1、信息技术公司绩效考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 总 则31.1绩效管理意义31.2绩效管理原则3第二章 绩效管理的组织42.1绩效管理机构42.2绩效考核时间52.3绩效考核关系52.4绩效考核周期及考核方式6第三章 考核指标体系93.1考核指标体系建立基本原则93.2考核指标体系描述10第四章 绩效管理实施114.1考核者培训114.2考核实施流程114.3考核指标调整134.4考核面谈144.5绩效考核偏差的避免15第五章 绩效考核结果的应用165.1绩效考核分数计算165.2绩效考核2、结果185.3绩效工资发放195.4高管长期激励195.5工资级别调整195.6员工岗位调整205.7员工培训20第六章 绩效管理制度修订216.1绩效管理内容修订216.2绩效管理修订程序21第七章 绩效管理申诉227.1申诉条件227.2申诉形式227.3申诉处理23第八章 绩效管理资料使用与保存238.1绩效管理资料保存238.2绩效管理资料查阅权限24第九章 附 则24第一章 总 则1.1绩效管理意义为了全面客观地评价XX信息技术集团公司及下属分子公司各部门和员工的工作业绩，帮助员工提高绩效和素质能力，在全集团范围内规范化推行岗位绩效管理工作，保证和促进集团公司及下属分子公司各部门绩效3、管理工作的顺利进行，特制定本制度。绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩和业务能力，并对其工作效率和效果进行评估的过程。绩效管理的目标，通过各上级主管领导与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助上级和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。绩效管理的用途：（一）了解员工对组织的绩效贡献；（二）为员工的薪酬提供依据；（三）了解员工的素质状况以及培训发展需求；（四）为员工的晋升、降职、调岗和离职等工作提供依据；（五）为公司的人力4、资源规划提供基础信息。1.2绩效管理原则绩效管理遵循以下原则：（一）公开性原则：考核标准的制定是通过各级人员协商和讨论完成的，考核过程公开化、制度化；（二）客观性原则：考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想，考核所依据的事实必须与部门或岗位所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据；（三）反馈原则：考核者在对被考核者进行考核的过程中，需要及时把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正，或做出合理解释；（四）时效性原则：考核是对考核期内工作成果的评价，不应将非考核期的业绩表现反映在当期考核结果中，也不能取近5、期的业绩或比较突出的一两个成果和事件代替整个考核期的考核结果；（五）责任自律原则：考核者必须在责任基础上自律，考核责任人对考核结果承担责任，被考核者有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级上级或集团薪酬绩效管理委员会申辩与投诉。第二章 绩效管理的组织2.1绩效管理机构一、集团公司成立薪酬绩效管理委员会，全面负责薪酬绩效管理工作的指导和决策。（一）主任：集团公司董事长（二）成员：总裁、财务副总裁、行政副总裁、销售副总裁、客服副总裁、总裁助理、人力资源总监、下属分公司总经理薪酬绩效管理委员会的职责：（一）提出年度绩效考核的总体要求；（二）根据集团公司发展需要，组织修订与完善绩效管理体系；（三）全面指6、导和监督绩效管理工作的实施；（四）组织召开薪酬绩效管理委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；（五）对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；（六）对岗位绩效考核申诉进行最终处理。二、在薪酬绩效管理委员会领导下，由集团人力资源中心、集团销售中心、集团客服中心、大型分子公司人力资源部、小型分子公司综合管理部和企汇网子公司人事行政部是锐之旗集团各单位的绩效组织机构，负责集团公司及各下属分子公司绩效管理的组织工作。薪酬绩效组织机构的职责：（一）根据公司管理的实际情况，组织编制和修订公司绩效管理制度；（二）根据公司战略规划，公司年度经营计划，部门职责和岗位说明书，组织各7、部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；（三）对考核者进行绩效考核培训：培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；（四）组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总、分析和计算考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标。（五）协助集团公司董事会对公司高层进行绩效考核；（六）受理并组织处理考核投诉，根据需要提请召开薪酬绩效管理委员会会议；（七）拟订绩效考核结果运用方案；（八）员工考核结果归档和保管。