人员： 集团外兼职、外聘人员； 试用期员工； 集团临时工岗位或提成工资制人员（详见薪酬管理制度）；2.3考核原则战略一致性； 绩效导向性； 指标多元性； 平等公开性； 利益相关性。2.4 考核体系导入精神（DMAIC法则） DDEFINE：清楚定义、界定“岗位”职责范围；2.4.2 MMEASURE：明确的量测、评价方式、方法、“公式”或“要求”；2.4.3 AANALYSIS：勇于找出问题、分析问题，找出原因； IIMPROVE：大胆改善各项流程、去除问题；2.4.5 CCONTROL：要尽7、全力互相督导并控制流程, 以达防错漏目的； 2.5 考核用途2.5.1 薪酬分配；2.5.2 职务升降；2.5.3 岗位调动；2.5.4 员工培训。3 职责权限3.1 人力资源委员会职责人力资源委员会是集团考核的最高决策机构，为非常设机构，人力资源部是其执行机构。人力资源委员会由集团高层、各职能部门总监、各中心总经理、外部专家组成，组长由总裁担任，负责组织领导全集团的考核工作。人力资源委员会承担以下职责： 传达并解释集团战略目标、经营重点和绩效衡量的标准； 审核绩效管理制度；最终考核结果的综合平衡和审定；3.1.4每月根据需要召开人评会，对“跳阐”项目、有异议的防错漏提醒、IE合理化提案做最终8、裁定；部门、员工考核申诉的最终裁定。3.2 企管部职责企管部是集团各部门/业务中心年度考核、月度工作计划请办、重要事项交/请办、KM知识管理防错漏、IE合理化提案的具体归口管理部门，主要负责： 负责组织制定集团年度及月度工作目标和经营计划，分解总目标和经营计划到各部门/业务中心； 负责组织各部门/业务中心负责人制定并签订本单位年度KPI考核目标卡； 审定年度部门绩效指标和关键岗位的绩效指标；汇总、分析、评估各部门/业务中心经营计划的完成情况，开展相关问卷调查（商户满意度、物业服务满意度、行政后勤工作满意度等）及督察，组织开展各部门/业务中心的年度绩效考核工作，并提供考核相关数据； 每月22日收9、集、汇总、并组织审核及批发各单位提交工作计划请办事项； 收集、汇总并督办每月各单位提交备案的重要事项交/请办（外部）联络单事项；3.2.7收集汇总并评定各部门/业务中心提交的IE合理化提案，统计得分后每月1日提交人力资源部；并对每月评定采纳后的合理化建议进行监督实施，定期评估实施效果，兑现提案奖励；3.2.8 负责收集、审核并汇总每月KM知识管理防错漏提醒单，统计得分后每月1日提交人力资源部。3.3 人力资源部职责 人力资源部是集团员工考核工作的具体归口管理部门，主要负责： 拟定、修订集团绩效管理制度及相关方案； 指导、培训各部门/业务中心开展员工绩效考核工作，并进行过程监督与检查，提出处罚意10、见； 收集、统计、汇总并审核员工目标卡及考核结果；3.3.4 处理员工的考核申诉；3.3.5 建立考核档案，将集团所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据。3.4 财务部职责 每月3日统计并提供各部门/业务中心实际费用及相关财务数据； 每年12月20日前根据次年度经营计划及费用预算，测算次年度净资产收益率和税后净利润率，并于每年1月10日前向集团人力资源委员会提报上年度实际净资产收益率和税后净利润率数据。3.5 总裁办职责 拟定、修订5S管理制度及早会评比方案； 每月组织实施5S评比及早会评比，统计得分并出具评比总结报告；3.6 直接主管的职责3.6.1 负责11、本部门员工考核工作的整体组织实施及监督管理；3.6.2 每月20日组织本部门员工开展脑力激荡，审核交/请办事项联络单，并负责分解由企管办批发的下月配合事项，组织本部门员工讨论并制定考核期内的个人KPI考核目标卡；3.6.3 记录本部门员工考核期内工作表现、工作完成情况并填写相关考核记录表单；3.6.4 组织开展本部门员工的考核评分工作；3.6.5 审核确认本部门防错漏提醒单及IE合理化建议提案单；3.6.6 组织开展本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；3.6.7 负责改善并执行批准成立的防错漏提醒事项及IE合理化建议提案；3.7 上二级主管的职责3.7.1 审订分管部门员工的KP12、I考核目标卡指标制定及考核结果；3.7.2 处理并裁定分管部门员工与直接主管双方的“跳闸”项； 3.7.3 处理分管部门员工的考核申诉；3.8 各部门/业务中心KPI专员职责3.8.1 每月21日向企管部提交本单位脑力激荡会议形成的交/请办联络单；3.8.2 每月28日负责收集汇总、整理并提交本单位个人KPI考核目标卡电子版及签字版；3.8.3 每月30日将当月收集后的防错漏提醒单汇总并统计分数，提交企管部；3.8.4 每月1-4日负责跟催、收集、汇总、整理并提交本单位打分后的个人KPI考核目标卡、综合能力表现考核表、防错漏提醒单、IE合理化建议提案单、考核分数汇总表电子版及签字版；3.8.513、 在考核周期内，负责收集、汇总、整理本单位交/请办内（外）部联络单，并提供相关记录和数据； 3.9 所有员工的职责3.9.1 根据本人的工作目标、上级和跨部门要求的目标、公司的目标制定个人下月KPI考核目标卡；3.9.2 根据实际工作完成情况及工作表现进行考核自评；4 特殊说明无5 管理规定5.1 考核周期某的绩效管理体系分为三个层级： 集团考核、部门/业务中心考核、员工考核。集团考核、部门/业务中心考核实行年度考核，考核周期为每年1月1日至12月31日，年度考核由企管办组织相关部门根据集团、部门/业务中心绩效指标完成情况进行评分；员工考核实行月度考核，考核周期为每月1日至30日（或31日）。