1、公司员工绩效考核组织及结果应用管理制度附表编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章总则2第二章考核的组织2第三章考核方法4第四章部门考核5第五章部门正、副经理考核6第六章员工考核7第七章考核结果的其他应用8第八章附则9附件1部门协作绩效考核评分标准表10附件2 部门协作绩效考核评分表11附件3 部门协作绩效考核汇总统计表12附件4 态度考评指标评分标准表13附件5 能力考评指标评价标准表14附件6 干部能力态度考核表18附件7 部门绩效考核表19 附件8 绩效系数分配表20附件9 员工年度考核等级评定法21第一2、章 总 则第一条 宗旨为保障XXXXXX公司组织体系顺畅运行，持续提高公司业绩，确保实现上级下达的公司目标，特制定本管理办法。第二条 适用对象本办法适用于XXXXXX公司除收费站之外的所有职能管理部门（含监控，归属营运部）。第三条 考核目的(一) 确保公司确定的战略目标，分解落实到各部门，并得以实现。(二) 识别各部门业绩差异，奖优罚劣，指引部门工作持续改进。(三) 促进各部门之间以及上下级间的沟通协作。第四条 考核原则(一) 公开原则：各部门应明确知晓各自的考核指标、目标和考核结果。(二) 客观原则：对被考核对象的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。(三) 申诉原则：被3、考核部门认为有失公正的地方，可以提出申诉。(四) 时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。第五条 考核结果用途(一) 浮动绩效奖金的发放：考核结果应用于下一个考核期浮动绩效奖金的计发。(二) 激励奖：年度考核结果应用于对应年度激励奖的计发。(三) 部分福利发放；(四) 有针对性地培养员工的选拔关注；(五) 薪资等级的升降；(六) 员工待岗、淘汰等岗位调整；(七) 员工培训和职业生涯指导。第二章 考核的组织第六条 公司部门绩效考核体系的组织职责：（一） 绩效考核管理委员会和绩效考核管理办公室（二） 人力资源部（三） 各部门正副经理、基层管理人员第七4、条 职责划分（一） 绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会（简称绩效委）是在公司领导下负责绩效考核日常管理的最高权力机构，统领全公司绩效考核管理工作。绩效委管理职责如下：1. 公司绩效考核制度、流程的批准；2. 各部门考核指标和目标的审定；3. 就绩效考核中出现问题及解决方案的审定批准；4. 考核结果的审定；5. 考核申诉的最终仲裁。（二） 绩效绩效办公室绩效考核管理委员会下设绩效绩效办公室（简称绩效办），由人力资源部经理牵头，部分部门负责人、收费站长、员工代表参与，展开绩效委的日常工作，是公司行政部门绩效考核管理工作的组织执行机构。主要承担以下职责：1. 公司绩效考核制度、流程及改进意见的拟制5、报批；2. 负责根据各项指标完成情况调整目标值以协助各部门不断改进工作；3. 明确考核指标数据的提供部门，组织考核指标数据的培训与指导，督促和考核相关部门提供考核数据，检查规范考核数据的真实性和可靠性；4. 定时启动各期部门考核工作，审查核实、汇总考核数据，计算考核结果，编写考核报告，并对考核结果进行通报；5. 收集各单位对部门考核工作的反馈意见，协调、处理各部门关于考核结果的申诉，通过分析提出处理建议。（三） 人力资源部：负责组织绩效办工作，人事资源部经理兼任绩效办主任。（四） 各部门正副经理、基层管理人员1. 负责统计和向绩效办及时准确地上报本部门考核指标完成情况；2. 负责统计和向绩效6、办及时准确地提供在本部门职责范围内的、相关部门业绩指标完成信息、数据；3. 组织本部门的员工考核工作，布置工作任务目标，设定岗位考核指标，收集检查工作结果数据，统计上报绩效办。第三章 考核方法第八条 考核周期对部门的考核周期暂定为季度，逐步过渡到按双月考核。季度考核在次季度7个工作日内完成。第九条 考核维度部门考核维度包括部门关键业绩指标考核、部门协作考核、部门通用考核指标和领导考核四部分组成。 (一) 部门关键业绩指标部门关键业绩指标反映日常性部门各项主要工作目标完成情况。一般为量化指标。其权重之和占65分。(二) 部门通用指标考核部门通用指标考核是指各部门普遍适用的一些部门管理指标，其权重7、之和占20分。如员工风纪与部门凝聚力、责任区卫生、设备设施保养、部门内部绩效考核流程规范，计划生育、安全管理等，由相关责任部门负责考核。根据公司阶段性工作重点的不同，可以再增加和调整新的考核项目，由公司绩效办负责修订，但总分保持20分。