各岗位员工考核的执行人（直接上级）在绩效管理过程中的职责：（一）协助人力资源部提取被考核者的考核指标，并及时修订考核标准；（二8、）根据部门工作计划，在与被考核者沟通的基础上，提出被考核者的绩效考核目标；（三）执行绩效考核，对被考核者进行各个指标的评分；（四）针对被考核者的考核结果，与被考核者一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施；（五）在考核前、考核期间、考核后都要与被考核者进行全方位的绩效沟通；（六）对考核结果应用提出初步建议。2.2绩效考核时间 岗位绩效的考核周期为月度、季度和年度，具体根据不同岗位而定。（一） 月度考核建议时间：下个月的第一周对本月进行绩效考核；（二） 季度考核建议时间：下季度第一月的第一周对本季度进行绩效考核；（三） 年度绩效考核一年开展一次，建议考核时间为：本年度12月第2周至第二年1月第3周9、。（四） 注：上述考核时间为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整。2.3绩效考核关系被考核者范围岗位绩效适用于以下人员之外的所有正式员工：（一）试用期员工、临时工、兼职人员、特约人员；（二）集团总部的厨师和保洁；（三）季度考核期内累计不到岗超过30个工作日或年度考核期内累计不到岗超过2个月（包括请假、借调外单位、脱产学习培训与其它各种原因缺岗）的员工不参与季度和年度考核，绩效工资视情况而定。 公司绩效考核关系（一）遵循逐级考核的原则，由各个考核对象的直接上级对其进行考核，形成明确的层层负责的考核机制；（二）对集团总裁的考核由集团公10、司的董事会作为考核者，人力资源中心协助董事会对集团总裁进行考核；（三）在人力资源中心和财务中心的协助下，集团总裁作为考核者，负责对集团财务副总裁、集团行政副总裁、集团客服副总裁、集团销售副总裁、集团总裁助理、分子公司总经理、审计监察中心总监进行绩效考核；（四）在人力资源中心和财务中心的协助下，集团副总裁作为考核者，负责对分管中心及部门的总监进行绩效考核；（五）在人力资源中心和财务中心的协助下，集团总监作为考核者，负责对分管部门的经理进行绩效考核；（六）在人力资源部门和财务部门的协助下，分子公司总经理作为考核者，负责对分管部门的负责人进行绩效考核；（七）在人力资源部门和财务部门的协助下，部门负责11、人作为考核者，负责对分管的主管或直接管辖的员工进行绩效考核；（八）在人力资源部门和财务部门的协助下，部门主管作为考核者，负责对下属的员工进行绩效考核；（九）对于地市分子公司的销售部门负责人，需要接受集团销售中心总监和分子公司总经理的双重考核；对于地市分子公司的客服部门负责人，需要接受集团客服中心总监和分子公司总经理的双重考核；对于地市分子公司的市场负责人，需要接受集团市场中心总监和分子公司总经理的双重考核；对于地市分子公司的财务负责人，需要接受集团财务副总裁和分子公司总经理的双重考核。（十）对于在考核期内换岗的员工，换岗前其所在岗位的考核者要及时完成其前期的绩效评价，转送换岗后所在岗位的考核者12、，由其负责结合前期考核结果完成当期考核，换岗后所在岗位的考核者在考核时需要与换岗前其所在岗位的考核者进行相关沟通，以尽量客观地进行考核，最后根据该员工在考核期内的时间分布确定两位考核人的结果权重。2.4绩效考核周期及考核方式（一）集团总部不同序列岗位的绩效考核周期及方式如下：考核周期岗位月度季度年度集团总部高层/KPI考核+能力和态度考核集团总部中层/KPI考核+能力和态度考核年度考核汇总集团总部专业职能序列员工KPI考核+能力和态度考核年度考核汇总集团总部研发技术序列中研发人员KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总集团总部客服人员KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总集团总部销售序列员工13、KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总（二）地市分子公司不同序列岗位的绩效考核周期及方式如下：考核周期岗位月度季度年度分子公司总经理/KPI考核+能力和态度考核分子公司中层/KPI考核+能力和态度考核年度考核汇总销售序列KPI考核+能力和态度考核/技术序列KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总客服专员KPI考核/年度考核汇总专业职能序列员工KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总说明：1、客服专员现有KPI考核指标中已含有能力和态度项，不再专门进行能力和态度指标考核；（三）企汇网子公司不同序列岗位的绩效考核周期及方式如下：考核周期岗位月度季度年度企汇网高层/KPI考核+能力和态度考核企汇网14、中层/KPI考核+能力和态度考核年度考核汇总企汇网研发技术序列员工KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总客服专员KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总企汇网销售序列KPI考核+能力和态度考核/年度考核汇总说明：企汇网子公司销售部经理按销售序列进行考核。第三章 考核指标体系3.1考核指标体系建立基本原则考核指标体系是由一组独立及相互关联，并能比较完整表达评价要求的指标组成的评价系统，考核指标体系反映了公司对各岗位员工各项考核的主要工作内容。考核指标体系由关键业绩指标（KPI）和能力态度指标构成，以关键业绩指标（以下简称KPI）考核为主，同时综合考虑员工的工作能力态度，定期衡量各岗位工作指标的15、完成情况。KPI考核指标的确定：（一）KPI（Key Performance index）即关键绩效指标，代表岗位核心责任和当期重点工作。