14、5.2 指标设定SMART原则5.2.1 S- Spectific（明确化）、Simplification（简单化）、System（系统化）；5.2.2 M- Measurable：可测量、可测评的；5.2.3 A- Achievable：可达成的：5.2.4 R- Relevant（目标可上下串连的）、response（可反馈的）、reward performance（可回报绩效的）5.2.5 T- Timely（有时间性的）5.3 指标设定方向：Q、C、D、M、S Q: Q1（质、值），Q2（量、额）5.3.2 C: 成本、费用、预算 D: 交期、进度、流程5.3.4 M: 士气（缺勤、离15、职率），活力（顾客满意度、投诉件数） S: 5S（整理、整顿之评比），Safety（安全、卫生、风险事件）5.4 考核指标考核指标包括绩效面考核、态度面考核、行为面考核三方面，总分100分。其中绩效面考核即KPI，占67分，态度面考核即综合素质能力考评，占16分，行为面考核即KM知识管理防错漏单考核，占17分。5.4.1 绩效面考核（KPI）所谓KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，用来衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，是绩效考核的核心部分，也是确保集团目标完成的重要支持。KPI以结果为导向、重视数据化、绝对客观。5.4.2 态度面考核综合素质能力是指被16、考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，以过程为导向、重视特性化、相对客观。主管人员与非主管人员的能力考核维度不同，见主管人员综合能力表现考核表、非主管人员综合能力表现考核表、综合能力表现考核评分基准。5.4.3 行为面考核KM知识管理防错漏提醒单用于流程上下游互动，由下一流程就上一流程提供的产品或服务进行水平及垂直方式考核，以做到“三不运动”“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界。所有岗位员工目标卡中均设有“一票否决”项，该指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故（如：安全事故、法律风险、廉政建设、重大财产损失等）的发生。如果在考核中此项指标得分为零，则被考核17、者相应的月度及年度考核总分按照0分计。5.5 考核实施5.5.1 设定阶段.1 每月20日：各部门/中心以部门为单位开展脑力激荡活动，运用“三合主义”集合、融合、整合，讨论下月要求其他单位配合的工作事项，由部门/业务中心KPI专员汇总并经负责人审核签署后，于20日下午19：30分前提交企管部；.2 每月21-23日：每月21日企管部对各单位提交的交请办事项进行汇总，22日企管部组织人评会讨论请/交办事项“跳闸”项，并与各目标责任单位沟通确认最终批发事项后，以交/请办联络单形式由上而下逐一批发相关目标任务至部门/业务中心，各部门/业务中心于23日将接收到的交请办联络单任务目标逐一批发至二级部门、18、班、组，最终责任落实到基层的当事人为止；.3 每月24-26日：每月24日由员工根据本人的工作目标、上级和跨部门要求的目标、公司的目标制定个人下月KPI考核目标卡，填写 “指标项目”、“计算公式或要求”、“目标值”、“权重”项目后提交直接主管。每月25日直接主管对下属进行目标设定面谈，审订目标卡。先审订“指标项目”、“计算公式或要求”是否规范、合理，KPI有无漏项，再将指标项目中3至5项“转入 KPI”（目标卡中“完成当月工作计划”、“完成当月上级交办事项、“完成IE改善提案作业”三项为必须转入KPI项目），“审订目标值”、设定“分值”后，将审订签字后的目标卡于26日提交本单位KPI专员进行汇19、总。在制定考核指标、目标值时要充分考虑以下几点： 充分展开部门/业务中心目标，要求各项指标全部落实到个人，并且指标与目标值要与部门/业务中心目标及预算相一致； 分析了解本人实际业绩表现、弱项及缺失，据实拟定，做不到的事不能列入； 上月未达成项在本月应设法列入计划中追补； 明确预定工作项目、完工段落（可查核点）及预订完工日期； 做好达成各项目标的工作计划及时间安排； 就可能发生问题点与主管领导讨论、并提出有效解决对策； 授权事项及范围，应明确清楚； 需要其他单位或上级支援事项以及上级交办事项（必须以书面形式开立），力求责任归属之明确化；.4 每月27-28日：各单位KPI专员收集经直接主管审订签20、字后的目标卡，于27日提交上二级主管核订签字，并于28日将电子版及签字版目标卡提交至人力资源部，其中签字版一式两份，原件本部门留存，复印件提交人力资源部。.5 每月29-30日：人力资源部收集汇总各部门/中心目标卡备案。5.5.2 考评阶段.1 每月30日：各部门/业务中心KPI专员将当月收集后的防错漏提醒单汇总并统计分数，提交企管部；总裁办组织各单位进行当月5S评比及早会评比，汇总、审核评比得分后将最终结果反馈至各部门/中心，并将结果提交至人力资源部备案；.2 每月1日：由员工根据实际工作完成情况自评目标卡，填写目标卡“指标值达成情况”、“自评分”两项内容及综合能力表现考核表后，提交直接主管21、审核；企管部将各单位防错漏提醒单、IE合理化提案考核结果提交至人力资源部，同时以书面形式向各单位进行反馈；.3 每月2-3日：直接主管每月2日对下属工作计划完成情况进行审核，填写目标卡“直接主管评分”项及综合能力表现考核评分表，直接主管必须单独与下属进行绩效恳谈，重点应就双方评分的差异部分交换意见，确认共同认可的评价得分；如双方不能达成一致意见，直接主管需在“上二级核定”一栏打上“”，待部门KPI专员收集汇总后于每月3日提交上二级主管核定；.4 每月4日：由KPI专员将目标卡及综合能力表现考核表汇总转上二级主管进行核定签字后，将本部门/中心个人目标卡、综合能力表现考核表签字版汇总并统计得分后提22、交人力资源部； .5 每月5-6日：人力资源部每月5日对考核结果进行汇总并审核，于6日计算绩效工资。5.5.3 核定阶段每月7-10日：由人力资源委员会根据需要召开人评会，对上月考核结果进行最终审评，处理考核申诉及有争议的防错漏、IE合理化建议提案。 归档阶段每月9-10日：人力资源部、企管部、各部门/中心KPI专员分别对职责范围内的各类表单、记录进行整理汇总并存档。