(三) 部门协作考核协作考核是对各部门相互协作和团队合作精神的比较和评价，以促进工作流程在部门间的顺利推进，其权重之和占15分。由各部门互相评分，取平均分。评分要求各部门分数雷同者不得超过2个，分差不少于0.3。凡评满分或低于10分的，需附加典型事例说明理由。绩效办对各部门协作考核附加的典型事例等进行审核、调查、认定，如果出现同一事件关联重复扣分、或者事实不清等8、，绩效办有权要求规定时间内重新评分。(四) 领导评价指标领导评价项是在前面三项常设指标考核的基础上，针对本考核期内的突发性事件、临时性工作、不能量化评价工作的成效和领导交办事项满意度、上报报表报告质量等事项进行评价，由高管层进行综合评价。评价方法为加扣分法评价，打分范围（-10分10分）。各位高管所占权重分别为总经理40%，分管领导30%，其他领导共30%。第十条 否决性指标（一） 单项否决指标：如果某一指标比较重要，可将该指标设立为单项否决指标。若该项工作没有达到应有的标准，则该项指标得分为0分。（二） 一票否决指标：对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标，如对应的指标没有符合标9、准，全部绩效归零，绩效系数为0。第四章 职能部门考核第十一条 基本程序(一) 部门业绩指标的建立每年由绩效办组织修订一次各部门的常设量化关键业绩指标（KPI指标）。(二) 期间建立考核记录考核期内，考核者应建立日常考核台帐，将各项考核指标的日常和典型事例进行记录，作为月底考核打分的依据。当被考核人有异议时考核台帐可作为凭证，以便考核申诉处理。公司建立和强调工作失误投诉问责机制。人力资源部绩效管理岗位负责各部门、员工对各部门工作失误差错的投诉接待，做好投诉事项记录、调查认定和奖惩评价工作。(三) 期末对部门业绩的考评1. 各部门每季度结束后3个工作日之内，开展分管职责范围内的单项考核，统计各种考10、核数据，并将有关统计报表上报绩效办。绩效办负责部门考核中各部门所需的数据统计和汇总、审查工作。2. 各部门每季度结束后3个工作日内对本季度部门任务绩效指标完成情况进行总结和情况说明、并自评，由绩效办检查核实各关键业绩指标项的结果进展和完成情况。3. 绩效办在每季度结束后4个工作日内，组织部门协作考核工作，各部门对相关部门的协作进行考核。绩效办对协作打分进行审查，对于列出的典型事例进行认定，核算考核结果。4. 绩效办于5个工作日内完成部门前三项常设指标的考核，把结果上交公司领导，公司领导根据各部门工作计划任务的全面性、目标挑战难度加扣分，幅度为10分至+10分，绩效办负责公司领导打分的收集统计计11、算工作。5. 绩效办须于7个工作日内全面完成考核工作，交劳资员计发工资。第十二条 绩效记录人力资源部应保存绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、申诉处理记录等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人确认。绩效记录的保存期限为三年。第十三条 部门考核系数的计算绩效办负责计算出各单位的考核得分后，对各部门进行排序，按下表确定部门绩效等级和绩效系数。绩效等级ABCDE部门数量12-21绩效系数1.21.110.90.8第十四条 部门年度考核取全年各期考核实得分的平均分，排序后按第十三条标准确定部门年度绩效等级和绩效系数。部门年度考核系数应用于员工激励奖12、的计发。 第五章 部门正、副经理考核第十五条 部门正、副经理考核包括业绩（80%）与能力态度考核（20%）两部分。其中业绩考核得分部门考核得分80% 对部门经理的能力态度考核，由公司领导班子打分评价。高层领导权重分配为：领导权重总经理40分管领导30其他领导合计30对部门副经理的能力态度考核由总经理、分管领导与部门经理评分，权重分配为：领导权重权重（无部门经理时）总经理4050分管领导3050部门经理30-第十六条 正、副经理考核系数的计算正、副经理考核得分=部门考核得分80%+个人能力态度考核得分20%计算分数后，正、副经理分两个队列进行排序。按照下表确定绩效系数。绩效等级ABCDE分布比例13、见附件个人绩效系数1.21.110.90.8若某部门出现一票否决项，该部门正、副经理不再参加能力态度能力考核，全部绩效归零，绩效系数为0。第十七条 部门正、副经理绩效奖金的确定个人分配系数=个人浮动绩效奖金基数个人绩效系数正副经理绩效奖金个人分配系数绩效奖金总额/同组所有人分配系数之和第十八条 部门正、副经理年度考核取全年各期考核实得分的平均分，正、副经理分按第十六条的标准确定年度绩效等级与绩效系数。