（二）XXKPI体系是基于公司战略和年度经营目标层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。（三）运用平衡计分卡方法，首先对公司的经营目标进行分解，提取关键成功因素，形成公司层面的KPI，进而结合部门职责分解形成部门KPI，由部门KPI结合岗位说明书分解形成岗位KPI。在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的能反映出被考核者当期业绩的评价指标作为KPI指标。（四）根据公司发展和组织变化16、的实际需要，由人力资源中心牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对公司KPI指标体系进行修订，将结果提交集团薪酬绩效管理委员会审批通过后，即作为下一年度绩效指标来源依据。选择KPI的原则 （一）少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；（二）结果为主兼顾过程原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，同时对工作过程也要适当考虑；（三）可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡17、量：时间、数量、质量、成本；（四）一致性原则：KPI指标与公司战略目标、公司经营重点保持一致，其实现有助于公司年度经营计划目标的实现。KPI指标的数量和权重设置（一）每个岗位在考核周期内的KPI指标的数量一般控制在810个之内；（二）每个KPI的权重一般不高于40%，不低于5%；（三）权重一般取5的整数倍。3.2考核指标体系描述 KPI指标： （一）定量指标和定性指标l 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；l 定性指标是由考核者对被考核者业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核18、指标，定性指标评价完全是利用考核者的知识和经验做出判断和评价；l 此次制定岗位KPI指标时，采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效。（二）通用性指标和非通用性指标：l 通用性指标主要指公司各部门都具备的，需要考核的指标体系；l 非通用性指标主要根据各部门的业务职能拟定。考核指标权重分配：（一）关键绩效指标权重总和为100%；（二）单项指标的权重分配应根据考核期工作重点进行设定，原则上应由被考核者提出，主考核者经过与其充分沟通后进行确定。能力态度指标（一）能力指标能力指标是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照19、能力考核标准做出评定。能力通常需在一个较长的时间段中才能准确评价，因此考核者应在平时工作中注意观察和记录事实。针对公司不同序列、不同等级人员的不同特点，使用不同的能力指标和权重进行考核。（二）态度指标工作态度是考核被考核者工作作风以及工作努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度通常需在一个较长的时间段中才能准确评价，因此考核者应在平时工作中注意观察和记录事实。针对公司不同序列、不同等级人员的不同特点，使用不同的态度指标和权重进行考核。第四章 绩效管理实施4.1考核者培训考核者培训目的通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个20、环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。考核体系对考核者要求：（一）要求考核者对被考核者的业务有充分的了解；（二）要求考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；（三）要求考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流；考核者培训内容：人力资源中心根据集团总部和下属分子公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效管理制度的掌握情况，在每年年初组织绩效管理 相关内容的统一培训，培训内容包括：（一）绩效管理内容；（二）考核指标计算公式及评分标准；（三）绩效考核流程；（四）绩效考核方法以及考核实施过程中应注意的问题。4.2考核实施流程基本考核程序： （一）考核时间月21、度考核建议时间：下个月的第一周对本月进行绩效考核；季度考核建议时间：下季度第一月的第一周对本季度进行绩效考核；年度绩效考核一年开展一次，建议时间：考核时间为：4周，本年度12月第2周至第二年1月第3周、（二）确认考核表：考核双方通过绩效沟通，共同确定被考核者本考核期的KPI、权重及其相应的考核标准，并填写考核表。