人力资源部出具考核工作分析报告，企管部出具防错漏、IE提案、交/请办联络单执行分析报告。5.6 指标的评分 绩效面考核.1 KPI考核满分67分，每项指标完成得满分，没有完成得0分，其中IE合理化提案须经企管部最终评定通过后方可得23、分，KPI考核表需经员工个人自评、直接主管审订、上二级主管核定后的最终分数为准；.2 IE合理化提案：集团全体员工（除物业保安、保洁外）均有责任和义务对公司经营管理等方面进行IE提案，提案内容包括本部门及相关部门对节能降耗、工作流程、成本控制、服务质量等方面。具体操作如下： 提案人填写“IE工作改善提案单”，应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描述，指出弊端及主要问题点，目前给公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值； 提案人应针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果； 提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时，要求叙述全24、面完整，语言表达清晰流畅； IE提案单经部门经理确认，由本部门/业务中心的负责人或分管领导审核后由KPI专员登记，并转送到企管部备案，并在2小时内送达被提案人所在部门/业务中心KPI专员处； 被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施，并配合企管部在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果；如不可行，应提供有效的依据，提案单返回提案人或部门； 提案被采纳自确定成立之日起生效，分数计入提案人当月考核成绩，同时在24小时内回复提案人； 提案单一式三联，一联企管部备存，一联给被提案人，一联给提案人。 态度面考核综合能力考核满分16分，由25、员工本人依据“综合能力表现考核评分基准”逐项自我评分，且需在“自我评价及建议”栏中将特优（5分）或特差（1分）的缘由做出说明并签名确认；直接主管依据“综合能力表现考核评分基准”和下属平时优劣记录进行审订评分，且需填写“综合考核”中特优及特差表现；上二级主管将综合能力表现考核16项得分合计后，乘以评比0.2即为该员工综合能力表现最终得分。 行为面考核KM知识管理防错漏提醒单（以下简称“KM单”）原则及操作如下：5.6.3.1 KM单开立时机（1） 凡下属工作品质与工作时效有严重缺失出现时，直接主管可对下属开单；（2） 凡在业务与工作流程相关联的上下游体系中，遇有“肇因”之障碍出现，下一流程人员可26、向上一流程经办人员开单；5.6.3.2 KM单开立对象及限制（1） 当事人不得向直接主管开单；（2） 非业务或工作流程相关人员不得向各流程经办人开单；（3） 开单人不得向肇因流程最高主管开单；（4） 开单人如开单理由不够充分，被企管部判定开单不成立时，将被倒扣1分，如企管部无法判定对错时，组织人评会最终裁定。5.6.3.3 KM单操作流程（1） 提醒人发现对方有工作缺失事项时，应首先对该事项做出严重缺失、重要缺点、次要缺点、轻微缺点判定，属轻微缺点的问题，可在1小时内以联络单或互动交流形式通知对方，要求其加以改善；（2） 如缺失问题重复出现两次以上或被提醒人对提出的问题在限期内不予回复并改善，27、提醒人或所在部门可向对方开单；（3） 提醒人或部门在事实叙述时，应把握人、事、实、时、物的原则，明确时间、地点、状况、相关人及附件要求叙述完整，语言表达清晰流畅；（4） KM单经直接主管确认后，由本部门/业务中心KPI专员登记后转送企管部记录，并在2小时内送达被提醒人所在部门/业务中心KPI专员处；（5） 被提醒人所在部门/业务中心KPI专员登记后，将KM单转送给被提醒人或部门主管签收，被提醒人应于单到1小时内向直接主管通报或提出答辩理由，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项成立，并在24小时内向提醒人或部门做出回复，经提醒部门/业务中心KPI专员送企管部登记存档；（6） 被提醒人对提28、醒事项如有异议，可进行原因叙述（另加附件）呈直接主管确认，经提醒单位KPI专员转送企管部，由企管部查证并做出最终裁定；（7） 人力资源委员会接到有异议的KM单，应在48小时内通知双方当事人及主管到场备询，陈述各自原由后，人力资源委员会做出最终裁定；5.6.3.4 KM单加分及扣分规定（1） 提醒成立后提醒人得1分，其直接主管得0.5分；提醒不成立时提醒人反扣1分，其直接主管反扣0.5分；（2） 同一人当月被提醒两次成立，第一次被提醒人及其主管可免扣罚，提醒人得1分，其直接主管得0.5分；第二次当事人被扣1分，其直接主管扣0.5分；（3） 主管对下属开单，每开立一张主管得0.5分，下属第一次免扣29、罚，以后每次扣1分。 考核结果审核为保证数据收集结果的真实性和可靠性，人力资源部有权采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。5.7 考核等级/系数确定当期考核总分 = KPI考核得分+综合能力表现考核得分+KM知识管理防错漏考核得分 考核系数 = 当期考核总分/100 考核等级考绩分数考绩等级绩效工资系数91分以上A+卓越1.586-90分A优等1.381-85分A-甲等1.276-80分B+乙上1.171-75分B乙等165-70分B-乙下0.930、60-64分C+丙等0.759分以下C-丁等0备注：考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理之5.8 考核结果应用：5.8.1 月度考核系数和等级作为确定员工的月度绩效工资、工资等级升降的重要依据；5.8.2 年度考核系数及等级作为年度绩效工资、工资等级升降、职务/级别升降的重要依据。