1、一通防爆电气公司人力资源绩效管理考核制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 人力资源绩效管理考核制度1.0目的1.1客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；1.2促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；1.3开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；2.0 适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。3.0职 责3.1 考核委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；3.2总裁职责负责分管部门考核工作审核及监督管理；负责考核分管部门负责人；负责对2、分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；3.3部门负责人职责负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；负责本部门考核工作的具体组织工作；使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；3.4人力资源部统筹管理整个公司的绩效考核工作：牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；负责收集、统计绩效考核的结果；依据考核的结果3、核算绩效工资；考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况4.0考核的原则4.1参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；4.2客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；4.3一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；4.4公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；4.5指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效4、。5.0考核的分类根据考核主体：分为个人考核及部门负责人的考核内容为部门考核内容。根据考核时段：分为年度考核、月度考核。5.0考核的程序和方法5.1个人月度/年度考核5.2考核的时间：考核时段为每个自然月份、自然年度，月度考核为下个月的10号前完成，年度考核在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。5.3考核的形式5.3.1年度个人考核实行分层分级考核，分经理级及以上人员和经理级以下人员，采用不同的考核方式；5.3.2经理级（含）及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；5.3.3经理级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。5.3考核的流5、程及操作方法经理级及以上员工年度考核流程及操作方法5.3.1.1流程图：结果运用绩效面谈结果审批和调整挂靠部门考核结 果发展/培训目标建议综合评价和反馈意见上级/下级/各部门负责人考核打分述职陈述年终总结和计划5.3.2年终述职制5.3.2.1述职内容：经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于40分钟；5.3.22述职对象：由人力资源部门组织年终述职，6、经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于5-10人时由人力资源部抽调5-10名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职）；5.3.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人参与评价和打分，填写年终述职考评表附表二，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考核得分；年度考核成绩:个人年度考核成绩 = 个人年度考核成绩*70% + 个人述职考核*7、30%;直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及考核委员会（直接上级为总裁）审核；绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于60分者，由其隔级上级进行面谈反馈，低于60分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；（附表三）53.5人力资源部门归档管理和结果运用；5.3.6部门负责人的考评结果为部门的考核工作。54经理级以下员工年度考核流程及操作方法 月度考核流程图：核算奖金系数复核终评上级评价业绩总结绩效改进资料归档绩效面谈结果审批个人月度考核操作说明：8、业绩总结：填写个人月/年度考核表（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于60分的，需在评价说明栏说明原因终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于60分的，需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分高于90分或低于60分的，必须由终评人加注综评意见；结果审核: 由人力资源部初审考核流程操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为总裁以下人员）及考核委员会（终评人为总裁）审核，如对员工成绩有疑问，总裁或考核委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考9、核分数相差10分以上者，需附书面说明；绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考核分数低于60分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90分者，面谈双方需共同填写绩效改进/能力发展计划表；资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表原件及双方共同填写的绩效改进/能力发展计划表交由人力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部评估考核效果,跟进绩效改进。考核成绩：个人考核分数原则以考核授权最终评价人的评价为准；个人月度考核成绩=个人月度考核得分系数*个人绩效奖金基数。6.0特别规定6.1其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。6.2员工在试用期内不参与本绩效10、考核制度。6.3业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。6.4员工在考核期调至不同部门或不同岗位时，其考核按在部门服务时间最长的部门考核，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；6.5员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准.7.0考核授权7.1总监：由总裁进行初步评核，考核委员会执行委员进行最终评核；7.2经理级人员：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁进行最终评核；7.3主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评核，总监进行最终评核；7.4直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行初步评核，经理进行最终评核。11、8.0 绩效沟通8.1沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；8.2沟通形式：每次考核（月度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），月度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在60分以下者，面谈双方必须共同填写绩效改进/能力发展计划表；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。9.0考核申诉9.1申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对12、自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提出申诉；9.2处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；10.0结果管理10.1归档绩效考核资料由人力资源部统一管理，人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核档案人力资源部相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；月度考核结果运用月度考核成绩在月工资中体现，如季度中间离职者按上季度考核成绩在离职结算时一并扣除应扣总额；员工考核总成绩达到60分即可以得到全额绩效工资，不足部分13、将按比例扣减；超出部分不增加评核工资；10.1.3：年终考核结果运用：年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人培训与发展计划等人事活动的依据。年度绩效系数（I）的核算：10.1.4.1个人月度绩效奖金=个人月度考核系数员工月度绩效奖金基数；个人实发年终奖=个人应发年终奖总额员工年度绩效系数；员工年度绩效系数计算公式：=月平均成绩*40%+个人年终成绩*60%100120降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。13.0迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效14、工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。14.0处罚实施以上处罚由人力资源部检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。 15.0附 则15.1本规定解释权归综合管理部人力资源部；15.2本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。被考核人岗位培训主管考核月份月考核结果序号考核指标名称目标值权重（分）考核标准计算方法 数据来源得分主管签名/日期备 注140220320420备注被考核责任人 考核主管/直接主管： （考核为以及考一级直接领导为考核领导）月度/年度考核表（表一） 年终述职考评表 (表二)述职人信息考评时段姓名:部门:15、职务:入职日期:述职考评要求：评价说明：每一单项分值为0-110分，评分的最小单位是5分，单项评分超过90分和低于60分，需在评价说明栏说明原因；评分标准：1、杰出（100-110）在各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多；2、很好（90-100）工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此；3、好（80-90）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求 ；4、需要改进（70-80）基本达到了绩效要求，但在绩效的某一方面存在缺陷，需要改进；5、不令人满意 （60-70）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即改进；6、差16、60分以下，工作绩效完全达不到工作要求； 考核项目考核标准及要求权重自评总经理评1. 领导能力l 具有从事管理工作的理念及技能l 激励及带动员工，提升团队士气，达成团队目标l 合理分配工作任务及授权，有效辅导员工，员工素质及行为有整体提升， 促进工作任务完成20%评价说明个人：主管领导/总经理：2. 工作质量和成效l 工作实效强，服务质量高，员工、客户满意度高l 一年来，及时、有效地领导部门按时、按量、按质完成工作本年度的工作任务l 目标分解，措施得力，确保工作一次性正确完成30%评价说明个人：主管领导/总经理：3. 责任感与信誉度l 诚实守信，履行承诺l 以高度的责任心主动推动工作，是上级工17、作交付、下级寻求支持的可靠人选l 及时、准确地报告工作状况，共享工作信息l 勇于承担责任l 不谋私利，一切以公司利益为出发点，时刻为公司的利益着想20%评价说明个人：主管领导/总经理：4.成本意识l 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10%评价说明个人：主管领导/总经理：5. 学习创新能力l 通过问题的出现及解决，增加对潜在问题的预见性，不犯相同错误l 解决难题时有创造性的新思想、新方法l 不断学习，提升个人素质及工作技能，并将新知识传授给员工10%评价说明个人：主管领导/总经理：6. 沟通合作l 建设并管理好自己的团队，团队融合度高，成员关系融洽l 建立并维持与他人良好的工作关系，沟通协调，通过共同协作解决意见分歧l 合作意识强，能倾听有建设性的建议和批评l 与各部门沟通合作以大局利益为重，不惜牺牲部门利益10%评价说明个人主管领导/总经理：考核汇总得分1*20% + 2*30% + 3*20% + （4+5+6）*10%=得分第三步:请根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见优 点缺陷及不足评价人签名： 注：此表由人力部门专职人员收集汇总，不同评价人的的评分情况不向本人进行反馈。