经考核双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源部门备案；（三）考核数据收集：人力资源部门组织各部门在3个工作日内提供定量指标考核所需信息；（四）绩效指标考核：考核者在取得考核数据后，根据定量指标计算公式或定性指标评分标准确定被考核者各项指标考核得分；（五）考核沟通：考核者就考核结果22、和被考核者进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本考核期工作进步与不足，并就下一考核期间的考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通；（六）考核评分汇总提交，考核者将计算完考核部分的考核表，汇总到各部门负责人，由各部门负责人统一提交人力资源中心；（七）完成考核汇总表和岗位绩效工资发放方案：人力资源中心统一汇总完成集团总部、分子公司和企汇网的考核汇总表，根据考核结果制定岗位绩效工资发放方案；（八）绩效工资发放：人力资源中心根据岗位绩效工资发放方案，核算各岗位绩效工资，提交财务管理部审核，作为本考核期内岗位绩效工资发放的标准；（九）年终汇总考核：对于需要进行年终汇总考核23、的岗位，按照不同的考核周期，进行季度（月度）平均数计算，得出年终考核结果，人力资源中心根据年终汇总考核标准，进行薪酬和岗位的调整。双重考核程序；锐之旗集团需要双重考核的岗位包括：地市分子公司销售负责人、客服负责人、市场专员、下属分子公司财务负责人。（一）考核时间月度考核建议时间：下个月的第一周对本月进行绩效考核；季度考核建议时间：下季度第一月的第一周对本季度进行绩效考核，人力资源部门发放各类考核表单；（二）制定双重考核权重：由人力资源中心组织制定两位考核者的考核权重，薪酬绩效管理委员会审定，两位考核者的权重一经确定，一般情况下一年内不进行调整。（三）确定考核表：双重考核者分别与被考核者通过绩效24、面谈，分别与被考核者确定本考核期的KPI、权重及其相应的考核标准，并分别填写两张考核表，并告知被考核者两份考核表的权重分配，经双重考核者和被考核者签字确认，三方各留存一份，同时报人力资源部门备案；（四）考核数据收集：人力资源部门组织各部门在3个工作日内提供定量指标考核所需信息；（五）绩效指标考核：双重考核者在取得考核数据后，分别根据定量指标计算公式或定性指标评分标准确定被考核者各项指标的考核得分，完成各自考核表的考核分数计算；（六）考核沟通：双重考核者就考核结果分别和被考核者进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本考核期工作进步与不足，并就下一考核期间的考核内容25、调整事宜与被考核者进行充分沟通；（七）考核最终得分计算：双重考核者分别将计算完考核分数的考核表提交到人力资源中心，由人力资源中心负责，根据双重考核权重分配，计算被考核者的最终考核得分；（八）完成考核汇总表和岗位绩效工资发放方案，人力资源中心统一汇总完成考核汇总表，根据考核结果制定岗位绩效工资发放方案；（九）绩效工资发放：人力资源部门根据岗位绩效工资发放方案，核算各岗位绩效工资，提交财务管理部审核，作为本考核期内岗位绩效工资发放的标准。考核注意事项：l 考核流程适当简化：只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起申诉或被考核者持续表现突出或特差，薪酬绩效管理委员会才会召开评估会议，对考核结果进26、行讨论；l 人力资源中心监督各岗位考核者按规定日期完成考核工作，对于未能按时完成考核工作的考核者，将视情况给予处罚。4.3考核指标调整在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整KPI指标及目标值，可以通过考核双方的沟通和协商进行调整。（一）KPI指标调整的必要条件：l 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行KPI指标的调整；l 考核双方协商一致。（二）KPI指标的调整需要履行以下程序：l 被考核者或考核者提出绩效计划调整的申请；l 被考核者和考核者进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定KPI指标和标准，并重新填写考核表；l 被考核者的隔级上级对KPI指标的变动27、进行审批；l 考核双方在重新填写的考核表上签字确认，各自留存一份，并报人力资源中心备案。4.4考核面谈在考核结束后，考核者应与考核等级为“优秀”和“不合格”的被考核者分别进行绩效面谈。绩效面谈时考核者和被考核者就本次考核结果与下一个考核周期的绩效考核内容进行充分交流与沟通。进行绩效面谈时，考核者应准备的材料：l 岗位说明书及考核表单；l 检查每项的完成情况和打分情况；l 从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；l 对高分和低分的方面要收集详实的资料；l 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信或其他相关记录；l 为下一阶段的工作设定目标；l 提前一星期通知员工作好准备；l 考核者认为必要28、的其他材料。进行绩效面谈前，被考核者应准备的材料：l 阅读前面设定的各类考核量表；l 检查每项指标完成的情况和完成的程度；l 哪些方面表现好，为什么；l 哪些方面需要改进，行动计划是什么；l 为下一阶段设定工作目标；l 需要的支持和资源是什么。绩效面谈流程及要点：表41：绩效面谈流程及要点绩效面谈流程绩效面谈要点步骤1：陈述面谈目的步骤2：下属自我评估步骤3：告知考核结果步骤4：商讨不同意的方面步骤5：商讨绩效改进计划l 按照各考核量表中考核要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足；l 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；l 必须十分准确而清楚地表达出你对下属29、绩效的期望，千万不可模棱两可或含糊不清；l 先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；l 绩效面谈应选择不受干扰的地点；绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认，并填写绩效面谈表。