年度考核系数应用于激励奖的计发。 第六章 员工考核 第十九条 各部门根据部门业务特点制定部门内部员工绩效考核方案，方案须符合任务绩效占70%，态度绩效占20%，协作绩效占10%的规定。部门内部员工14、绩效考核方案经绩效办初审报分管领导批准后实施。员工的考核只限于部门内部评比，不与其他部门员工横向比较。 若部门被一票否决，部门全体员工对应考核期不再参加考核，绩效归零。员工个人在考核周期内被公司记过及以上的，本期考核末位，系数0.8，同时取消年终参与评“优”、“良”级的资格。第二十条 各部门须在每季结束头4个工作日内完成部门内部考核，并将结果与资料上交绩效办。第二十一条 人员考核系数的计算各部门组织内部绩效考核工作，考核结果必须符合差额分布原则，并按照公司统一的人数分布比例标准确定人员的绩效等级（分为A、B、C、D、E级）和绩效系数。绩效等级ABCDE分布比例绩效系数1.21.110.90.815、第二十二条 员工绩效奖金的确定根据部门绩效系数，确定部门员工分配总系数部门绩效等级ABCDE部门员工分配总系数1.11.0510.950.9部门奖金总额=部门员工浮动绩效奖金基数之和部门员工分配总系数员工个人分配系数=个人浮动绩效奖金基数个人绩效系数员工绩效奖金个人分配系数部门奖金总额/同部门所有人分配系数之和第二十三条 部门员工的年度考核：取全年各期考核实得分的平均分，按第二十条的标准确定员工年度绩效等级与绩效系数。 员工年度考核系数应用于激励奖的计发。第二十四条 员工中途部门调动，原则上不参与调整当期的考核，套C级，绩效系数为1；如果期间被公司通报批评，评D级；受记过及以上处分，评E级。绩16、效实得分计算如下：任务绩效分总分70分在两部门实扣分；态度与协作绩效分新部门同组人员该项目的平均分。第七章 考核结果的其他应用第二十五条 工资的晋级与降级根据员工各考核期的结果，评定员工年度考核总等级(优，良,中,差)；其中优级员工原则上不超过员工人数的5%；良级员工原则上不超过总员工人数的10%；差级员工原则上不少于员工总人数的5%。年度获考核等级“优”的员工，次年度起绩效奖金上调一档；连续两年获考核等级“良”的员工,次年度起绩效奖金上调一档； 连续两年获考核等级“差”的员工，次年度起绩效奖金下降一档。绩效奖金的升降限定在员工岗级对应通道内进行。获考核等级“优”“良”的员工，将作为公司重点培17、养和岗位晋升的候选人，在公司培训、岗位晋升、员工职业发展指导等工作中给予重点关注。第二十六条 考核结果反馈绩效办每月将各部门各项指标的考核结果向各部门进行反馈，目的是提请各部门注意改进和完善部门考核中的不足之处，如果部门如对考核结果有异议，可向绩效委提出上诉。员工考核中被考核人如对考核结果有异议，原则上先采用部门内部申诉的方式，如果部门内部不能协调解决，再进入公司级申诉渠道，向绩效办提出上诉。第二十七条 申诉受理（一） 申诉需以书面形式向申诉受理机构提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。（二） 接到员工（部门）申诉后，接受申诉的部门应在三个工作日做出是否受理的答复18、。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉可不予受理。（三） 绩效办在受理员工申诉后，首先对申诉内容进行调查，与员工所在部门领导进行调查、协调、沟通，不能协调的，上报公司绩效委作出最终裁定。（四） 绩效委受理部门申诉事件后，对部门申诉内容进行调查、协调并作出最终裁定。（五） 申诉处理答复：受理部门应在十个工作日内作出裁定，并将处理结果明确答复申诉人。第八章 附则第二十八条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，只公布结果。第二十九条 本制度实施后，原有相关规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第三十条 本制度中部门考核部分由公司绩效办负责解释，由人力资源部备案、发19、布，自颁布之日起实施。