房地产企业人事招聘培训绩效考核管理制度岗位职责手册（共39套打包）

品牌黏性制造品牌黏性制造 万科万科 万科的核心价值观万科的核心价值观 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑 按照万科惯例第一页是目录，但是我们先来按照万科惯例第一页是目录，但是我们先来 讲讲讲讲 万科工作文化的十句大白话万科工作文化的十句大白话 客户是我们永进的伙伴： 1、第一次把事情做对 2、对结果负责，丌给别人添麻烦 人才是万科的资本： 3、丌怕捞过界 4、做得比前仸更好 5、要为成功找方法，丌为错误找理由 6、学习是一种生活方式 阳光照亮的体制： 7、对万科负责，丌是对领导负责 8 万科集团 内部培训晋升管理体系文件 培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍， 特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也 是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己 的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 一、万科的培训师资分内部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍 万科新员工培训 一、万科地产的培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评 估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开 展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门， 每个岗位，得 到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作， 接受培训、提供培 训是每个管理人员的工作职责。 (一)培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估 万科培训管理规定 万科集团培训架构及职能 . 12.1 培训师资管理规定 . 12.2 新职员 NEO 培训规定 . 12.3 在新成立公司开展万科化培训的办法 . 12.4 公司派遣外出学习管理规定 .12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表 附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员出国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员出国进修协议书 个人进修资助规定 . 12.6 附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定 . 12.7 后备干部培养办法 . 12.8 第一负责人赴任如何处理客户投诉 物业管理有哪些投诉？ 常见投诉 投诉投诉：是客户认为由于我们工作上的失 职、失误、失度、失控伤害了他们的自 尊或权利，及没有满足其合理需求而通 过口头、书面和网络等形式反映的意见。 是指一个顾客对企业提供的商品质量和 服务质量与依赖和期望值产生不相吻合 时，所表露出不满情绪的总和。 为什么会产生投诉 投诉产生因素投诉产生因素 物业公司没有兑现物业公司没有兑现 人、机、料、法、环 投诉人投诉人 投诉人自身素质、偏见、缺乏了解 不习惯、不了解、依赖、偏见、蛮横、自私 为什么会产生投诉 维修水龙头水量万科地产年度培训教学计划万科地产年度培训教学计划 摘要摘要 在 2013 年新员工培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作 情况，确定了公司培训的工作重点是： 1、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，重点在 于提高各部门新员工的培训。 2、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的 实际效果。 本计划包括：公司级内训 6 场，共 12 课时。 （内部培训师系列培训 6 次，合计 7 天，12 个课时）新员工入职培训 1 次，合计 1 天。费用预算总 8000 元。 目录目录 第一万科房地产 策划流程 史蒂芬咨询史蒂芬咨询 前期策划篇简介 前期策划的总体流程前期策划的总体流程 可行性 研究 价格定位 开发周期 销售周期 经济效益 分析 推广方案 产品定位 客户定位 市场定位 市场研究 地 块 产品 方案 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段 产 品 方 案 微 调 美象化 第一阶段：可行性研究第一阶段：可行性研究 宏观市场、区域市场 风险分析又称概率分析，利用概率值来研究不同 因素的概率分布，从而对方案的经济效果指标做 出某种概率描述，对方案的风险情况做出比较准 确地判断 反万万科科物物业业系系统统培培训训计计划划表表 被被培培训训人人： 培培训训日日期期： 序序号号培培训训类类别别培培训训内内容容授授训训部部门门/ /人人员员培培训训课课时时是是否否完完成成 1 1岗岗前前培培训训 企业文化与职业道德1小时是是 否否 通用礼仪1小时是是 否否 员工手册、规章制度1小时是是 否否 岗位礼仪1小时是是 否否 物业管理基础知识及法律法规1小时是是 否否 实操-岗位礼仪及岗位技能1小时是是 否否 岗前培训试题、实操考核1小时是是 否否 2 2业业务务技技能能 企业文化与道德1小时是是 否否 通用礼仪-微笑服务、 一、 培训大纲制订来源 成都万科物业服务有限公司 2013 年度培训大纲 集团物业系统 2010-2013 年发展规划 公司 2010-2013 年发展规划 公司 2013 年重点工作计划 2013 年职员培训需求调研结果 内容枯燥、氛围严肃、时间太长。 