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。绩效面谈表应在规定的时间内连同考核评分表交人力资源中心审核存档。4.5绩效考核偏差的避免避免绩效考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素干扰；绩效考核标准需得到员工的认可；根据需要，隔级上级可以对考核结果调控；考核者应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；30、通过建立绩效考核申诉机制，集团薪酬绩效管理委员会可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；集团薪酬绩效管理委员会主任如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核者的计分、不得修正和更改。第五章 绩效考核结果的应用5.1绩效考核分数计算（一）集团总部岗位KPI考核分数计算集团总部高层：（副总裁及以上）年度KPI考核分数（考核指标得分权重）年度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）年度绩效总分数年度KPI考核分数80%+年度能力和态度考核分数20%集团总部中层：（部门经理、中心总监、总裁办公室主任）季度KPI考核分数（考核指标得分权重）季度能力和态度31、考核分数（考核指标得分权重）季度绩效总分数季度KPI考核分数80%+季度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（季度绩效总分数）/4集团专业职能序列员工：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核分数80%+月度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（月度绩效总分数）/12集团销售序列员工：（研发中心业务拓展部销售顾问）月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核分数80%+月度能力和态度考核分数20%集团研发技术序列员工和客服专员：月度KPI考核分数（考核指标得分32、权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核得分80%+月度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（月度绩效总分数）/12（二）地市分子公司岗位KPI考核分数计算地市分子公司总经理：年度KPI考核分数（考核指标得分权重）年度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）年度绩效总分数年度KPI考核分数80%+年度能力和态度考核分数20%地市分子公司中层：（部门经理）季度KPI考核分数（考核指标得分权重）季度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）季度绩效总分数季度KPI考核分数80%+季度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（季度绩效总分数）/4地市分子公司专业职能序列33、员工：（人力资源、行政、财务、市场）月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数季度KPI考核分数80%+季度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（月度绩效总分数）/12地市分子公司销售序列员工：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核分数80%+月度能力和态度考核分数20%地市分子公司技术序列员工：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核得分80%+月度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（季度绩效总分数34、）/12地市分子公司客服专员：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）年度绩效总分数（季度绩效总分数）/12（三）企汇网岗位KPI考核分数计算企汇网高层：年度KPI考核分数（考核指标得分权重）年度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）年度绩效总分数年度KPI考核分数80%+年度能力和态度考核分数20%企汇网中层：（部门经理）季度KPI考核分数（考核指标得分权重）季度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）季度绩效总分数季度KPI考核分数80%+季度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（季度绩效总分数）/4企汇网销售序列员工：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得35、分权重）月度绩效总分数月度KPI考核分数80%+月度能力和态度考核分数20%企汇网技术序列员工和客服专员：月度KPI考核分数（考核指标得分权重）月度能力和态度考核分数（考核指标得分权重）月度绩效总分数月度KPI考核得分80%+月度能力和态度考核分数20%年度绩效总分数（月度绩效总分数）/125.2绩效考核结果岗位绩效考核得分和绩效系数之间的换算方法参见下表： 月度考核系数月度考核分数/100 季度考核系数季度考核分数/100 年度考核系数年度考核分数/100岗位绩效考核的结果实行强制分布法进行等级分布，分为优秀、良好、合格、不合格四个级别。