附件1部门协作绩效考核评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要及提供有关数据和信息其他部门工作需要时，能按时协助、提供数据和信息，没有任何推诿和延误一般不能配合、协助其他部门的工作需要，能被动提供有关数据和信息但不及时几乎不能配合协助其他部门的工作，不能提供有关数据和信息响应时间在其它部门/人员提出合理工作协助要求之前，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，大多数都能及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间解决问题远低于预20、期时间，为相关部门工作节约了时间解决问题都在预期时间内，大部分能延期完成，但延误时间不长由于组织不力，解决问题的时间超出了预期时间，延误严重对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2 部门协作绩效考核评分表考核部门： 年 月21、 日考核指标被考核部门得分典型事例（写不下时另可增加附页）绩效办评价办公室投资部人力资源部财务部路政部营运部养护部机电部物业部附件3 部门协作绩效考核汇总统计表考核部门被考核部门平均得分备注办公室投资部人力资源部财务部路政部营运部养护部机电部物业部说明：本表是将部门协作绩效打分表中的各被考核部门得分汇总，最终计算出每个被考核部门的得分。附件4态度考评指标评分标准表评价因素超出目标达到目标接近目标远低于目标120-110109-10099-9089-0积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额22、外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵23、守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件5 能力考评指标评价标准表超出目标达到目标接近目标远低于目标120-110109-10099-9089-0人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法24、生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄25、咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反26、馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通27、，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意28、倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法29、因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏30、主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定31、计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度32、指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附件6干部能力态度考核 被考核人得分指标项权重干部能力考核人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力干部态度考核积极性协作性责任心纪律性考核人： 日期：附件7 部门绩效考核表序号绩效指标评分规则单项总分实际得分信息来源考核部门12345678933、合计附件8：XXXXXX绩效系数分配表人数排名2345678910111213141516171819202111.11.11.11.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.21.220.9111.11.11.11.11.11.11.11.11.11.11.21.21.21.21.21.21.230.9111111.11.11.11.11.11.11.11.11.11.11.11.11.240.90.911111111.11.11.11.11.11.11.11.11.150.80.9111111111.11.11.11.11.11.11.160.80.91111111111111.11.170.80.90.911111111111180.80.90.91111111111190.80.90.91111111111100.80.90.90.911111111110.80.90.90.90.9111111120.80.90.90.90.911111130.80.90.90.90.91111140.80.80.90.90.9111150.80.80.90.90.90.90.9160.80.80.90.90.90.9170.80.80.90.90.9180.80.80.90.8190.80.80.8200.80.8