（具体参见薪酬管理制度）；5.8.3月度/年度考核结果可以作为制定培训需求计划和实施培训的重要依据；5.8.4 月度考核等级可以作为决定员工是否被淘汰的依据，例如：根据员工月度考核结果，对于考核等级连续三次为C的员工，集团解除与员工的劳动关系。 5.9 绩效面谈、申诉及处理5.9.1绩效面谈.1 设定指标阶段：31、每月25日，直接主管对下属自订的下月目标卡进行审订，与下属就指标项目、考核依据、目标值等双方差异部分进行意见交流及恳谈；.2 考核打分阶段：每月2-3日，直接主管对下属自评的上月目标卡进行审订，与下属就指标的完成情况中双方差异部分进行意见交流及恳谈；.3 绩效面谈要领：设定阶段为调气、调整、总结；考核阶段为调气、总结、调整。面谈时主管应以平时记录下属的优劣事迹向下属说明差异原因，同时应设法让双方面谈氛围轻松愉快。5.9.2申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉（若为业务中心一般员工的申诉，则应首先向业务总经理提出申诉），集团人力资源委员会是员工考核32、申诉的最终裁决机构。人力资源部是人力资源委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.9.3提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（业务中心一般员工首先向业务中心总经理提出申诉）。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。5.9.4申诉受理5.9.4.1申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在1日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报人力资源委员会于每月6日考评会最终裁定，并于3日内由人力资源部明确答复33、申诉人处理结果。5.10 附则5.10.1考核过程文件（目标卡打分、考核结果汇总表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公开。5.10.2制度监督：本制度由集团企管部、人力资源部监督执行。5.10.3本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由集团人力资源委员会审议。5.10.4 本制度未尽事项（包括特殊事例、例外情况等），由人力资源部参照本制度提出处理意见，集团人力资源委员会审批。5.10.5本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度相抵触的规定一律以本管理制度为准。5.10.6 本管理制度自2012年2月10日起颁布实施。6 考核标准7相关支持制度文件7.1薪酬管理制度8 34、相关表单记录8.1 月度个人KPI考核目标卡8.2 主管人员综合能力表现考核表8.3 非主管人员综合能力表现考核表8.4 主管人员综合能力表现评分标准8.5 非主管人员综合能力表现评分标准8.6 KM知识管理防错漏提醒单8.7 IE合理化提案单8.8 重要事项交/请办内（外）部联络单8.9 工作计划请办信息收集汇总表8.10 工作计划请办信息批发表8.11 绩效考核分数汇总表8.12 KM知识管理防错漏提醒分数汇总表8.13 IE合理化提案分数汇总表8.14 绩效面谈记录表8.15 绩效考核申诉表9 相关流程9.1 绩效管理体系建立和修改流程9.2 部门年度绩效考核流程9.3 个人月度绩效考核35、流程9.4 绩效反馈与申诉流程绩效管理体系建立和修改流程部门年度绩效考核流程个人月度绩效考核流程绩效反馈与申诉流程 年 月个人KPI考核目标卡(A)单位： 中心/部 (B)姓名： (C)职(称)位： (D)生效日期： 年 月 日起一个月 NO 预定工作计划/指标項目 计算公式、要求、依据或检测标准 目标值设定 提交人力资源部：指标值达成情況 评分实得 提交人力资源部：自订 直接主管 上二級核定 自评分直接主管评分 上二級核定 目标值 权重 转入 KPI审订目标值 分值 123上二級签核: 上二級签核: 456直接主管签核: 直接主管签核: 78完成出勤达标执行作业1、依据考勤管理制度2、依据当36、月考勤统计表1、迟到早退次数12、无故未打卡次数03、旷工天数09完成5S评比得分（执行）作业依据5S评比基准表依据5S评比成绩单评比得分8510完成当月各项培训参加执行作业依据培训计划、培训记录或测验1、延误次数02、返工次数111完成各项会议参加执行作业依据会议通知单、会议签到记录表1、延误次数12、失误次数0自订签名: 自订签名: 12完成当月工作计划(非KPI项目)共6项 依以上工作項目未打者未完成件数0 項 13完成当月上级交办事项（共 项）作业依交办单未完成件数 1 項 14完成IE改善提案作业有效件数有效提案件数1 項 一票否决重大安全责任事故发生次数（死亡人数为0，事故损失在137、0000元以上为重大责任事故,包括造成医疗费用）如发生重大责任事故，则当期考核总分按0分计。实评合计 因所在部门原因造成20人以上聚众闹事发生次数如发生20人以上聚众闹事事故，则当期考核总分按0分计。表单編号：DW-BD-HR-03-017 设定后原件提交人力资源部审查，评定后原件交人力资源部统计，复印件部门存档。 主管人员综合能力表现考核表(A)单位： 中心/部 (B)姓名： (C)职(称)位： (D)考核日期： 年 月 日项目 考核要项 评分标准 评 分 最终得分0.2优5甲4乙3丙2丁1自评 主管双方合评上二级评定 管理能力251.领导能力 54321由直接主管填写： 分2.企划能力 538、43213.判断分析能力 543214.对部属教育/考核能力 543215.成本管理能力 54321企业文化201.刻苦耐劳精神 543212.工作责任心 543213.主动积极上进心 54321签名： 4.追根究底企图心 54321知能 101.专业能力及工作表现 543212.