（一）部门负责人对应的考核等级分布如下：年底公司组织对36、各部门负责人的综合考核，并根据考核结果按照强制分布原则确定部门考核等级。部门年度考核等级优秀良好合格不合格分布15%35%35%15%（二）部门内部中层以下员工的考核等级与部门考核结果密切相关，具体分布如下：部门员工考核结果分布标准 岗位考核结果部门考核结果优秀良好合格不合格优秀25%40%30%5%良好15%35%35%15%合格5%30%45%20%不合格20%55%25%5.3绩效工资发放月度或季度绩效考核结束后，对于薪酬结构中包含绩效工资的员工，公司将根据其月度或季度绩效考核结果核算绩效工资，对于年度考核汇总，则应用于薪酬的调整和岗位的晋升。详见5.5和5.6绩效工资核算：l 月度绩效37、工资绩效工资基数岗位月度绩效系数l 季度绩效工资绩效工资基数岗位季度考核系数（季度月发，季度考核结束后，将本季度绩效工资在下个季度分月平均发放）5.4高管长期激励高管股权激励利润分享基数激励对象股份激励对象年度股权考核系数5.5工资级别调整员工工资级别调整包括级别晋升、级别不变和级别降低三种情况：l 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；l 连续两年综合等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；l 年度综合考核等级为“合格”级的员工工资级别保持不变；l 年度综合考核等级为“不合格”级的员工当年降低一档；员工工资级别调整的特殊情况：l 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级38、范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位不调整，可继续晋升1档，最高不得超过本级别最高档的3档；l 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不合格”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源中心审核，经薪酬绩效管理委员会讨论通过后，由人力资源中心自次月起执行，并通知各部门。5.6员工岗位调整员工晋升年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据，对连续两年年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，人力资源中心根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升计划，并组织39、相关人员进行综合评议，根据评议结果做出晋升提案，供集团薪酬绩效管理委员会决策。岗位调动如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请，根据岗位定编情况，经部门负责人批准并经人力资源中心审核后，报薪酬绩效管理委员会批准，或者由被考核者所在部门或人力资源中心提出调动意见，与本人协商一致后，报薪酬绩效管理委员会批准。由人力资源中心提出调动意见的，参照上述程序办理。员工辞退根据员工年度考核结果，对于连续两年的年度考核等级为“不合格”的员工，公司可考虑调整岗位，或待岗36个月，到期仍无法胜任岗位者依法解除劳动合同。5.7员工培训员工40、培训l 人力资源中心需要将公司全体员工考核结果整理成册，在年度考核结束后20天内，根据全体员工业绩和能力状况制定全体员工年度培训计划，上报薪酬绩效管理委员会审批；l 薪酬绩效管理委员会批准全体员工年度培训计划后，人力资源中心应当组织各部门在1个月内制定各部门年度培训方案；l 人力资源中心每月需要对员工年度培训计划实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升岗位绩效的目的。第六章 绩效管理制度修订6.1绩效管理内容修订绩效管理内容调整在年度绩效考核过程中，集团薪酬绩效管理委员会通过把握考核者与被考核者对绩效管理体系的意见和实际变化情况，在限定时间内，组织对现有绩效管理体系进行修改，以更41、好适应下一年的绩效管理工作。修改的内容包括：l 本年度KPI指标内容、考核标准、考核流程；l 本年度员工KPI的权重分配等。6.2绩效管理修订程序绩效管理修订形式绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由集团绩效管理委员会决定：l 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；l 集团发生重大变更，必须改变绩效管理体系；l 集团发展战略和组织结构发生重大调整；l 集团薪酬绩效管理委员会中有2/3以上人员提议。修订议案的提出任何对集团绩效管理制度有疑问的员工都有权向人力资源中心提出绩效管理制度修订提案，提案发起人可以在修订42、期内提交修订建议的书面报告，交人力资源中心并由其统一转交集团薪酬绩效管理委员会讨论。