培训时未能实际操作。 培训的范围太窄。 2013 年经理级人员培训需求调查汇总： 2003 年培训员工建议 课程形式、讲师授课方式新颖 希望讲师为授课做好充分准备， 比如多准备发生在成都公司近期的案例 能有固定的培训地点 二、 培训目标 为公司经营指标的完成、绩效的提升打下坚实基础 为公司的人才储备及内部人才 物业管理实操案例 （共 37 篇） 目录 一、日常篇 14 篇 二、装修篇 10 篇 三、违规篇 3 篇 四、突发事件篇 2 篇 五、保安、公共秩序篇 4 篇 六、物业产权纠纷 4 篇 一、日常篇 1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？ 案例介绍： 2000 年月日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走， 因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。徐某走上台阶滑 倒摔伤。医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。 徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。徐某要求物业公司 对此事承担责任，物业公司认为没有义务 1 万科公司（高级策划）全程培训万科公司（高级策划）全程培训 前期策划的总体流程前期策划的总体流程 可行性 研究 价格定位 开发周期 销售周期 经济效益 分析 推广方案 项目研究 市场定位 客户定位 产品定位 地块地块产品方案产品方案 具 具 具 具 具 具 具 具 具 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段 第一阶段第一阶段 可可 行行 性性 研研 究究 可行性研究是指在投资决策前，对建设项目进行全面的技 术经济分析、论证的过程。 是项目投资决策的依据。 是筹集建设资金的依据 是开发商与有关各部门签订协 让建筑赞美生命 万科招聘专员 胜任力构建及应用 目 录 一、万科简介 . 3 （一）公司概况 . 3 （二）企业理念 . 4 二、行业层面胜任力指标的提取 . 4 （一）从竞争对手恒大地产的人才观提取招聘专员的胜任力指标 . 5 （二）从房地产标杆企业中海地产的企业文化提取招聘专员的胜任力指标 . 5 （三）总结 . 5 三、企业层面胜任力指标的提取 . 6 （一）从万科的经营理念提取胜任力指标 . 6 （二）从万科自身的人才观提取招聘专员的胜任力指标 . 6 四、岗位层面胜任力指标提取 . 7 （一）万科招聘专员职位说明书 . 7 （二）招聘专员绩效考核 . 万科招聘销售经理面试的问题 1.对于任何一个区域性的房地产市场,你应该从那些方面了解信息? 2.对于一个纯商业项目,应该从哪些方面把握? 3.对于一个纯住宅项目,应该从哪些方面把握? 4.作为一位销售经理,你的销售执行方案应该从哪几个方面去阐述? 5.你怎样开展你的销售培训工作? 6.你是怎么样看待销售团队的? 这种深入访谈的调研方式，可以较为有效地深刻理解当地的文化习俗，消费习惯等，但从统 计 学意义上来讲，还较为片面，因为所选取的样本即访谈对象，属于偶遇而得，不具普遍性 的代 表意义； 但这种方式我认为是必须的，因为这可以 刀科集团 校园招聘指导手册 人力资源部 万 科 手册使用说明 1、本手册总结了万科自 1998 年以来，特别是近 3 年的校园招聘实践经验，主 要 供参与校园招聘的同事使用。使之在前人工作的基础上迅速高效地开展工作， 少走弯路。 2、同时，本手册对万科目前校园招聘操作模式进行了分析，对进一步完善校 园招聘模式进行了分析和探讨。 3、每年校园招聘，校园项目负责人都有责任对本手册的内容进行完善、补充 和修订，促使知识经验不断积累，帮助后来者居上。 手册目录 1、背景知识 2、校园招聘流程 万科 建筑无限生活 新动力对万科的价值 文 万科销售分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜 能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚 懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本万科房地产岗位业绩考核标准 办 公 室 岗 位 业 绩 考 核 标 准 岗位：主任 序 考核 号 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 扣 分 1. 根据本部门年度、月度工作计划和 工作任务，对工作进行分解，落实 责任，并负责检查、督促，确保工 1. 未按部门目标对工作进行分解落 实，影响部门整体工作业绩，扣 25 分/项；检查、督促不力，扣 12 分/ 作顺利完成。 项。 2. 当本部门与其他部门发生工作上的 矛盾时，或本部门内部出现需要协 调解决事宜时，要及时协调处理。 2. 