吸收新知识速度 54321沟通协调151.沟通协调力 543212.谈判说服力 543213.主动协调配合他人工作意愿能力 54321上二级主管最终评定： 分 操守101.仪容态度表情 543212.品德言行表现 54321合 计 综合考核评语(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评39、价) 主管签名： 员工自我评价针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说明上司(可以背面增列说明文字)。 自评签名：签名： 非主管人员综合能力表现考核表(A)单位： 中心/部 (B)姓名： (C)职(称)位： (D)考核日期： 年 月 日项目 考核要项 评分标准 评 分 最终得分0.2优5甲4乙3丙2丁1自评 主管双方合评上二级评定 工作效率251.工作能力/质量54321由直接主管填写： 分2.工作量饱和度 543213.工作效率 543214.创造与进取表现 543215.分析判断准确度 54321企业文化240、01.刻苦耐劳精神 543212.工作责任心 543213.主动积极上进心 54321签名： 4.追根究底企图心 54321知能 101.专业知识/技能543212.吸收新知识精神54321沟通协调151.沟通协调能力 543212.谈判说明能力 543213.配合或协助他人意愿54321上二级主管最终评定： 分 操守101.仪容态度表情 543212.品德言行表现 54321合 计 综合考核评语(由直接主管针对上述考核项目中之特优(5分或1分)部分或异常状况进行综合评价) 主管签名： 员工自我评价针对上列各考核项目中，较为特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形41、效益分析等作具体说明，以说明上司(可以背面增列说明文字)。 自评签名：签名： 主管人员综合能力表现评分标准一、管理能力部分(A)领导能力与激励 在达成公司与单位目标方面能负起领导者角色，且能以身作则，不畏艰难，协助部属设定配合组织上下相串连的个人目标，并能积极进取，激励部属予以达成目标。(5分) 善于将公司目标批发或传达给员工，并得到良好的成果，且能有效激励与指导部属完成工作。(4分) 能与员工说明组织目标，并说服部属设定与组织相串连的目标，得到员工的支持，且全力以赴带领部属达成目标，在部属执行困难任务时更能提供有效的领导及适时协助，使部门目标任务达成，但不让部属存有对他的依赖之心。(3分)42、 尚需加强对组织(部门)目标的传达，且对部属未能做出适时恰当的协助和关怀。(2分) 缺乏领导能力，对于组织的目标及设定未能有效传达，常使部属不服或反抗，所定的目标及分派的任务，未能获得部属或同事的支持。(1分)(B)企划组织及执行能力 擅于规划及组织部门中较复杂或独特的规范作业，且在计划中能预见问题核心，拟定紧急对策，并积极促使部属参与、执行，以获得相关信息与承诺。(5分) 能有效拟定有关日程、排程、预算、行动方案、目标以及紧急应变计划，且能积极批发及激励部属依自己的大计划拟定部属个人的工作计划，并跟催完成。(4分) 能拟定详细工作需求、目标并能考虑紧急应变计划，并根据自身应变计划让部属拟定其43、个人工作计划，并对部属的计划提出建议调整和跟催完成。(3分) 除非上级有人指示，否则不太乐意在行动前拟定详细计划、预算并让部属参与讨论吸取建议，且执行计划方案的能力亦显有不足。(2分) 未能拟定适当的计划、预算或进度，也未能让部属参与计划，且执行力脆弱，一遇困难就找理由推责任给别人。(1分)(C)判断分析及决策能力 能在复杂不清的状况中，很快速并准确地作出正确判断和决定。(5分) 能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策，事后常能证明大多数正确。(4分) 能分析数据、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。(3分) 易于以不准确或不完整的信息作决策，亦未44、能仔细考虑决策后果。(2分) 判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。(1分)(D)对部属的教育及考核 确实了解部属执行工作及绩效提升所需的训练，并能以具深度与广度的方法来培育，使其提高对部门的贡献。(5分) 在提升部属工作技能、知识及绩效提升与前程发展上有完整规划，并在执行后得到较良好的成果。(4分) 能因应部属的要求，提供其所需的训练与教导。(3分) 对部属培育的方法及积极度皆需加强。(2分) 对部属的绩效提升执行方案毫不关心，更排斥对部属的培训。(1分)(E)对成本控制与改善的管理 成本意识强烈，能按预算或既定节流方案积极进行工作改善及降低成本策略，以避免成本浪费，成效明显者。(5分) 时常45、对所管辖工作或业务范围进行检讨，并有效加以改善，成效突出者。(4分) 能督促部属随时重视改善及简化流程，以求降低成本者。(3分) 能积极配合公司成本改善策略，且稍有明确进步绩效者。(2分) 未能积极带动部属执行成本降低策略，且绩效较差者。(1分)二、企业文化部分(A)刻苦耐劳 对任何工作目标都能带动部属勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分) 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分) 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分) 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分) 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢46、骚者。(1分)(B)工作责任心 责任心甚强，可安心交付工作且能限时完成。(5分) 具责任心，交付工作极少督促。