修订议案受理l 不定期绩效管理制度修订提议的受理：人力资源中心接到发起人所提交的制度修订提议后，需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果向薪酬绩效管理委员会提交修订提议调查报告，薪酬绩效管理委员会根据调查结果决定是否召开绩效管理制度修订会议，会议上将最终决定是否对绩效管理制度进行修改；l 定期考核期间修订提议的受理：年度考核结束后二周内是人力资源中心广泛收集公司员工对绩效管理制度修订提议的时间，此期间的修订提议将由人力资源中心集中转交薪酬绩效管理委员会，薪酬绩效管理委员会针对修订提议收集基础资料；43、集团总裁将在随后的一周内定期组织薪酬绩效管理委员会成员讨论绩效管理制定修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。修订过程l 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源中心负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效管理制度，由集团薪酬绩效管理委员会签发后生效；l 不论提案通过与否，人力资源中心都要将最后结果反馈给提案发起人。第七章 绩效管理申诉7.1申诉条件申诉条件l 在月度、季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在绩效面谈后3日内直接向隔级上级书面44、申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；l 隔级上级在10日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意的，可向人力资源中心提起书面申诉。7.2申诉形式申诉形式员工向人力资源中心申诉时需要以书面形式提交申诉报告。人力资源中心负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录统一提交集团薪酬绩效管理委员会处理。7.3申诉处理申诉处理l 人力资源中心与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交薪酬绩效管理委员会；l 薪酬绩效管理委员会根据人力资源中心提交材料决定是否需要召开由申诉人、考核者、薪酬绩效管理委员会成员组成的申诉评审会；l 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按考核程序对申诉人重新进行考45、核。此次考核结果即该员工考核成绩；l 申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工考核者在考核过程确有不公平行为，公司将根据情况进行处罚；l 薪酬绩效管理委员会在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在收到反馈后10天内没有向人力资源中心提交要求二次评审的书面报告，人力资源中心将视作申诉人接受申诉评审会考核结果；l 如果申诉人对申诉评审会考核结果仍不满意，可以向人力资源中心提交要求二次评审的书面报告，薪酬绩效管理委员会将根据具体情况，决定是否进行二次评审；l 二次评审由集团总裁或集团总裁指派的代表单独调查并评审，确定该员工最终年度考核成绩。对46、于考核过程中出现的不合理现象，集团总裁保留进一步调查处理的权利；l 二次评审结果作为员工考核的最终结果。第八章 绩效管理资料使用与保存8.1绩效管理资料保存l 绩效管理资料包括月度、季度、年度各类考核分数汇总，年度各类考核量表原件；l 在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源中心必须将所有岗位员工的绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作；l 人力资源中心需要妥善保存员工各年度绩效管理资料以便相关部门查阅；l 绩效专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责；l 由人力资源中心统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司2年后销毁。8.2绩效管理资料47、查阅权限 绩效管理资料查阅权限l 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，对绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密和管理。查阅权限分为查阅和复印、打印三种，不管采用何种形式，必须在人力资源中心签字备案；l 各部门负责人在以下情况下有权查阅其下属考核资料，跨部门查阅需经过人力资源中心同意： 为了解下属员工历年绩效情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效管理情况。l 主管领导有权查阅分管部门员工的绩效管理资料；l 集团总裁、集团常务副总裁、人力资源中心总监有权打印、复印全体员工的绩效管理资料；l 公司其他中层管理人员在集团总裁授权条件下有权打印、复印下属的绩效管理资料，其他人无权复印、打印岗位绩效管理资料。第九章 附 则本制度是集团人力资源管理制度体系的重要组成部分，由人力资源中心负责解释。本制度从 年 月 日起开始实行，自本制度实行之日起原有关绩效考核的制度或规定停止使用。本制度与XX薪酬管理制度配套使用。其他未尽事宜，按公司有关规定办理。