由于主观因素未能妥善协调解决， 次扣 24 分/项；未能妥善协调解决 而严重影响 万科绩效指标 项目拓展部：项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地储 备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研 成果数 设计部：设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业 务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选岗岗位位名名称称：副副总总经经理理（通通用用指指标标） 维维度度类类别别指指标标名名称称指指标标说说明明评评价价标标准准数数据据来来源源考考核核周周期期 财财务务 KPI 销售收入完成率（实际销售收入/当期计划销售收入）100财务报表半年/年 净资产收益率 达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加X 分，每减少1个点扣除Y分 财务报表年 房地产新开工面积 房地产新竣工面积计划达成率100；该项指标得 分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成率低 于50，该项指标得分为0 统计报表半年/年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率 表 3： 表格编号：MHKG-RL-BD-048 万科集团万科集团 年度员工周边绩效考核表年度员工周边绩效考核表 考核期间： 年 月 至 年 月 员工员工 序号序号 周边绩效指标周边绩效指标 权重权重 评分（百分制）评分（百分制） 1 主动性 25% 3 解决问题时间 25% 4 信息反馈及时 25% 5 服务质量 25% 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和）周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表周边绩效考评指标参考表 周边绩效考评指标参考表周边绩效考评指标参考表 评价评价 编制 审核 批准 绩效考核管理规范绩效考核管理规范 日期 日期 日期 流程目标：流程目标： 流 程 要 素 流程时间要求流程时间要求 流程监控点数目流程监控点数目 流程主要责任岗位流程主要责任岗位 流程涉及职位数目流程涉及职位数目 修订记录 日日 期期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 1. 目的目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公行行为为绩绩效效模模块块 执执行行力力： 要求： 基本能领会领导的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，善于安 排工作的步骤、准备工作，很少需要督促，指导。 加分表现 能掌握工作的前提，并有效地进行，预测过失的可能性，并想出预防的对策。能 充分理解上级指示、意图，根据公司原则把握复杂事件状况，随机应变，结果也 令人满意。 扣分表现 工作技能不熟练，错误率较高，需要经常性的督促；工作计划性不强，预见性较 差，对工作的整体流程不熟悉，导致工作进度、质量的欠缺。 改进要求 自评说明 客客户户意意识识： 要万科集团总部职能架构调整建议与时间表万科集团总部职能架构调整建议与时间表 一、总部架构调整总体原则：一、总部架构调整总体原则： 1总部长期定位及目标：总部长期定位及目标： 战略性总部战略性总部 意味着： 1.1总部需要逐渐从专业性总部调整为战略性总部，即总部需要逐渐从专业性总部调整为战略性总部，即 1.2三大战略必须在总部有直接输出的部门三大战略必须在总部有直接输出的部门 “聚焦城市圈战略聚焦城市圈战略”如何聚焦？如如何聚焦？如 何对珠三角、长三角、环渤 海以及成都武汉进行资源倾 斜分配? 何对珠三角、长三角、环万科新公司人员配置标准万科新公司人员配置标准 （区域总必看）（区域总必看） 一、关于组织架构一、关于组织架构 根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。 1.初始阶段初始阶段 （1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计 部、工程管理部、销售部 5 个部门。 总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还 包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进 行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指 项目成本管理流程项目成本管理流程 编制编制 日期日期 审核审核 日期日期 批准批准 日期日期 修订记录修订记录 日期日期 修订状态修订状态 修改内容修改内容 修改人修改人 审核人审核人 批准人批准人 1.目的目的 确保开发项目的成本控制在成本目标之内 2.适用范围适用范围 适用于公司所开发项目的全过程成本控制工作 3.定义定义 无 4 职责职责 4.1 成本管理部 4.1.1 负责大型新开发项目拓展及论证阶段项目成本预控目标（成本估算）的提出； 4.1.2 负责项目定位方案设计阶段建安成本测算； 4.1.3 负责汇总编制项目初步目标成本； 4.1.4.负万科项目销售万科项目销售 7 大标准流程大标准流程(最新最新) 项目现场作为最重要的客户触点， 销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非 常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的 7 大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常 干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响 3 声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话 6