(4分) 尚称负责，只要稍加督促，亦能完成。(3分) 处事被动，须常加督促才能完成。(2分) 遇事推诿，不肯负责任。(1分)(C)主动积极 不浪费时间，不畏劳苦，对交付的工作能抢先或超前完成，参加会议能主动发言。(5分) 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分) 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议常被动发言。(3分) 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分) 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工47、作岗位。(1分)(D)追根究底 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分) 对任何问题，尚能主动积极界定问题、探求因果找到真因，能有效提出改善对策(4分) 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分) 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分) 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分)三、知能部分(A)专业能力及工作表现 对本职专业知识丰富，工作能力超强，能触类旁通，以解决部属面对的相关问题(5分) 对本职专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改进。(4分)48、 稍具本职专业知识及经验，且尚能充实进修。(3分) 本职专业知识与经验仅部分具备，且未有主动学习意愿。(2分) 缺乏本职专业知识及经验，又缺乏主动学习意愿。(1分)(B)吸收新知识 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与会议，并阅读与本职有关的多方面专业杂志书籍，以吸取新知识。(5分) 乐意参加各项教育训练、研讨会与会议，阅读多方面专业杂志书籍以吸取新知识(4分) 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会与会议，及阅读多方面专业杂志书籍，以吸取新知识。(3分) 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分) 根本不愿参加各项培训、研讨会等活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分)四、沟通与协调部分49、(A)沟通协调能力 善于沟通协调、能适当授权，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分) 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4分) 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3分) 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2分) 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1分)(B)谈判与说服能力 在任何场皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令人认同而圆满达成工作目的。(5分) 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。(4分) 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项的简报或说明能力尚能应付。(3分) 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2分) 各种场合对答语无伦次，态50、度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫人信服。(1分)(C)主动协调配合他人工作意愿 能以积极创新方式促进公司部门间的协调与个人沟通，并发掘部属的意见、批评与建议问题，并积极采取有效的改进行动。(5分) 对上司及部属均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受员工建议及立即采取改善行动。(4分) 能把握时效且持续不断地让上司及部属获得信息，愿意聆听员工的意见、批评与问题。(3分) 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让部属了解有关信息。(2分) 未能让上司及部属得到相关信息，并不理会他人意见。(1分)五、操守部分(A)仪容态度 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(551、分) 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4分) 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3分) 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。(2分) 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1分)(B)品德言行 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司利益着想，并付诸行动，足为楷模。(5分) 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度的贡献。(4分) 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3分) 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2分) 言行52、偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1分)非主管人员综合能力表现评分标准一、管理能力部分(A)工作能力/质量 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务，提前以好的质量完成。(5分) 不需在主管跟催下，有能力将既定工作任务及时完成，并能符合质量规范。(4分) 偶尔在主管催促和指导下，能将交付之工作依限完成，且能符合工作质量要求。(3分) 经常在主管催促和指导下，无法按时如质完成主管交办工作，常令主管挂心。(2分) 无论主管怎样用心指导，亦无法按时如质完成主管交办工作，常叫主管寒心。(1分)(B)工作量饱和度 对本身计划性工作及主管交办事项皆能快速完成，且其工作饱和度比一般员工53、能超出甚多。(5分) 对本身计划性工作及主管交办事项皆能如期完成，且其工作饱和度比一股员工稍有超出20%以上。(4分) 对本身计划性工作及主管交办事项尚能依限期完成。(3分) 对本身计划性工作及主管交办事项，常有延误完成，且其工作饱和度，比一般正常员工工作量稍低。(2分) 对本身计划性工作及主管交办事项，经常难以依期限达成，且其工作量之饱和度，比一般正常员工工作量少的很多。(1分)(C)工作效率皆能在预定时间内，以纯熟技术确实完成主管所分派之工作。(5分)尚能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(4分)偶尔能在预定时间内，确实完成主管所分派之工作。(3分)经常在催促下才能完成主管所分派之工54、作。(2分）无法在催促下及时完成主管所分派之工作。（1分）(D)创造、创新与进取表现 能积极提出及执行有效的创新方案与IE工作改善计划方案，并大幅提高公司或部门的营运绩效。(5分) 能持续不断配合主管提出新方法、新技术、新创意，有效提升部门及个人绩效。(4分) 能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技术，以有效改善部门及个人之工作绩效。(3分) 须加以督导及要求，才能提出及推动创新方案并支持改变。(2分) 未能了解改进或创新的需要并加以配合。(1分)(E)分析判断与准确度 设想周全深入，能积极主动了解内外部顾客需求，以正确的方法或方式执行各项工作及解决方案。(5分) 设想周全，方法正确，使55、各项工作及解决方案能顺利推动。(4分) 设想尚称完整，但深度稍嫌不足，却能及时调整，使工作顺利推展。(3分) 周全、正确性欠佳，缺乏系统分析及准确度。(2分) 做事敷衍草率，判断力差，使工作难以推展频生困境。(1分)二、企业文化部分(A)刻苦耐劳 对任何工作目标都能配合他人勇于挑战，且刻苦耐劳，从无怨言者。(5分) 对任何工作目标自身皆能勇于挑战，且任劳任怨，不怕挫折与失败。(4分) 对任何工作目标尚能接受挑战，且刻苦耐劳，勇于面对。(3分) 对任何工作目标，虽能刻苦耐劳接受挑战，但经常因挫折而发牢骚者。(2分) 对任何工作目标，未能刻苦耐劳接受挑战，且遇事满腹牢骚者。(1分)(B)工作责任心56、 责任心甚强，可令主管安心交付工作且能限时完成。(5分) 具责任心，受交付工作极少需加督促。(4分) 尚称负责，只要主管稍加督促，亦能完成。(3分) 处事被动，须主管常加督促才能完成。(2分) 遇事推诿，不肯负责任。(1分)(C)主动积极 不浪费时间，不畏劳苦，对主管交付的工作能抢先或超前完成，参加会议亦能主动发言。(5分) 守时守规，不偷懒，主动勤奋工作并能如期完成，且参加会议能依序发言。(4分) 虽少迟到早退，但上班后常不主动就岗位开展工作，参加会议被动发言。(3分) 借故逃避繁重工作，并不守工作岗位，参加会议不发表看法。(2分) 时常迟到、早退，对工作或会议不努力参与，常借故逃离工作岗位57、。(1分)(D)追根究底 对任何问题，主动积极去定义问题、探求问题因果关系，并能快速提出改善对策，且不到问题真正得到解决绝不罢休。(5分) 对任何问题，尚能主动积极去界定问题、探求因果，找到真因，并能有效提出改善对策。(4分) 对任何问题，虽能主动找原因，但未能提出有效对策。(3分) 对任何问题，虽被动要求找寻原因，但却不加改善。(2分) 对任何问题被动应对，处于不知不觉状态，根本找不出问题原因即行放弃。(1分)三、知能部分(A)专业能力及工作表现 对本职专业知识丰富，个人工作能力超强，常能触类旁通，以解决工作所面对的相关问题。(5分) 对本职专业知识相当了解且工作经验尚称丰富，又能主动不断改58、进。(4分) 稍具本职专业知识及经验，且尚能充实进修。(3分) 本职专业知识与经验仅部分具备，且未有主动学习意愿。(2分) 缺乏本职专业知识及经验，又缺乏主动学习意愿。(1分)(B)吸收新知识 非常乐意参加各项教育训练、研讨会与会议，并阅读多方面杂志书籍，以吸取新知识。(5分) 乐意参加各项教育训练、研讨会与会议，并阅读多方面杂志书籍，以吸取新知识。(4分) 需被动受邀参加各项教育训练、研讨会，阅读多方面杂志书籍，以吸取新知识。(3分) 偶尔被邀参加各项培训、研讨会，活动中途会籍故逃避。(2分) 根本不愿参加各项培训、研讨会等活动，且不愿意阅读专业书刊。(1分)四、沟通与协调部分(A)沟通协调59、能力 善于沟通协调、能接受指挥，且主动与人合作，强化团队互动精神。(5分) 容易与人沟通协调，顺利达成任务。(4分) 尚能与人沟通协调，达成工作要求。(3分) 不易与人沟通协调，致工作发生困难或瓶颈。(2分) 无法与人沟通协调，致使工作难以推动。(1分)(B)谈判与说明能力 无论在任何场面皆能贯通正确主张，且表达能力超强，令他人及主管认同而圆满达成工作目的。(5分) 任何商讨事项或洽谈，常有正确表达与主张，以说服他人配合其达成任务。(4分) 对重要事项，不积极表示意见，但对一般事项之简报或说明能力尚能应付。(3分) 常无主见，随波逐流、见风转舵，需要他人协助。(2分) 各种场合之对答语无伦次，60、态度自大傲慢，常使他人引起厌恶感，极难叫人信服。(1分)(C)主动协调配合他人工作意愿 能以积极主动的态度与相关部门及人员进行协调与沟通，并接受他人意见、批评与建议事项，同时采取有效的改进行动。(5分) 对上司及他人均能保持卓越沟通与配合意愿，并乐于接受他人建议及立即采取改善行动。(4分) 能把握时效且持续不断地让上司及他人获得信息，并愿意聆听他人意见。(3分) 在信息流通及意见交流方面须再加强，必须更快更确实地让上司及他人了解有关信息。(2分) 未能让上司及他人得到相关信息，并不理会上司及他人的意见。(1分)五、操守部分(A)仪容态度 重视仪容，服从上司指挥，具亲和力，肯于为工作奉献牺牲。(61、5分) 仪表端庄，服从上司指挥，具亲和力，且工作谨慎努力。(4分) 尚能重视仪容衣着，服从指挥接受指导，工作表现符合一般性要求。(3分) 衣着随便，不重视仪容整肃，且不甚具有亲和力，服从性亦欠佳，不易接受指挥，工作热诚明显不足。(2分) 不重视仪容，对人态度自大傲慢，缺乏服从性，工作态度相当恶劣。(1分)(B)品德言行 忠诚廉洁，言行诚信，乐于助人，处处为公司及团队利益着想，并付诸行动，足为楷模。(5分) 品行良好，言行得体，平易近人，能为公司利益作适当程度的贡献。(4分) 品行正常，尚能洁身自爱，并遵守公司的规章制度做事。(3分) 涵养欠佳，言行随便，偶有犯错，对公司要求经常阳奉阴违。(2分62、) 言行偏激，我行我素，有时说谎，违背职务，缺乏团队与纪律观念。(1分)KM知识管理防错漏提醒单提醒日期： 年 月 日 送达企管办时间： 年 月 日被提醒人姓 名部门提醒人姓 名部门主要提醒事实描述：（应包含明确时间、地点、状况以及相关人、物证） 签名：提醒方对缺失判定为：严重 主要次要 轻微 提醒方直接主管签名：被提醒人原由叙述：(因真诚面对友善提示，叙述不实经举证得受倒扣一倍之处分） 签名：被提醒人主管意见被提醒方对缺失判定为：严重 主要次要 轻微被提醒方主管签名：上二级主管或人评会综合判定：严重 主要次要 轻微签名：IE合理化提案单（A）提案人姓名：_（B）提案人单位：_中心/部_二级部63、_组/栋（C）企管部受理编号：_（D）应改善单位：_中心/部_二级部_组/栋（E）应改善人员（配合人员):_（F）提案送达时间：_年_月_日提案主体提案时间_年_月_日提案起止时间_年_月_日至_年_月_日（1）现况分析（2）改善方法（3）预期结果预期价值判定为：_（A）属重大创新案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案 提案单位负责人确认： 上级主管确认： 以下（4）（5）两项由应改善单位负责人填写（4）可行性分析（5）需配合措施应改善单位对此提案价值确认为：_（A）属重大创新案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案 应改善单位负责人确认： 上级主管确认：KPI小组或人评会综合判定：_（64、A）属重大创新案（B）属主要改善型案（C）属一般改良型案 签名：_ 收文单位KPI专员： 发文单位KPI专员： 发文编号：结案后第一联（白）企管部备案，第二联（红）受件单位存盘，第三联（绿）发件单位存盘。重要事项交/请办内部工作联络单交办单 请办单 工作联络单 编号：发文单位发文人发 文 日 期： 年 月 日收文单位收文人应完成日期： 年 月 日事项：签收意见：1、 请于XX月XX日XX：00前提交；2、 因需完成工作；3、 如有疑问，请随时联系；4、 谢谢您的协助与合作。签名：主管核准签字：签收人： 签收日期： 承办结果反馈已完成 实际完成日期： 月 日未完成（详情及原因说明如下）承办人签字65、：承办人主管签字：交请办结果确认已完成实际完成日期： 月 日未完成（详情及是否继续交办说明如下） 签名：主管核准签字：发文单位KPI专员： 收文单位KPI专员：结案后第一联（白）企管部备案，第二连（红）收文单位存盘，第三联（蓝）发文单位存盘XX年_月份工作计划请办信息批发表收文单位： 签收 收文日期： 年 月 日序号请办事项目标值应完成时间承办单位跳闸原因是否继续交办人评会意见完成情况备注请办单位主管领导： 请办单位KPI专员：企管KPI专员签字：请办单位KPI专员签字：反馈回签确认：（请办单位主管）请办单位主管确认：XX年_月份工作计划请办信息批发表收文单位： 签收 收文日期： 年 月 日序66、号交办批发事项目标值应完成时间交办单位完成情况备注发文单位：企管部 发文日期：XX年3月13日承办单位KPI专员签字：承办单位主管确认：绩效考核分数汇总表序号单位部门姓名KPI得分防错漏得分综合能力得分考核最终得分工资系数制表： 审核： 审批：KM知识管理防错漏提醒分数汇总表序号单位部门姓名防错漏加分防错漏扣分最终得分备注制表： 审核： 审批：IE合理化提案分数汇总表序号单位部门姓名提案加分备注制表： 审核： 审批：绩效面谈记录表日期 年 月 日员工姓名： 职位：直接上级姓名： 职位：确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出67、工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）补充内容：主管签名： 员工签名：注：在进行绩效沟通由主管填写，注意填写内容的真实性该表与评估结果共同交至人力资源部，主管与员工亦应每人持有一份具体内容可根据实际情况适当增删。绩效考核申诉表申诉日期 年 月 日姓名： 职 位： 部门： 考核期间： 有争议的考核部分：认为有争议的原因：修正建议：人力资源部意见： 负责人签字： 请人力资源部/人力资源委员会反馈本案提出人人力资源委员会意见： 人力资源委员会负责人签字： 请人力资源部/人力资源委员会反馈本案提出人